Leadership & Leader, Cos'è la leadershipMirko Cuneo
Per leadership aziendale si intende quel processo sociale che porta una persona, all’interno di un’azienda, ad essere in grado di influenzare i comportamenti degli altri senza l’ausilio di metodi coercitivi o minacce.
Questo seminario è utile perché…
Nella gestione quotidiana dell’operatività alberghiera capita spesso di dimenticare che il grande capitale di un’azienda sono le persone, veri responsabili del servizio e della soddisfazione della clientela. Un eccellente servizio è infatti frutto di un lavoro di squadra in cui ciascun collaboratore dà il meglio di sé. Riuscire a capire come ottenere un team attento e motivato e quale stile di direzione e di supervisione adottare al fine di ottenere un buon spirito di squadra diventa competenza imprescindibile per qualunque responsabile di staff.
Di cosa parleremo?
Gli standard di performance del personale
L’individuazione degli obiettivi da raggiungere
L’addestramento e la formazione dello staff
Ascolto e dialogo: due strumenti fondamentali della relazione con il proprio team
Sviluppare lo spirito di squadra
Assegnare compiti e responsabilità: dalla direttività alla delega
Lo sviluppo delle risorse: la valorizzazione di competenze e potenzialità
Strategie e tecniche di motivazione e incentivazione
L’importanza della collaborazione tra reparti diversi
La gestione di conflitti e situazioni problematiche all’interno del team
Promuovere la proattività nel servizio al cliente per superare le sue aspettative
Misurare e monitorare la qualità del lavoro
A chi consigliamo di partecipare: albergatori, direttori, responsabili risorse umane
L’obiettivo che vi aiuteremo a raggiungere: gestire con spirito di squadra il vostro staff e il vostro albergo
Tutto questo in: 8 ore
Team working - Costruire i rapporti per lavorare bene assiemeMirko Cuneo
Lavoro di squadra significa che un gruppo di persone lavora in modo coordinato alla realizzazione di un progetto. Il team è il responsabile del risultato finale.
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Tipologie di collaboratori: la principale variabile situazionaleFederico Fantacone
Come classificare i propri collaboratori in funzione del loro livello di maturità e del livello di ruolo loro affidato. E definire strategie di gestione che tengano conto della interdipendenza tra i due fattori
Team Empowerment facile a dirsi, ma nella realtà ....Stefano Muro
Team Empowerment, facile a dirsi un po' meno nella pratica. Vi racconto cosa vuol dire rendere un team empowered, i problemi che si incontrano e qualche possibile soluzione. Queste sono le slide presentate al #MiniIADBA Mini Italian Agile Day di Bari
Un’azienda partecipata dal Ministero del Lavoro con circa 1000 dipendenti ci ha richiesto un intervento di team building per il top management costituito da 14 persone, finalizzato a rinforzare l’identità del team dirigenziale attraverso un
processo di riallineamento degli stili di comunicazione e negoziazione. La costruzione del team, in questo caso, è stata facilitata da un lavoro di conoscenza, analisi e integrazione delle diverse modalità con le quali i dirigenti affrontavano usualmente situazioni negoziali ed organizzative.
La richiesta è nata dall’esigenza di massimizzare la coerenza dei comportamenti organizzativi e degli stili di comunicazione con il brand aziendale.
Workshop Coaching Trasformazionale (training di 4 giornate 2+2):
per facilitare un cambiamento più profondo, più duraturo e più rispettoso
inizio 13 dicembre 2011
La leadership può essere definita come il processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di uno o più obiettivi specifici.
Il termine “processo” sottolinea come la leadership non sia una posizione statica che trae la sua legittimità da funzioni ben precise e sganciate dalla relazione con gli altri, ma sia un comportamento dinamico che trae la sua linfa dall’interazione con gli altri.
Ritrovare il senso della propria esperienza professionale. L'intervento di co...Luisa Ghianda
Le persone che lavorano nelle organizzazioni hanno bisogno di capi emotivamente competenti, hanno necessità di spazi di ascolto in cui sia possibile riscoprire un mondo fiducioso e ricco di possibilità, hanno bisogno di esprimere pienamente il proprio potenziale, migliorando l’efficacia del proprio contributo nell’azienda.
Persone motivate e competenti realizzano performance eccellenti e accrescono il valore dell’azienda.
L'intervento di coaching sostiene le persone nello sviluppo del potenziale.
Team working soft skills_coach pasquale adamoPasquale Adamo
Il TEAM WORKING e la capacità di lavorare in gruppo, è una di quelle competenze trasversali (soft skills) più richieste nel mondo del lavoro. Saper lavorare con gli altri in modo costruttivo ed efficace, è un'abilità che può fare la differenza sul lavoro. Una risorsa che possiede capacità di TEAM WORKING è sicuramente una risorsa con un valore aggiunto.
Francesca Erbi, laurea in Psicologia, ha seguito diversi master in "Advanced Coaching". Da oltre 10 anni svolge consulenza e formazione manageriale su temi quali team building, time management, leadership e public speaking. Ha lavorato come consulente per Gi Group, svolgendo attività di formazione e coaching all'interno di Excellence Programs.
Leadership, Team Building e Community Management - Master SQcuola di BlogMarco FABBRI
Come trasferire alcuni concetti "classici" nella nuova realtà "social".
Webinar tenuto il 20 febbraio 2012 nell'ambito del II Corso del Master in Social Media Marketing "SQcuola di Blog".
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5 stili di leadership da adottare nelle diverse fasi di crescita di una startup. Partendo dal libro di Daniel Goleman "lavorare con intelligenza emotiva" per dare qualche consiglio a founder e CEO di startup
Come allenarsi per diventare leader e people manager efficaci? Come accrescere l’engagement dei collaboratori? Come trasformare la valutazione in una occasione di crescita?
Una conversazione con Gabriele Gabrielli, Executive Coach e Consulente - Adjunct Professor in HRM alla LUISS Guido Carli e Professor of Practice in People Management alla LUISS Business School, per confrontarsi sulle sfide che il people management pone ai leader, alle loro competenze e alla formazione.
CONTENUTI:
- Leadership e People Management. Una conversazione con Gabriele Gabrielli
- Le pillole su Leadership e People Management per la formazione blended dei leader – l’offerta skillaLibrary
- La newsletter digitale #theLeadershipJourney
Questi ed altri aspetti sono stati approfonditi nel webinar “Leadership e People Management”. Collegandoti al seguente link, potrai visionare l’abstract video del seminario online: https://youtu.be/_wW6g8pfupo
Intro leadership coaching school x eventiGSO Coaching
Le nostre definizioni di Coaching e di Leadership; i vantaggi del Leadership Coaching; il modello di Coaching proposto; il programma accreditato I.C.F. Global (International Coach Federation).
Come cambia il ruolo del leader e quali sfide si trova ad affrontare oggi? Vorresti uno strumento per l’ispirazione e l’aggiornamento continuo dei tuoi manager?
Scopri #theLeadershipJourney, la pubblicazione digitale skilla dedicata ai manager.
CONTENUTI:
- Il viaggio della leadership (a cura di Gabriele Gabrielli)
- Com’è organizzata la pubblicazione: i post settimanali
- Come funziona la fruizione e il meccanismo di abbonamento
Questi ed altri aspetti sono stati approfonditi nel webinar “#theLeadershipJourney. Direzioni consigliate per il viaggio di un Leader”. Collegandoti al seguente link, potrai visionare l’abstract video del seminario online: https://youtu.be/MUXALEZDADI
“#theLeadershipJourney. Direzioni consigliate per il viaggio di un Leader”, fa parte di un ciclo di webinar gratuiti organizzati da Amicucci Formazione: un appuntamento al mese per scoprire le soluzioni skilla e le metodologie più efficaci per innovare la formazione. Cliccando di seguito potrai scaricare il programma ed iscriverti: http://www.amicucciformazione.com/comunicazione/webinar2017/programma.pdf
Una leadership adattabile : ecco una chiave della tua efficacia! 5 stili di l...Christine Gallaire
Una leadership adattabile ?! Applicare lo stesso stile a tutte le persone e a tutti i collaboratori, sicuramente è sinonimo di coerenza, ma di efficacia? Una leadership d'impatto è in primis una leadership con le antenne che sa captare i segnali diversi e proporsi con una veste diversa in funzione delle situazioni e delle persone. In questa Slideshare, 5 stili da dosare e uno joker: la leadership situazionale!
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Percorso Superiore per leader, imprenditori, direttori generali, dirigenti di alto livello.
Destinato a chi desidera far emergere la propria leadership in modo efficace, costruttivo e carismatico, a chi si è assunto l’importante compito di condurre e dirigere altre persone unendole per il raggiungimento di mete comuni
This model aims to apply the principles of circular economy specifically in the artisanal sector, to enhance local assets giving them an added value that positions them as a tourist attraction in the communities with the direct action and commitment of young people.
Reflective practice could act as a compass for the journey, revealing pathways and obstacles on our way forward, alarming us for future danger and strengthening us on every step taken.
2. komunikacijske
spretnosti
Rispetto al passato, le aziende operano oggi in un
contesto altamente competitivo, dovuto
principalmente all’innovazione tecnologica, alla
globalizzazione, all’iperscelta tra fornitori e
prodotti a disposizione dei clienti, alla saturazione
dei mercati. All’interno di questo scenario, riveste
un ruolo cruciale il capitale intellettuale costituito
dalle persone che lavorano nelle organizzazioni e,
di conseguenza, la LEADERSHIP, come competenza
per lo sviluppo di questo capitale.
3. komunikacijske
spretnosti
DEFINITIONS OF LEADER AND LEADERSHIP
Il verbo inglese “to lead” significa “condurre” (dal latino “cum =
insieme” e “ducere = tirare”).
Esistono tante definizione di leader e leadership quante sono le
persone che hanno provato a definirli. Bernard Bass raccoglie alcuni di
questi “tentativi” nel suo “Handbook on leadership” (1990), dove la
leadership viene definita come dinamica di gruppo, dimensione della
personalità, strumento per raggiungere risultati, capacità di influenza
ed esercizio della persuasione, relazione di potere e capacità di avere
seguito.
Useremo per “leader” la definizione dell’economista e saggista Peter
Drucker: ““Leader è colui che ha follower”. Per il concetto di
“leadership” ci affideremo alla definizione del Professore Ordinario di
Psicologia della formazione Gian Piero Quaglino: “La Leadership è
costruire relazioni di fiducia con il proprio gruppo di lavoro, al fine di
guidare, condurre le persone verso il raggiungimento degli obiettivi
organizzativi, costruendo occasioni di apprendimento e di crescita, e
ricordando che l’obiettivo finale della leadership è quello di generare
nuovi leader”.
4. komunikacijske
spretnosti
MANAGER VS LEADER
I termini “manager” e “leader” vengono spesso usati paradossalmente sia come
sinonimi, sia come contrari. Potremmo dire che per raggiungere gli obiettivi
dell’organizzazione occorre interpretare entrambi i ruoli:
- il manager fa leva sull’autorità, cioè sul potere a lui attribuito di prendere
decisioni e distribuire premi e punizioni; il leader fa leva sull’autorevolezza, cioè sulla
comprensione e sulla condivisione, da parte dei follower, degli scopi, dei ragionamenti e
delle azioni da intraprendere
- Il manager amministra; il leader diffonde la cultura organizzativa e innova
- Il manager sostiene i propri collaboratori; il leader li sviluppa
- Il manager incentra il suo operato sui sistemi, sui processi e sulle strutture; il
leader presta attenzione alle persone
- Il manager è orientato alla stabilità; il leader al cambiamento
Per l’autore americano Ken Blanchard la leadership deve essere intesa come “servizio”: il
leader dà potere a tutti coloro che operano all’interno dell’organizzazione, consentendo
loro di agire come se possedessero la visione e la direzione. Un manager dovrebbe
sapersi spostare alla base della piramide e agire come “cheerleader”, supportando e
incoraggiando ognuno a vivere secondo la visione e a raggiungere gli obiettivi. Questa
strategia radicale di leadership si può, infatti, definire “guida la servizio degli altri”. Troppi
manager trascurano questo aspetto della leadership diventando “leader al servizio di se
stessi”.
5. komunikacijske
spretnosti
ORIENTAMENTO ALL’OBIETTIVO VS ORIENTAMENTO ALLE RELAZIONI
Dopo avere analizzato la situazione in cui opera, le azioni che un leader
deve intraprendere possono essere orientate:
1. Verso il compito e l’obiettivo da raggiungere (in questo caso il
comportamento del leader è quello di guida operativa)
2. verso le relazioni (in questo caso il comportamento del leader è
quello di cura delle relazioni e di sostegno)
Nel comportamento di guida operativa rientrano le azioni attraverso le
quali il leader fornisce ai collaboratori indicazioni operative e
normative, definisce gli obiettivi, organizza il lavoro, addestra,
determina le scadenze e le modalità di controllo.
Nel comportamento di cura delle relazioni e di sostegno rientrano le
azioni attraverso le quali il leader favorisce un buon rapporto con i
follower, fornisce sostegno e supporto da un punto di vista psicologico,
ascolta “attivamente”, coinvolge, dà feedback franchi e costruttivi,
esprime apprezzamenti.
Il prevalere di un comportamento sull’altro definisce il cosiddetto stile
di leadership.
6. komunikacijske
spretnosti
STILE DI LEADERSHIP EFFICACE E FLESSIBILITA’
Lo stile di leadership è quindi una tipologia di comportamento che un leader
adotta per pianificare, organizzare, motivare e controllare; si riferisce al grado
al quale la persona sa ascoltare, individua finalità e standard di risultato,
sviluppa piani di azione sia a breve che a medio e lungo termine, guida il lavoro
di altre persone, fornisce feedback, dà ricompense e punzioni, sviluppa la
professionalità dei collaboratori e stabilisce relazione con gli stessi.
Esistono 4 principali tipologie di Stile di leadership: direttivo, persuasivo,
partecipativo e delegante.
Non esiste un modo di essere leader efficace per tutte le situazioni. La
leadership deve essere situazionale, ovvero lo stile di leadership più adatto
verso i singoli, più o meno direttivo, più o meno teso al coinvolgimento,
dipende dal livello di maturità psicologica e di esperienza professionale dei
collaboratori: di fronte a un livello basso di maturità psicologica e di esperienza
professionale, per esempio, il leader fornisce istruzioni e “ordina” mentre,
laddove verifichi una crescita della persona sul piano psicologico e delle
competenze, fa partecipare, sollecita opinioni e contributi.
Un buon leader deve saper essere flessibile, prediligendo uno dei 4 stili di
leadership in funzione del contesto lavorativo e della maturità professionale
dei follower.
7. komunikacijske
spretnosti
•STILE DIRETTIVO (alto orientamento al compito – basso orientamento
alla relazione)
oCaratteristiche – Il leader fornisce direttive e informazioni chiare sul
compito da svolgere ma non comunica il perché è necessario svolgere
quel particolare lavoro; incentra i feedback sugli errori e su ciò che
deve essere corretto; motiva i collaboratori al lavoro elencando le
conseguenze negative.
oQuando può essere efficace – Nei team non maturi
professionalmente, che svolgono mansioni semplici, nelle situazioni di
crisi ed emergenza, con collaboratori problematici. Può fare aumentare
il livello di performance nel breve periodo, ma farlo crollare a lungo
termine.
8. komunikacijske
spretnosti
1.STILE PERSUASIVO – COACHING (alto orientamento al
compito – alto orientamento alla relazione)
a.Caratteristiche – Le decisioni rimangono una
responsabilità del capo, ma vengono spiegate e motivate,
con l’obiettivo di coinvolgere i collaboratori. Il leader aiuta i
follower ad individuare i propri punti di forza e le aree di
miglioramento, li incoraggia ad individuare gli obiettivi di
sviluppo a lungo termine, offrendo un feedback costante;
b.Quando può essere efficace – Nei team con una maturità
professionale medio-bassa, in cui i componenti
manifestano aspirazioni di crescita e volontà di
responsabilità, ma non sono ancora completamente
autonomi.
9. komunikacijske
spretnosti
1.STILE PARTECIPATIVO (basso orientamento al compito – alto
orientamento alla relazione)
a.Caratteristiche – L’obiettivo primario è creare coinvolgimento e
consenso, fissare gli obiettivi e le decisioni in maniera condivisa. Il
leader sa che i collaboratori hanno le capacità e le competenze
tecniche per svolgere il lavoro e per risolvere i problemi, ma mostrano
qualche incertezza sul piano della determinazione e della sicurezza nei
processi decisionali; tiene numerosi incontri durante i processi
decisionali; premia le performance del team, piuttosto che rivolgere un
feedback al singolo follower.
b.Quando può essere efficace – Nei team con una maturità
professionale medio-alta, caratterizzati da un lavoro interfunzionale
che richiede un alto grado di coordinamento. Può essere
controproducente nelle situazioni di crisi, quando non c’è tempo per
riunioni e discussioni.
10. komunikacijske
spretnosti
1.STILE DELEGANTE (basso orientamento al compito –
basso orientamento alla relazione)
a.Caratteristiche – L’intervento del leader è limitato alla
definizione delle linee guida e della disponibilità a fornire
informazioni e assistenza in caso di necessità. La
supervisione e il controllo avvengono soltanto sui risultati e
non sul processo.
b.Quando può essere efficace – Nei team con una maturità
professionale alta, caratterizzati da collaboratori
competenti, in grado di fissarsi autonomamente gli
obiettivi da raggiungere. Se la valutazione della maturità
professionale dei follower è errata, questo stile può
portare in disagio o sfociare in lassismo.
11. komunikacijske
spretnosti
In linea di massima, i manager tendono
a fare proprio uno o due stili di
leadership - definiti rispettivamente
stile fondamentale e stile di sostegno –
e ad abbandonare gli altri. In generale
la giusta miscela dei 4 stili rappresenta
la chiave di successo di un buon leader.
12. komunikacijske
spretnosti
COSTRUIRE UNA SQUADRA E SVILUPPARE I SINGOLI
La squadra è per definizione qualcosa di selettivo, un insieme di persone unite
dalla prospettiva e dalla volontà di raggiungere un obiettivo condiviso, preciso
e vincolante: la vittoria. Un buon leader deve agevolare il raggiungimento degli
obiettivi collettivi della squadra, riconoscendo però le responsabilità e le
capacità individuali, in un equilibrio tra coesione (grado di compattezza del
team e la volontà di cooperare esistente tra i membri) e meritocrazia (premio
delle individualità)
ALCUNE REGOLE D’ORO
Per costruire una squadra vincente è bene:
-Definire gli obiettivi di gruppo, oltreché individuali
-Chiarire e definire in modo preciso, ruoli e compiti di ciascun componente
-Sapere che un collaboratore bravo potrebbe non essere spontaneamente in
grado di integrarsi con gli altri, ma va aiutato
-Organizzarsi in modo che la squadra assorba e alterni i difetti dei singoli e ne
valorizzi i pregi
-Insegnare ai “campioni” a correggere gli errori dei compagni e a non
lamentarsi
-Sviluppare il rispetto reciproco e la fiducia nelle capacità altrui
13. komunikacijske
spretnosti
MOTIVARE I COLLABORATORI
Il termine “motivazione” deriva dal latino “movere”. Rappresenta
l’insieme dei processi psicologici che provocano la nascita, la direzione,
la persistenza di azioni personali dirette verso un determinato
obiettivo. I manager che vogliono accrescere la motivazione dei loro
collaboratori devono ben comprendere questi processi psicologici e
agire di conseguenza. E’ un compito complesso perché ogni individuo è
un mondo a sé, con le proprie specificità e caratteristiche, per cui è
impossibile fare generalizzazioni o trovare un metodo motivazionale
che funzioni ed estenderlo nei confronti di tutte le persone.
ALCUNE REGOLE D’ORO
Per motivare i collaboratori è bene:
-Cercare leve motivazionali adatte per ogni collaboratore
-Comunicare aspettative elevate se si vogliono risultati e prestazioni
eccellenti
-Celebrare i piccoli successi
-Ogni tanto “mettere in riga”, se è necessario creare attenzione
-Evitare di tenere la squadra sotto pressione per troppo tempo
14. komunikacijske
spretnosti
VALUTARE I COLLABORATORI: ASSEGNARE GLI OBIETTIVI E FORNIRE UN
FEEDBACK
Valutare i collaboratori è una pratica manageriale utile a promuovere la crescita
e lo sviluppo individuale. Molto spesso i sistemi di valutazione aziendale hanno
come unico fine quello di elaborare una sorta di “pagella” per il collaboratore;
pratica che, priva di legame effettivo con i percorsi di crescita professionale,
provoca spesso demotivazione e innalzamento delle barriere difensive. La
valutazione ha un senso nella misura in cui riconosce i risultati delle persone in
maniera trasparente e sopratutto promuove nel tempo un percorso di
miglioramento nelle competenze e nella posizione di responsabilità.
Alla luce di ciò, la valutazione deve essere basata su obiettivi chiaramente
definiti ed esplicitati a priori.
Gli obiettivi assegnati possono essere quantitativi o qualitativi.
Un buon obiettivo quantitativo deve essere SMART: S = Specifico (concreto e
mai vago); M = Misurabile (il leader deve specificare sempre il criterio o il
parametro per misurare il raggiungimento di un obiettivo); A = Ambizioso (non
deve essere di semplice raggiungimento o vissuto come banale); R
=Raggiungibile (deve essere realistico; un obiettivo percepito come
irraggiungibile sarà fonte di demotivazione e minerà la credibilità e la
leadership del manager che lo ha assegnato); T = Tempificato (il leader deve
specificare entro quando è importante raggiungere un certo risultato)
15. komunikacijske
spretnosti
Gli obiettivi qualitativi, invece, sono espressi in termini comportamentali. Un
leader deve valutare le competenze dei collaboratori basandosi
sull’osservazione dei suoi comportamenti al’interno dell’organizzazione.
Prendiamo ad esempio la competenza “saper lavorare in team”: per valutarla in
maniera corretta, il leader deve definire a priori quali sono i comportamenti
manifestati da una persona che ha forti capacità di lavorare in team.
Supponiamo che tali comportamenti siano: 1) la disponibilità a supportare i
colleghi in difficoltà; 2) la condivisione delle informazioni e del Know how; 3) il
privilegiare obiettivi collettivi. Una volta che tutti i comportamenti collegati al
teamwork sono stati definiti è possibile utilizzare una scala di frequenza del
tipo “mai”, “qualche volta”, “spesso”, “sempre”. Il manager facendo riferimento
a episodi concreti vissuti nel corso dell’anno, compila la scala di frequenza
indicando quali comportamenti collegati al team work sono stati evidenziati
con minore o maggiore frequenza dal collaboratore. Fornisce dunque un
feedback al collaboratore, comunicando e discutendo le sue osservazioni con il
collaboratore, che in questo modo è a conoscenza dei propri punti forza e aree
di miglioramento. Su queste dovrà concentrare la propria attenzione ai fini
della crescita professionale.
16. komunikacijske
spretnosti
•ALCUNE REGOLE D’ORO
•Il feedback è dunque un processo comunicativo tra due persone teso
all’individuazione oggettiva di un comportamento, al fine di cambiare o
rinforzare il comportamento stesso. E’ importante ricordare che:
•-Ha a che fare con i comportamenti e non con le persone
•-Non è un giudizio di valore sulla persona
•-Deve essere immediato e non impulsivo
•-Il leader deve evidenziare alla persona le conseguenze del suo
comportamento
•-Il leader non deve comunicare un feedback negativo in presenza di altri
collaboratori
•-Il leader e il collaboratore devono concordare l’azione di miglioramento da
attuare nel futuro