1. Dale Carnegie
& Associates, Inc.
STUART R. LEVINE, CEO, & MICHAEL A. CROM, VP
SCOPRI,
IL LEADER
CHE E’ IN TE
Traduzione
di Andrea D'Anna
Bompiani
2. Dello stesso autore, presso Bompiani:
Come Vincere lo Stress e cominciare a vivere
Come godersi la vita e lavorare meglio
Come trattare gli altri e farseli amici
Come parlare in pubblico e convincere gli altri
2
4. SOMMARIO
Introduzione: La rivoluzione delle relazioni umane 6
l. Scopri il leader che è in te 24
2. Cominciare a comunicare 44
3. Motivare gli altri 68
4. Esprimere un sincero interessamento per gli altri 91
5. Vedere le cose dal punto di vista dell'altra
persona 112
6. Ascoltare per imparare 131
7. Formare gruppi per il domani 154
8. Rispettare la dignità degli altri 179
9. Riconoscimento, lode, premi 203
10. Errori, lamentele, critiche: che fare? 227
11. Stabilire obiettivi 248
12. Focalizzazione e autodisciplina 271
13. Raggiungere l'equilibrio 292
14. Creare un atteggiamento mentale positivo 309
15. Imparare a non preoccuparsi 329
16. Il potere dell'entusiasmo 355
Conclusione: Diventare un leader 374
Ringraziamenti 379
4
5. Ai nostri figli: Jesse Levine, Elizabeth
Levine e Nicole Crom, per farci
perdonare di averli dovuti trascurare
troppo per troppo tempo.
E alle nostre mogli: Nancy Crom, per
ringraziarla del suo infaticabile
appoggio morale, e Harriet Levine, cbe
con la sua energia e il suo genio
organizzativo ba contribuito alla
creazione di questo libro.
5
6. INTRODUZIONE
LA RIVOLUZIONE DELLE RELAZIONI UMANE
Mantieni sempre la tua mente aperta al cambiamento.
Accoglilo con favore. Sollecitalo. E solo considerando e
riconsiderando le tue opinioni cbe puoi progredire.
DALE CARNEGIE
Alle soglie del ventunesimo secolo, il mondo sta
attraversando un periodo di formidabili mutamenti, di
enormi sconvolgimenti e d’immense possibilità. Soltanto in
pochi anni, abbiamo assistito al sorgere della società
postindustriale, all'avvento dell'era informatica, alla corsa
alla computerizzazione, alla nascita delle biotecnologie e,
non ultima in questo fervore di cambiamenti, alla
rivoluzione nel campo delle relazioni umane.
Con la fine della guerra fredda, il mondo degli affari è
diventato drammaticamente più febbrile. La competizione si
è fatta più profonda e accanita. E la tecnologia incalza.
Produttori e distributori non possono più permettersi a cuor
leggero d'ignorare i desideri e le esigenze dei loro clienti. I
6
7. manager non possono più limitarsi a dare ordini e aspettarsi
che vengano eseguiti pedissequamente. Non è più possibile
dare per scontate le relazioni personali. Le aziende non
possono più non essere ossessionate dalla necessità di un
continuo miglioramento della qualità dei loro prodotti e
servizi. Si è avuto uno scandaloso spreco di creatività
umana, e questo non può continuare.
Per poter sopravvivere negli anni a venire, le
organizzazioni di successo - commerciali, governative,
assistenziali dovranno conoscere un profondo mutamento
culturale. I loro membri dovranno essere più rapidi nel
pensare, più intelligenti nel lavoro, più fantasiosi e audaci
nei loro sogni, e interagire fra loro in modi quanto mai
innovativi.
Cosa più importante di tutte, questo cambiamento
culturale avrà bisogno di un tipo totalmente nuovo di
dirigente, un leader radicalmente diverso dai capi per cui la
maggior parte di noi ha lavorato e che forse alcuni di noi
sono diventati. Ne è passato di tempo da quando un'impresa
poteva essere comandata a colpi di frusta come una bestia da
circo.
7
8. I capi di domani dovranno avere una visione reale e
stabilire un senso dei valori per l'organizzazione che
vogliono dirigere. Questi capi dovranno comunicare e
motivare le loro decisioni molto più efficacemente di quanto
abbiano fatto in passato. Dovranno sfruttare al massimo le
loro facoltà in condizioni di cambiamento quasi costante. E
dovranno portare alla luce ogni oncia di talento e creatività
racchiusa nella loro organizzazione: a partire dagli impianti
di produzione fino agli uffici dei funzionari.
Le radici di questa rivoluzione possono essere fatte
risalire ai decenni che seguirono la seconda guerra mondiale.
Negli anni postbellici le compagnie americane sembravano
prosperare quasi indipendentemente da quello che
producevano. Le economie dell'Europa e dell'Asia avevano
subito le conseguenze devastanti della guerra, e i paesi in via
di sviluppo non costituivano ancora un rilevante fattore
economico. Le grandi imprese con base negli Stati Uniti,
sostenute da una grande forza lavoro e da un solido apparato
governativo, fissavano gli standard per il resto del mondo.
Non che queste aziende fossero gestite nel più esemplare dei
modi. In realtà non avvertirono mai quest'esigenza. Con le
8
9. loro ripide piramidi gerarchiche, le loro rigide assegnazioni
di compiti e la loro presunzione di eccellenza, filarono col
vento in poppa negli anni centrali del nostro secolo: grasse,
felici e produttive al massimo.
E che bozzolo invidiabile fornirono ai loro dipendenti!
Un impiego presso una ditta discreta rappresentava per
molte persone un lavoro sicuro per l'intera vita: non molto
diverso da un impiego statale ma con uno stipendio migliore
e con benefici aggiuntivi più allettanti.
Licenziamenti? Chi aveva mai sentito parlare di
licenziamenti per stipendiati che lavoravano in completo o
tailleur? Forse per gli operai delle fabbriche, ma
decisamente non per l'aristocrazia manageriale. La gente
parlava spesso della “scala del successo” ed era così che si
progrediva in una carriera, un gradino alla volta, né più
lentamente né più in fretta di chi si trovava al di sopra o al di
sotto. Guardandoci indietro vediamo che quelli sono stati i
tempi dell'arricchimento facile; alla fine, hanno dovuto per
forza finire.
Mentre l'America si godeva i frutti del periodo
postbellico, i giapponesi pensavano al futuro. La loro
economia era distrutta, gran parte della loro infrastruttura di
9
10. base era a pezzi, e questo era solo l'inizio di quello che i
giapponesi avrebbero dovuto superare. Inoltre, avevano in
tutto il mondo la fama di produrre merci a basso costo ma di
qualità scadente e di fornire ai clienti un'assistenza di scarso
valore.
Ma dopo tutte le avversità che avevano patito, i
giapponesi erano pronti a imparare dai loro errori. Così, si
guardarono intorno e assunsero i migliori consiglieri che
riuscirono a trovare, fra cui W. Edwards Deming, un esperto
di statistica che durante la guerra aveva lavorato nell'ufficio
dell'esercito degli Stati Uniti, preposto al controllo della
qualità. Il messaggio che Deming trasmise ai giapponesi fu
questo: non cercate di copiare le intricate strutture delle
grandi aziende americane. Costruite, invece - fu il consiglio
di Deming e di altri -, un nuovo tipo di azienda giapponese,
un'azienda votata al coinvolgimento dei dipendenti, al
miglioramento della qualità e al soddisfacimento del cliente
e lavorate per unire tutti i membri del personale all'insegna
di questi obiettivi.
Non successe dalla sera alla mattina, ma l'economia
giapponese rinacque. Il Giappone diventò un paese guida
nell'innovazione tecnologica, e la qualità delle merci e dei
10
11. servizi migliorò sempre di più. Con l'imporsi di questo
spirito nuovo, le ditte nipponiche non si limitarono a
mettersi al passo con le loro concorrenti di altri paesi. In
molti importanti settori industriali, i giapponesi
conquistarono un netto primato. Il loro approccio cominciò a
diffondersi nel globo intero: in Germania, nei paesi
scandinavi, nell'Estremo Oriente, nell’area del Pacifico.
Purtroppo, gli Stati Uniti sono stati una delle ultime nazioni
a raccogliere la sfida. Come si è visto, il ritardo è stato
pagato a caro prezzo.
Lentamente, dapprima impercettibilmente, la nave
americana nella sua crociera sull'onda dell'opulenza facile
venne a trovarsi a corto di carburante. Per tutti gli anni
sessanta e settanta, il fragore delle macchine dell'economia
postbellica fu abbastanza forte da soffocare gli sporadici
scoppiettamenti dei motori, ma poi diventò sempre più
difficile ignorare i segnali di avaria.
Il petrolio diventò caro. L'inflazione e i tassi d'interesse
balzarono alle stelle. E la concorrenza non era più
rappresentata soltanto da un Giappone rinvigorito o dalla
Germania. Dozzine di altri paesi, puntolini nel panorama
economico, irruppero improvvisamente nell'agone
11
12. tecnologico con capacità competitive affinate di fresco. Non
tardò molto che cominciarono a sottrarre importanti quote di
mercato alla General Motors, alla Zenith, all'IBM, alla
Kodak e ad altri colossi industriali semiaddormentati.
Intorno alla metà degli anni ottanta divenne difficile
contenere il malessere crescente. Il mercato degli immobili
registrò un crollo. L’indebitamento delle aziende e il
disavanzo nazionale lievitarono a dismisura. Il mercato
azionario prese a comportarsi in modo strano. La recessione
che iniziò a serpeggiare agli inizi degli anni novanta mostrò
defìnitivamente fino a che punto il mondo fosse cambiato.
Alle persone coinvolte, questo cambiamento parve
arrivare a una velocità frastornante. Se le società non
avevano avviato una fusione o un'acquisizione, cercavano di
ristrutturarsi o si trovavano immerse nelle gelide acque di
una causa per fallimento. Si procedeva a licenziamenti,
definitivi o temporanei. Il cambiamento fu brutale. Fu
rapido. E non colpiva più soltanto i "colletti blu".
Professionisti e funzionari dell'intera fascia dei colletti
bianchi si trovarono a dover affrontare un futuro che
diventava sempre più difficile, ed erano tutt'altro che sicuri
sul da farsi.
12
13. Com'è prevedibile, un mutamento di così vasta portata e
così repentino ha influito enormemente sui sentimenti dei
lavoratori verso se stessi e verso le loro carriere. Da
un'estremità del mondo economico all'altra, questo
cambiamento ha prodotto ondate di scontento e di paura
senza precedenti.
C'è chi ha riposto la propria fede nella tecnologia,
immaginando che il mondo possa inventarsi con facilità una
via d'uscita dall'odierno stato di cose. E non si può
disconoscere il contributo che la tecnologia può apportare.
"Io posso entrare nel mio ufficio di New York e
servirmi degli stessi identici dati che qualcuno sta usando in
Giappone, e nello stesso istante," sottolinea Thomas A.
Saunders, socio accomandatario della Saunders Karp &
Company, una banca d'affari privata. "Siamo collegati allo
stesso sistema dati, ventiquattr'ore al giorno. Da un capo
all'altro del mondo operatori sono collegati fra loro in una
rete di comunicazioni che è di gran lunga più sofisticata di
quanto chiunque abbia mai potuto immaginare in passato. I
mercati dei capitali e delle valute sfuggono al controllo del
13
14. governo. E io non ho bisogno che un giornale mi dica
qualcosa di uno qualunque di questi mercati."
"Quello che si vede sono i benefici dell'evoluzione in
atto, che accresce il potenziale facendo in modo che si possa
ottenere di più in un periodo di tempo minore," dichiara
il.grande medico ricercatore Jonas Salk. “Abbiamo un
maggior numero di collaboratori che operano a grandi
distanze, e quindi a questo punto è possibile ottenere
migliori risultati di prima, in un lasso di tempo minore
rispetto a un centinaio di anni fa. Maggiori sono le risorse
che si hanno, maggiori sono i mezzi di cui si può disporre
per progredire."
"Ricorda quando comparvero per la prima volta i
computer?" chiede Malcom S. Forbes, caporedattore della
rivista di affari che porta il suo nome. "Erano temuti come
strumenti del Grande Fratello. La televisione era temuta
come strumento di propaganda. Ma, grazie all'alta
tecnologia, hanno avuto l'effetto contrario. Il personal
computer è diventato più piccolo e molto meno ingombrante
di una stazione di grossi computer. La sua potenza è
cresciuta in misura astronomica e questo ha concesso una
certa libertà di movimento al suo operatore.
14
15. “Il microprocessore sta estendendo la portata del
cervello umano così come le macchine hanno esteso la
portata dei muscoli umani nel secolo scorso. Oggigiorno il
software sta diventando quello che un tempo erano le lastre
d'acciaio, le fibre ottiche e gli schermi digitali quello che
sono state le ferrovie e le autostrade per il trasporto, e di
tutto ciò l'informazione è la materia prima.
"Oggi," continua Forbes, “uno può inviare i suoi
messaggi ed eseguire il suo lavoro al computer con un
apparecchio sulle ginocchia che pesa meno di un chilo e può
farlo dovunque trovi una presa di corrente o un satellite." Il
risultato? Più persone hanno accesso a una maggiore
informazione. "La gente può vedere quello che succede nel
resto del mondo,” conclude Forbes, "è un'influenza che
agisce in senso decisamente democratico."
Il crollo del Muro di Berfino, la disintegrazione del
blocco sovietico, le sollevazioni in Cina, le lotte per la
democrazia in America Latina e nei Caraibi,
l'industrializzazione in atto nel mondo in via di sviluppo:
tutte queste trasformazioni sono il segnale di una nuova
libertà di espansione dell'industria e di un nuovo
riconoscimento del fatto che il mondo è una comunità.
15
16. Ciascuno di questi cambiamenti è stato incoraggiato da un
più ampio accesso alla tecnologia applicata alla
comunicazione.
Immagini impressionanti di questo radicale
cambiamento vengono oggi irradiate a getto continuo in
ogni angolo del globo. Gli studenti cinesi agitano striscioni
in inglese a beneficio delle telecamere. Saddam Hussein -
non diversamente, per questo, dallo stato maggiore
americano - segue l'andamento della Guerra del Golfo
sintonizzato sulla CNN.
Ma la tecnologia da sola non è mai sufficiente in tempi
difficili. Il semplice fatto che i mezzi di comunicazione
siano facilmente disponibili non significa che gli individui
abbiano imparato a comunicare. Anzi, oggi fin troppo spesso
non l'hanno ancora imparato. E una delle ironie della nostra
epoca: la grande possibilità di comunicare, la grande
incapacità di farlo. A che serve tutta questa informazione se
le persone non sanno come usarla?
Non molto tempo addietro la facoltà di economia e
commercio dell'Università di Harvard condusse un'indagine
fra i suoi studenti, gli ex studenti e le matricole. Dato il
sempre crescente bisogno di comunicazione dei nostri
16
17. giorni, il risultato non dovrebbe destare sorpresa. “Quello
che abbiamo riscontrato," dichiara il professore di economia
e commercio di Harvard, John A. Quelch, "ci rende
ampiamente soddisfatti per la competenza tecnica dei
laureandi e neolaureati."
Questi giovani di brillante intelligenza sono in grado di
macinare numeri con la massima disinvoltura, analizzare
listini di borsa e pianiflcare strategie aziendali, ma per
quanto riguarda l'insegnamento delle capacità di relazioni
sociali Harvard si vede costretta a intensificare i propri
sforzi. "Sembra questa l'area che bisogna migliorare," indica
Quelch, “l’area della comunicazione orale e scritta, del
lavoro di gruppo e delle altre attività sociali."
Eppure sono proprio queste le capacità decisive nel
determinare il successo di questi giovani dirigenti.
Certo, la sofisticazione tecnologica sarà ancora
importante nel mondo verso cui siamo proiettati a velocità
vertiginosa, ma questo è esattamente il prezzo per
l'ammissione alla nuova arena degli affari. Alla fine i
vincitori e i perdenti non saranno divisi dai loro bit e dalle
loro RAM. I vincitoei saranno le organizzazioni con
dirigenti intelligenti e creativi capaci di comunicare e
17
18. spiegarsi efficacemente, all'interno dell'organizzazione e
fuori.
“Chi ci sa fare nelle relazioni umane è in grado di
trasformare dei manager in capi," afferma John Rampey,
direttore dello sviluppo della gestione aziendale presso la
Milliken & Company, una delle principali aziende tessili. Le
persone possono imparare a passare "dal dirigere al guidare,
dal competere al collaborare, dall'operare in un sistema di
velata segretezza a un sistema di condivisione
d'informazioni conforme alle esigenze del momento, da un
modello di passività a un modello di assunzione di
responsabilità, da una visione della gente come una spesa a
una visione della gente come un capitale.” Possono imparare
a "cambiare le loro esistenze facendole passare dal
risentimento alla soddisfazione, dall'apatia al
coinvolgimento, dal fallimento al successo."
Nessuno ha mai detto che queste capacità si
manifestano naturalmente, e spesso questo non avviene.
“Non è tanto facile sapere in che modo sia possibile
provvedere a eccellenti relazioni umane,” ammette Burt
Manning, presidente di un'agenzia pubblicitaria
internazionale, la J. Walter Thompson Company. “Ci sono
18
19. alcuni che lo fanno istintivamente. Ma la maggior parte delle
persone devono essere educate. Devono essere addestrate. Ci
vuole tanto training - e tanta flessibilità - quanta ce ne vuole
per essere un ingegnere in una casa automobilistica e
disegnare un pistone migliore.
"Le imprese in grado di creare un gruppo di persone
che agiscono in modo tale da far progredire la ditta sono
destinate a battere la concorrenza," assicura Manning.
"Queste sono le società che comprendono come il servizio e
le relazioni umane costituiscano un formidabile fattore di
successo.”
Dale Carnegie non visse abbastanza a lungo per vedere
i tempi dell'opulenza facile cedere ai tempi del mutamento
esplosivo. E non assistette mai all'avvento di questa nuova
rivoluzione nel campo delle relazioni umane. Ma molto
tempo prima che chiunque avesse mai udito i termini visione
d'impresa, trasmissione del potere ai dipendenti o processo
di miglioramento della qualità, Carnegie fu il pioniere di
alcuni fondamentali concetti in materia di relazioni umane
sui quali s'imperniano queste importanti idee.
Quando Carnegie arrivò a New York, nel 1912, era un
giovane del nordovest del Missouri in cerca di una direzione
19
20. da dare alla sua vita. Alla fine trovò lavoro presso l’YMCA,
nella Centoventicinquesima Strada, dove insegnò a classi di
adulti a parlare in pubblico.
"In un primo tempo,” scrisse Carnegie molti anni dopo,
"condussi corsi soltanto per insegnare a parlare in pubblico:
per insegnare ad adulti, sulla scorta dell'esperienza diretta, a
pensare con la propria testa e a esprimere le proprie idee con
maggior chiarezza, con maggior efficacia e con maggior
ponderatezza, sia in incontri d'affari che davanti a gruppi di
persone.
"Ma gradualmente, col passare delle stagioni, mi sono
reso conto che questi adulti, così come avevano un disperato
bisogno di essere istruiti per poter parlare in modo
convincente, avevano un bisogno ancora maggiore di essere
addestrati nella sottile arte di andare d'accordo con gli altri
nelle questioni di ogni giorno e nei contatti sociali."
Così, Carnegie ampliò il suo corso e vi incluse
l'insegnamento di alcuni aspetti fondamentali delle relazioni
umane. Non disponeva di un libro di testo, di un programma
ufficiale, di un manuale pubblicato del corso. Aveva però
redatto un elenco sempre più ricco di tecniche pratiche per
riuscire nel mondo, e ogni giorno le metteva alla prova.
20
21. "Guardate le cose dal punto di vista dell'altra persona,"
raccomandava ai suoi allievi. “Fate una valutazione onesta e
sincera. Siate seriamente interessati agli altri." Mostrò ai
suoi discepoli come intessere questi principi fondamentali
delle relazioni umane nella trama delle loro vite.
All’inizio si limitò a scribacchiare le sue norme su
schede di otto centimetri per tredici. Ben presto queste
schede furono sostituite da fogli volanti, e poi da una serie di
taccuini, ciascuno più largo di quello precedente. Dopo
quindici anni d'instancabile sperimentazione, raccolse tutti i
suoi principi sulle relazioni umane in un libro, How to Win
Friends and Influence People (Come trattare gli altri e
farseli amici), che apparve nel 1936. Era il semplice
manuale di Carnegie sul modo di trattare con successo con
gli altri.
Il libro decollò. Trenta milioni di copie: How to Win
Friends era uno dei libri più venduti nella storia dell'editoria.
E’ stato tradotto in parecchie dozzine di lingue, e si vende
ancora oggi.
Carnegie fondò una società, la Dale Carnegie &
Associates, per diffondere il suo messaggio sulle relazioni
umane, e trovò un attento pubblico in tutto il mondo.
21
22. Partecipò regolarmente a trasmissioni sia alla radio sia in
televisione. Insegnò ad altri a tenere il suo corso, e scrisse
altri due libri sulle relazioni umane, The Quick and Easy
Way to Effective Speaking (Come parlare in pubblico e
convincere gli altri) e How to Stop Worrying and Start
Living (Come vincere lo stress e cominciare a vivere),
entrambi best-seller. Neppure la sua morte, nel 1955, pose
fine al diffondersi delle sue idee.
Oggi, il corso di Dale Carnegie è offerto in più di mille
città e cittadine in tutti gli Stati Uniti e in sessanta altri paesi.
Ogni settimana si registrano tremila nuove iscrizioni.
L'organizzazione Carnegie si è talmente accresciuta che
annovera fra i suoi clienti più di quattrocento delle
cinquecento aziende classificate fra le principali del paese
dalla rivista Fortune e per ciascuna di queste ha messo a
punto speciali programmi di addestramento.
Col succedersi delle generazioni, il messaggio di
Carnegie ha rivelato una fantastica capacità di trasformarsi
per andare incontro alle esigenze di un mondo che cambia.
Comunicare efficacemente con gli altri, motivarli alla
realizzazione, scoprire il leader che è dentro ciascuno: è
stato questo il fulcro delle intuizioni di Dale Carnegie. In un
22
23. mondo in tale stato di rivolgimento, egli è di nuovo attuale.
Nelle pagine successive, i principi delle relazioni umane di
Carnegie sono applicati al complesso di sfide senza
precedenti che gli uomini si trovano oggi a dover affrontare.
Questi principi sono fondamentali e di facile
comprensione. Non necessitano di una particolare
formazione culturale o di speciali capacità tecniche. Quello
che richiedono è la pratica e un autentico desiderio
d'imparare.
Siete preparati a sfidare certe sorpassate visioni del
mondo? Siete pronti a gestire le vostre relazioni con una
naturalezza e un successo maggiori? Vi piacerebbe
accrescere il valore di quanto avete di più prezioso, le
persone che fanno parte della vostra vita personale e
professionale? Volete scoprire e liberare il leader che è in
voi?
Se si, procedete alla lettura. Quanto segue potrebbe
cambiare la vostra vita.
23
24. 1
SCOPRI IL LEADER CHE E’ IN TE
Charles Schwab lavorava nell'industria dell'acciaio,
con uno stipendio di un milione di dollari all'anno, e mi
spiegò che questa somma enorme gli veniva pagata in larga
misura per la sua capacità di trattare con la gente. Pensate
un po'. Un milione di dollari perché ci sapeva fare con la
gente! Una volta, verso mezzogiorno, Schwab stava
camminando per uno degli stabilimenti dove lavorava
quando s'imbatté in un gruppo di uomini che fumavano
proprio sotto un cartello che diceva: “Vietato fumare”.
Secondo voi cosa fece Charles Schwab? Additò il
cartello e disse: “Siete capaci di leggere?”
Assolutamente no, non era da lui, da quel maestro di
relazioni sociali che era.
Egli si mise a chiacchierare amabilmente con gli operai
senza accennare minimamente al fatto che stavano fumando
sotto un cartello che lo vietava.
24
25. Alla fine gli porse dei sigari e, strizzando un occhio,
aggiunse: “Vi sarei grato, ragazzi, se questi li fumaste fuori
di qua.”
Non aggiunse altro. Essi capirono che lui si era accorto
che avevano contravvenuto a una norma, e lo ammirarono
perché non li aveva rimproverati. Era stato così corretto
con loro che a loro volta vollero esserlo altrettanto con lui.
DALE CARNEGIE
Fred Wilpon è il presidente dei Mets, una famosa
squadra di baseball di New York. Un pomeriggio stava
guidando una scolaresca in visita allo Shea Stadium.
Condusse i bambini dietro le basi, negli spogliatoi della
squadra e, attraverso un passaggio privato, nella sala di
ritrovo. Come ultima tappa del suo giro, Wilpon voleva
condurre gli scolari nel cosiddetto “recinto dei tori" dello
stadio, dove i lanciatori si scaldano i muscoli.
Ma proprio davanti al cancello del recinto dei tori il
gruppo fu fermato da un addetto alla sicurezza in uniforme.
“Il recinto dei tori non è aperto al pubblico," disse la
guardia a Wilpon, evidentemente ignara di chi fosse.
"Spiacente, ma non potete entrare."
25
26. Indubbiamente, Fred Wilpon avrebbe potuto ottenere
quello che voleva, lì e subito. Avrebbe potuto dare una
lavata di capo alla povera guardia che non aveva saputo
riconoscere un uomo importante come lui. Con un gesto
drammatico, avrebbe potuto portare la mano ai taschino e
materializzare il suo cartellino di riconoscimento di alto
dirigente, lasciando gli scolari con gli occhi sgranati davanti
alla dimostrazione del suo potere in quello stadio.
Invece non fece niente di tutto ciò. Accompagnò la
scolaresca all'estremità dell'impianto sportivo e la fece
entrare nel recinto dei tori da un altro cancello.
Perché si prese la briga di comportarsi così? Wilpon
non volle mettere in imbarazzo la guardia. L'uomo, dopo
tutto, faceva il suo lavoro, e lo faceva bene. Più tardi, quel
pomeriggio, Wilpon gli spedì anzi un biglietto scritto a
mano con cui lo ringraziava per tanto zelo.
Se invece avesse scelto di alzare la voce o di fare una
scenata, la guardia avrebbe potuto risentirsi, con un'indubbia
conseguenza negativa sul suo rendimento. L'approccio
gentile di Wilpon fu infinitamente più sensato. L'agente
apprezzò molto il complimento. E potete scommettere che in
un incontro successivo avrebbe riconosciuto Wilpon.
26
27. Fred Wilpon è un leader non soltanto per la carica che
gli è stata affidata o per lo stipendio che riceve. Quello che
fa di lui un capo di uomini e donne è il modo in cui ha
imparato a interagire.
In passato chi operava nel mondo degli affari non si
preoccupava gran che del vero significato del ruolo di
leader. Il boss era il boss, ed era lui che comandava. Punto e
basta. Fine della discussione.
Le aziende ben gestite - nessuno ha mai parlato di
"aziende ben guidate" - erano quelle che funzionavano
secondo uno stile quasi militaresco. Gli ordini venivano
emanati dall'alto e trasmessi verso il basso per via
gerarchica.
Avete presente il signor Dithers, quello della striscia a
fumetti Blondie? Lui sbraitava: “Su le chiappe!" e il giovane
Dagwood accorreva nell'ufficio del principale come un
cagnolino atterrito. Nella vita reale fu questa la disciplina
vigente per anni nella maggior parte delle ditte. Quelle che
non erano governate come plotoni di soldati erano
praticamente prive di una vera guida. Si limitavano a tirare
avanti come avevano sempre fatto, al sicuro in qualche
piccola nicchia del mercato per anni non toccata dalla
27
28. concorrenza. Il messaggio che proveniva dall'alto era sempre
questo: "Se non è andata in pezzi, perché ripararla?"
I funzionari in posti di responsabilità sedevano nei loro
uffici e gestivano quello che potevano. Era questo che ci si
aspettava da loro: "gestire". Magari facevano virare la rotta
dell'organizzazione di pochi gradi a sinistra o di pochi gradi
a destra. Di solito si sforzavano di affrontare qualsiasi
problema evidente si presentasse, dopo di che si ritenevano
soddisfatti della giornata.
A quel tempo, quando il mondo era un posto più
semplice, una gestione di questo tipo poteva andare. Di rado
ispirata a grandi visioni, ma passabile, era in accordo col
prevedibile procedere della vita.
Ma questo tipo di gestione statica semplicemente non
basta più. Il mondo è diventato troppo imprevedibile, troppo
mutevole, travolto da un'accelerazione troppo rapida per un
approccio così privo d'inventiva. Quello di cui si avverte
l'esigenza è qualcosa di molto più profondo rispetto alla
gestione degli affari di vecchio stile. Quello che serve è una
guida, una leadership, che aiuti le persone a realizzare le
loro potenzialità, che indichi una visione per il futuro, che
28
29. incoraggi, che incarni le funzioni dell'allenatore e del
mentore, e che stabilisca e mantenga relazioni fruttuose.
"In passato, quando gli affari si trattavano in situazioni
di stabilità, le capacità gestion erano suffìdenti," osserva il
ali
professore di economia e commercio di Harvard John
Quelch. "Ma quando le condizioni diventano instabili,
quando si naviga in acque inesplorate, quando la vostra
missione richiede una flessibilità in precedenza
inimmaginabile, è allora che le doti di comando diventano
d'importanza critica."
"La transizione sta già avvenendo, e non sono sicuro
che trovi preparate tutte le organizzazioni," ammonisce Bill
Makahilahila, vicepresidente dell'ufficio risorse umane della
SGS Thompson Micro Electronics, una delle principali
fabbriche di semiconduttori. “E’ possibile che fra non molto
la posizione di 'manager' cessi di esistere e che il concetto di
'leadership' venga ridefìnito. E’ questo il travaglio che oggi
le aziende stanno attraversando. Esse si rendono conto, nel
cominciare a ridimensionare le loro attività e a tendere a una
maggior produttività, che le capacità di semplificazione
stanno diventando d'importanza primaria. Buona
comunicazione, abilità nei rapporti interpersonali, capacità
29
30. di addestrare, modellare e formare gruppi di lavoro: tutto
questo richiede un maggior numero e una miglior qualità di
leader.
“Questo non lo si può più fare per via diretta. Deve
avvenire per influenza. Deve basarsi sulle reali 'capacità
delle persone'."
Molti hanno ancora una comprensione limitata del
significato del concetto di leadership. Voi dite "leader” e
loro pensano generale, presidente, primo ministro o
presidente del consiglio di amministrazione. Ovviamente, ci
si aspetta che individui con queste qariche di responsabilità
comandino, un’aspettativa a cui vanno incontro con vari
livelli di successo. Ma la cosa fondamentale è che la
leadership non comincia e non finisce al vertice
dell'organizzazione. E’ altrettanto importante, forse più
importante, nei posti dove la maggior parte di noi vive e
lavora.
Organizzare un piccolo gruppo di lavoro, infondere
energia al personale di un ufficio, mantenere la felicità in
famiglia: sono queste le linee del fronte dove si esercita il
comando. Il comando non è mai facile. Ma per fortuna è
30
31. vero anche questo: ciascuno di noi ogni giorno ha la
possibilità di essere un leader.
L'animatore del gruppo, il manager di livello medio, il
capocontabile, l'operatore del servizio di assistenza ai clienti,
l'addetto all'ufficio postale interno: praticamente chiunque
abbia prima o poi l'occasione di entrare in contatto con altri
ha buoni motivi per imparare a servire da guida.
In misura straordinaria, le sue attitudini al comando
determineranno quanto avrà successo e quanto sarà felice
nella vita. E questo non vale soltanto per il mondo del
lavoro. Famiglie, gruppi di volontariato, squadre sportive,
associazioni civiche, circoli culturali e quant'altro: ciascuna
di queste organizzazioni ha una grande necessità di una
leadership dinamica.
Steven Jobs e Steven Wozniak erano due giovanotti
della California in blue-jeans, rispettivamente di ventuno e
ventisei anni. Non ricchi, del tutto privi di formazione
professionale, speravano di potersi inserire in un'industria
che aveva appena cominciato a esistere.
Era il 1976, prima che la gente avesse mai pensato di
acquistare computer per uso domestico. A quei tempi
l’intero business dei personal computer si rivolgeva a pochi
31
32. hobbisti geniali, i cosiddetti “cow-boy della console". Così,
quando Jobs e Wozniak riuscirono a raggranellare insieme
milletrecento dollari vendendo un furgone e due calcolatori
e fondarono la Apple Computer nel garage di Jobs nessuno
avrebbe scommesso sul loro formidabile successo.
Ma i due giovani imprenditori avevano una precisa
visione, una chiara idea di quello che, ne erano certi,
avrebbero potuto raggiungere. “I computer non sono più
soltanto per maniaci dell'informatica," annunciarono.
"Stanno per diventare la bicicletta della mente. I computer a
basso costo sono per tutti.”
Dal primo giorno i fondatori della Apple mantennero la
loro visione intatta e la trasmisero dovunque. Assunsero
collaboratori che capivano la loro idea e permisero loro di
condividerne gli utili. Vissero la visione, la respirarono, ne
parlarono. Anche quando la società entrò in crisi, quando i
dettaglianti cessarono le ordinazioni, i fabbricanti si
rifiutarono di continuare la produzione, le banche tolsero il
credito, i profetici dirigenti della Apple non si tirarono mai
indietro.
Alla fine il mondo cambiò idea. Sei anni dopo la
fondazione della Apple, la ditta vendeva
32
33. seicentocinquantamila personal computer all'anno. Wozniak
e Jobs sono stati diamici leader nel settore dei computer, e
hanno precorso di anni quella che poi sarebbe stata la
tendenza.
Ma non sono soltanto le nuove organizzazioni ad aver
bisogno di una leadership ispirata a una visione. All'inizio
degli anni ottanta, la Corning Incorporated venne a trovarsi
soggetta a una pressione tremenda. Il marchio significava
ancora qualcosa nel campo degli utensili da cucina, ma era
gravemente minacciato. La tecnologia dell'azienda era
obsoleta. Le sue azioni erano in ribasso. Migliaia di clienti
abbandonavano la Corning in favore di ditte straniere. E la
rigida dirigenza della ditta non sembrava disporre di una
soluzione.
Fu allora che il presidente, James R. Houghton,
concluse che la Corning aveva bisogno di una visione
totalmente nuova, e ne propose una. Ricorda Houghton:
"Avevamo un consulente che lavorava con me e col mio
nuovo gruppo come nostro psicologo interno. Era un grande
animatore, un uomo meraviglioso che non si stancava di
battere sul tasto della qualità come qualcosa che doveva
entrarci nella testa.
33
34. “Eravamo in una di quelle terribili riunioni di gruppo,
tutti molto depressi. Io mi alzai e annunciai che stavamo per
spendere circa dieci milioni di dollari che non avevamo.
Avremmo creato il nostro istituto per il miglioramento della
qualità. E l'avremmo fatto funzionare.
"Sono stati molti i fattori che mi hanno portato a quel
posto di massima responsabilità, ma dico subito che sentivo
a livello viscerale di aver ragione. Non aveva la benché
minima idea delle implicazioni, né di quanto la cosa sarebbe
stata importante.”
Houghton sapeva che la Corning doveva migliorare la
qualità dei suoi prodotti e affrettare i tempi di consegna. Il
presidente scelse di accettare il rischio. Chiese consiglio ai
migliori esperti del mondo: i suoi dipendenti. Non soltanto
ai manager e agli ingegneri della ditta. Houghton mobilitò
anche gli operai della catena di montaggio. Mise insieme un
gruppo di rappresentanti e gli affidò il compito di
ristrutturare l'intero processo di produzione: se era questo
che ci voleva per riportare a galla l'azienda.
La soluzione, decise il gruppo dopo sei mesi di lavoro,
era quella di ridisegnare certi stabilimenti per ridurre i difetti
nella catena di montaggio e accelerare la fornitura di pezzi
34
35. di ricambio. Il gruppo riorganizzò anche il modo in cui la
Corning teneva i suoi inventari così da velocizzare la
rotazione dei prodotti. I risultati furono stupefacenti. Quando
Houghton introdusse questi cambiamenti, le irregolarità in
un nuovo processo di rivestimento di fibre ottiche
ammontavano a ottocento parti per milione. Quattro anni
dopo la percentuale si era ridotta a zero. In altri due anni il
tempo di consegna scese da settimane a giorni, e nel giro di
quattro anni il ritorno della Corning in azioni ordinarie quasi
raddoppiò. La visione di Houghton aveva letteralmente
ribaltato le sorti dell'azienda.
I teorici di politica aziendale Warren Bennis e Burt
Nanus hanno studiato centinaia di organizzazioni di
successo, grandi e piccole, concentrandosi sul modo in cui
sono condotte. "Un leader," scrivono, “deve in primo luogo
aver sviluppato un'immagine mentale di uno stato possibile e
desiderabile dell'organizzazione. Quest'immagine, che noi
chiamiamo 'visione', può essere vaga come un sogno o
precisa come un obiettivo o una dichiarazione di missione.”
Il punto critico, spiegano Bennis e Nanus, "è che una visione
esprime e sviluppa una concezione di un futuro realistico.
credibile, allettante per l'organizzazione, una condizione che
35
36. sia migliore sotto molti e importanti aspetti di quella
attualmente esistente.”
I leader si chiedono: qual è lo sbocco di questo lavoro
di gruppo? Qual è la funzione di questo reparto? Chi stiamo
cercando di servire? Come possiamo migliorare la qualità
del nostro lavoro? Le risposte specifiche saranno diverse
come le persone a cui i leader si rivolgono e diverse come
gli stessi leader. L'importante è che gli interrogativi vengano
sollevati.
Non esiste un unico sistema giusto per dirigere, e i capi
di talento possono rivelarsi con molti tipi differenti di
personafità. Possono essere passionali o pacati, spiritosi o
severi, declamatori o riservati. Provengono da tutte le età, da
ogni ceppo razziale, dall'uno e dall'altro sesso e da ogni tipo
di gruppo che esista.
L'idea non è semplicemente d'identifìcare il leader di
maggior successo reperibile e poi di prenderlo
pedissequamente come modello. Questa strategia è
condannata fin dall'inizio. E difficile che adottandola
riusciate mai a elevarvi al di sopra di una pietosa imitazione
della persona che vi sforzate di essere. Le tecniche di
36
37. comando che funzionano meglio sono quelle che coltivate
all’interno di voi.
Il compositore Fred Ebb, vincitore di un Tony Award,
ha portato al successo a Hollywood commedie musicali
come Cabaret, Il bacio della Donna Ragno, Cbicago e
Zorba. Spesso giovani autori di canzoni si rivolgono a lui
per attingere alla sua esperienza professionale. “Io gli dico
sempre di seguire il consiglio che Irving Berlin diede a
George Gershwin.”
A quanto si racconta, quando Beffin e Gershwin si
conobbero di persona il primo era già famoso e il secondo
era un giovane compositore alle prime armi che lavorava per
le case editrici musicali di Tin Pan Alley per trentacinque
dollari alla settimana. Colpito dall'evidente talento di
Gershwin, Berfin offrì al giovane un lavoro come segretario
musicale per quasi il triplo di quello che Gershwin
guadagnava scrivendo canzoni.
"Ma non accettare il lavoro" fu il consiglio di Berlin.
"Se l'accetti, puoi svilupparti in un Berlin di seconda
categoria. Ma se insisti nell'essere te stesso, un giorno
diventerai un Gershwin di prima categoria.”
37
38. Gershwin si mantenne fedele a Gershwin, naturalmente,
e la musica popolare americana raggiunse nuove vette. "Non
cercate d'imitare qualcun altro," Ebb raccomanda ai suoi
allievi. "Non cessate mai di essere voi stessi."
Spesso ciò vi richiede di scoprire chi veramente siete e
di meditare profondamente e fattivamente su tale
conclusione. Questo è così importante che vale la pena di
rifletterci sopra con calma. Ponetevi l'interrogativo in
termini chiari: quali doti personali possiedo che possano
essere trasformate nelle qualità necessarie al comando?
Per Robert L. Crandall, una di queste doti è un'acuta
capacità di prevedere i cambiamenti. Crandall, presidente
dell'AMR Corporation, pilotò l'American Airlines attraverso
una temperie estremamente turbolenta nel settore dei
trasporti aerei.
La ginnasta olimpionica Mary Lou Retton ricevette uno
slancio formidabile dal suo naturale entusiasmo. Balzò fuori
da una cittadina del West Virginia e si calò nei cuori degli
sportivi di tutto il mondo.
Nel caso di Hugh Downs, radiocronista veterano della
rete ABC, una di queste doti di leadership fu la sua genuina
umiltà. Egli riuscì a crearsi una carriera prestigiosa nel
38
39. mondo altamente competitivo del giomalismo radiofonico
pur restando un vero signore.
Quali che siano per voi queste qualità - un'ostinata
tenacia, un brillante intelletto, una ricca immaginazione, un
atteggiamento positivo, un forte senso dei valori - lasciatele
fiorire in attitudini al comando. E ricordate che le azioni
sono molto più potenti delle parole.
Arthur Ashe fu un padre e un tennista di fama
mondiale: un autentico leader in questi e altri campi. Anche
lui credeva nell'arte di guidare gli altri mediante l'esempio.
“Mia moglie e io ne parliamo con la nostra figlia di sei
anni," riferì in un'intervista poco prima della morte. “I
bambini vengono molto più colpiti da quanto ti vedono fare
che da quanto gli dici,” osservò. "Indubbiamente bambini di
questa età ti mantengono onesto. Se non hai fatto che
predicare una data cosa e tutt'a un tratto non la fai, loro te lo
rinfacciano.
“Per esempio, le dico che non è educato mangiare coi
gomiti sul tavolo. Poi, quando ho finito di pranzare, poso i
gomiti sul tavolo. Allora lei dice: 'Papà, hai messo i gomiti
sul tavolo.' Bisogna essere abbastanza uomo, o abbastanza
donna, per dire: 'Hai ragione', e abbassare i gomiti. In realtà,
39
40. questa è un'esperienza di apprendimento più forte
dell'ascolto della lezioncina di galateo. Significa che in
precedenza essa ha prestato ascolto. Lei capisce qual è
l'atteggiamento da evitare. E lo riconosce quando lo vede.
Ma ci vogliono azioni, anziché parole, per arrivare a
questo."
Un leader stabilisce canoni di comportamento e poi vi
si attiene. Douglas A. Warner III, per esempio, ha sempre
insistito su ciò che chiama “piena trasparenza”.
“Quando vieni nel mio ufficio a farmi una proposta,"
consiglia Warner, presidente della J.P. Morgan & Conipany,
"supponi che tutto quello che mi hai appena detto comparirà
il giorno dopo sulla prima pagina del Wall Street Journal. Ti
senti fiero di aver condotto quella transazione o affrontato
quella situazione nel modo che hai appena raccontato,
presumendo una piena trasparenza? Se la risposta è negativa,
allora dobbiamo fermarci qua e scoprire qual è il problema."
Questo è un segno di attitudine al comando.
Una capacità di comando di questo tipo, con un preciso
obiettivo e con una solida base nella fiducia in se stessi, è
quanto trasforma una visione in realtà. Prendiamo l'esempio
di Madre Teresa. Era una giovane suora cattolica che
40
41. insegnava in una scuola media in un quartiere abitato dalla
borghesia medioalta di Calcutta. Ma continuava a guardare
fuori dalla finestra e a vedere i lebbrosi nella strada.
“Scorgevo la paura nei loro occhi," ricorda, la paura che non
sarebbero stati mai amati, la paura che non avrebbero mai
ricevuto adeguate cure mediche.”
Non poté scacciare il pensiero di quella paura dalla sua
mente. Capì che doveva lasciare la sicurezza del convento,
uscire per le strade e aprire case di pace per i lebbrosi
dell'India.
Negli anni successivi, Madre Teresa e le sue suore
missionarie della Carità hanno accudito
centoquarantanovemila persone affette da lebbra,
dispensando cure mediche e amore incondizionato.
Un giorno di dicembre, dopo aver tenuto un discorso
alle Nazioni Unite, Madre Teresa andò a fare visita a un
carcere di massima sicurezza che si trovava nello stato di
New York, dove parlò con quattro reclusi colpiti da AIDS.
Comprese immediatamente che essi erano i lebbrosi dei
nostri tempi.
Tornò a New York il lunedì prima di Natale e si recò
subito in municipio per conferire col sindaco, Edward Koch.
41
42. Gli chiese di telefonare al governatore, Mario Cuomo.
“Governatore," annunciò quando Koch le ebbe passato il
ricevitore, "sono appena stata a Sing Sing, e là ci sono
quattro detenuti con l’AIDS. Vorrei aprire un centro per
ammalati di AIDS. Non può rilasciare questi quattro detenuti
e affidarmeli? Ci terrei che fossero i primi quattro assistiti
nel centro per malati di AIDS."
“Va bene, Madre," rispose Cuomo. "abbiamo
quarantatré casi di AIDS nel sistema carcerario dello stato.
Li rilascerò tutti e li trasferirò nel suo centro."
"Bene," replicò Madre Teresa. "Vorrei cominciare con
quei quattro. Adesso mi permetta di parlarle dell'edifìcio che
ho in mente. Lei è disposto a finanziarlo?"
"D'accordo," acconsentì Cuomo, travol to dalla
fermezza di quella donna.
Poi Madre Teresa si rivolse al sindaco Koch e gli disse:
"Oggi è lunedì. Mi piacerebbe aprire questo centro
mercoledì. Abbiamo bisogno del rilascio di certi permessi.
Mi fa il favore di provvedere lei?”
Koch gettò uno sguardo a quella donna minuta in piedi
nel suo ufficio e assentì gravemente col capo. "A patto che
non mi costringa a pulire i pavimenti," aggiunse.
42
43. IL PRIMO PASSO VERSO IL SUCCESSO
CONSISTE NEL RICONOSCERE
LE PROPRIE CAPACITA DI COMANDO.
43
44. 2
COMINCIARE A COMUNICARE
Theodore Roosevelt era adorato dai suoi figli, e con
buoni motivi. Un giorno ricevette la visita di un vecchio
amico. L'uomo era angosciato. Suo figlio se n'era andato di
casa e adesso stava da sua zia. Il ragazzo doveva essere
impazzito. Non c'era più con la testa. Nessuno riusciva più a
capirlo.
“Scioccbezze,” fece Roosevelt. “Non credo che ci sia
qualcosa che non vada in lui. Credo invece che se un
ragazzo pieno di energia non riceve un trattamento degno di
lui in famiglia, andrà da qualche altra parte per averlo.”
Parecchi giorni dopo Roosevelt vide il giovane e gli
chiese: “Com'è questa storia che ho sentito che te ne sei
andato di casa?”
“Be'. Colonnello,” rispose il ragazzo, “ogni volta che
vado da mio padre lui esplode. Non mi dà mai la possibilità
di raccontare la mia storia. Io ho sempre torto. Devo
sempre essere rimproverato.”
44
45. “Lo sai, figliolo,” osservò Roosevelt, “forse adesso non
mi crederai, ma tuo padre è il tuo miglior amico. Per lui
conti di più del resto del mondo.”
“Può darsi, Colonnello,” ammise il ragazzo, “ma
vorrei che trovasse qualche altro modo per dimostrarlo.”
Allora Roosevelt mandò a chiamare il padre e cominciò
a rivelargli alcune scottanti verità. L'uomo s'infiammò,
proprio come aveva detto suo figlio. “Vedi,” commentò
Roosevelt, “se tu parli al tuo ragazzo così come ti sei
appena espresso con me, non mi stupisce che se ne sia
andato di casa. Mi stupisce soltanto che non l'abbia fatto
prima. Adesso va' e cerca di capirlo. Vagli incontro a metà
strada
DALE CARNEGIE
Niente potrebbe essere più facile che non riuscire a
comunicare. Trattare dall'alto in basso, contraddire,
rimproverare, umiliare, relazionarsi con l'altro come se si
volesse trasmettergli il messaggio: "Io sono il boss e tu
semplicemente lavori qua.” Fino in tempi recenti queste
erano forme ampiamente accettate d'interazione umana
all'interno delle più grandi e famose imprese commerciali
45
46. del mondo. "Il diritto di abbaiare" era considerato una
prerogativa naturale delle cariche dirigenziali, insieme con
una propria finestra nell'ufficio, e una pausa per la colazione
di due ore. Purtroppo, famiglie, scuole e altre organizzazioni
seguirono l'esempio.
Per anni l'alzare la voce è stato considerato sinonimo
d'inflessibilità. La caparbietà è stata considerata sinonimo di
conoscenza superiore. L'acquiescenza è stata considerata
sinonimo di onestà. Tutti noi, dirigenti e dipendenti, genitori
e figli, insegnanti e studenti, dovremmo ringraziare il cielo
che quei tempi siano finiti per sempre.
Jerry Greenwald, già vicepresidente della Chrysler
Corporation, paragona il vecchio modo di comunicare a
quello in uso fra gli adolescenti. "Se due ragazzini sono
vicini di casa e hanno una controversia, uno di loro
attraversa il prato ed essi discutono per cercare di risolvere
la situazione. Se fossero due persone in due uffici di una
stessa ditta, uno dei ragazzi lo direbbe al suo fratello
maggiore, che lo direbbe a sua madre, che lo direbbe a suo
padre, che andrebbe alla porta accanto e lo direbbe al padre
dell'altro ragazzo, che lo direbbe alla madre dell'altro
ragazzo, e alla fine questo riceverebbe il messaggio e si
46
47. chiederebbe: 'Cosa stava cercando di dirmi il tipo della porta
accanto?'
“Qui alla Chrysler stiamo cercando di mettere fine a
tutto questo," spiegò Greenwald quando lavorava ancora per
questa casa automobilistica. "Se sei un operatore in uno
stabilimento e hai bisogno di dire, a qualcuno che sta a
trenta metri all'altra estremità della fabbrica di cambiare
qualcosa in modo da permetterti di fare meglio il tuo, lavoro,
va' da lui e diglielo. Non dire al tuo caposquadra di dirlo al
tuo sovrintendente di dirlo al suo sovrintendente così che sei
mesi dopo l'altro dipendente starà ancora cercando di capire
che cambiamento volevi fargli apportare.”
Un crescente numero di persone, nel mondo degli affari
e altrove, comincia a comprendere quanto sia realmente
importante una buona comunicazione. La capacità di
comunicare bene è quello che accende il fuoco
dell'entusiasmo nella gente. E’ quello che trasforma le
grandi idee in azione. E’ quello che rende possibile ogni
realizzazione.
Comunicare bene non è terribilmente complicato: non
in teoria, comunque. Comunicare, dopo tutto, è qualcosa che
ciascuno di noi compie ogni giorno nella nostra vita
47
48. personale. Tutti noi abbiamo comunicato fin dalla prima
infanzia. Perlomeno pensiamo di averlo fatto. Ma la vera
comunicazione, la comunicazione efficace, è un fatto
relativamente raro nel mondo degli adulti.
Non esiste una ricetta segreta per imparare a
comunicare bene, ma esistono alcuni concetti fondamentali
che possono essere padroneggiati con relativa facilità. Ecco i
primi passi da compiere per giungere a un'efficace
comunicazione. Muovete questi passi e sarete sulla giusta
strada.
1. Fate della comunicazione una priorità assoluta.
2. Apritevi agli altri.
3. Create un ambiente ricettivo per la comunicazione.
Per quanto possiate trovarvi indaffarati durante la
giornata di lavoro, dovete assolutamente trovare il tempo
per comunicare. Tutte le brillanti idee del mondo sono prive
di valore se non le comunicate. La comunicazione può
essere effettuata in molti modi: in riunioni, in sedute
informali con colleghi, facendo semplicemente quattro passi
fino al salone d'ingresso o fermandovi al distributore di
48
49. bibite o passando una mezz'oretta in sala mensa. Quello che
è soprattutto importante è che la comunicazione non
s'interrompa mai.
Robert Crandall ha una grande sala per riunioni accanto
al suo ufficio di presidente dell'AMR Corporation, la società
madre dell'American Airlines. Ogni lunedì vi passa gran
parte della sua giornata, ascoltando dipendenti provenienti
da ogni settore dell'azienda e scambiando opinioni con loro.
“Ieri mattina,” riferì Crandall non molto tempo fa, "avevamo
in questa sala i funzionari al vertice e circa una dozzina
d'impiegati di tre o quattro livelli dell'azienda, ed eravamo
impegnati in un'analisi molto complicata.
"Cercavamo di capire se questo sistema da noi creato
basato sul colloquio fosse diventato economicamente
indifendibile in seguito ai cambiamenti intervenuti nel
mondo dell'industria. Quando creammo questo particolare
sistema di scambio d'idee, il mondo si presentava in un dato
modo, e adesso si presenta in un altro. La nuova situazione
influiva sul flusso dei passeggeri. E influiva anche sui
prezzi. Di conseguenza, non siamo più tanto sicuri che il
sistema del parlare a ruota libera rimanga valido. Ma
49
50. determinare che cosa sia più conveniente è molto
complicato.
“E necessaria un'enorme quantità di dati. Così, ieri
siamo stati in riunione per tre ore e mezzo, durante le quali
sono stati espressi molti punti di vista diversi e si è molto
discusso, in un'atmosfera di grande fervore e impegno. A
ogni modo, alla fine abbiamo congedato gli intervenuti con
tre o quattro nuovi incarichi, e fra un paio di settimane
torneranno con i dati aggiuntivi. Allora ci siederemo e
parleremo ancora. 'E’ forse sbagliato quello che stiamo
facendo? E cosa possiamo fare di diverso che abbia qualche
probabilità di funzionare?' E’ così che speriamo di poterci
tirare fuori da questi dilemmi."
I benefici qui sono duplici: Crandall ottiene i
suggerimenti di persone di esperienza ed esse contribuiscono
a creare la visione futura dell'American Airlines. Questo è
fondamentale per lo sviluppo di rapporti di fiducia.
Non è necessario che la comunicazione avvenga in
grandi sale di riunione. Parte della miglior comunicazione
aziendale si svolge in modi apparentemente informali.
Walter A. Green, presidente della Harrison Conference
Services, usa appunto la tecnica dei colloqui informali.
50
51. “Disgraziatamente," spiega, “nelle organizzazioni
abbiamo delle strutture: abbiamo un presidente,
vicepresidenti e via via le persone a tutti gli altri livelli. Il
sistema dei colloqui informali è un metodo per superare
questo stato di cose. Si tratta di conversazioni non
programmate, di solito all'ora di colazione, in cui m'incontro
con qualsiasi membro dell'organizzazione mi prema di
contattare. E’ un'occasione per me per essere ragguagliato su
quello che è importante per i dipendenti. Cosa provano per
l'azienda? Cosa provano per il loro lavoro? Desidero
apprendere qualcosa su di loro come individui. Voglio
accostarmi a loro con un atteggiamento più umano e
desidero che mi rivolgano domande sull'azienda. Tutto
questo è più facile in un colloquio a quattr'occhi.” Come
risultato di queste conversazioni, la visione che Green
prospetta alla sua impresa comincia a crescere.
Douglas Warner, il presidente della J.P. Morgan, ha
portato questa pratica della comunicazione diretta in quella
banca, per il resto gestita all'antica. “Noi non stiamo
letteralmente mai fermi, ci aggiriamo per il piano intero,”
assicura Warner, "scendiamo per vedere alcuni dipendenti,
51
52. usciamo dall'ufficio, andiamo in altri posti invece d'insistere
perché ciascuno venga qua da noi.”
Parecchie volte alla settimana, Warner o il suo braccio
destro prendono un caffè con trenta o quaranta dei massimi
dirigenti della Morgan. "Comunicazione occhi negli occhi,
diretta e informale,” nelle parole di Warner. Perfino una
banca come la Morgan ha scoperto l'utilità di queste
semplici chiacchierate. La stessa teoria è applicata all'interno
del gruppo dei funzionari. "Come parte di tutto questo, i
direttori amministrativi della società, circa trecento persone,
vengono invitate in una grande sala ogni giorno per
colazione: quelli che si trovano a New York e quelli che
sono in visita da altri paesi. In questo modo abbiamo ogni
giorno un forum dove ferve la discussione.”
David Luther, direttore dell'ufficio qualità presso la
Corning Incorporated, descrive come questo processo si
manifesta nella sua ditta: "Io uso il termine 'pesca a
strascico': ci si cala in profondità nell'organizzazione e ci si
chiede: come vanno realmente le cose? Quali sono le
preoccupazioni dei dipendenti? Cosa dicono? Cos'è che non
gli piace? Cosa possiamo fare per aiutarli?"
52
53. La necessità di una comunicazione efficace non si
ferma alla porta dell'ufficio. Si estende alla famiglia, alla
scuola, alla chiesa, perfino agli ambienti scientifici. In ogni
luogo dove delle persone s'incontrano con altre persone, la
comunicazione è la chiave di tutto.
Una volta gli scienziati impegnati nella ricerca
potevano trascorrere l'intera vita nel laboratorio, in una
ricerca solitaria delle verità dell'ordine naturale. Ma quei
tempi sono finiti. Nel mondo competitivo di oggi, anche gli
scienziati hanno bisogno di ascoltare e parlare.
"Molti scienziati non sono capaci di comunicare in
modo efficace quello che stanno facendo," nota il professor
Ronald M. Evans, un eminente ricercatore presso l'Istituto
Salk di studi biologici. “Loro sanno che cosa stanno
facendo. Hanno un'eccellente idea del perché lo fanno. Ma
hanno difficoltà a tradurne le prospettive, a trasmettere le
idee fuori dal laboratorio. Questa è una grave limitazione, a
molti livelli. Per ottenere finanziamenti, bisogna convincere
la gente che si sta facendo qualcosa d'importante.”
Quando Lee Iacocca cominciò a lavorare per la Ford,
scoprì la stessa limitazione in molti progettisti e ingegneri
dell'industria automobilistica: "Ho conosciuto veramente
53
54. una grande quantità d'ingegneri con idee formidabili che
avevano serie difficoltà a comunicarle agli altri. E sempre un
grosso peccato quando qualcuno con un grande talento non
riesce a spiegare a un consiglio o a una commissione quello
che ha in mente."
Se non sanno padroneggiare questa dote umana
assolutamente fondamentale - l'abilità di parlare e ascoltare
gli altri - i membri di un'impresa, di una scuola o di una
famiglia non possono avere un successo duraturo.
In casa Levine la vita era diventata frenetica. I figli
comindavano a farsi grandicelli. Ciò significava
appuntamenti, feste di compleanno, partite di calcio, corsi di
ginnastica, escursioni con gli scout, lezioni di religione: un
numero infinito di scarrozzate avanti e indietro per la
moglie, Harriet.
Stuart aveva un lavoro che amava, ma il viaggio per
raggiungerlo era estenuante e inoltre lo teneva anche troppo
a lungo lontano dalla famiglia. Harriet restava in casa con
Jesse ed Elizabeth, che erano ragazzi fantastici ma
diventavano sempre più indipendenti ogni giorno che
passava.
54
55. “Jesse ed Elizabeth guardavano troppo la televisione,"
ricorda Harriet, “e leggevano troppo poco. Non avevamo
quasi tempo per comunicare.”
Prima che la situazione diventasse realmente
incontrollabile, una sera tutti i Levine si riunirono ed
elaborarono un piano. Avrebbero creato un consiglio di
famiglia, decisero. Ogni domenica, dopo pranzo, si
sarebbero seduti intorno al tavolo della cucina e avrebbero
discusso con calma di quanto li preoccupava. “L’idea era di
avere un forum regolare per la comunicazione all'intemo
della famiglia, ogni settimana, comunque andassero le
cose,” spiega Harriet.
Il consiglio di famiglia cominciò a discutere questioni
grandi e piccole. I ragazzi si dedicano alla loro mezz'ora di
lettura prima della televisione? E’ previsto che Stuart rientri
in città per la partita di calcio? Quand'è che Harriet la
smetterà di servire sempre lo stesso piatto a base di pollo?
Alla fine della riunione i ragazzi ricevevano la loro
paga settimanale. "Tutti sono tenuti a partecipare, e nessuno
verrà mai a trovarsi nei guai: fintanto che dirà la verità.”
Il più grosso errore che una volta i manager erano soliti
fare, oltre al pensare di essere l'unica fonte di saggezza e di
55
56. buonsenso, era quello di non capire che la comunicazione
deve assolutamente essere un processo bidirezionale. Voi
dovete mettere a parte gli altri delle vostre idee e ascoltare le
loro. Questo è il passo numero due: Essere aperti agli altri:
al di sopra, al di sotto e vicino.
Il drammaturgo romano Publilio Siro riconobbe questa
costante della natura umana duemila anni fa. "Noi
c'interessiamo agli altri quando loro s'interessano a noi,"
scrisse.
Se potete dimostrare ai vostri colleghi che siete ricettivi
alle loro idee, è più facile che loro siano ricettivi alle vostre
e che vi tengano onestamente informati delle cose che
dovete sapere. Mostrate che vi sta a cuore il futuro
dell'organizzazione e che loro vi stanno altrettanto a cuore. E
non limitate queste manifestazioni di sollecitudine ai vostri
collaboratori. Comunicate questo stesso genuino senso
d'interessamento anche ai vostri clienti.
Il banchiere Thomas A. Saunders dedica la sua vita alla
ricerca di società in espansione in cui investire i fondi dei
suoi clienti. E’ un esperto nel riconoscere aziende modello.
Niente lo colpisce di più di una ditta realmente capace di
comunicare con i propri clienti.
56
57. Poco tempo fa visitò l'impresa di un grossista di gioielli
di Lafayette, Louisiana. Dedicò una giornata alla visita della
sede della ditta. Ma gli bastarono in realtà cinque minuti
nella sala del telemarketing per riconoscere un successo di
prim'ordine in fatto di comunicazione.
"Trattavano al telefono i loro clienti in un modo molto
efficiente, e la qualità del servizio era estremamente
elevata," precisò Saunders. “Non facevano errori, a quanto
pareva. Arrivavano le chiamate e loro semplicemente
rispondevano: 'Volete questo articolo?... Sì, l'abbiamo in
magazzino... Volete due pezzi di questo, benissimo... Ne
volete tre, magnifico... Sì, li abbiamo... No, lei deve ritirare
l’ordinazione... Posso suggerire una sostituzione?... Sì, se
guarda a pagina seicento del nostro catalogo, c'è una
montatura...' Sbam. 'Grazie infinite.' In quindici secondi
l'affare era concluso. Incredibile.”
La telefonata media richiedeva quindici secondi e il
cliente medio rimaneva entusiasta. Chi non avrebbe voluto
investire quattrini in un'azienda come quella?
E’ facile venire isolati da clienti e colleghi, specie per
coloro che ottengono promozioni in un'organizzazione. Ma,
per quanto in alto un funzionario possa salire, la
57
58. comunicazione deve pur sempre funzionare in tutte le
direzioni: parlare e ascoltare, su, sotto e intorno alla cerchia
di comando.
Non per niente Ronald Reagan fu chiamato il Grande
Comunicatore. Per tutta la sua lunga carriera politica si fece
un dovere di ascoltare i cittadini e di parlare con loro. Anche
quando divenne presidente, continuò a leggere la
corrispondenza dei suoi elettori. Voleva che ogni
pomeriggio le sue segretarie della Casa Bianca gli
passassero una selezione delle lettere ricevute. Di sera se le
portava nei suoi appartamenti e vergava risposte personali.
Bill Clinton ha dedicato il suo incontro televisivo coi
cittaffini più o meno allo stesso scopo: quello di tenersi
informato circa i sentimenti della gente e di dimostrarle che
essa gli sta a cuore. Anche se non ha una soluzione per tutti i
problemi che gli vengono sottoposti, Clinton è presente,
ascoltando, agendo da tramite, articolando le proprie idee.
In tutto questo non c'è niente di nuovo. Lincoln adottò
un sistema analogo più di un secolo fa. A quei tempi,
qualsiasi cittadino poteva scrivere una petizione al
presidente. A volte Lincoln incaricava un suo aiutante di
rispondere ai postulanti, ma spesso lo faceva di persona.
58
59. Ci fu chi lo criticò per questo. Perché preoccuparsi di
queste inezie quando c'era una guerra da combattere, una
confederazione da salvare? Ma Lincoln sapeva che
comprendere l'opinione pubblica era una componente
essenziale dell'essere presidente, e voleva sentirne gli umori
di prima mano.
Richard L. Fenstermacher, direttore del marketing per il
Nordamerica della Ford, crede fermamente in questo. "La
mia porta è aperta,” ripete continuamente ai suoi
collaboratori. "Se vi trovate a passare per l'atrio e mi vedete,
anche se volete semplicemente dirmi 'salve', fermatevi. Se
volete lanciarmi al volo un'idea, fatelo. Non sentitevi in
dovere di far la trafila da un manager all'altro.”
Questo tipo d'interazione facile non avviene per caso.
E’ qui che interviene la regola numero tre: Creare un
ambiente ricettivo per la comunicazione.
E’ un fatto fondamentale per quanto riguarda la
comunicazione fra le persone: loro non dicono quello che
pensano e non ascoltano ricettivamente quello che voi dite, a
meno che non sia posta una base di genuina fiducia e di
mutuo interesse. Non potete essere falsi. Quello che è il
vostro vero atteggiamento interiore verso la comunicazione.
59
60. che siate aperti oppure no, viene fuori forte e chiaro,
indipendentemente da quello che dite. “Si capisce subito se
qualcuno è avvicinabile oppure no," ha dichiarato la ginnasta
olimpionica Mary Lou Retton. “Quando hai quella
sensazione, riesci a leggere una persona mediante la
comunicazione non verbale e il linguaggio del corpo.
Capisci quando qualcuno se ne sta nell'angolo e dice: 'Ehi,
non voglio che mi si rivolga la parola.'”
Come potete evitare d'inviare questo messaggio? Siate
aperti, provate simpatia per la gente e fateglielo capire.
Seguite il consiglio della Retton: "Essere terra-terra e umili è
estremamente importante. Io cerco semplicemente di far
sentire la gente a suo agio. Questo vale per tutti. Credo che
ognuno abbia qualche qualità, si tratti del direttore generale
di una ditta o di un addetto alle vendite. E’ semplicemente il
lavoro che è diverso.” E’ questo il senso del creare un
ambiente ricettivo: mettere la gente a proprio agio.
Una volta era più facile di adesso. Il grande Joe
Garagiola, cronista televisivo ed ex campione degli Yankees
di New York, ricorda quale contatto diretto c'era un tempo
fra i giocatori e i loro fan. “Quando uscivamo dal campo di
gioco e tornavamo a casa dopo le partite, viaggiavamo in
60
61. metropolitana con gli stessi tifosi che poche ore prima erano
sugli spalti.
"Non era inconsueto che uno di loro dicesse: 'Ehi, Joe,
come mai ti sei girato a quel tiro? Perché non l'hai fatto
passare?' Non c'è lo stesso rapporto personale fra i giocatori
e il tifoso quando questi può soltanto leggere che uno di loro
ha firmato un contratto da sei o sette milioni di dollari.”
Ray Stata, il presidente della Analog Devices, che
produce circuiti integrati a elevate prestazioni, ha imparato
quanto sia importante provare un interesse personale dal suo
amico Red Auerbach, che fu a lungo presidente dei Boston
Celtics.
Ricorda Stata: "Quando parlava di leadership, spesso
usava la frase: 'Io amo la mia gente.' Considerava questo un
vero requisito primario dell'attitudine al comando. E bisogna
che gli interessati sappiano che tu vuoi loro bene. Quindi se
hai un ambiente dove le persone credono sinceramente che
alla fine della giornata possono fare affidamento sul tuo
interessamento e sulla tua sollecitudine per il loro benessere,
vuol dire che hai creato relazioni significative per loro.”
Allora, e solo allora, il terreno sarà adeguatamente preparato
per la comunicazione.
61
62. Non aspettatevi che questo avvenga senza un certo
lavoro.
Parecchi anni fa David Luther, della società Corning,
era impegnato nel tentativo di convincere un esponente
sindacale ad abbracciare il programma di miglioramento
della qualità che la compagnia stava cercando di avviare.
Luther fece il discorso promozionale, dilungandosi in quello
che secondo lui era un modo molto convincente di spiegare
l'importanza del miglioramento della qualità. Quel
programma avrebbe migliorato la vita sia alla dirigenza che
alla manodopera, promise Luther al sindacalista. Ma questi
chiaramente non accettava una sola parola di quanto Luther
aveva da dire.
Luther ricorda: “Si è alzato e ha detto: 'Mi dia un po' di
respiro. Qui c'è qualcosa che non mi quadra. E’ un pacco.
Meglio della maggior parte dei vostri bidoni, ma sempre un
bidone. Tutto quello che cercate di fare è ottenere di più da
questi lavoratori'.”
Tuttavia continuarono a parlare. "Si è ammorbidito
leggermente," continuò Luther, "ma non l'ho convinto, e
sono arrivato alla conclusione che con le mie parole non
sarei mai riuscito a conquistare la sua fiducia. Avrei potuto
62
63. solo dimostrare che me la meritavo. Così ho detto: 'Tor nerò
l'anno prossimo con questo programma, e tra due anni, e tra
tre anni. Continuerò a tornare a proporle la stessa cosa.'" E
Luther continuò a fargli visita.
Ci vollero parecchi anni perché il suo messaggio
venisse accettato, e prima egli dovette dimostrare che
meritava fiducia su qualche questione di minor conto.
Dovette anche dimostrare che prestava ascolto alle
preoccupazioni dei sindacalisti. Ma alla fine ebbe la
pazienza di far sì che il messaggio facesse presa, e i
sindacalisti della Corning diventarono autentici alleati nel
processo di miglioramento della qualità.
Un'ultima cosa da ricordare: Quando qualcuno accetta
il rischio di dirvi quello che pensa, non punitelo per la sua
franchezza. Non fate niente, assolutamente niente, per
scoraggiarlo dall'assumersi il rischio di comunicare ancora.
"Se un dipendente esprime un consiglio su cui non sono
d'accordo, il modo in cui gli comunico il mio dissenso
dev'essere molto delicato," avverte Fred J. Sievert, direttore
finanziario della New York Life Insurance Company.
"Voglio incoraggiarlo a tornare da me la volta prossima a
dare un altro suggerimento. Ora, io ho detto ad alcuni
63
64. membri del mio staff che possono non trovarmi d'accordo
con loro novantanove volte su cento, ma voglio che
continuino a venire da me coi loro consigli. E’ per questo
che sono pagati. Quell'unica volta su cento è preziosa, e io
non li giudicherò minimamente più deboli perché non sono
d'accordo con loro le altre novantanove volte."
Una volta su cento. Non sembrerà gran che, ma enormi
fortune sono state costruite su probabilità meno certe di
questa. Ecco perché ascoltare e comunicare idee è così
importante.
La questione si basa su questa verità: la comunicazione
è sia una capacità sia un'arte. E un processo a cui conviene
pensare e che conviene applicare più di quanto la maggior
parte delle persone facciano. A volte comporta una
dimostrazione di vulnerabilità personale. Voi mettete
qualcun altro a parte delle vostre idee e gli chiedete di
mettervi a parte delle sue. Non è sempre facile. Richiede
lavoro e tempo. E’ necessario acquisire delle tecniche e
farne pratica con costanza. Ma abbiate coraggio. La pratica
rende perfetti, o ci avvicina molto alla perfezione.
Kuo Chi-Zu è il procuratore generale di Taipei,
nell'isola di Formosa, e un formidabile oratore. Ma non si è
64
65. sempre sentito così a suo agio a parlare in pubblico. In veste
di giovane pubblico ministero in ascesa, Chi-Zu veniva
sempre invitato a tenere discorsi a organizzazioni locali.
Diceva di no al Rotary. Diceva di no ai Lions. Diceva di no
all'associazione dei giovani imprenditori. Era così
terrorizzato, come succede a molti, dall'idea di comparire in
pubblico che respingeva ogni invito.
"Anche se partecipavo soltanto a un'assemblea,"
ricorda, “sceglievo sempre di sedere nell'ultima fila. E non
spiccicai quasi mai una sola parola.”
Si rendeva conto che questa paura rallentava il
progresso della sua carriera, oltre al fatto che lo teneva desto
di notte in accessi di ansia. Sapeva che doveva affrontare e
risolvere questo problema di comunicazione.
Poi un giorno fu invitato a parlare in quella che era stata
la sua scuola media, e capì immediatamente che qu ella era la
sua occasione. Dopo tutto, aveva fatto un grande sforzo per
anni per mantenere un forte legame con la scuola e i suoi
studenti e diplomati. Se c'era un pubblico di cui avrebbe
potuto fidarsi e che si sarebbe sentito disponibile a quello
che lui aveva da dire, era proprio quello.
65
66. Così accettò di tenere un discorso e si preparò col
massimo impegno. Scelse un argomento che conosceva a
fondo perché gli stava immensamente a cuore: il suo lavoro
di pubblico ministero. Costruì il suo discorso intorno a
esempi tratti dalla vita. Non mandò niente a memoria. Non
mise niente per iscritto. Semplicemente, prese posto sul
podio nella sala delle conferenze della scuola e parlò come
se si stesse rivolgendo a una sala piena di amici, come in
effetti era.
Il discorso fu un grande successo. Dal podio poteva
vedere gli occhi dei presenti fissi su di lui. Sentiva il
pubblico ridere alle sue facezie. Avvertiva il suo calore e la
sua solidarietà, e, quando ebbe concluso, gli studenti si
alzarono in piedi e gli tributarono una scrosciante ovazione.
Quel giorno Chi-Zu imparò alcune preziose lezioni
sulla comunicazione: come essa richieda una certa apertura e
un ambiente che ispiri fiducia, quali possano essere i
vantaggi della capacità di comunicare. Chi-Zu non si fermò
qui. Diventò uno dei più richiesti conferenzieri di Taipei e
ben presto fu catapultato nella professione di procuratore
generale.
Stava finalmente imparando a comunicare.
66
68. 3
MOTIVARE GLI ALTRI
Andrew Carnegie era ancora un ragazzino quando
scoprì la stupefacente importanza che le persone
attribuiscono ai loro nomi. All'età di dieci anni aveva una
coppia di conigli. Una mattina, al suo risveglio, si trovò con
una nidiata di coniglietti e niente per sfamarli.
Cosa credete che fece? Be', ebbe un'idea brillante.
Disse a una dozzina di ragazzini del vicinato che se fossero
andati ogni giorno a cogliere abbastanza cicoria selvatica e
trifoglio per dar da mangiare ai coniglietti, avrebbe
battezzato ogni bestiola col nome di ciascuno di loro. Il
piano funzionò come per magia, ed è questo che rende
istruttiva la storia.
Andrew Carnegie non dimenticò mai l'episodio. E anni
dopo fece milioni di dollari applicando la stessa tecnica agli
affari. Voleva vendere binari d'acciaio all'azienda
ferroviaria della Pennsylvania. A quel tempo era presidente
della compagnia J. Edgar Thomson. Allora Andrew
Carnegie, ricordandosi della lezione che aveva imparato
68
69. grazie ai suoi coniglietti, costruì a Pittsburgh un'enorme
acciaieria e la chiamò Acciaieria J. Edgar Thomson.
Adesso vi faccio una domanda. Quando, dopo di allora,
l'azienda ferroviaria della Pennsylvania ebbe bisogno di
binari d'acciaio, secondo voi dove J. Edgar Thomson andò a
comprarli?
DALE CARNEGIE
Paul Ereman, il presidente della Reebok International,
aveva bisogno di una forza lavoro altamente motivata.
Allora fece una promessa straordinariamente audace. In
capo a due anni, affermò solennemente, la Reebok avrebbe
superato la Nike nel mercato azionario.
Fireman non corrompeva, minacciava o adulava coloro
che lavoravano per lui. Li educava alla motivazione.
Mostrava ai suoi dipendenti che era disposto ad assumersi
dei rischi, e li incoraggiava a fare lo stesso. Avviò un
programma innovativo per lo sviluppo della produzione e lo
finanziò generosamente. Si dichiarò disposto a spendere
qualsiasi somma, qualsiasi, per ingaggiare i più popolari
campioni sportivi di tutto il mondo come portavoci della
69
70. Reebok. Quello che ispirava le parole e la vita di Fireman,
ventiquattr'ore al giorno, era una nuova visione per la
Reebok.
"E’ necessario creare un coinvolgimento," spiega, "non
credo che si possa imporlo agli altri. Non credo che si possa
dire: 'Va'. Fila. Fa' questo.' Ciò che devi fare è prendere
tempo per coinvolgere le persone nel tuo progetto, nella tua
visione, nel tuo sogno, nella tua fantasia, in qualsiasi cosa tu
stia facendo. Coinvolgile. Ci vuole tempo. Ci vuole sforzo.
E una continua opera di convincimento. Ma non ricorrere
all'imposizione. Coinvolgile.
"Se coinvolgete qualcuno, determinate una
metamorfosi. Lo trasformate, e lui diventa capace di
coinvolgere altri dieci elementi. Questi diventano capaci di
coinvolgerne altri cento. Certi hanno pensato che il mio
progetto fosse pazzesco. Ma dopo il primo, secondo, terzo,
quinto, decimo, dodicesimo, tredicesimo giorno, hanno visto
che non si tratta di una semplice dichiarazione. E’ un
sistema di vita.
“E’ come nei vecchi film di cow-boy dove l'eroe
ingaggiava la lotta finale contro il cattivo e salvava l'eroina,"
spiega Ereman. “L'eroe cavalca sul suo cavallo bianco, con
70
71. un altro tizio al suo fianco, quando un nuovo personaggio
sbuca alla sua destra e si unisce a lui. Poi altri dieci a
sinistra. E continuano a cavalcare finché, trenta secondi
dopo, ci sono settecento cavalieri al galoppo, in una nube di
polvere, in corsa verso la sequenza finale.
“Tu scoppi di entusiasmo e chiami tutti quanti e gridi:
'Venite con me a River Creek!' Vuoi che ti seguano.
Galoppi. Vai. E trascini tutti gli altri con te.
L'accompagnamento musicale si fa trionfale. E trovi che
quando arrivi là, che ti servissero settecento o novecento
uomini, l'importante è cavalcare. E gli altri vogliono
cavalcare con te. Hai ottenuto che volessero cavalcare con
te."
E’ compito di un leader suscitare questi sentimenti.
"Noi lavoriamo a quest'impresa insieme." "Noi facciamo
parte di una squadra." "Quello che facciamo è valido.” "Noi
siamo i migliori." E’ questo il terreno su cui cresce la vera
motivazione.
Certo, ciascuno vuole un ritorno, una tredicesima, una
qualche forma di compartecipazione agli utili e anche un
grosso pacchetto di benefici. Ma la vera motivazione non
scaturisce mai da incentivi finanziari da soli, e neppure, se
71
72. vogliamo, dalla paura del licenziamento. Coloro che
lavorano soltanto per un ritorno finanziario e non perché
amano il loro lavoro o perché si sentono ispirati a farlo bene,
lavorano soltanto col minimo impegno che gli garantisce di
essere pagati. La paura è una forza motivante altrettanto
debole. Le aziende che si reggono sulla paura finiscono con
una forza lavoro di dipendenti risentiti che non vedono l'ora
di approfittare del boss.
“C'è un solo modo al mondo per indurre qualcuno a
fare qualcosa," insegnò Dale Carnegie, "ed è quello di far sì
che voglia farlo. Ricordate, non c'è nessun altro modo.
“Certo, puoi convincere qualcuno a consegnarti il suo
orologio ficcandogli la canna di una pistola fra le costole.
Puoi costringere i tuoi dipendenti ad accordarti la loro
collaborazione, finché non gli volti la schiena, minacciandoli
di licenziamento. Puoi obbligare un bambino a fare quello
che vuoi, sculacciandolo o minacciandolo. Ma questi metodi
brutali hanno ripercussioni indesiderabili.”
Allora che cosa vogliono le persone realmente? “Non
molte cose," è la risposta di Carnegie. “La salute e la difesa
della vita. Cibo. Sonno. Denaro e le cose che si possono
72
73. acquistare. La vita nell'aldilà. Grafificazione sessuale. Il
benessere dei figli. Un senso d'importanza.
"Quasi tutti questi desideri di solito vengono
soddisfatti, tutti fuorché uno. E’ un desiderio profondo e
quasi imperioso come quello del cibo o del sonno: quello
che Freud chiama 'desiderio di grandezza'. Dewey lo chiama
'desiderio di essere importanti'."
Date a qualcuno uno scopo reale, la sensazione che stia
lavorando per un fine valido, importante per entrambi. E’ da
questo che proviene la vera motivazione, motivazione non
semplicemente a compiere le azioni richieste dal lavoro, ma
motivazione a eccellere.
Dunque, date riconoscimenti agli altri. Includeteli nella
vostra visione. Incoraggiateli. Istruiteli. Richiedete le loro
opinioni. Lodateli. Lasciate che prendano delle decisioni.
Ricercate i loro consigli e quando potete seguiteli. Dategli
modo di comprendere quanto sono apprezzati. Incoraggiateli
ad assumersi dei rischi. Concedetegli la libertà di lavorare
come ritengono opportuno e trasmettetegli la vostra fiducia
nelle loro capacità, tirandovi talvolta in disparte.
73
74. Mostrategli, in altre parole, che nutrite per loro fiducia,
rispetto e sollecitudine. Fatelo, e sarete circondati da persone
motivate.
Come insegna Bill Geppert, “prendetevi cura dei vostri
dipendenti, e l'azienda si prenderà cura di se stessa.” Geppert
è direttore generale della Cox Cable a New Orleans, una
posizione che lo rende responsabile di trecento impiegati.
Fra questi c'è Brian Clemons, un giovane tecnico che lavora
per la Cox nella periferica Jefferson Parish. Clemons si
trovava in vacanza quando, una mattina, si fermò a un
deposito per acquistare del legname da costruzione. Mentre
aspettava che il suo legname venisse segato, sentì per caso
un uomo che si lagnava della Cox. Mentre questi parlava,
otto o nove altri clienti ascoltavano in crocchio intorno a lui
la sua storia di un guasto al suo impianto televisivo via cavo.
“Ora, Brian avrebbe potuto fare diverse cose," arguì in
seguito Geppert, raccontando quello che successe poi. “Era
in vacanza, aveva da fare e sua moglie lo aspettava a casa.
Quindi avrebbe potuto limitarsi a farsi gli affari suoi,
ignorando quanto veniva detto. Cosa fece Brian? Brian
Clemons si fece avanti e disse: 'Signore, non ho potuto fare a
meno di ascoltare quello che stava dicendo. Io lavoro per la
74
75. Cox. Può farmi il favore di darmi l'occasione di risolvere la
situazione? Le garantisco che noi possiamo provvedere al
suo problema.'
"Figurarsi le facce di quegli otto. Erano allibiti. Brian,
che non portava la sua uniforme, andò a un telefono
pubblico, si fece passare l'ufficio e chiamò una squadra del
servizio assistenza. Quando quel cliente rincasò, si vide
arrivare gli uomini inviati da Brian, che ripararono il guasto.
Più tardi scoprimmo che Brian aveva anche fatto qualcosa di
più. Tornato al lavoro volle informarsi che il cliente fosse
rimasto soddisfatto. E gli diede un credito di due settimane
sul proprio conto, scusandosi per l'inconveniente.”
Un fatto raro? In certe organizzazioni, non si è mai
sentito di un servizio del genere. Dei dipendenti che si
assumono questo tipo di responsabilità? Che s’intromettono
in faccende che non rientrano specificamente nelle loro
mansioni? Che “sprecano” il loro periodo di vacanza?
Improbabile. Ma Geppert si è dato da fare per rendere questo
atteggiamento abituale alla Cox. Ha aiutato i suoi dipendenti
a comprendere che la Cox è la loro impresa e che il suo
successo determinerà il loro successo. “Questo può essere un
lampo sfolgorante di comune buonsenso.” precisa Geppert,
75
76. “ma è il genere di cose in cui vogliamo che i nostri
dipendenti si sentano coinvolti e che vogliamo che
facciano."
E in che modo potete obbligare dei dipendenti ad
acquisire questo tipo d'interesse per il loro lavoro? La
risposta è: non potete. Gli altri non possono mai essere
costretti a fornire prestazioni straordinarie. Offrono
prestazioni straordinarie solo se lo vogliono. La sfida
consiste nel dargli un motivo per volerlo fare.
“L'azione scaturisce da quello che fondamentalmente
desideriamo," ha scritto Harry A. Overstreet in quel suo
libro senza tempo che è Influencing Human Behavior (Come
influire sul comportamento umano). “Il miglior consiglio
che può essere dato agli aspiranti persuasori, sia negli affari
che in famiglia, sia a scuola che in politica, è questo: 'Primo,
suscita nell'altra persona una forte determinazione. Chi è in
grado di far questo, ha il mondo dalla sua parte. Chi non è in
grado, ha davanti a sé un cammino solitario."' L'intuizione di
Overstreet rimane vera ancora oggi.
David McDonald, presidente della Pelco Corporation,
una fiorente impresa di apparecchiature di sicurezza della
costa occidentale, ha compiuto uno splendido lavoro
76
77. instillando questo atteggiamento positivo e volonteroso. Egli
tratta i suoi dipendenti rispettando la loro dignità. Gli
comunica i valori d'impresa in cui possano credere. Dà loro
l'autonomia di decidere in che modo preferiscono svolgere le
loro mansioni. I risultati sono stati eccezionali.
"Abbiamo un impiegato di nome Bill Reese che lavora
nell'ufficio vendite," ricorda McDonald. "Un venerdì
mattina Bill ricevette una telefonata da un cliente di Seattle.
L'uomo era disperato. Pensava di averci ordinato mesi prima
una speciale apparecchiatura di sicurezza per un impianto di
grande importanza destinato a una compagnia di
navigazione, mi pare.
"Quando stava per completare il suo impianto, si
accorse che non aveva l'apparecchiatura della Pelco. Si rese
conto che, prima di tutto, non l'aveva mai.ordinata. Il lavoro
avrebbe dovuto essere ultimato il giorno dopo, un sabato,
altrimenti sarebbe incorso in una pesantissima ammenda.
Non sapeva che fare. Noi eravamo gli unici fornitori di
questo tipo di materiale. L'uomo telefonò a Bill prestissimo
quella mattina. Il prodotto che gli serviva era uno dei pochi
che fabbrichiamo espressamente su ordinazione. Non ne
avevamo nessuno in magazzino e, d'altra parte, ci sarebbe
77
78. stato bisogno di un martello speciale per installarlo sul
posto. Bill rispose che avrebbe fatto del suo meglio.
“Andò nel nostro stabilimento e scavalcò l'intero
sistema di controllo della produzione; iniziò un lavoro di
produzione da zero e convinse tutti quanti a mettersi al
passo. Mi pare che quest'ordinazione richiedesse quindici di
queste apparecchiature. Lui mobilitò il nostro reparto di
fabbricazione e lo portò al massimo dell'efficienza. Ma
quando si trattò di passare all'assemblaggio, non avevamo le
telecamere a circuito chiuso. Allora contattò il nostro
fornitore di Los Angeles e fece in modo che quindici di
queste telecamere fossero spedite direttamente da quella
città. Un incaricato le portò all'aeroporto di Los Angeles non
appena egli ebbe riappeso la cornetta. Arrivarono poche ore
dopo a Fresno, e lui era all'aeroporto per ritirarle. Bill prese
le telecamere e le portò in fabbrica, giusto in tempo per farle
montare al resto delle apparecchiature appena sfornate dalla
catena di montaggio, circa quindici minuti prima del termine
di consegna all'aeroporto.
"Bill aveva preso accordi con la United Airlines perché
trovasse posto sull'aereo diretto a San Francisco per questa
merce, che doveva essere spedita subito al nostro cliente a
78
79. Seattle. Così, Bill e qualcun altro portarono queste
apparecchiature all'aeroporto. Ma c'era stato un improvviso
avvicendamento e l'uomo della compagnia aerea con cui Bill
aveva parlato non era più là. Il suo collega non aveva la
minima idea di come stessero le cose. Fra lui e Bill si accese
un'accalorata discussione. A un certo punto l'uomo
dell'United Airlines guardò al di sopra della sua spalla e
disse: ‘Be', a ogni modo non importa più perché è troppo
tardi. L'aereo se ne sta andando, si allontana dal cancello.'
“Spintosi ormai fino a quel punto, Bill non aveva
intenzione di demordere. Attraversò di corsa il deposito
della compagnia, arrivò fino alla scaletta. Ormai l'aereo
aveva avviato i motori e rullava verso la pista. Bill lo
raggiunse. Gli sbarrò la strada. Richiamò su di sé
l'attenzione del pilota. L'aereo era un Jet 737. Bill lo
costrinse a fermarsi. Il pilota per poco... Be', lei sa quello
che per poco non fece. L'aereo fu portato al cancello. E,
dopo tutto quello sforzo, Bill riuscì a far caricare a bordo la
merce. Il nostro cliente la ricevette quella sera a Seattle e
ultimò la sua installazione il giorno dopo."
Quello che rende ancora più straordinario l'episodio,
sottolinea McDonald, fu che "durante tutto questo tempo,
79
80. niente di quanto avvenne ricevette la supervisione di qualche
manager. La dirigenza non si accorse neppure minimamente
di tutto quel movimento finché non fu finito. Non è possibile
costringere qualcuno a fare una cosa del genere. Bisogna
indurlo a volerla fare.”
E le persone possono voler offrire prestazioni del
genere soltanto se si sentono una parte importante
dell'organizzazione. Ed è per questo che è necessario che
siano rispettate e incluse in una visione aziendale che
possano comprendere. E’ per questo che devono avere degli
interessi in gioco nelle loro vite lavorative. E’ per questo che
i loro successi devono essere ricompensati, lodati e
festeggiati. E’ per questo che i loro insuccessi devono essere
affrontati con tatto. Fate queste cose. Poi tiratevi indietro e
osservate il concretizzarsi dei risultati.
Non c'è niente di nuovo in questo concetto. Una volta
fu chiesto a Dwight Eisenhower qual era il segreto che gli
aveva permesso di ammansire un turbolento Congresso.
Credete che l'ex generale abbia accennato alla disciplina
militare o ai poteri presidenziali per cui la forza ha ragione
di tutto? Neanche lontanamente. Egli parlò di persuasione.
80
81. “Non si comanda colpendo la gente sulla testa,” proclamò,
“questa è aggressione, non leadership."
E aggiunse: “Preferisco convincere un uomo a stare al
mio fianco, perché una volta che è stato convinto rimane. Se
lo terrorizzo, rimarrà fintanto che è spaventato, ma poi se ne
andrà."
Il potere della persuasione non è mai stato tanto
importante come oggi. La Apple Computer ha compreso
questa verità. Lo stesso vale per la Corning e per la maggior
parte delle aziende che vantano una buona gestione. Mettete
a parte gli altri di quello che state facendo. Fate che gli
appartenga davvero. Loro lavoreranno e lavoreranno, e
ancora lavoreranno.
Una volta che questo principio fondamentale è
riconosciuto e compreso, è facilissimo immaginare ogni
genere di specifiche tecniche di motivazione. Ma alla base di
tutto ci sono tre importanti concetti di comportamento
umano.
1. I dipendenti devono essere coinvolti in tutte le
parti del processo, passo dopo passo. Qui la chiave
è il lavoro di gruppo, non la gerarchia.
81
82. 2. I dipendenti devono sempre essere trattati come
persone. Riconoscete sempre la loro importanza e
dimostrate di considerarli con rispetto. Sono in
primo luogo persone, e in secondo luogo
dipendenti.
3. Il lavoro di qualità superiore dev'essere
incoraggiato, riconosciuto e premiato. Ciascuno
risponde alle aspettative. Se trattate le persone
come se fossero capaci e intelligenti, e le lasciate
fare, è esattamente così che si dimostreranno
attraverso le loro prestazioni.
Coinvolgere le persone. Nella grossa azienda
tradizionale, spesso i dipendenti si sentivano un po' alienati.
Ciascuno era un semplice numero, uno su migliaia, un
ingranaggio umano in una gigantesca ruota industriale.
Esistono letteralmente centinaia di storie, raccontate così
spesso da essere diventate una leggenda, d'impiegati
disamorati del loro lavoro che telefonano dicendosi malati o
passano più tempo oziando che dandosi da fare alle loro
scrivanie. Se gli impiegati di una ditta si sentono così vuol
dire che è condotta male. I suoi obiettivi non sono diventati i
82
83. loro obiettivi. Nessuna azienda può avere successo in una
situazione del genere.
Oggi, i leader di successo comprendono addetti a ogni
aspetto del processo lavorativo: ideazione, fabbricazione,
inventario, marketing.
I leader creano squadre. Non emanano ordini dall'alto.
Si rendono conto che i dipendenti che svolgono
materialmente il lavoro possono all'atto pratico prendere
delle decisioni. Indubbiamente, i dipendenti che sono
coinvolti nel vero processo decisionale rispondono meglio di
quelli che non lo sono.
L'American Airlines, ampiamente riconosciuta come la
compagnia meglio gestita di questo convulso tipo di
industria, ha istituzionalizzato una sorta di gestione del
consenso. Il presidente della società, Robert Crandall,
spiega: “L'intero concetto per cui aziende di queste
dimensioni sono dirette completamente dalla volontà di
un'entità singola è assurdo. Esisteranno forse imprese gestite
in questo modo, ma io non credo. Per la maggior parte,
società di questo tipo sono condotte su una base di consenso.
In definitiva, la decisione spetta sempre al massimo
dirigente, che deve assumersene la responsabilità. Ma il mio
83
84. compito consiste molto di più nell'esaminare possibilità,
nell'aggregare un gruppo e nel ricercare il consenso fra i
membri di questo gruppo, che non nell'imporre soluzioni.”
Martin Edelston, presidente della Boardroom Reports,
dirige la sua casa editrice di bollettini d'informazioni
commerdali con lo stesso sistema all'insegna del consenso:
sollecitando costantemente suggerimenti dai suoi
sessantacinque impiegati.
“Può rendersene conto quando si guarda intorno,"
afferma Edelston. “Nessuno di noi qua è uno scienziato
spaziale. Nessuno ha niente di straordinario.” Com'è
possibile allora che questi stipendiati "senza niente di
straordinario” abbiano prodotto risultati così straordinari?
"Ho chiesto a ciascuno di suggerirmi due idee per rendere
più interessanti le nostre riunioni," spiega Edelston. “Così
abbiamo ricevuto dal personale migliaia d'idee su ogni
argomento immaginabile."
L'intera forza lavoro è guidata da consigli, secondo una
modificazione del kaizen, il sistema giapponese rivolto al
continuo miglioramento. "Se mi suggerirete due modi per
migliorarmi, mi congratulerò con voi," dichiarò Edelston.
“Ditemi voi come posso compiere meglio il mio lavoro. Se
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85. seguirò i vostri consigli, vi sentirete molto soddisfatti. Una
settimana dopo chiedo altri due consigli, e poi altri due, e
così qualcosa si muove. Ho preso sessantacinque impiegati e
ne ho fatto dei giganti. Ora abbiamo un'azienda con un
fatturato di oltre un milione di dollari per dipendente."
Steven Jobs e Steven Wozniak adottarono un analogo
metodo non gerarchico, quando cominciarono a formare il
quadro dirigenziale della Apple Computer. A loro non
interessava poi molto chi fosse il capo. Peter O. Crisp, socio
gestore della Venrock Assodates, una finanziaria che
sostenne la Apple nei primi tempi, sorride ancor oggi nel
parlare dello stile non ortodosso dei fondatori: "Si
chiedevano: 'Abbiamo questo marchingegno, che ha delle
compqnenti elettroniche di cui speriamo di fare molte copie.
E’ necessario fabbricarle a basso costo, e inoltre devono
essere molto affìdabili. Quale ditta nel paese è la miglior
produttrice di materiale tecnologico che abbia queste
caratteristiche?'"
La Hewlett-Packard, conclusero. “Così Jobs e Wozniak
dicevano: 'Bene, andiamo a cercare il vicepresidente degli
stabilimenti della Hewlett-Packard e assumiamolo.'
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