Organisasi dan kepemimpinan pemerintah perlu beradaptasi di era pandemi Covid-19. Birokrasi harus menjadi lebih dinamis dengan memperkuat sumber daya manusia dan proses yang lincah serta mampu menghasilkan kebijakan yang adaptif. Transformasi model kelembagaan dari "berdiri sendiri" menjadi terhubung dalam jaringan diperlukan untuk menghadapi tantangan masa depan.

1. ORGANISASI DAN
KEPEMIMPINAN ADAPTIF DI
ERA PANDEMI COVID 19
Dr.
Tri
Widodo
W.
Utomo,
SH.,MA
Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi
Administrasi Negara
LAN-­‐RI
Disampaikan pada Kuliah Umum Program
Studi
Ilmu Pemerintahan FISIP
Universitas Mulawarman
Samarinda,
25
Juni 2021

2. Prolog

3. Tentang Tugas Pemerintah
§ Negara
dibentuk atas dasar TRUST
à teori Perjanjian
Sosial (du
contract
social);
§ Negara
bertugas melayani publik dan
mensejahterakan masyarakat (res-­‐PUBLICA),
sehingga
harus mengedepankan mekanisme altruisme dalam
pelayanan publik (tidak mencari untung,
tidak
membawa vested
interest);
§ Dalam menyelenggarakan pelayanan publik tsb,
negara
membentuk perangkat kelembagaan dan mengangkat
pejabat/aparatur yang
diberi kewenangan untuk
berbuat apapun sepanjang untuk kesejahteraan rakyat
(discretionary
power
ATAU
kebijakan).

4. SANKRI
Sumber:
Prof.
Dr.
Mustopadidjaja (dimodifikasi)
ADMINISTRASI
NEGARA
CITA-­‐CITA
&
TUJUAN
NKRI
KEBIJAKAN
PELAYANAN
KINERJA
SANKRI
ADALAH
WADAH
PERJUANGAN
BERSAMA
SEGENAP
KOMPONEN
BANGSA
DALAM
MEWUJUDKAN
CITA-­‐CITA
DAN
TUJUAN
BERNEGARA
ELEMEN
SANKRI PROSES
ORGANISASI
MANAJEMEN
MASYARAKAT
PEMERINTAHAN
(KEPEMIMPINAN)
WILAYAH SANKRI:
Sistem
penyelenggaraan
kehidupan
negara
dan
bangsa
dalam
segala
aspeknya,
dengan
mendayagunakan
segala
kemampuan
seluruh
aparatur
negara
beserta
rakyat
dan
dunia
usaha/swasta
untuk
memanfaatkan
segenap
sumber
daya
yang
tersedia
secara
nasional,
demi
tercapainya
tujuan
dan
terlaksananya
tugas
nasional/negara
sebagaimana
dimaksud
UUD
1945
(LAN,
2005:
10)
Tata
Nilai
Tata
Nilai
Tata
Nilai
Tata
Nilai

5. Adm. Negara tidak kebal terhadap Disrupsi
SANKRI
PANDEMI
dan
BENCANA
ALAM
TEKNOLOGI
Internet,
internet
of things,
AI,
robotics,
big data.
URBANISASI
Tren desa
menjadi
kota,
distribusi
sumber
daya
desa-­‐kota
KRISIS
KEMANUSIAAN
Konflik,
terorisme,
krisis
energi,
krisis
akhlak
(narkoba,
korupsi,
dll)
DEMOGRAFI
Bonus
usia
produktif,
keterampilan,
lapangan
kerja,
angka
ketergantungan.
PERUBAHAN
POROS
EKONOMI
Dari
Eropa
ke
Asia,
dari
G7
ke
E7,
bangkitnya
kelas
menengah.
01
02
03
04
05
06
Efek disrupsi
paling
kuat

6. Kerumitan
Kemenduaan
Ketidakajegan
Ketidakpastian
Era VUCA

7. Pandemi sbg Kekuatan Disruptif

8. Dampak Disruptif Pandemi
INDONESIA
EMAS
2
045
PDB
terbesar ke-­‐5
di
dunia
Pendapatan per
kapita
US$
23,199
Kelas menengah sebesar
70%
total
penduduk
Covid-­‐19
menebar ancaman dan
memporak-­‐porandakan tata
kehidupan di
segala bidang !!
o Pertumbuhan ekonomi 2019
sebesar 5,4%
terkoreksi jadi 2,97%
pada kuartal 1/2020
dan
mengalami kontraksi menjadi -­‐
5,32%
pada kuartal 2/2020.
o APBN
2020
mengalami defisit Rp
956,3
triliun atau setara dengan
6,09%
dari PDB.
o Dibandingkan dengan realisasi
2019,
penerimaan Pajak mengalami
penurunan 19,7%.
Pos yang
ambles
paling
dalam adalah PPh Migas.
o Pendapatan negara 2021
sebesar
Rp.
1.743
triliun,
turun sebesar
21,9%
dibanding 2020
sebelum
pandemi,
yakni Rp.
2.233
triliun.
o Belanja negara 2021
naik sebesar
8,3%
dari anggaran normal
dari Rp.
2.540
triliun menjadi Rp.
2.750
triliun.
Sebelum Pandemi

9. Dampak Disruptif Pandemi (cq. Pariwisata)
DIRECT DAMPAK INDIRECT DAMPAK
Akomodasi – Hotel,9Homestay dll
Makan Minum /9Restoran,9RM,9Café
Biro9Perjalanan/Agen Perjalanan
Transportasi Wisata
Daya Tarik9Wisata,9
Kawasan Wisata
Usaha9Hiburan dan Rekreasi
MICE9dan Event9
Informasi/Konsultan Pariwisata
Pramuwisata
Wisata Tirta
SPA
POTENSI KEHILANGAN9
PEKERJAAN9:
1,89juta (Mei92020)99W
69juta (9Des92020)
Transportasi (Airlines,9 KA,9
Kapal /Ferry,9Bus,Taxy)
Mall9/9Retail
UMKM9Terkait :
Pemasok ke Industri
Pariwisata
! money.changer,9
! toko souvenir
! Jasa parkIr
! Pedagang eceran
Dll
POTENSI9
KEHILANGAN
PEKERJAAN9:
4.59juta (Mei92020)99
W 159juta (9Des92020)
Banyak9usaha kecil –menengah berpotensi tutup/bangkrut
Asumsi :9dampak dari bulan Maret 20201dan1Covid5191berakhir di1bulan Mei.1Lebih dari itu akan berakibat lebih buruk.
Multiplier.effect.Indonesia.2.5x.untuk indirect.berdasarkan data.WTTC.&.The.World.Bank
BESARNYA POTENSI PHK DAN PENUTUPAN USAHA
Sumber:
Kementerian Parekraf,
2020

10. Merespon VUCA dengan VUCA

11. Respon Adm. Negara thd Krisis Akibat Pandemi
NPV?
(New Public Values)
NPS
(New Public Service)
NPM
(New Public
Manajemen)
OPA
(Old Public
Administration)
Tokoh:
Woodrow
Wilson,
Frederick
Taylor,
Henry
Fayol,
Gulick &
Urwick,
dll.
Issu:
Dikotomi politik-­‐
administrasi,
fungsi2
manajemen.
Krisis kapasitas Krisis finansial Krisis pandemi
Krisis welfare state
Tokoh:
David
Osborne,
Ted
Gaebler,
E.S.
Savas.
Issu:
Mekanisme pasar,
privatisasi,
entrepreneurial
government.
Tokoh:
Denhardt dan
Denhardt.
Issu:
Citizen
first,
values
for
people,
service
equity,
leadership,
inovasi.
Issu:
Agile
government,
home-­‐based
public
management,
virtual
bureaucracy,
data
talks!

12. Birokrasi harus Dinamis ...
Able
People
•Perlunya birokrasi diisi oleh SDM-­‐SDM
yang
kompeten dan kapabel.
•Pembetukan sistem merit
dalam manajemen
ASN.
•Peningkatan/pengembangan kompetensi dan
kapasitas SDM
secara berkelanjutan.
Agile
Process
•Perlunya membangun kelembagaan
pemerintah yang
agile,
cepat,
efektif,
dan
efisien.
•Pentingnya menciptakan tata kelola kebijakan
yang
berbasis pada proses
pencarian
bukti/masalah (eveidence-­‐based).
PENDORONG
UTAMA
§ Dynamic
Governance
terlaksana jika ada pembelajaran terus menerus untuk
menghasilkan dan mengeksekusi kebijakan adaptif (adaptive
policy)
melalui
pengembangan dynamic
capabilities
(mencakup kemampuan thinking
ahead,
thinking
again
dan thinking
across)
pada proses
pembangunan able
people
dan
agile
process.
§ Dasar dari proses
menghasilkan dynamic
governance
adalah landasan nilai
budaya (institutional
culture)
yang
dimiliki oleh bangsa.
Adaptive
Policies
• Terlaksananya kebijakan yang
adaptif
• Dihasilkan melalui inovasi,
kontekstualisasi
(evidence-­‐based),
implementasi.
TUJUAN
Sumber: Neo & Chen (2007)

13. Adaptasi Kelembagaan, SDM & Kepemimpinan
Kepemimpinan
SDM
Kelembagaan
Home-­‐base
bureaucracy
(the
dead
of
office?);
Remote
working
(WFH-­‐
WFA);
Holakrasi;
Dari
stand
alone
ke
networked
(multi-­‐
stakeholders)
organization;
Flat,
slim
and
tiny
structure
(low-­‐cost
structure).
Peralihan JS
ke JF;
Proporsi PPPK
(contractual
workers)
harus lebih besar;
Flexy-­‐team
(squad)
dan job-­‐sharing;
Literasi IT;
Multi-­‐tasking
and
multi-­‐level
working;
Manajemen berbasis IT
(formasi,
seleksi,
bangkom,
mutasi/promosi,
penilaian kinerja,
penggajian,
pensiun).
Delegating
rather
than
directing;
Collegial
rather
than
one-­‐man-­‐show;
Crisis
leadership
&
Digital
leadership
competency;
Kompetensi
transformasi &
kolaborasi.

14. Transformasi Model Kelembagaan
CEO
Staff
Divisions
Master
Pupil
Master
Pupil
Master
Pupil
‘Stand alone’ model:
o Economies of scale;
o Optimize assets.
Networked model:
o access to knowledge;
o co-development;
o leverage knowledge;
o focus on core
competences;
o learn and innovate.
Organizational models are transforming from “stand alone” to “networked”
Sumber:
Innovation
Networks
and
Alliance
Management,
www.tue-­‐tm.org/INAM

15. Model Kelembagaan Holakrasi
Command
&
Control
Organization Holacracy

16. Model Kelembagaan Holakrasi

17. Adaptasi Kelembagaan dalam Pemindahan IKN
§ IKN
bukanlah gerakan memindahkan
kantor beserta para
pegawainya.
Instansi pemerintah tidak lagi
identik dengan gedung,
namun
ruang-­‐ruang virtual
sekalipun adalah
“kantor masa
depan”
(WFA).
§ Business
process
harus dihindarkan
dari pola manual,
paper-­‐based,
dan
tatap muka.
Manajemen
pemerintahan (terutama pelayanan
publik)
harus lebih mengandalkan
dukungan teknologi digital.
§ Proses
pembuatan kebijakan publik
harus benar-­‐benar berbasis data
dan
bukti (data-­‐driven
&
evidence-­‐based
policy
process).
Penggunaan sistem
big-­‐data
menjadi keniscayaan.

18. Reformasi Kelembagaan

19. Pembubaran Lembaga
Sumber:
Kementerian PAN
dan RB,
2021

20. Penyederhanaan Birokrasi
Sumber:
Deputi Kelembagaan dan Ketatalaksanaan Kemenpan RB,
2021
No K/L %
1 Kemenpan RB 98
2 ANRI 85
3 LAN 84
4 KASN 79
5 BKN 72

21. Model Organisasi Berbasis Fungsional
Sumber:
Deputi Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Kemenpan RB,
2021
§ Struktur organisasi berbasis pada
kinerja dan lebih
mengedepankan pada output
dan keahlian.
§ Mengedepankan Jabatan
Fungsional yang
profesional dan
berkomitmen terhadap jabatan
fungsionalnya.
§ Dilakukan perubahan
manajemen kerja,
pola kerja,
tanggung jawab,
dan tanggung
gugat dalam unit
organisasi.

22. Kepemimpinan: The Power of Few
2,59%
Eselon 1
+
2
+
3
=
Sumber:
BPS

23. Kepemimpinan Situasional
Situational/contingency
Leadership
(Hersey-­‐Blanchard,
1970/80)
Leadership
style
changes
according
to
the
'situation‘
and
in
response
to
the
individuals
being
managed
– their
competency
and
motivation
COMPETENCY Low competence
Some
competence
High competence High
competence
MOTIVATION
Low
commitment/
Unable
and
unwilling
or
insecure
Variable
commitment/
Unable
but
willing
or
motivated
Variable
commitment/
Able
but
unwilling
or
insecure
High
commitment/
Able
and
willing
or
motivated
Leadership
style
DIRECTIVE
(Telling)
COACHING
(Selling)
SUPPORTIVE
(Participating)
DELEGATORY
(Observing)

24. Kepemimpinan Dalam Konflik
ü AVOIDING à Neglects
own
concerns
as
well
as
those
of
other
parties:
does
not
raise
or
address
conflict
issues.
ü ACCOMMODATING à Seeks
to
satisfy
other
person's
concerns
at
the
expense
of
own.
ü COMPETING à Opposite
of
accommodating.
Uses
whatever
seems
appropriate
to
win.
ü COLLABORATING à Opposite
of
avoiding.
Works
with
other
party
to
find
a
solution
that
satisfies
both
own
and
other
party's
concerns.
ü COMPROMISING à Seeks
to
find
a
middle
ground
to
partially
satisfy
both
parties.

25. Kepemimpinan Perubahan (Transformasional)

26. Kepemimpinan di Era VUCA
“Kapasitas kepemimpinan di
setiap
sektor,
serta pemahaman terhadap
perubahan yang
berlangsung masih
rendah.
Akibatnya,
di
tingkat
nasional dan
global,
tidak terbangun
kerangka institusional untuk
melakukan tata kelola difusi inovasi dan
mitigasi terhadap proses
disrupsi secara
memadai.”
-­‐-­‐ Klaus
Schwab
-­‐-­‐
Peran pemimpin digital
semakin
penting dalam menentukan respon
organisasi terhadap implikasi Revolusi
Industri !!

27. Kepemimpinan
Kolaboratif

28. Kepemimpinan Orkestratif
§ Ibarat “Perahu Naga”,
antara
pimpinan selaku “penabuh
genderang”
dengan bawahan selaku
“pendayungnya”,
harus memiliki visi,
persepsi,
dan frekuensi yang
sama
dalam menjalankan tugas organisasi.
§ Tugas yang
dilakukan secara
“berjamaah”
akan menghidupkan
medan magnet
yang
membangkitkan
energi lebih dahsyat dibanding
dilakukan sendirian.
§ Kolektivitas juga
akan membentuk
mutual-­‐trust
antara atasan dengan
bawahan dan
antar pegawai.
§ Jangan membentuk irama sendiri,
jangan keluar dari “orbit”.

29. Kepemimpinan Visioner
Faster,
smarter,
increasingly
complex
world
Rapid
change,
opportunities
&
expectations
Fenomena Pilihan
Status
quo
Innovate
and
adapt
Fight
for
survival
One
step
ahead
Implikasi
Organization
should
be
prepared
to
be
agile,
having
bold
ideas
to
face
fast
competition
Courageous
decision
Determined
actions
-­‐ Aligning
visions
among
people;
-­‐ Culture
of
change;
-­‐ Embrace
innovation;
-­‐ Execute
with
collaboration
VISIONARY
LEADERSHIP
Upaya Menjawab Tantangan

30. Kepemimpinan pada
Masa Krisis
Provide
Stability Purpose
&
Direction Priorities
Define
the
current
reality Define
what
needs
to
be
done
and
why
Determine
current
ops
and
future
actions
Deliver
on
commitments Distributed
leadership Develop
a
communication
strategy
Deliberate
calm Decisions
at
the
reght
place,
time,
and
by
right
team
Design
a
process
for
review
that
enables
adaptability
(Source:
Thurgood,
2020)

31. Pemimpin yang “Tidak Terbatas”
Seluruh aspek
kehidupan adalah
GAME,
dan
setiap orang
bisa menjadikannya
FINITE
atau INFINITE

32. Terima Kasih
Administrasi Negara
Adaptif untuk Menjamin Eksistensi
Negara
dan Kesinambungan Pelayanan Publik …
!!