Документ представляет мастер-класс по эффективному управлению проектами, проведенный Дмитрием Маевым в Ярославле. В нем обсуждаются ключевые аспекты управления проектами, такие как инициирование, управление персоналом, коммуникациями и рисками, а также предоставлены советы по поддержанию вовлеченности заинтересованных сторон. Также рассматриваются типичные проблемы и роль руководителя проекта в достижении поставленных целей в рамках определенных ограничений.

1. Форум «Инновации. Бизнес. Образование»:
новые инструменты повышения конкурентоспособности регионов
Мастер-класс:
инструменты и приемы эффективного
управления проектами
Ярославль
14 ноября 2014

2. Дмитрий Маев
2
Заместитель генерального директора
компании «Проектные сервисы»
 Опыт работы на руководящих позициях в PM Expert,
IBS, Росавтодор
 Реализация проектов:
Правительство Москвы, Рособрнадзор,
Особые экономические зоны, ГК Олимпстрой,
Оргкомитет Сочи-2014, Сбербанк-Технологии,
Вымпелком, Северсталь, ТНК-ВР, ФСК ЕЭС, РусГидро
и другие.
 Образование: МГТУ «Станкин», МФТИ, TU Chemnitz
 Сертифицированный профессионал в управлении
проектами PMP PMI, CPMS IPMA, PME

3. 3
Роль Руководителя проекта
Достичь требуемых результатов
в утвержденных рамках проекта
(time, budget, scope)
типичные проблемы:
• Границы проекта не определены
• Недостаточно полномочий
• Высокая неопределенность
и удовлетворенность
Заказчика (!)

4. 4
Роль Руководителя проекта
Хорошая практика — делегировать все,
что можно делегировать

5. 5
«Джентельменский набор»
Руководителя проекта
1. Устав/паспорт/карточка проекта
2. Календарный план + Бюджет
3. Отчетность
4. Изменения
5. Извлеченные уроки

6. 6
Инициация проекта,
Управление персоналом
Залог успеха: знания и опыт РП должны быть больше,
чем требуется для реализации проекта

7. 7
Задать требования
по управлению проектом

8. 8
Организация управления
проектом

9. 9
Управление ожиданиями
участников проекта
Реакция заинтересованных сторон на проект
Задача Руководителя проекта - обеспечить поддержку со стороны
заинтересованных сторон
ПРОЕКТ
Окружение
поддержка противодействие
ожидание
?

10. Реестр заинтересованных сторон
10
№ ФИО/название организации
Влияние на
проект
(среднее)
Вовлеченность в
проект
(среднее)
Вес
стейкхолдера
2 Руководитель PMO 9,3 9,0 84,0
3 Менеджеры проектов 4,3 7,3 31,8
1 Технический директор 10,0 3,0 30,0
12 Курирующий Вице-президет 9,0 3,0 27,0
9
Руководитель департамента управления
стратегическими проектами
6,0 3,0 18,0
14 Руководитель блока закупок 4,5 1,5 6,8
4
Директора функциональных
подразделений
3,0 2,0 6,0
16 Руководитель департамента кадров МР 1,5 3,5 5,3
20
Руководитель стратегического
департамента
5,0 1,0 5,0
13
Руководитель финансового депертамента
ШК
4,0 1,0 4,0
11
Директор по маркетингу московского
региона
2,7 1,0 2,7
15 Руководитель департамента кадров ШК 1,0 1,0 1,0
5
Специалисты функциональных
подразделений ТД
0,0 0,7 0,0
6 Вендоры 0,0 0,0 0,0
7 Подрядные организации 0,0 0,0 0,0
17 Конкуренты -2,0 3,0 -6,0
18 Регуляторы -1,0 -6,0 6,0
19
Органы исполнительной власти Москвы и
МО
-6,0 2,0 -12,0

11. Нейтральный
-10 +10
Поддерживающий
>+10
Вовлеченность
Карта заинтересованных сторон
Заказчик
Технический
архитектор
Департамент
безопасности
Руководитель департамента B
Зам министра
Орган
по сертификации
Контролеры
Петров B.B.
Иванов А.А.
Финансовый
департамент
Продвинутые пользователи
Недовольные пользователи
Подрядчик A
-10
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Влияние
Препятствующий
<-10

12. 12
Ожидания ключевых
стейкхолдеров

13. 13
Инициация проекта,
Управление интеграцией
• Причины инициации проекта
• Цели проекта
• Требования к проекту и продукту
• Директивные контрольные точки
• Назначение РП
Устав – это страховой полис Руководителя проекта

14. Инициация проекта,
Управление коммуникациями
14
Реестр участников проекта или Реестр заинтересованных сторон –
занесите туда все заинтересованные стороны, даже те, которые на
первый взгляд не могут существенно влиять на проект

15. 15
Матрица коммуникаций

16. 16
Все группы процессов,
Управление коммуникациями
Используйте удобную структуру архива –
по областям знаний

17. 17
Инициация проекта,
Управление интеграцией
Разрабатывайте
оргструктуру проекта

18. 18
Инициация проекта,
Управление персоналом
У руководителя должно быть
не более 7-8 подчиненных

19. 19
Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
Журнал Контроля Поручений – регулярно используйте

20. 20
Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
В зависимости от ситуации
можно на совещании сразу
вписывать поручения
в Журнал Контроля Поручений

21. 21
Исполнение проекта,
Управление персоналом
Давайте роли членам команды УП
в соответствии с их способностями
И вы всегда будете получать от них:
 Качественную и эффективную работу;
 Признание и благодарность;
 Готовность сделать больше, чем требуется;
А что же с остальной, рутинной работой?
 Ее надо распределять между членами команды,
если нельзя поручить кому-либо другому.

22. 22
Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
РП всегда должен быть на проекте, рядом с Заказчиком
Заказчик покупает не только результат проекта, но и ощущение
уверенности в этом результате. РП на проекте – залог такой
уверенности.

23. 23
Определение содержания
Описание содержания проекта содержит следующие разделы:
1. Цели проекта
2. Описание содержания продукта
3. Критерии приёмки продукта
4. Результаты проекта
5. Исключения проекта
6. Ограничения проекта
7. Допущения проекта

24. 24
Иерархическая структура работ (ИСР)
Проект
Результат Р2 Результат Р3 Результат Р4 Результат Р5 Результат Р6
Результат Р7 Результат Р8 Результат Р9 Результат Р10 Результат Р11
Результат Р12
Результат Р16
Результат Р20
Результат Р13
Результат Р17
Результат Р21
Результат Р24
Результат Р14
Результат Р18
Результат Р22
Результат Р25
Результат Р15
Результат Р19
Результат Р23
Фаза А Фаза В Результат Р1 Подпроект А Подпроект В
Пакет работ 1
Пакет работ 2
Пакет работ 3
Пакет работ 4
Пакет работ 5
Пакет работ 6
Пакет работ 7
Пакет работ 8
Пакет работ 9
Пакет работ 10
Пакет работ 11
Пакет работ 12
Пакет работ 13
Пакет работ 14
1. 2. 3. 4. 5.
2.1. 2.2. 2.3. 4.1. 4.2.
2.1.1. 2.1.2. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3.
2.1.1.1.
2.1.1.2.
2.1.1.3.
2.1.2.1.
2.1.2.2.
2.1.2.3.
2.1.2.4.
4.1.2.1.
4.1.2.2.
4.1.2.3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

25. 25
Иерархическая структура работ (ИСР)

26. 26
Календарно-сетевой план проекта

27. 27
Критический путь

28. 28
Исполнение проекта,
Управление содержанием
Избегайте излишней детализации план графика
Используйте правило 8/80 – работы должны иметь
длительность от 8 до 80 часов.

29. 29
Планировать ключевые события
по управлению проектом

30. Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
Если нет времени на отчет о статусе для совещания – готовьте его
прямо в системе календарно-сетевого планирования

31. 31
Брейншторм – сессия по
выявлению рисков проекта

32. Анализ рисков
32
№
Дата
идентифика
ции риска
Риск/проблема
Вероятность
(среднее)
Влияние
(среднее)
Величина
риска
30 03.10.2014 Отсутствие альтернативного (квалифицированного) подрядчика, 100,0% 60,0% 0,6
29 03.10.2014
Риск отклонения квалифицированного подрядчика, имеющего
необходимые разрешения для работы на объектах МГТС на этапе
проведения тендера
80,0% 50,0% 0,4
14 03.10.2014 Несвоевременное выполнение работ подрядной организацией 65,0% 50,0% 0,33
15 03.10.2014
Несвоевременная передача нашим куратором технического
задания подрядной организации(ВОЛС)
70,0% 46,7% 0,33
16 03.10.2014 Изменение сроков заказчиком 50,0% 60,0% 0,3
17 03.10.2014 Изменение объемов работ заказчиком 50,0% 60,0% 0,3
4 03.10.2014 Недостаточное количество замещающего оборудования 70,0% 40,0% 0,28
18 03.10.2014
Невозможность проводить работы одновременно на нескольких
объектах
70,0% 40,0% 0,28
22 03.10.2014 Несоответствие договорных сроков и обязательств реальным 55,0% 50,0% 0,28
19 03.10.2014 Возникновение аварий на сети 60,0% 40,0% 0,24
25 03.10.2014
Недостаточное количество специалистов для сопровождения
работ от МГТС
70,0% 33,3% 0,23
32 03.10.2014 Несвоевременное переключение локальных сервисов клиентов 86,7% 26,7% 0,23
11 03.10.2014 Высокая загруженность специалистов ЦУС 60,0% 33,3% 0,2
13 03.10.2014 Отсутствие ресурсов у подрядной организации 60,0% 33,3% 0,2
27 03.10.2014 Отсутствие замещающей позиции под базовые станции 65,0% 30,0% 0,2
1 03.10.2014 Недостаточное количество выделенных специалистов(штатных 56,7% 33,3% 0,19
5 03.10.2014 Несвоевременная закупка оборудования 46,7% 40,0% 0,19
6 03.10.2014 Несвоевременная поставка оборудования 46,7% 40,0% 0,19
10 03.10.2014 Высокая загруженность специалистов эксплуатации 70,0% 26,7% 0,19
34 03.10.2014 Снижения лояльности клиентов 53,3% 33,3% 0,18
3 03.10.2014 Болезнь ключевых сотрудников 36,7% 46,7% 0,17

33. Анализ рисков
33

34. Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
Посвящайте вашего заместителя/помощника/администратора/
в дела, ставьте в копию при переписке – в дальнейшем
не придется объяснять и вводить в курс дела

35. Исполнение проекта,
Управление интеграцией
Если нужно согласовать изменения в проекте
со спонсором или заказчиком, лучший способ –
опереться на бизнес-цели проекта

36. Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
Количество участников совещания – не больше 8

37. Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
Длительность совещания по статусу – 1 час
На совещании по статусу Руководитель проекта:
 докладывает о выполненных и не выполненных работах
 фиксирует ключевые показатели проекта, отклонения и их причины
 дает оценку качества достигнутых результатов
 дает прогноз
Частота совещания по статусу – 1 раз в неделю

38. Отчет по исполнению проекта
Визуализация, 1-2 стр.:
1. Индикаторы ключевых
показателей проекта
2. План/факт выполнения
работ и контрольных точек
3. Прогресс по результатам
4. Отклонения за отчетный
период
5. Риски и проблемы,
требующие внимания
Заказчика
6. Запросы на изменения
7. Статус выполнения
поручений

39. Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
Инструмент, позволяющий держать процесс согласования
под контролем – Реестр замечаний

40. Учет рабочего времени
Названия строк
ОЭЗППТ"Алабуга"
ОЭЗППТ"Липецк"
ОЭЗППТ"Людиново"
ОЭЗППТ"Моглино"
ОЭЗППТ"Титановаядолина"
ОЭЗППТ"Тольятти"
ОЭЗПТ"СоветскаяГавань"
ОЭЗПТ"Ульяновск"
ОЭЗТВТ"Дубна"
ОЭЗТВТ"Зеленоград"
ОЭЗТВТ"Иннополис"
ОЭЗТВТ"Санкт-Петербург"
ОЭЗТВТ"Томск"
ОЭЗТРТ"Алтайскаядолина"
ОЭЗТРТ"Байкальскаягавань"
ОЭЗТРТ"БирюзоваяКатунь"
ОЭЗТРТ"Ворота-Байкала"
Общий итог
КСМ(1-2ур) 134 118 6 19 5 74 37 149 263 75 3 75 57 78 57 12 57 1277
КСМ(2-3ур) 5 214 158 174 586
ПИП 5 29 48 85
ПСОИ 18 18
ПУП 62 24 92
Администрирование
Услуги 3 2 2 1 1 256
Управление Услугой 10 10 5 2 2 10 53 14 47 688
Не входит в scope работ
по Услуге 21 6 2 14 78
Передача знаний и
компетенций Заказчику 2 0 0 1 9
Экспресс-отчет 1 2 1 3 2 10
Общий итог 167 140 6 19 5 83 37 151 270 306 3 392 57 93 57 324 57 3097
Отнесение трудозатрат к результатам проекта

41. Исполнение проекта,
Управление коммуникациями
Будьте готовы к кризису доверия
и запасите обнадеживающие перспективы
Примерно в третьей четверти жизненного цикла проекта наступает кризис
доверия (Заказчик и/или Спонсор начинает сильно сомневаться в том, что РП
доведет проекта до конца).
Стадии
проекта
S-кривая
(Нарастающий итог
стоимости)
Время
Начальная Финальная
Кризис
доверия

42. Завершение проекта,
Управление интеграцией
Обрабатывайте извлеченные
уроки: удаляйте
несущественное или
сомнительное, группируйте
важное и повторяемое –
иначе пользоваться
извлеченными уроками
будет неудобно

43. Чек лист

44. Значимость эффективных
коммуникаций
Интеграция
Содержание
Сроки
Стоимость
Качество
Персонал
Коммуникации
Риски
Поставки
ПОЛОВИНА УСПЕХА ПРОЕКТА
ОБЕСПЕЧИВАЕТЬСЯ ЭФФЕКТИВНЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ
Первые «топ 3» – Коммуникации, Персонал и Интеграция – области знаний,
зависящие от SOFT SKILLS (не технические области знаний)

45. Спасибо
Дмитрий Маев
dmaev@pmservices.ru
www.pmservices.ru
facebook.com/pmservices.ru
twitter.com/pmservices_ru
plus.google.com/u/0/+PmservicesRu0/
linkedin.com/company/проектные-сервисы