Мария Романова. Необходимо ли вашей компании системное управление проектами?
•Download as PPTX, PDF•
1 like•527 views
Доклад Марии Романовой с конференции "Внедрение проектного управления. Успешный проектный офис 2016" #pmoconf
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (19)
Similar to Мария Романова. Необходимо ли вашей компании системное управление проектами?
Similar to Мария Романова. Необходимо ли вашей компании системное управление проектами? (20)
More from Адванта - онлайн система управления проектами
More from Адванта - онлайн система управления проектами (20)
Мария Романова. Необходимо ли вашей компании системное управление проектами?
- 1. Необходимо ли Вашей компании системное управление проектами Романова Мария, PMP, к.э.н. Президент МО PMI
- 2. Внешняя среда Проектная деятельность Портфели проектов Программы Проекты Связанные мероприятия Операционная деятельность Стратегические цели организации Проектная деятельность в организации Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения. ГОСТ Р–2016
- 3. IBM Global Business Services Подход IBM к организации Программы Трансформации в ВТБ 24 | Confidential © 2006 IBM Corporation 3 Инновации - статус ПроектированиеВнедрение Утверждение целей, задач Детализация сроков, бюджетов проектов Согласование результатов проектов со смежными департаментами Оценка внутренних ресурсов, обоснование привлечения внешних ресурсов Исполнение проекта Проработка рисков и путей их минимизации Обеспечение ресурсов проекта Обеспечение экспертизы проекта С учетом темпов развития инноваций и текущего статуса проектной деятельности в компании необходимо создать условия для реализации проектов, а именно необходимо: - обеспечить прозрачное и обоснованное принятие решений - обеспечить методологию работы -обеспечить ресурсы для работы НизкийВысокий Средний Уровень готовности: Разработка методологии управления проектом Приоритезация проектов по времени и значимости исполнения Управление проектом 31 2 4 5 Заключение и исполнение контрактов с поставщиками
- 4. IBM Global Business Services Подход IBM к организации Программы Трансформации в ВТБ 24 | Confidential © 2006 IBM Corporation 4 Первоочередные задачи Банка по организации и исполнению Программы Трансформации Инновации Проектный офис Ресурсы ПроектированиеВнедрение Формализовать, приоритезировать Проекты Утвердить инновационный характер проектов Разработать порядок управления проектом Внедрить стандартный порядок управления проектом Включить проекты в сферу контроля Проектного офиса Обеспечить исполнение проектов Разработать порядок работы Проектного офиса Утвердить результаты Проекта «Построение Проектного офиса» (Положение, Регламент) Принять план запуска Проектного офиса Сформировать команду (бизнес и технического проектного офиса) Обеспечить управление проектной деятельностью на базе Проектного офиса Согласовать и утвердить оргструктуру, систему обучения, мотивации с учетом новых структурных единиц Банка Найм, обучение сотрудников, т.п. 31 2 4 5
- 5. Источники неопределенностей и рисков • Большое количество взаимосвязей • Инновационные технологии • Новые игроки в вашем секторе • Сложное взаимодействие участников • Отсутствие полной информации о результатах взаимодействия • Отсутствие видимой связи критичных событий и изменений
- 6. Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения. ГОСТ Р–2016 Структура системы менеджмента проектной деятельности в организации
- 7. Основные понятия системы менеджмента проектной деятельности и их взаимосвязи Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения. ГОСТ Р–2016 Проектная деятельность Проекты Портфели Программы Связанные мероприятия Объединяются Объединяются ОбъединяютсяОбъединяются Объединяются Руководители организации и собственники Выделяют ресурсы для проектной деятельности Руководители проектов, программ и портфелей Компетентный персонал Назначают Реализуют (руководят) Участвуют Заинтересованные стороны Заинтересованы в реализации Стратегические цели организацииОпределяют задачи и содержание проектной деятельности Обеспечивают достижение Политика (правила и принципы) построения СМПД Определяют/контролируют Руководствуются Направления развития СМПД Определяют Показатели эффективности ПД Определяют подходы к управлению Система менеджмента проектной деятельности (СМПД) Легенда Объекты управления Субъекты управления Формулируют требования и ожидания к СМПД Высокоуровневые решения по организации СМПД Соответствие СМПД потребностям организации Руководство (корпоративное управление) проектной деятельностью Организуют/руководят
- 9. Основные положения В отчете 2016 Пульс профессии сказано, что • По сравнению с прошлым годом, в этом году меньше проектов были завершены в рамках бюджета или смогли достичь первоначальных целей и выполнить свое предназначение. • Все больше проектов на самом деле терпят неудачу и приносят значительные финансовые убытки своим организациям. • Этому есть комплексные причины. Однако на фоне ухудшения результатов проектов, разрушительных мировых тенденций и неопределенностей в экономике настало время развернуть диалог для обсуждения ряда вопросов, которые в нашем исследовании имеют значение для улучшения результатов проектов и бизнеса. • Для достижения конкурентных преимуществ. см. информацию на сайте PMI.org/Pulse 9
- 10. Ключевые идеи 2016 г. 10 1. Имеют значение не только технические навыки 2. Признание стратегической роли Офиса Управления Проектами в масштабе Предприятия (EPMO) и его связи со стратегией 3. Достижение успеха благодаря спонсорской поддержке 4. Различное восприятие управления проектами топ-менеджерами и руководителями ОУП 5. Топ-менеджеры и руководители ОУП с оптимизмом смотрят в будущее
- 11. Имеют значение не только технические навыки 11 • В то время как технические навыки являются основными элементами управления проектами и программами, их просто недостаточно в сегодняшней конкурентной глобальной экономике, которая быстро растет, но является менее предсказуемой. • Самые успешные организации стремятся усилить навыки лидерства и ведения бизнеса – компетенций, которые поддерживают и обеспечивают достижение долгосрочных стратегических целей. • Идеальный набор навыков представляет собой комбинацию технических, лидерских, стратегических и управленческих бизнес- компетенций, которая находит свое отражение в Треугольнике талантов PMI (Talent Triangle™). • Когда организации нацелены на все три набора навыков, то их проекты на 40 процентов чаще достигают целей и выполняют свое предназначение. проекты на 40 процентов чаще достигают целей и выполняют свое предназначение
- 12. Как организации оценивают себя? Зависит от того, кого спрашивать! 54% Средний уровень гибкости 34% Низкий уровень гибкости Высокий уровень гибкости 45% Средний уровень гибкости 49% Низкий уровень гибкости Высокий уровень гибкости Опрос главным образом руководителей ОУП и топ-менеджеров Опрос главным образом руководителей практиков УП
- 13. 2014 Как организация может стать более гибкой? Сформировать культуру и подготовить «фундамент», которые в итоге обеспечат поддержку организационной гибкости и результатов от ее использования Создать структурную основу для формирования культуры гибкости
- 14. Компании, которые называют себя гибкими, сочетают ряд подходов к управлению проектами 14Организационная гибкость как средство реализации ценности управления проектами Журнал «McKinsey Quarterly»: «Конкурентная борьба с использованием организационной гибкости»
- 17. 2014 Заголовок содержательного слайда Текст содержательного слайда
- 18. 2014 Текст содержательного слайда Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности,Agille days 2016
- 19. 2014 Заголовок содержательного слайда Текст содержательного слайда
- 20. 2014 Утверждения в AGILE «Неверно, что нет ни структуры, ни управления, ни лидерства. Они есть, но сложно устроены Неверно, что все равны. Сотрудники обладают разными полномочиями, однако каждый может обладать этими полномочиями, не существует центра распределения Неверно, что самоуправление – лишь эксперимент. Существует множество организаций, которые работают так с 1950-х. Они действуют, причем часто эффективнее традиционных.»
- 21. 2014 Замена ролей в Scrum • Разделение позиции проектного менеджера, «управляющего всем», на несколько позиций: Product Owner, Scrum Master и Самоуправляющаяся команда Холакратия расширяет фреймворк, предлагает способы организации всей деятельности, а не только ежедневной разработки Kanban – альтернатива Scrum для фазы эксплуатации и мелких доработок • Механизм совместного принятия решений по операционным вопросам: планирование работ, распределение их между членами команды и т. п. • Совершенствование результата работы команды через ретроспективу • Работа по достижению конкретных целей, целеполагание на каждом спринте • Прозрачность движения команды к результату обеспечивает кооперацию (демо, доска, burndown)
- 22. 2014 Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности,Agille days 2016
- 23. 2014 Заголовок содержательного слайда Текст содержательного слайда
- 25. 2014
- 27. На уровне бизнес-линии 30 % Предоставление руководству информации о статусе текущих проектов и программ 60 % Мониторинг и контроль производительн ости реализации проектов 40 % Поддержка проектного персонала 40 % Управление архивом проектной документации 40 % Управление одной или несколькими программами проектов 50 % Проведение аудитов текущих проектов 20 % Предоставление проектным менеджерам специализирова нных сервисов со стороны КПО 30 % Анализ и оценка проектов после их завершения Стратегическая инициатива «Проектная культура» На уровне топ менеджмента На уровне проектных команд Развитие инструментов проектного офиса Report on the Survey “The Reality on Project Management Offices”, Brian Hobbs
- 28. На уровне бизнес-линии 30 % Предоставление руководству информации о статусе текущих проектов и программ 60 % Мониторинг и контроль производительн ости реализации проектов 40 % Поддержка проектного персонала 40 % Управление архивом проектной документации 40 % Управление одной или несколькими программами проектов 50 % Проведение аудитов текущих проектов 20 % Предоставление проектным менеджерам специализирова нных сервисов со стороны КПО 30 % Анализ и оценка проектов после их завершения Стратегическая инициатива «Проектная культура» На уровне топ менеджмента На уровне проектных команд 6 Развитие инструментов проектного офиса Report on the Survey “The Reality on Project Management Offices”, Brian Hobbs
- 29. Менее приоритетная задача Предоставление руководству информации о статусе текущих проектов и программ Мониторинг и контроль производительности реализации проектов Поддержка проектного персонала Управление архивом проектной документации Управление одной или несколькими программами проектов Проведение аудитов проектов Предоставление проектным менеджерам специализированных сервисов со стороны КПО Анализ и оценка проектов после их завершения Фокус развития УП на 2016-2018 год Обеспечение топ- менеджмента достоверной информацией для принятия решений Выстраивание взаимосвязей (зависимостей) между проектами Разработка и контроль ключевых показателей по портфелю проектов Продвижение проектного управления в организации Мониторинг и контроль производитель ности КПО Участие КПО в процессе стратегическог о планирования Банка Управление одним или несколькими портфелями проектов Идентификаци я новых проектов, определение необходимости их реализации, приоритизация Управление выгодами от проектов / программ Управление заинтересован ными сторонами при работе с портфелями и проектами На уровне топ менеджмента На уровне проектных команд На уровне бизнес-линии Развитие базовой методологии и инструментов проектной деятельности Развитие компетенций персонала. Проведение тренингов Внедрение и использование информационной системы управления проектами Управление взаимодействием между отдельными сотрудниками и подразделениями в ходе реализации проектов и программ Разработка узкоспециализирова нных инструментов для управления отдельными проектами Распределение и балансировка ресурсов между проектами Внедрение и управление базой извлеченных уроков (lessons learned) Внедрение и управление базой проектных рисков, интеграция с базой извлеченных уроков Отбор, найм, оценка компетенций; оценка влияния компетенций на уровень заработной платы проектного персонала Более приоритетная задача Менее приоритетная задача Более приоритетная задача Менее приоритетная задача Более приоритетная задача The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model, Américo Pinto, Marcelo F. De Matheus Cota, Dr. Ginger Levin
- 30. Спасибо за внимание! Задавайте вопросы. Контакты: Romanova@pmi.ru www.pmi.ru
Editor's Notes
- The 2016 Pulse report reveals that compared to last year, fewer projects are being completed within budget or meeting original goals and business intent. More projects are actually failing and creating significant monetary loss for their organizations. The reasons are complex. But with worsening project outcomes, disruptive global trends, and an uncertain economy, it’s time to strengthen the conversation around the following issues, which our research indicates are essential to improving both project and business results. To gain competitive advantage. Read more at PMI.org/Pulse
- The Key Messages in 2016 Our latest Pulse research shows that compared to last year, fewer projects are being completed within budget or meeting original goals and business intent. More projects are actually failing and creating significant monetary loss for their organizations. The reasons are complex. But with worsening project outcomes, disruptive global trends, and an uncertain economy, it’s time to strengthen the conversation around the following issues, which our research indicates are essential to improving both project and business results. Look beyond technical skills Recognize the strategic roles of an enterprise-wide project management office (EPMO) and align it to strategy Drive success with executive sponsors Executive and PMO heads perceive the Project Management differently Executives and PMO leaders are both optimistic about the future
- LOOK BEYOND TECHNICAL SKILLS While technical skills are core to project and program management, they’re simply not enough in today’s competitive global economy, which is growing quickly, but with less predictability. The most successful organizations seek added skills in leadership and business - competencies that support and sustain long-range strategic objectives. The ideal skill set - a combination of technical, leadership, and strategic and business management expertise - is embodied in the PMI Talent Triangle™. When organizations focus on all three skill sets, 40 percent more of their projects meet goals and original business intent.
- PMI’s Pulse research is carried out annually. In 2012, we focused on organizational agility and surveyed primarily PMO Leads and company executives to obtain their assessment of their organizational agility. At that time, only 12% rated their companies as highly agile. In 2015, we asked the same questions but of a mostly different audience. This time the survey included a higher component of project management practitioners. In this case, only 6% rated their companies as highly agile. Why the disconnect? Did companies become less agile over the past three years? We think not. We think that organizational agility is gaining acceptance. What we are seeing is a difference in perspective. What do you think? Show of hands – how many think their organizations are showing signs of being more agile?
- First, a little history. Agile the method has been used in IT project management for over ten years. In the project arena, it refers to a series of specific practices and approaches. However, something interesting has happened. As organizations recognized Agile’s value, they began to think more broadly of organizational agility as a strategic competence rather than just a set of tools and templates. Moreover, organizations are beginning to realize that using agile techniques, such as Scrum or Dev-Ops, is not the only—or even the best—indicator of an organization’s speed or flexibility—its ability to react quickly to change. PMI’s research reveals that successful organizations are most likely to use several different project management approaches. Note: these are not all IT methods. Waterfall has been the traditional approach to delivering projects. This tells me that organizations recognize that a “one size fits all” approach doesn’t always work. As a result, many are blending methods—or using a hybrid approach—by adapting aspects of proven models to the unique needs of the project, the organization, its industry, and the market. Organizations that use more than one approach are more adept at reconfiguring their processes and combining different PM approaches to cope with their own distinctive challenges. Note that the approaches shown on this slide are not all IT-centric. The Waterfall approach is the one most often associated with Engineering and Construction. When volatility rules the marketplace, over-reliance on a single type of agility could be dangerous. An operationally agile company, for example, is at risk if its core business becomes less attractive. While a culture of organizational agility that enables flexibility, and has the maturity to select the right approach for the right project, demonstrates an essential strategic competence.
- На этом презентация завершена, спасибо за внимание. Присоединяйтесь к нашим вебинарам, они проходят еженедельно (следите за новостями на нашем сайте) . Всего доброго.