Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
MAI NGỌC ÁNH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
MAI NGỌC ÁNH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: NGÂN HÀNG
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng bài nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam” là công
trình nghiên cứu độc lập của tôi.
Các số liệu sử dụng trong bài nghiên cứu là trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng.
Tác giả bài nghiên cứu
Mai Ngọc Ánh

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin kính gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu cùng Quý thầy cô trường Đại
học Kinh Tế TP. HCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức cần thiết trong
suốt thời gian học, để tôi có nền tảng kiến thức thực hiện bài nghiên cứu này.
Đặc biệt tôi xin gởi lời tri ân sâu sắc tới TS. Ngô Quang Huân đã tận tình hướng dẫn,
truyền đạt những kiến thức bổ ích cho tôi trong suốt thời gian tôi làm bài nghiên cứu này.
Xin chúc TS. Ngô Quang Huân và gia đình được vạn sự như ý!
Dù đã có nhiều cố gắng, song bài nghiên cứu cũng không tránh khỏi những thiếu sót. Rất
mong nhận được sự chia sẻ, đóng góp của Quý thầy cô, bạn bè.
Trân trọng cảm ơn!
TP. HCM, ngày … tháng … năm 2018
Tác giả
Mai Ngọc Ánh

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU _________________________________________________________ 1
1. Lý do chọn đề tài _________________________________________________________ 1
2. Mục tiêu ________________________________________________________________ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ___________________________________________ 3
4. Phương pháp nghiên cứu __________________________________________________ 3
5. Kết cấu bài nghiên cứu ____________________________________________________ 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM __________________________________________ 5
1.1 Cơ sở lý thuyết về Dịch vụ ngân hàng bán lẻ ________________________________ 5
1.1.1 Khái niệm _____________________________________________________________________ 5
1.1.2 Đặc điểm ______________________________________________________________________ 5
1.1.3. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ cơ bản _______________________________________ 7
1.1.3.1. Dịch vụ tín dụng bán lẻ: _________________________________________________________ 7
1.1.3.2. Sản phẩm, dịch vụ huy động vốn: _________________________________________________ 7
1.1.3.3. Sản phẩm, dịch vụ thanh toán ____________________________________________________ 7
1.1.3.4. Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử ______________________________________________ 8
1.1.3.5. Dịch vụ thẻ ___________________________________________________________________ 8
1.1.3.6. Các dịch vụ khác ______________________________________________________________ 8
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ __________________________ 8
1.1.4.1. Yếu tố bên trong ngân hàng ______________________________________________________ 8
1.1.4.2. Nhân tố xuất phát từ bên ngoài __________________________________________________ 10
1.2. Năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại _________ 12
1.2.1 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ____________________________________ 12
1.2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại _______________________________________ 12
1.2.3. Năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ _______________________________________ 13
1.3. Xây dựng năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại NHTM ____________________ 13
1.3.1. Khái niệm ____________________________________________________________________ 13
1.3.2. Năng lực về tài chính đáp ứng cho phát triển hoạt động NHBL ______________________ 13
1.4. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ ______ 17
1.4.1. Chất lượng dịch vụ _____________________________________________________________ 17
1.4.2. Thị phần của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thị trường _________________________________ 17
1.4.3 Khả năng tạo cơ hội tiếp cận, thu hút khách hàng _____________________________________ 17
1.4. Bài học về phát triển năng lực cạnh tranh trong dịch vụ NHBL của Vietcombank 19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA VIETCOMBANK_______________________________ 20
2.1. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETCOMBANK _ 20

2.1.1. Giới thiệu chung về Vietcombank _________________________________________________ 20
2.1.2. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank ____________________________ 21
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA
VIETCOMBANK GIAI ĐOẠN 2012 -2016 ______________________________________ 24
2.2.1. Phân tích thực trạng về xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank
__________________________________________________________________________________ 24
2.2.2. Phân tích thực trạng về sự phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank __ 25
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
VIETCOMBANK TRÊN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ__________ 27
2.3.1. Năng lực cạnh tranh của Vietcombank thể hiện qua các kết quả tài chính __________________ 27
2.3.2. Năng lực cạnh tranh của Vietcombank qua các đánh giá của khách hàng __________________ 28
2.3.3. Các nguồn lực nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank so với một số ngân hàng khác trên thị
trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ _____________________________________________________ 30
2.3.4. Ứng dụng phương pháp phân tích bao dữ liệu (DEA) trong phân tích tính hiệu quả sử dụng các nguồn
lực đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ _______________________________________________ 32
2.3.4. Cách thức Vietcombank nâng cao năng lực cạnh tranh _________________________________ 33
2.3.5. Đánh giá chung về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietcombank _ 34
2.4. NHỮNG HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETCOMBANK ________ 34
2.4.1. Hạn chế ______________________________________________________________________ 34
2.4.2. Nguyên nhân __________________________________________________________________ 35
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA VIETCOMBANK_______________________________ 36
3.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank _______________ 36
3.1.1. Định hướng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ ______________________________________ 36
3.1.2. Định hướng về phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ ___________________________ 36
3.1.3. Định hướng kênh phân phối trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ ____________________________ 37
3.2. Những giải pháp nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
Vietcombank trong thời gian __________________________________________________ 38
3.2.1. Nhóm giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ _________________________________________ 38
3.2.1.1. Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên nghiệp ______________________________ 38
3.2.2. Nhóm giải pháp về phát triển thị phần ______________________________________________ 38
3.2.2.2 Vốn chủ sở hữu _______________________________________________________________ 41
3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao khả năng tạo cơ hội tiếp cận và thu hút khách hàng ______________ 42
3.2.3.1. Nhóm giải pháp về phát triển công nghệ thông tin ___________________________________ 42
3.2.3.2 Nâng cao hệ thống quản trị rủi ro ________________________________________________ 43
3.2.3.4. Phát triển sản phẩm dịch vụ ____________________________________________________ 44
3.3. Một số kiến nghị khác ____________________________________________________ 51
KẾT LUẬN ____________________________________________________________ 52
PHỤ LỤC _____________________________________________________________ 54

MỤC LỤC BẢNG BIỂU
STT Số hiệu Tên bảng Trang
1 Bảng 2.1
Một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh
22
của Vietcombank giai đoạn 2012 – 2016
2 Bảng 2.2
Cơ cấu nguồn vốn huy động của Vietcombank giai đoạn 2012 -
25
2016
3 Bảng 2.3 Cơ cấu dư nợ của Vietcombank giai đoạn 2012 – 2016 26
4 Bảng 2.4
Nợ quá hạn và các chỉ tiêu phản ánh chất lượng tín dụng của
27
Vietcombank giai đoạn 2012-2016

MỤC LỤC HÌNH ẢNH
STT Số hiệu Tên bảng Trang
1
Hình
Chi tiêu tăng trưởng quy mô 2012 – 2016 22
2.1
2 Hình 2.2 Chi tiêu tăng trưởng kinh doanh 2012 - 2016 23
3 Hình 2.3 Tỷ lệ nợ xấu giai đoạn 2012 - 2016 23
4 Hình 2.4 Điểm trung bình các câu trả lời khảo sát của KHCN 28
5 Hình 2.5
Tỷ lệ khách hàng trả lời đồng ý đối với các câu hỏi
30
khả sát
6 Hình 2.6 Đường giới hạn khả năng sản xuất (PPF) 32

1
PHẦN MỞ ĐẦU
Trình bày về lý do chọn đề tài dựa trên thực trạng và số liệu chứng minh trên thực
tế. Bên cạnh đó, bài nghiên cứu sẽ nêu tóm tắt các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối
tượng nghiên cứu để người đọc có một cái nhìn tổng quát nhất về nội dung trọng tâm của
đề tài. Phương pháp nghiên cứu và các đóng góp mới đề tài cũng được đề cập một cách
ngắn gọn nhằm thể hiện sự khác biệt của bài nghiên cứu này với các nghiên cứu trước đây
và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang thực hiện lộ trình hội nhập đã đặt ra
những thách thức lớn cho các ngân hàng thương mại, đó là sự tham gia của các Tập đoàn
tài chính đa quốc gia có thế mạnh về tài chính, kỹ thuật và công nghệ. Trước tình hình đó
buộc các ngân hàng thương mại phải có những cải cách trong chiến lược kinh doanh của
mình. Trước những thách thức to lớn đó, hoạt động ngân hàng bán lẻ ngày càng khẳng định
vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các NHTM trên thế giới. Ngân hàng
TM Việt Nam đã và đang phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, điều này phù hợp với xu
hướng chung của các tổ chức tín dụng trong khu vực và trên thế giới. Dịch vụ này nhằm
phục vụ đối tượng chủ yếu là khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh nhỏ lẻ, đảm bảo phân tán
rủi ro tín dụng cho ngân hàng, cung ứng sản phẩm dịch vụ đa dạng, linh hoạt theo nhu cầu
khách hàng.
Dân số Việt Nam hiện đạt gần 90 triệu dân, trong đó phần lớn trong độ tuổi lao
động (độ tuổi vàng) với mức thu nhập ngày càng tăng đang tiếp cận với các giao dịch
thông qua hệ thống ngân hàng đang gia tăng một cách chóng mặt. Cụ thể, theo số liệu của
Vụ thanh toán (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) tính đến cuối năm 2017, số lượng tài
khoản thanh toán của các cá nhân đạt con số hơn 69 triệu tài khoản, cao hơn gấp 4 lần so
với năm 2010 (Chỉ 16.8 triệu tài khoản). Đánh giá về hoạt động thanh toán không dùng tiền
mặt tại Việt Nam, Vụ thanh toán (NHNN) nhận định đã có nhiều chuyển biến mạnh mẽ, cơ
bản đạt được chỉ tiêu đề ra; nhận thức và thói quen của người dân về việc thanh toán không
dùng tiền mặt đang có sự cải thiện tích cực. Cơ sở hạ tầng và công nghệ phục vụ thanh toán
không dùng tiền mặt được chủ trọng đầu tư, nâng cao chất lượng và phát huy hiệu quả với
công nghệ thanh toán tiên tiến, hiện đại. Tình đến cuối năm 2017, toàn quốc

2
đã có đến 17,558 hệ thống máy ATM với giá trị giao dịch lên đến hơn 563 ngàn tỷ đồng và
268,813 hệ thống máy POS với giá trị giao dịch lên đến hơn 95 ngàn tỷ đồng đi vào hoạt
động. Bên cạnh đó, số lượn thẻ ngân hàng đã phát hành tính đến cuối năm 2017 đã đạt đến
con số 132 triệu thẻ (Tăng 33% so với số lượng thẻ phát hành tính đến cuối năm 2015).
Từ những số liệu dẫn chứng nêu trên cho thấy Việt Nam đã và đang trong giai đoạn
phát triển mạnh mẽ các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt đó chính là dịch vụ NHBL và
Vietcombank cũng nằm trong xu hướng đó. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của
Vietcombank vẫn còn tập trung phần lớn vào các hoạt động cho vay và huy động truyền thống.
Trong khi đó, dịch vụ NHBL chưa phát huy hết tiềm năng mà Vietcombank đang sở hữu. Hiện
các NHTM nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam đang đặc biệt chú trọng phát triển
mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Một thị trường có rất nhiều tiềm năng tăng trưởng.
Do vậy, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh trong mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
của Ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam là đòi hỏi cấp thiết có ý nghĩa quan trọng cả
về lý luận và thực tiễn. Từ những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu cho luận văn
thạc sỹ là: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam”.
2. Mục tiêu
2.1. Mục tiêu tổng quát
- Tìm giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ NHBL tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh để thể hiện các điểm mạnh và
điểm yếu trong năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL của Vietcombank trong thời
gian qua.
- Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với dịch vụ NHBL của
Vietcombank;
- Giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán
lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh trong mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Luận án nghiên cứu thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, hướng
trọng tâm vào nghiên cứu các dịch vụ bán lẻ truyền thống và hiện đại, trong đó đối
tượng được cung cấp dịch vụ là khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh và doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
- Về thời gian: Luận án nghiên cứu thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch
vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam với dữ liệu phân tích được
thu thập từ năm 2012 đến 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thực hiện khảo sát các khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng dịch của
Vietcombank để đánh giá về mức độ hài lòng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
của Vietcombank, từ đó tổng hợp, phân tích để đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu trong việc
nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietcombank.
Nguồn dữ liệu xây dựng: Báo cáo tài chính của Ngân hàng Vietcombank và các
ngân hàng ngoài từ năm 2012-2016, Khảo sát từ khách hàng.
Các phương pháp thống kê, tổng hợp để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
và triển vọng nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ NHBL tại Vietcombank.
Phương pháp so sánh, suy luận, phân tích, đồng thời tham khảo các tài liệu, công
trình khoa học có liên quan đã được nghiên cứu để hoàn thành mục tiêu của luận án.
5. Kết cấu bài nghiên cứu
Phần mở đầu: Trình bày về lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối
tượng nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu và các đóng góp mới đề tài.
Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết về dịch vụ NHBL, năng lực cạnh tranh dịch
vụ NHBL tại các NHTM và bài học kinh nghiệm của Vietcombank.

4
Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của dịch vụ NHBL tại ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam. Chương này sẽ tập trung phân tích thực trạng năng lực
cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng Vietcombank trong giai đoạn 2012
– 2016.
Chương 3: Giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân
hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
Kết luận: Nêu tóm tắt các kết quả nghiên cứu đạt được trên cơ sở đáp ứng các mục
tiêu đặt ra tại phần mở đầu.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
LẺ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
Cơ sở lý thuyết về dịch vụ ngân hàng bán lẻ cung cấp các kiến thức cơ bản về khái
niệm, đặc điểm, cách thức phân loại và vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với ngân
hàng thương mại. Các lý thuyết cơ bản về năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến
năng lực cạnh tranh của dịch vụ NHBL tại NHTM. Các nghiên cứu trước đây cung cấp
bằng chứng thực nghiệm về việc phân tích năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hang bán
lẻ tại ngân hàng thương mại.
1.1 Cơ sở lý thuyết về Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1 Khái niệm
Hiện tại, hệ thống pháp luật của Việt Nam chưa đưa ra khái niệm phân biệt một
cách chính xác như thế nào là một ngân hàng bán lẻ (NHBL). Do đó, khái niệm về dịch vụ
NHBL dựa trên loại hình dịch vụ hoặc đối tượng khách hàng mà các sản phẩm hướng tới
từ quan điểm của các tổ chức tài chính, ngân hàng trên thế giới. Theo đó, quan điểm phổ
biến là NHBL là hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng chủ yếu
cho khách hàng là các cá nhân, hộ kinh doanh nhỏ và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hay
nói cách khác, dịch vụ NHBL cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính tới từng cá nhân, hộ
kinh doanh và các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc các
phương tiện điện tử, viễn thông.
1.1.2 Đặc điểm
Đối tượng khách hàng đa dạng: Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL bao
gồm các cá nhân, các hộ kinh doanh và các doanh nghiệp vừa và nhỏ và đa dạng về hình
thức phục vụ. Bên cạnh đó, các khách hàng này cũng được phân biệt theo độ tuổi, giới tính,
mức thu nhập, trình độ học vấn, vùng miền,... nên mức độ đa dạng của khách hàng là rất
cao.
Sản phẩm, dịch vụ phong phú, đa dạng: Một ngân hàng khi hướng đến dịch vụ
NHBL thì sẽ phải trang bị rất nhiều sản phẩm, dịch vụ một cách đa dạng, phong phú nhằm
đáp ứng nhanh chóng, kịp thời với số lượng khách hàng lớn và đa dạng về nhu cầu. Bên
cạnh đó, ngân hàng luôn phải không ngừng đầu tư vào nghiên cứu thị trường và có đội ngũ

6
nhân sự chuyên nghiệp để sáng tạo, cải tiến các sản phẩm dịch vụ tốt hơn, tiện lợi hơn
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Yếu tố kỹ thuật, công nghệ cao: Dịch vụ NHBL đòi hỏi các ngân hàng phải lưu trữ
hồ sơ khách hàng khổng lồ, đồng thời, thời gian xử lý, sự chính xác và an toàn, bảo mật
của giao dịch được đặt lên hàng đầu. Do đó, ngân hàng cung cấp dịch vụ NHBL luôn phải
tập trung đầu tư, cải tiến và hoàn thiện hệ thống “core” với công nghệ mới mạnh hơn và an
toàn hơn. Đặc biệt, xã hội ngày càng phát triển theo hướng người dân sử dụng nhiều công
cụ máy tính, điện thoại di động thông minh để giao dịch với ngân hàng mà không cần trực
tiếp đến chi nhánh. Do đó, việc các ngân hàng đầu tư trang bị, nâng cấp hệ thống giao dịch
trực tuyến, xây dựng các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng di động là điều tất yếu nếu muốn
cạnh tranh trong thời đại ngày nay.
Số lượng giao dịch lớn, giá trị giao dịch nhỏ nhưng với chi phí cao
Các đối tượng khách hàng khi giao dịch với ngân hàng thường sử dụng dịch vụ
thanh toán nhu cầu tiêu dùng hàng ngày, dịch vụ tiền gửi tiết kiệm, nhu cầu cấp tín dụng
các khoản nhỏ nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, mua bán nhỏ lẻ… Khi so sánh với các
giao dịch thuộc nhóm khách hàng bán buôn thì số lượng giao dịch nhiều hơn gấp nhiều lần,
kéo theo việc quản lý hồ sơ giao dịch cũng lớn hơn rất nhiều. Do đó, chi phí để vận hành,
quản lý giao dịch của mỗi khách hàng bán lẻ cũng gần như tương đương với khách hàng
bán buôn, nhưng giá trị giao dịch lại nhỏ hơn rất nhiều. Do vậy, các ngân hàng thường tận
dụng giao dịch nhiều của khách hàng bán lẻ để tăng cường thu phí giao dịch để bù đắp chi
phí.
Độ rủi ro thấp
Dịch vụ NHBL hướng đến số lượng giao dịch lớn, nhưng giá trị thấp và mang tính
thời điểm. Điều này khác biệt so với dịch vụ ngân hàng bán buôn khi mà các giao dịch
hướng đến các tổ chức kinh tế quy mô lớn, giá trị giao dịch lớn và mang tính tập trung. Do
đó, dịch vụ NHBL có mức độ rủi ro thấp do được phân tán trên phạm vi khách hàng rộng.

7
1.1.3. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ cơ bản
1.1.3.1. Dịch vụ tín dụng bán lẻ: Hiện nay các NHTM trên thế giới và Việt Nam
đang đẩy mạnh hoạt động tín dụng bán lẻ dưới các hình thức đa dạng như cho vay tiêu
dùng (Cho vay để mua nhà, xe, thiết bị điện tử gia dụng, điện thoại, mua hàng trả góp,...),
cho vay cá nhân, hộ kinh doanh bằng tài sản thế chấp, cầm cố cho bên vay và cho vay bổ
sung vốn lưu động phục vụ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Xu
hướng chung của các ngân hàng thương mại đang nhắm đến hoạt động cho vay tiêu dùng
bằng cách thành lập, mở rộng các công ty tài chính tiêu dùng vốn ít bị hạn chế về việc kiểm
soát rủi ro tín dụng so với ngân hàng. Các công ty tài chính tiêu dùng này đang mang lại
nguồn thu nhập khổng lồ và chiếm phần lớn cho các ngân hàng thương mại trong bối cảnh
nền kinh tế đang trên đà tăng trưởng, mức sống, nhu cầu tiêu dùng và thu nhập của người
dân không ngừng được tăng lên. Do đó, thị trường tín dụng tiêu dùng bán lẻ đang là thị
trường béo bở không chỉ hấp dẫn các ngân trong nước mà các tổ chức tài chính nước ngoài.
1.1.3.2. Sản phẩm, dịch vụ huy động vốn: Đây vốn là một loại hình dịch vụ
truyền thống của ngân hàng thương mại Việt Nam từ trước đến nay bao gồm: Tiền gửi
không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu… Các ngân hàng hiện nay
đang cạnh tranh gay gắt nhằm duy trì được nguồn huy động tiền nhàn rỗi từ dân cư để có
nguồn vốn phục vụ hoạt động cho vay. Việc tận dụng tốt nguồn vốn huy động nhàn rỗi
trong nước giúp cho các ngân hàng thương mại tiết kiệm chi phí vốn tối ưu, tránh việc phải
huy động từ nguồn vốn liên ngân hàng hoặc tài trợ từ các tổ chức tài chính nước ngoài với
các điều kiện ràng buộc phức tạp từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
1.1.3.3. Sản phẩm, dịch vụ thanh toán
Xã hội ngày càng phát triển, hiện đại thì người dân cũng như các doanh nghiệp
ngày càng sử dụng nhiều hơn các dịch vụ thanh toán thông qua ngân hàng. Bởi vì dịch vụ
này giúp cho các giao dịch trở nên nhanh chóng, tiện lợi, an toàn hơn các dịch vụ chuyển
tiền truyền thông. Hiện nay các NHTM đang cung cấp rất nhiều gói dịch vụ với phương
thức thanh toán đa dạng như: chuyển tiền cùng hệ thống ngân hàng (Chuyển tiền nội bộ),
chuyển tiền khác hệ thống ngân hàng (Chuyển tiền liên ngân hàng), chuyển tiền thanh toán

8
ra các ngân hàng hoặc tổ chức tài chính nước ngoài. Các chứng từ giao dịch ngân hàng
gồm: Séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thẻ thanh toán…
1.1.3.4. Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử: Đây là loại hình dịch vụ được
ngân hàng cung cấp để truy vấn thông tin tài khoản, thực hiện các giao dịch chuyển khoản,
thanh toán qua hệ thống mạng internet toàn cầu. Các sản phẩm dịch vụ qua ngân hàng điện
tử đang ngày càng phát triển đa dạng do tính tiện lợi mà nó mang lại cho người dùng. Đối
với dịch vụ này thì các ngân hàng đang cung cấp các phương thức giao dịch như sau:
1.1.3.5. Dịch vụ thẻ
Thẻ ngân hàng hiện nay đã trở thành một loại phương tiện thanh phổ biến đối với
đa số người dân. Tình trung bình thì cứ khoảng một người trưởng thành đang sở hữu một
loại thẻ ngân hàng. Hiện có hai hình thức sử dụng thẻ, một là thẻ rút tiền mặt tại các trạm
ATM hoặc sử dụng để thanh toán trực tiếp tại các điểm chấp nhận thẻ. Liên quan đến mảng
dịch vụ thẻ thì ngân hàng thường liên kết với các mảng sản phẩm khác liên quan như tín
dụng, huy động, thanh toán quốc tế,... Hiện dịch vụ thẻ đóng vai trò rất quan trọng vì đó là
phương tiện thanh toán phổ biến liên kết giữa ngân hàng và khách hàng.
1.1.3.6. Các dịch vụ khác
Ngoài các loại hình dịch vụ truyền thống cũng như quá quen thuộc đối với mọi
người dân như trên thì ngân hàng còn cung cấp một số loại hình dịch vụ ngân hàng bán lẻ
khác như: Chi trả kiều hối, dịch vụ bảo hiểm, quản lý tài sản, thu hộ, chi hộ, tư vấn tài
chính, tư vấn đầu tư chứng khoán và uỷ thác đầu tư. Các loại hình dịch vụ này giúp mang
lại nguồn thu về phí ổn định cho các ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay
gắt trong mảng dịch vụ truyền thống.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.4.1. Yếu tố bên trong ngân hàng
Hạ tầng công nghệ thông tin
Trong thời đại xã hội thay đổi và phát triển nhanh chóng như hiện nay thì khoa học
công nghệ đóng vai trò nền tảng và then chốt trong việc phát triển hoạt động kinh doanh.
Đầu tư và phát triển khoa học công nghệ giúp cho ngân hàng có thể lưu trữ thông tin và
quản lý khách hàng được tốt hơn từ đó giảm thiểu rủi ro. Bên cạnh đó, trung tâm xử lý giao

9
dịch của mỗi ngân hàng đều dựa trên một nền tảng hệ thống lõi (“core banking”); do đó,
việc đầu tư khoa học công nghệ giúp nâng cấp hệ thống lõi giúp cho việc xử lý giao dịch
của khách hàng được đồng bộ, chính xác và nhanh chóng. Trong cuộc sống và công việc
bận rộn, việc tiết kiệm cho khách hàng cũng như nhanh hơn đối thủ cạnh tranh vài phút
cũng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn giúp cho ngân hàng chiến thắng trên thị trường hiện
nay. Ngoài ra, việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin tốt giúp cho ngân hàng tiết kiệm
đáng kể chi phí trong khâu vận hành, mở rộng các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng
công nghệ thông tin mà không cần đầu tư cho hệ thống chi nhánh và nhân sự vốn tốn kém
rất nhiều chi phí. Tuy nhiên, mặc dù những lợi ích từ công nghệ thông tin là rất lớn, nhưng
các ngân hàng khi phát triển sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng này cần lưu ý trang bị hệ
thống bảo vệ an ninh thông tin, giao dịch để tránh kẻ xấu lợi dụng hệ thống công nghệ để
tấn công, đánh cắp thông tin khách hàng hoặc nghiêm trọng hơn là chiếm đoạt tiền từ tài
khoản khách hàng
Năng lực quản trị điều hành và nguồn nhân lực hiệu quả
Tại bất kì tổ chức nào thì con người luôn là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành
công, phát triển bền vững. Mặc dù công nghệ là yếu tố quan trọng nhưng nếu không có
nhân sự để kiểm soát, quản lý giám sát thì hệ thống cũng sẽ bị trục trặc, sự cố ảnh hưởng
đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Đội ngũ lãnh đạo của mỗi ngân hàng
phải là những nhân sự hàng đầu của thị trường, có tầm nhìn chiến lược tốt và có khả năng
lãnh đạo đội ngũ một cách xuất sắc. Bên cạnh đó, hỗ trợ cho ban lãnh đạo là ban quản lý
các khối phòng ban là những nhân sự có nhiều kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng chuyên
môn nghiệp vụ tốt không những thúc đẩy hoạt động kinh doanh mà còn kiểm soát rủi ro
chặt chẽ. Ngoài ra, đội ngũ nhân sự chính và đông đảo nhất là nhân viên, các chuyên viên
thực hiện các giao dịch kinh doanh hàng ngày. Đội ngũ này cần được đào tạo bài bản,
chuyên nghiệp không chỉ về mặt chuyên môn nghiệp vụ mà còn về mặt đạo đức nghề
nghiệp. Do đó, ngân hàng muốn phát triển bền vững thì cần tập trung đầu tư bài bản,
chuyên nghiệp cho đội ngủ nhân sự từ thấp đến cao một cách đồng bộ.
Năng lực tài chính
Năng lực tài chính thể hiện nguồn lực về vốn và tài sản của ngân hàng trong hoạt
động kinh doanh. Ngân hàng có năng lực tài chính càng mạnh, càng tốt thì giúp cho năng
lực cạnh tranh của ngân hàng đó gia tăng. Xét về khía cạnh khách hàng thì điều này sẽ giúp
cho khách hàng an tâm trong giao dịch với ngân hàng, đặc biệt là trong giao dịch tiền gửi,

10
ủy thác đầu tư, bảo lãnh,... Bên cạnh đó, xét trên khía cạnh xếp hạng tín dụng và uy tín
thương hiệu trên thị trường cũng như quốc tế đóng vai trò quan trọng. Các ngân hàng trên
thế giới, cũng như tại Việt Nam đều hướng đến mục tiêu có được xếp hạng cao từ các tổ
chức đánh giá uy tín trên thế giới (Moody, Fitch, S&P 500). Một khi có được xếp hạng cao
thì các ngân hàng sẽ nâng cao tín nhiệm trên thị trường quốc tế cũng như đối với khách
hàng. Khi đó, các ngân hàng sẽ dễ dàng trong việc huy động vốn từ thị trường để đảm bảo
hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Kênh phân phối
Hiện nay, các ngân hàng đang không ngừng triển khai mở rộng các hệ thống chi
nhánh, phòng giao dịch trên cả nước cũng như nước ngoài. Các hệ thống chi nhánh, phòng
giao dịch nếu nằm trên địa bàn hợp lý sẽ góp phần quảng bá thương hiệu, đưa hình ảnh
ngân hàng đến gần hơn với khách hàng. Ngoài ra, hệ thống kênh phân phối tốt cũng là một
kênh phản hồi thông tin từ khách hàng cho ngân hàng để kịp thời điều chỉnh sản phẩm,
dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng.
1.1.4.2. Nhân tố xuất phát từ bên ngoài
Mức độ hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh trong nội bộ ngành
Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều cơ hội cho nền kinh tế nói chung và hệ thống
ngân hàng nói riêng. Điều này tạo động lực để các ngân hàng nội địa ngày càng nỗ lực
nhiều hơn trong việc đổi mới, tăng trưởng mạnh mẽ hơn để đủ sức cạnh tranh với các đối
thủ ngoại khi thị trường giảm bớt đi sự can thiệp của Chính Phủ. Khi mức độ cạnh tranh
ngày càng gia tăng thì người được lợi nhiều nhất chính là khách hàng sẽ nhận được nhiều
những ưu đãi, chất lượng dịch vụ tốt hơn.
Tăng trưởng kinh tế và môi trường xã hội
Tình hình tăng trưởng kinh tế là yếu tố vĩ mô gắn liền với tình hình hoạt động của
hệ thống ngân hàng. Đối với các quốc gia có mức độ tăng trưởng kinh tế thấp thì hệ thống
ngân hàng chỉ tập trung hàng đầu là cung ứng vốn cho nền kinh tế để phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục tiêu thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Khi đó,
hệ thống ngân hàng sẽ hoạt động một cách tự do và thoải mái hơn khi những ràng buộc về
tỷ lệ tăng trưởng tín dụng được nới lỏng. Tuy nhiên, với các quốc gia có mức tăng trưởng
kinh tế tốt, đều đặn thì mục tiêu tăng trưởng tín dụng của ngân hàng bắt đầu bị kìm hãm

11
nhằm kiểm soát không để nền kinh tế tăng trưởng quá nóng. Khi đó, mục tiêu hàng đầu của
ngân hàng là cung cấp cho thị trường các dịch vụ sản phẩm ngân hàng
Tình hình chính trị và trật tự an toàn xã hội
Tình hình chính trị luôn là yếu tố rất nhạy cảm đối với tất cả các lĩnh vực, ngành
nghề kinh doanh, trong đó có cả ngân hàng. Nếu quốc gia có tình hình chính trị ổn định,
trật tự xã hội được đảm bảo an toàn thì sẽ tạo môi trường hấp dẫn để các cá nhân, tổ chức
kinh tế an tâm giao dịch với ngân hàng và từ đó ngân hàng cũng thuận lợi trong việc tổ
chức hoạt động kinh doanh và huy động nguồn vốn nhàn rỗi từ xã hội. Ngược lại, nếu tình
hình chính trị và xã hội có nhiều bất ổn sẽ gây tâm lý hoang mang, lo lắng trong xã hội. Từ
đó, người dân và các tổ chức kinh tế sẽ không an tâm giao dịch với ngân hàng. Từ đó, ngân
hàng sẽ gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh.
Nhu cầu của khách hàng
Khách hàng của ngân hàng rất nhiều và đa dạng về thành phần kinh tế, trong đó có
thể là cá nhân, hộ kinh doanh và doanh nghiệp. Theo đó, mục tiêu chiến lược của bất kỳ
ngân hàng nào là làm sao hiểu được nhu cầu thực sự của khách hàng là gì và phát triển các
dịch vụ ngân hàng bán lẻ phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu họ. Xét về nhóm khách hàng cá
nhân thì, lối sống, nhân tố tâm lý, trình độ dân trí và phong tục tập quán đều có ảnh hưởng
lớn đến nhu cầu khách hàng; còn đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp thì chiến lược
kinh doanh, năng lực tài chính có vai trò quyết định. Ngoài ra, bên cạnh việc thấu hiểu các
nhu cầu hiện tại, ngân hàng nên dự đoán các nhu cầu trong tương lai của khách hàng, để có
thể đưa ra những chiến lược kinh doanh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp với
sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng.
Chính sách của chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước
Ngân hàng là lĩnh vực nhạy cảm và là huyết mạch mang tính chất rất quan trọng đối
với nền kinh tế. Do vậy, hệ thống ngân hàng luôn được sự giám sát chặt chẽ từ bất kỳ
chinh phủ nào. Hệ thống pháp luật và các chính sách được Chính Phủ sử dụng để quản lý,
kiểm soát các hoạt động của hệ thống ngân hàng. Do đó, đối với hoạt động kinh doanh của
ngân hàng thì hệ thống pháp luật và chính sách điều hành của Chính Phủ sẽ có những ảnh
hưởng nhất định.

12
1.2. Năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại
1.2.1 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng
Hiện nay, khái niệm liên quan đến cạnh tranh trong hoạt động kinh tế nói chung đã
được thống nhất trên Thế Giới. Theo đó, khái niệm phổ biến và được nhiều cơ quan, tổ
chức chấp nhận là: “Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu
vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” do
diễn đàn OECD - 2001 đưa ra.
Căn cứ theo khái niệm cạnh tranh như trên thì khái niệm cạnh tranh trong hoạt động
của ngân hàng thương mại được hiểu là sự ganh đua nhằm thu hút khách hàng dựa trên tất
cả những nguồn lực mà mỗi ngân hàng có được trong việc cung cấp những sản phẩm dịch
vụ có chất lượng cao, tạo ra lợi thế cạnh tranh, có đặc trưng riêng của mình so với các
NHTM khác trên thị trường, làm tăng khả năng sinh lợi, cải thiện uy tín, thương hiệu và vị
trí trên thương trường.
1.2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Xét về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại thì diễn đàn kinh
tế thế giới WEF (“World Economic Forum”) - 1997 đã công bố báo cáo về khả năng cạnh
tranh toàn cầu như sau: “Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh
nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh,
bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của
doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra”.
Căn cứ vào khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
cũng như đặc điểm kinh doanh đặc thù của ngân hàng là một loại hình kinh doanh tài chính
khác với doanh nghiệp thông thường, khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM là:
“Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó sử dụng các nguồn
lực của mình để tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế so với các ngân hàng khác,
nhằm mục tiêu duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận liên tục tăng và cao
hơn mức trung bình của ngành, đồng thời đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh để có
khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”.

13
1.2.3. Năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Một sản phẩm hàng hoá nói chung được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng, kiểu dáng, tính năng, thương
hiệu,... so với những sản phẩm hàng hoá cùng loại.Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được
đo bằng thị phần của sản phẩm đó. Từ đó, năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ
của NHTM là khả năng cạnh tranh về các điều kiện, nguồn lực mà ngân hàng có để tạo ra
sự khác biệt hơn so với các đối thủ.
1.3. Xây dựng năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại NHTM
1.3.1. Khái niệm
Năng lực cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của ngân hàng là tập hợp của một hoặc
một nhóm các yếu tố giúp ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng cá nhân
và hộ gia đình tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố này có thể xuất phát từ
nguồn lực của ngân hàng, cũng có thể hình thành từ các hiến lược kinh doanh của ngân
hàng trên thị trường, hoặc kết hợp cả hai. Nhờ có năng lực cạnh tranh, ngân hàng có thể đạt
được lợi nhuận cao hơn, thu hút được nhiều khách hàng hơn, có được những khách hàng
trung thành hơn, hoặc đạt được vị thế mạnh hơn trên thị trường.
1.3.2. Năng lực về tài chính đáp ứng cho phát triển hoạt động NHBL
1.3.2.1 Vốn chủ sở hữu và khả năng huy động
Quy mô vốn chủ sở hữu:
Vốn chủ sở hữu được bổ sung không ngừng trong quá trình hoạt động kinh doanh
của ngân hàng. Vốn nhiều hay ít thể hiện năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh của
ngân hàng đó với các đối thủ. Các ngân hàng luôn có kế hoạch tăng vốn điều lệ để mở rộng
quy mô hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường tiền tệ. Đối với
NHTM nhà nước vốn điều lệ được cấp một lần ban đầu và được cấp bổ sung khi cần thiết.
Đối với NHTMCP vốn điều lệ do các cổ đông góp vốn cổ phần khi thành lập, đồng thời
được tăng vốn điều lệ bằng cách phát hành cổ phiếu bổ sung khi được phép. Ngoài ra, vốn
chủ sở hữu còn có: Vốn đầu tư xây dựng cơ bản và mua sắm tài sản cố định, thặng dư vốn
cổ phần, cổ phiếu quỹ, quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ đầu tư phát triển, quỹ dự phòng
tài chính, lợi nhuận để lại. Quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng lớn thể hiện tiềm lực tài
chính và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng cao.

14
Hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR)
Là tỷ lệ giữa vốn tự có và tổng tài sản “có” rủi ro quy đổi - còn gọi là hệ số kiểm
soát tín dụng. Đây là chỉ tiêu rất quan trọng để phản ánh năng lực tài chính của NHTM.
Chỉ tiêu này được sử dụng để đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ có thời hạn và
đánh giá mức độ an toàn trong hoạt động tín dụng của ngân hàng. Theo thông lệ quốc tế,
CAR được tính theo Hiệp ước Basel về vốn (có Basel I ban hành năm 1988 có hiệu lực
chính thức ở các nước thuộc G-10 vào 1992 và Basel II ban hành vào tháng 6/2004) thì hệ
số an toàn vốn tối thiểu của NH phải đạt từ 8%.
Ở Việt Nam, ngân hàng Nhà nước (NHNN) có ban hành các quyết định từ 2005 và
nhiều lần bổ sung, sửa đổi. Hiện nay, văn bản đang có hiệu lực là
thông tư 13/2010/TT- NHNN ban hành 20/05/2010 quy định về tỷ lệ bảo đảm
an toàn của tổ chức tín dụng (TCTD) và có một số điều được sửa đổi trong
thông tư 19/2010/TT-NHNN ngày 27/09/2010 và thông tư 22/2011/TT-NHNN
ngày 30/08/2011. Theo ý kiến của các quan chức NHNN thì “Quy định này tuy chưa phải
là những chuẩn mực hay thông lệ quốc tế tốt nhất, cao nhất được áp dụng ở các ngân hàng
tiên tiến, hàng đầu trên thế giới nhưng quy định này được xây dựng trên những chuẩn mực
và thông lệ quốc tế chung nhất, được lựa chọn kỹ lưỡng và vận dụng phù hợp với tình hình
thực tế tại Việt Nam”. Trong phạm vi bài nghiên cứu này, để phù hợp với điều kiện Việt
Nam, cơ sở tính toán hệ số an toàn vốn tối thiểu sẽ căn cứ trên quy định nêu trên của
NHNN. Theo đó, TCTD, trừ chi nhánh ngân hàng nước ngoài, phải duy trì tỷ lệ an toàn
vốn tối thiểu 9% giữa vốn tự có so với tổng tài sản “Có” rủi ro của tổ chức tín dụng.
Khả năng huy động vốn: Cách thức mà một ngân hàng có khả năng huy động
thêm vốn, cơ cấu huy động cũng là khía cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một NH. Đây
là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của một
ngân hàng vì nguồn vốn dồi dào là tiền đề để ngân hàng có thể mở rộng kinh doanh cho
vay, đầu tư.
1.3.2.2 Chất lượng tài sản có
Hoạt động kinh doanh tiền tệ bao giờ cũng hướng đến hiệu quả tài chính cuối cùng
là lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh ngân hàng có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi đối tượng

15
xã hội, các ngành nghề và các lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hôi. Chất lượng tài sản có
của ngân hàng liên quan mật thiết đến việc tạo ra hiệu quả và đảm bảo an toàn của ngân
hàng. Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một ngân hàng. Cơ cấu tài sản có của
ngân hàng bao gồm: tiền mặt, tiền gửi, đầu tư trực tiếp, cho vay khách hàng, tài sản cố
định, tài sản khác. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành ngân hàng ở Việt Nam thì chất lượng
dư nợ cho vay là đáng quan tâm nhất. Chất lượng dư nợ cho vay tốt phụ thuộc một phần
vào việc chấp hành đúng các quy định về giới hạn sử dụng vốn:
- Tổng dư nợ cho vay của một KH ≤ 15% vốn tự có của NH;
- Tổng dư nợ và tổng mức bảo lãnh cho một KH ≤ 25% vốn tự có của NH;
- Tổng du nợ cho vay nhóm KH ≤ 50% vốn tự có của NH;
- Tổng dư nợ và tổng mức bảo lãnh cho một nhóm KH ≤ 60% vốn tự có của ngân
hàng.
Chất lượng dư nợ cho vay được thể hiện các chỉ tiêu cơ bản sau:
Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ: đây là các khoản nợ quá hạn nhưng ở mức độ nghiêm
trọng. Nợ xấu cần được theo dõi để không gây tác động bất lợi cho hoạt động kinh doanh
của ngân hàng. Mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu cũng là vấn đề
cần quan tâm của NH; nợ xấu bao gồm nợ nghi ngờ, nợ dưới tiêu chuẩn, nợ khó thu hồi tùy
theo quy định của NHNN về phân loại nợ và trích lập dự phòng tại từng thời kỳ.
Cơ cấu dư nợ cho vay: là mức độ tập trung và đa dạng hóa của danh mục tín dụng,
rủi ro tín dụng tiềm ẩn phát sinh trong trường hợp ngân hàng tập trung vốn vay cho một số
khách hàng, cho vay quá nhiều khách hàng là doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nghề,
trong cùng một khu vực địa lý hoặc cùng loại hình cho vay có rủi ro cao…
Năng lực quản trị rủi ro: cũng là yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng tài sản có vì
quản trị rủi ro tốt giúp ngân hàng hạn chế tối đa được phát sinh nợ xấu với phương châm
“phòng bệnh hơn chữa bệnh”. Năng lực quản trị rủi ro thể hiện ở các biện pháp phòng ngừa
rủi ro tín dụng của ngân hàng như thực hiện đúng các quy định của pháp luật và NHNN về
cho vay, trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, quản lý tín dụng bằng hạn mức cho

16
vay, xây dựng chính sách tín dụng hợp lý, cho vay dựa trên chấm điểm tín dụng, tăng
cường kiểm tra giám sát. Chất lượng tài sản “có” tốt đảm bảo cho ngân hàng là đạt hiệu
quả cao trong kinh doanh, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
1.3.2.3. Khả năng sinh lợi
Để đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của ngân hàng người ta thường đánh
giá qua hai chỉ số:
Tỷ suất lợi nhuận trên
nhuận ròng so với vốn tự có bình
vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ lệ phần trăm giữa lợi quân
của ngân hàng.
ROE = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu
Tỷ suất này cho biết trong kỳ kinh doanh của một ngân hàng, một đồng vốn chủ sở
hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, qua đó đánh giá chất lượng và hiệu quả sử dụng đồng
vốn của NHTM. Chỉ số này còn được gọi là chỉ số phản ánh khả năng sinh lời vì nó phản
ánh hiệu quả sử dụng vốn. Chỉ tiêu này cho thấy hiệu quả cuối cùng trong hoạt động kinh
doanh của ngân hàng. Khả năng sinh lời của một đồng vốn của ngân hàng càng lớn chứng
tỏ hiệu suất và hiệu quả sử dụng đồng vốn của ngân hàng càng cao. Hệ số này càng lớn,
khả năng sinh lời tài chính càng lớn. Chỉ tiêu này không những để đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của ngân hàng mà còn để so sánh hiệu quả sử dụng vốn giữa các ngân
hàng với nhau.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA): là tỷ lệ phần trăm giữa lợi nhuận ròng
so với tổng tài sản Có trung bình của một ngân hàng.
ROA = Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản
Tỷ suất này cho biết một đồng tài sản Có tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng, qua
đó đánh giá chất lượng tài sản có trong ngân hàng. Chỉ số ROA cho biết chất lượng của
công tác quản lý tài sản Có trong NHTM. Tài sản Có trong ngân hàng gồm nhiều khoản,
trong đó có hai khoản tạo ra thu nhập chủ yếu đó là các khoản vay và các khoản đầu tư. Tài
sản Có sinh lời càng lớn thì càng có điều kiện gia tăng các khoản thu nhập, đây cũng là
biện pháp gia tăng lợi nhuận của các ngân hàng. Các ngân hàng có cùng qui mô tài sản có
thì ngân hàng nào có chỉ số ROA cao chứng tỏ ngân hàng đó có chính sách kinh doanh và

17
đầu tư hiệu quả. ROA còn là chỉ số để so sánh hiệu quả hoạt động ngân hàng với các ngành
kinh tế khác và để so sánh các ngân hàng với nhau. ROA lớn phản ánh khả năng quản trị
tài sản Có tốt và ngược lại.
1.4. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ
1.4.1. Chất lượng dịch vụ
Chỉ tiêu chất lượng phục vụ là một chỉ tiêu định tính thể hiện chất lượng hoạt động
NHBL tại ngân hàng. Ngoài ra chất lượng dịch vụ còn được thể hiện qua thái độ phục vụ
khách hàng của các cán bộ ngân hàng có nhiệt tình, niềm nở hay không, qua trụ sở giao
dịch với khách hàng có đẹp, bày trí gọn gàng hay không, qua hệ thống trang thiết bị hiện
đại, qua các sản phẩm, dịch vụ kèm theo. Chất lượng phục vụ là yếu tố đầu tiên dễ gây
thiện cảm nhất đối với khách hàng.
1.4.2. Thị phần của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thị trường
Thị phần hoạt động NHBL của một ngân hàng được tính toán dựa trên tổng doanh
số bán lẻ (gồm tổng doanh số huy động vốn, tổng dư nợ cho vay tín dụng bán lẻ, doanh số
phát hành thẻ, doanh số sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử…) của tất cả các NHTM trên
cùng thị trường, nên có thể nói thị phần trong hoạt động NHBL thể hiện khá rõ vị thế và
năng lực cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, khi đánh giá về thị phần đã đạt được của một ngân hàng cũng cần phải
quan tâm tới sự đầu tư các nguồn lực để có được mức thị phần ấy. Từ đó đưa ra các đánh
giá xem thị phần đạt được đã tương xứng với mức độ đầu tư của ngân hàng hay chưa, các
nguồn lực có phát huy tối đa hiệu quả không, để có các chính sách điều chỉnh cho hợp lý.
1.4.3 Khả năng tạo cơ hội tiếp cận, thu hút khách hàng
Một NHTM được coi là có sức cạnh tranh khi có nhiều cơ hội tiếp cận dịch vụ cho
khách hàng. NHTM nào tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận dịch vụ cho khách hàng sẽ có cơ hội
thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của mình. Có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của
NHTM thông qua các tiêu thức sau:
- Số lượng và chất lượng thông tin mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng;
- Cách thức và nội dung tổ chức các hoạt động Marketing của NH;
- Hệ thống phân phối của ngân hàng.
Khoa học công nghệ

18
Năng lực công nghệ thể hiện ở trình độ hiện đại của trang thiết bị, máy móc và
công nghệ phục vụ cho dịch vụ NHBL và khả năng khai thác các trang thiết bị, công nghệ.
Do sự hao mòn trong lĩnh vực công nghệ là rất lớn nên việc nhanh chóng khai thác tối đa
hiệu quả của công nghệ hiện đại là một yêu cầu cần thiết, là nhân tố quyết định khả năng
duy trì và nâng cao lợi thế công nghệ trong dịch vụ NHBL của ngân hàng.
Chất lượng nguồn nhân lực
Nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đến sự tồn vong hay phát triển của bất
kỳ một chủ thể nào. Với một NHTM, nhân lực lại càng có vai trò quan trọng. Đội ngũ nhân
viên giỏi sẽ có khả năng sáng tạo, khả năng hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và
các kỹ năng thao tác nghiệp vụ trong quá trình cung ứng dịch vụ. Một NHTM có nguồn
nhân lực tốt không chỉ có khả năng thu hút khách hàng mà còn phải có khả năng lôi cuốn,
giữ chân nhân viên có năng lực, có chất lượng tốt làm việc cho ngân hàng lâu dài. Chất
lượng nguồn nhân lực là kết quả của sự cạnh tranh trong quá khứ, đồng thời lại chính là
năng lực cạnh tranh của NH trong tương lai.
Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, người ta thông qua các tiêu thức
sau:
- Tuổi đời bình quân (thể hiện sức trẻ, sức sáng tạo, tính linh hoạt ở mỗi NH);
- Trình độ nhân viên nói chung của NH: thường được xem xét trên phương
diện bằng cấp như: Tiến sĩ, thạc sĩ, Đại học, Trung cấp, chưa qua đào tạo;
- Năng lực quản lý điều hành của bộ máy quản lý điều hành;
- Trình độ kiến thức bổ trợ như: Trình độ tin học, ngoại ngữ, kiến thức các ngành
kinh tế, pháp luật khác. Đây chính là những kiến thức bổ trợ không thể thiếu được
trong một ngân hàng hiện đại có xu thế hội nhập;
- Các yếu tố về văn hóa: thẩm mỹ, vóc dáng, kỹ năng giao tiếp trong đội ngũ;
- Kỹ năng thao tác nghiệp vụ của nhân viên khi được giao nhiệm vụ, tác nghiệp cụ
thể.
Ngoài ra, để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, còn có thể thông qua các yếu tố
gián tiếp - khả năng thu hút nguồn nhân lực của ngân hàng như: các chính sách tiền lương,
đãi ngộ hấp dẫn mà ngân hàng đã và đang áp dụng có thể đủ sức giữ chân những nhân viên
giỏi đang làm việc tại ngân hàng mà không có ý định chuyển ngân hàng khác;

19
các thủ pháp mà ngân hàng lôi kéo nhân lực từ ngân hàng khác sang làm việc; các tiêu
chuẩn tuyển dụng mới cao hơn so với các ngân hàng khác mà vẫn có nhiều nhân viên giỏi
đến làm việc.
1.4. Bài học về phát triển năng lực cạnh tranh trong dịch vụ NHBL của
Vietcombank
- Các NHTM đều tập trung vào phát triển các nguồn lực để tạo nâng cao năng lực cạnh
tranh: Trong ngành ngân hàng, bất kỳ yếu tố nguồn lực nào cũng có thể nâng cao
năng lực cạnh tranh cho NH, nhưng các nguồn lực được coi trọng nhất bao gồm tiềm
lực tài chính, mạng lưới chi nhánh, thương hiệu và chất lượng nhân sự. Có thể thấy
tất cả các ngân hàng mạnh đều có sự góp sức của 4 yếu tố nguồn lực trên.
- Tất cả các ngân hàng đều coi trọng yếu tố con người và năng lực đổi mới để nâng
cao năng lực cạnh tranh lâu dài.
- Năng lực cạnh tranh có được nhờ kết hợp các thế mạnh nguồn lực của ngân hàng và
một chiến lược kinh doanh đúng đắn trên thị trường: Bài học từ thành công của các
ngân hàng cho thấy năng lực cạnh tranh chỉ có được khi ngân hàng biết kết hợp các
yếu tố nguồn lực với một chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
- Năng lực cạnh tranh của ngân hàng đều dựa trên sự đầu tư nghiên cứu để thấu hiểu
KH: Cùng với chất lượng nhân sự và khả năng đổi mới, sự am hiểu KH có thể xem là
"kiềng 3 chân" tạo nên sự thành công vững chắc cho ngân hàng trong bất kỳ bối cảnh
kinh doanh nào.
- Chiến lược truyền thông hiệu quả là rất cần thiết để giúp KH nhận biết cách nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình: Sự khác biệt trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cá nhân
là rất khó nhận biết. Bởi vậy, các ngân hàng rất cần một chiến lược truyền thông hiệu
quả để giúp KH nhận biết sự khác biệt của mình.

20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH
VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA VIETCOMBANK
Chương 2 tập trung giới thiệu sơ lược về lịch sử hình thành, khái quát tình hình kinh
doanh của Vietcombank. Từ đó, bài nghiên cứu thực hiện phân tích thực trạng năng lực
cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietcombank.
2.1. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
VIETCOMBANK
2.1.1. Giới thiệu chung về Vietcombank
Vietcombank được thành lập từ ngày 01/04/1963 với tổ chức tiền thân là Cục
Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Sau hơn 50 hoạt động trên thị
trường, Vietcombank hiện là một trong những ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam.
Mô hình quản trị điều của Vietcombank được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần, do
nhà nước nắm cổ phần chi phối (Năm 2016, Nhà nước nắm giữ tỷ lệ cao nhất 77.1%;
Mizuho Bank Ltd nắm giữ 15% và các cổ đông khác nắm giữ 7.9%) và đang được tiếp tục
đổi mới theo mô hình tập đoàn tài chính phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
Mô hình quản trị của Vietcombank bao gồm:
Các công ty con, liên doanh, liên kết cung cấp dịch vụ tài chính: Đối với việc đầu
tư vào các công ty con cùng ngành thì Vietcombank phân chi thành bốn nhóm. Thứ nhất là
đầu tư vốn vào các ngân hàng thương mại cổ phần khác; Thứ hai, dịch vụ ngân hàng đầu tư
bao gồm các khoản đầu tư vào công ty chứng khoán (VCBS) và công ty quản lý quỹ
(VCBF); Thứ ba là các dịch vụ tài chính khác như các công ty cho thuê tài chính; Thứ tư là
bảo hiểm với việc hình thành Công ty bảo hiểm nhân thọ VCB cardif.
Các công ty con, liên doanh, liên kết cung cấp dịch vụ phi tài chính: Bao gồm việc
đầu tư vào bất động sản. Hiện Vietcombank đang có ba công ty thành viên hoạt động trong
lĩnh vực này gồm Công ty VCB Tower 198; Công ty VCB Bonday – Bến Thành và Công
ty VCB - Bonday.
Cơ cấu bộ máy quản lý của Vietcombank bao gồm các phòng ban như sau:
Đại hội đồng cổ đông: là tập hợp của tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết của
Vietcombank. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Vietcombank,
được tổ chức thông qua cuộc họp Đại hội cổ đông thường niên hoặc đại hội cổ đông bất
thường.
Hội đồng quản trị: HĐQT là cơ quan quản trị của Vietcombank, có toàn quyền nhân

21
danh Vietcombank để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ liên quan đến mục đích,
quyền lợi của ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Trong
HĐQT được thành lập ra các tiểu ban (Ủy ban quản lý rủi ro, ủy ban nhân sự).
Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt các cổ đông
để kiểm soát một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi hoạt động kinh doanh, quản
trị điều hành của Vietcombank.
Ban điều hành: Bao gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc. Ban điều hành
do Hội đồng quản trị thuê hoặc bổ nhiệm, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu
trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện điều hành hoạt động
hàng ngày của Vietcombank.
Các Khối, phòng, ban: Là đơn vị trực tiếp triển khai thực hiện các mục tiêu kinh
doanh từ Ban lãnh đạo Vietcombank. Bao gồm Khối ngân hàng bán buôn, khối kinh doanh
và quản lý nguồn vốn, khối ngân hàng bán lẻ, khối quản lý rủi ro, khối tác nghiệp, khối tài
chính kế toán, các bộ phận hỗ trợ và mạng lưới các chi nhánh hoặc đơn vị trực thuộc.
2.1.2. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank
Hoạt động huy động vốn: Tính đến cuối năm 2016, vốn huy động của Vietcombank
đạt mức 590.5 ngàn tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng gần 18% so với năm 2015. Đây là
mức tăng trưởng rất cao so với thị trường. Hiện tại Vietcombank đang đứng thứ 2 trên thị
trường về thị phần huy động vốn, sau BIDV.
Hoạt động tín dụng: Tính đến cuối năm 2016, tổng dư nợ cho vay của Vietcombank
đạt mức 460.8 ngàn tỷ đồng, tăng gần 22% so với năm 2015. So sánh với các NHTM khác,
Vietcombank hiện cũng đang chiếm thị phần dư nợ tín dụng lớn thứ 3 trên thị trường sau
BIDV và Vietinbank.
Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng: Có thể thấy giai đoạn 2012-
2016,Vietcombank đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản, hoạt động chung đảm bảo
ổn định, an toàn và hiệu quả. Các chỉ tiêu tổng tài sản, quy mô vốn chủ sở hữu, tổng vốn huy
động, tổng dư nợ, lợi nhuận trước thuế đều tăng trưởng đột phá trong năm 2016 trong khi tỷ lệ
nợ xấu giảm. Các chỉ tiêu ROE, ROA cũng tương đối ổn định và liên tục nằm trong top các
NHTM có các chỉ tiêu ROA, ROE đạt hiệu quả nhất trên thị trường Việt Nam.

22
Đơn vị: Tỷ đồng/ %
Bảng 2.1 - Một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh
của Vietcombank giai đoạn 2012 – 2016
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016
Tổng tài sản có 414,670 468,994 576,989 674,395 787,907
Vốn chủ sở hữu 42,489 42,536 43,498 45,172 48,101
Vốn của TCTD 23,174 32,421 32,421 32,421 36,003
Huy động khách hàng 284,415 332,245 422,204 500,528 590,451
Dư nợ cho vay 235,989 267,863 316,289 378,542 460,808
Lợi nhuận trước thuế 5,761 5,743 5,876 6,827 8,523
Lợi nhuận sau thuế 4,425 4,377 4,611 5,332 6,851
Tỷ lệ nợ xấu 2.40% 2.73% 2.31% 1.79% 1.46%
Cho vay KH/TTS 79.34% 80.62% 75.91% 76.76% 76.71%
NIM 2.93% 2.55% 2.35% 2.56% 2.63%
ROA 1.13% 1.13% 0.99% 0.88% 0.85%
ROE 12.61% 12.61% 10.33% 10.76% 12.03%
CAR 14.63% 11.13% 11.35% 11.04% 11.13%
Nguồn: Vietcombank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2012 đến 2016 Căn cứ Bảng 2.1:
Vietcombank luôn được xếp vào nhóm ngân hàng dẫn đầu cả về quy mô lẫn kết quả kinh
doanh ấn tượng. Trong vòng 5 năm từ 2012 – 2016, tổng tài sản
của Vietcombank đã tăng trưởng ấn tượng gần 1.9 lần từ 414,670 tỷ đồng lên đạt 787,907
tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu tăng trưởng 13.2% và vốn điều lệ tăng 56.5% từ 23.174 tỷ đồng
lên đạt 36,003 tỷ đồng. Hình 2.1 thể hiện tình hình tăng trưởng các chỉ tiêu về quy mô
(Tổng tài sản, Vốn của TCTD và Vốn CSH).
Hình 2.1 - Chi tiêu tăng trưởng quy mô 2012 – 2016

23
Hình 2.2 - Chi tiêu tăng trưởng kinh doanh 2012 - 2016
Hình 2.2. thể hiện mức độ tăng trưởng về kinh doanh thông qua hai kênh chính và
chiếm tỷ trọng lớn nhất là huy động và cho vay khách hàng. Trong đó, huy động khách
hàng tăng hơn gấp 2 lần từ 284,415 tỷ đồng đạt 590,451 tỷ đồng; dư nợ cho vay khách
hàng tăng 1.95 lần từ 235,989 tỷ đồng đạt 460,808 tỷ đồng.
Hình 2.3 – Tỷ lệ nợ xấu giai đoạn 2012 – 2016
Hình 2.3 thể hiện tỷ lệ nợ xấu của Vietcombank trong giai đoạn 2012 đến 2016.
Theo đó, tỷ lệ nợ xấu có xu hướng giảm dần từ 2.4% năm 2012 còn 1.46% năm 2016. Điều

24
này thể hiện sự hiệu quả trong việc kiểm soát tỷ lệ nợ xấu rất tốt của Vietcombank trong
thời gian qua.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
CỦA VIETCOMBANK GIAI ĐOẠN 2012 -2016
2.2.1. Phân tích thực trạng về xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ tại Vietcombank
2.2.1.2 Về mục tiêu chiến lược đến năm 2020:
Theo báo cáo thường niên của Vietcombank trình bày vắn tắt mục tiêu chiến lược đến năm
2020 như sau: Đến năm 2020, Vietcombank đặt mục tiêu đạt vị trí số 1 về ngân hàng bán lẻ
và vị trí số 2 về dịch vụ bán buôn. Ngân hàng có quy mô lợi nhuận lớn nhất với hiệu suất
sinh lời cao: với ROE đạt từ 13% - 15%, ROA đạt tối thiểu 1%. Ngân hàng đứng đầu về
mức độ hài lòng của khách hàng với việc cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích nhất; chăm
sóc khách hàng tốt nhất và đảm bảo mức sinh lời của khách hàng cao nhất. Ngân hàng
đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực với đạt năng suất lao động cao nhất và mức độ gắn
kết của nhân viên (tỷ lệ EES) cao nhất. Ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất với việc đi tiên
phong áp dụng Basel II tiêu chuẩn vào năm 2018 và Basel II nâng cao vào năm 2020.
2.1.2.3 Định hướng và phương thực thực hiện:
Về định hướng thực hiện: Chiến lược hoạt động NHBL của Vietcombank sẽ đi theo
hướng mở rộng sản phẩm dịch vụ trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và sự khác
biệt hóa, bao gồm duy trì và phát triển quan hệ tốt với khách hàng; xây dựng và phát triển
thương hiệu; luôn không ngừng đổi mới và cải tiến theo hướng phát triển mạnh các giá trị
gia tăng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng để tự hoàn thiện và phát triển một
cách an toàn, hiệu quả, bền vững và chủ động hội nhập quốc tế. Chiến lược cạnh tranh chi
phí thấp không được đặt ra mà được tập trung vào chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh việc phân
khúc khách hàng để xây dựng các sản phẩm dịch vụ NHBL phù hợp, bản thân
Vietcombank luôn xác định rõ quan điểm ngân hàng là một ngành dịch vụ, nên chất lượng
dịch vụ phải tốt thì mới có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, khác với chiến lược NHBL của
các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, Vietcombank chỉ tập trung vào các sản phẩm dịch
vụ có thể làm tốt hơn các đối thủ, phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ mới chưa có trên
thị trường, gắn văn hóa Vietcombank trong từng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

25
Về phương thực thực hiện: Vietcombank xác định phương thức thực hiện chiến
lược tập trung nguồn lực vào mảng nghiệp vụ mà Vietcombank đang mạnh và có lợi thế
cạnh tranh như các sản phẩm dịch vụ huy động vốn, tín dụng tiêu dùng cá nhân, các dịch
vụ thẻ, các dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân. Phát triển đột phá có trọng điểm từng bước các
dịch vụ ngân hàng điện tử như “Internet banking, phone banking, mobile banking.”
2.2.2. Phân tích thực trạng về sự phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Vietcombank
2.2.2.1. Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ huy động vốn
Đơn vị: Triệu đồng
Bảng 2.2 - Cơ cấu nguồn vốn huy động của Vietcombank giai đoạn 2012 -2016
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016
I. Theo đối tượng KH 284,414,568 332,245,598 422,203,780 500,528,267 590,451,344
Tiền gửi dân cư 162,079,907 173,151,726 226,232,361 276,432,066 326,963,703
Tỷ trọng (%) 57.0% 52.1% 53.6% 55.2% 55.4%
Tiền gửi TCKT 122,334,661 159,093,872 195,971,419 224,096,201 263,487,641
Tỷ trọng (%) 43.0% 47.9% 46.4% 44.8% 44.6%
II. Theo kỳ hạn 284,414,568 332,245,598 422,203,780 500,528,267 590,451,344
Không kỳ hạn 67,119,454 85,498,939 108,943,606 141,125,744 159,627,676
Tỷ trọng (%) 23.6% 25.7% 25.8% 28.2% 27.0%
Có kỳ hạn 214,121,778 241,445,096 306,186,461 354,019,090 422,812,904
Tỷ trọng (%) 75.3% 72.7% 72.5% 70.7% 71.6%
Khác 3,173,336 5,301,563 7,073,713 5,383,433 8,010,764
Tỷ trọng (%) 1.1% 1.6% 1.7% 1.1% 1.4%
Nguồn: Vietcombank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2012 đến 2016
Căn cứ Bảng 2.2: theo số liệu báo cáo tài chính từ năm 2012 đến 2016 (trong vòng
chưa đến 05 năm), giá trị huy động vốn của Vietcombank đã tăng trưởng gấp đôi từ mức 284 tỷ
đồng lên mức 590 tỷ đồng. Trong đó, tỷ trọng tiền gửi dân cư có xu hướng duy trì xung quanh
mức 55%, còn lại là tiền gửi đến từ các tổ chức kinh tế. Cơ cấu tiền gửi huy động theo kỳ hạn
có sự phân hóa rõ ràng hơn khi tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn tăng dần từ mức 23.6% (Năm
2012) lên mức 27% (Năm 2016), đồng thời tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn giảm dần từ mức 75.3%
(Năm 2012) xuống còn 71.6% (Năm 2016). Trong vòng năm năm qua, Vietcombank vẫn duy
trì ổn định tỷ lệ huy động tiền gửi từ dân cư, qua đó cho thấy Vietcombank vẫn chưa thực sự
chuyển hướng rõ nét sang dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với mảng dịch vụ huy động. Tuy nhiên,
tỷ lệ này đang ở mức khá cao và chiếm một phần lớn trong cơ cấu huy động; nên

26
đây chính là điều kiện thuận lợi để Vietcombank thực hiện chiến lược phát triển mảng dịch
vụ ngân hàng bán lẻ trong tương lai.
2.2.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ cho vay vốn và đầu tư
Bảng 2.3 – Cơ cấu dư nợ của Vietcombank giai đoạn 2012 – 2016
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016
1. Dư nợ theo kỳ hạn 241,252,340 274,314,209 323,332,037 387,722,937 460,808,468
Ngắn hạn 149,536,983 175,256,677 206,763,418 230,755,013 260,095,610
Tỷ trọng (%) 62.0% 63.9% 63.9% 59.5% 56.4%
Trung dài hạn 91,715,357 99,057,532 116,568,619 156,967,924 200,712,858
Tỷ trọng (%) 38.0% 36.1% 36.1% 40.5% 43.6%
Dư nợ theo TPKT 241,252,340 274,314,209 323,332,037 387,722,937 460,808,468
DNNN 58,557,802 77,642,359 90,002,735 90,340,826 91,143,102
Tỷ trọng (%) 24.3% 28.3% 27.8% 23.3% 19.8%
Ngoài nhà nước 182,694,538 196,671,850 233,329,302 297,382,111 369,665,366
Tỷ trọng (%) 75.7% 71.7% 72.2% 76.7% 80.2%
Dư nợ theo loại KH 241,252,340 274,314,209 323,332,037 387,722,937 460,808,468
Doanh nghiệp 109,018,197 133,605,161 168,126,871 205,887,662 226,055,177
Tỷ trọng (%) 45.2% 48.7% 52.0% 53.1% 49.1%
Cá nhân. Hộ gia đình 28,783,709 37,258,614 51,754,732 78,384,841 116,463,257
Tỷ trọng (%) 11.9% 13.6% 16.0% 20.2% 25.3%
Khác 103,450,434 103,450,434 103,450,434 103,450,434 118,290,034
Tỷ trọng (%) 42.9% 37.7% 32.0% 26.7% 25.7%
Căn cứ Bảng 2.3: Cùng với mảng huy động thì mảng dịch vụ cho vay của
Vietcombank có một sự tăng trưởng ấn tượng trong năm năm qua. Năm 2016, dư nợ cho vay
khách hàng đạt 460.8 tỷ đồng, tăng 91.3% so với năm 2012. Trong đó, dự nợ theo kỳ hạn có
xu hướng tăng tỷ trọng dư nợ trung dài hạn và giảm dần tỷ trọng cho vay ngắn hạn. Tỷ trọng
dư nợ cho vay ngắn hạn năm 2016 đạt 56.4%, giảm so với mức 62% năm 2012; tỷ trọng dư
nợ cho vay trung dài hạn năm 2016 đạt 43.6%, tăng so với mức 38% năm 2012. Đối với dư nợ
cho vay theo thành phần kinh tế, Vietcombank đang có xu hướng gia tăng tỷ trọng dư nợ cho
vay đối với doanh nghiệp ngoài nhà nước và giảm dần tỷ trọng dư nợ của nhóm doanh nghiệp
nhà nước. Theo đó, tỷ trọng dư nợ của nhóm doanh nghiệp ngoài nhà nước chiếm hơn 80%
năm 2016, tăng từ mức 75.7% năm 2012; trong khi tỷ trọng dư nợ nhóm doanh nghiệp nhà
nước chiếm gần 20% năm 2016, giảm từ mức 24.3% năm 2012. Đối với việc phân loại theo
loại hình khách hàng thì các đối tượng khách hàng là doanh nghiệp và cá nhân, hộ gia đình
đều có xu hướng gia tăng. Trong đó, tỷ trọng dư nợ cho vay đối với nhóm khách hàng cá

27
nhân, hộ gia đình có xu hướng gia tăng mạnh hơn chiếm 25.3% năm 2016 so với mức 11.9%
năm 2012. Trong khi tỷ lệ dư nợ cho khách hàng doanh nghiệp mặc dù chiếm phần lớn với
mức 49.1% năm 2016 so với mức 45.2% năm 2012 nhưng có tốc độ tăng thấp hơn. Qua đó,
trong những năm gần đây Vietcombank đã không ngừng tập trung chiến lược cho vay theo
hướng bán lẻ nhiều hơn khi giảm dần tỷ trọng cho vay đối với doanh nghiệp nhà nước, gia
tăng tỷ trọng cho vay đối với khách hàng là cá nhân, hộ gia đình một cách nhanh chóng.
Bảng 2.4 - Nợ quá hạn và các chỉ tiêu phản ánh chất lượng tín dụng
của Vietcombank giai đoạn 2012-2016
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016
Tổng dư nợ 241,252,340 274,314,209 323,332,037 387,722,937 460,808,468
Nợ nhóm 1 201,798,721 244,080,147 298,526,817 371,208,595 445,948,836
Tỷ lệ (%) 83.6% 89.0% 92.3% 95.7% 96.8%
Nợ nhóm 2 33,572,647 22,758,702 17,346,539 9,377,079 7,923,249
Tỷ lệ (%) 13.9% 8.3% 5.4% 2.4% 1.7%
Nợ xấu 5,880,972 7,475,360 7,458,681 7,137,263 6,936,383
Tỷ trọng (%) 2.4% 2.7% 2.3% 1.8% 1.5%
Căn cứ bảng 2.4: Chỉ tiêu phản ánh chất lượng tín dụng của Vietcombank trong những
năm qua đang có sự cải thiện tích cực. Trong đó, tỷ lệ dư nợ nhóm 1 tăng mạnh từ mức 83.6%
năm 2012 lên 96.8% năm 2016; trong khi tỷ lệ dư nợ nhóm 2 và nợ xấu (từ nhóm 3 -5) giảm
mạnh. Đến năm 2016, tỷ lệ nợ nhóm 2 chỉ chiếm 1.7% và tỷ lệ nợ xấu chỉ chiếm 1.5% trên
tổng dư nợ. Qua đó, Vietcombank đã có những giải pháp hiệu quả trong việc cải thiện chất
lượng dư nợ tín dụng, giảm thiểu các rủi ro đến từ hoạt động tín dụng của hệ thống. Điều này
giúp Vietcombank giảm thiểu được tỷ lệ dự phòng rủi ro tín dụng và gia tăng tỷ suất sinh lợi
cho ngân hàng và cổ đông.
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
VIETCOMBANK TRÊN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
2.3.1. Năng lực cạnh tranh của Vietcombank thể hiện qua các kết quả tài chính
Qua phân tích tình hình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Viecombank phần
trên cho thấy Viecombank đã từng bước mở rộng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cả về
số lượng, chất lượng, loại hình dịch vụ, từ đó đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của nền
kinh tế xã hội đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của Viecombank.

28
2.3.2. Năng lực cạnh tranh của Vietcombank qua các đánh giá của khách hàng
2.3.2.1. Năng lực cạnh tranh về quy mô, sự uy tín và an toàn của Vietcombank
Các thang đo đại diện cho yếu tố về quy mô, sự uy tín, an toàn trong giao dịch cũng
như việc bảo mật tốt thông tin khách hàng đa phần được đánh giá cao. Trong đó, có 84%
khách hàng đồng ý cho rằng Vietcombank là một ngân hàng lớn, uy tín, an toàn (Điểm
trung bình 4.08 - 4.24). Điều này thể hiện sự đánh giá cao của ngân hàng Vietcombank khi
xét về mặt tổng thể chung hoạt động của hệ thống. Qua đó, đặc biệt trong lĩnh vực kinh
doanh ngân hàng là một hoạt động kinh doanh đặc thù dựa trên cơ sở là niềm tin của người
dùng thì đây là một lợi thế cạnh tranh to lớn mà Vietcombank đã và đang có được từ khi
thành lập cho đến nay và giúp Vietcombank luôn duy trì vị trí dẫn đầu khối ngân hàng
TMCP trên cả nước.
Điểm trung bình
Trong thời gian tới vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ của …
Anh (Chị) sẽ giới thiệu dịch vụ của Vietcombank cho người …
Sự hài lòng về chất lượng dịch vụ của Vietcombank
Luôn thể hiện sự quan tâm đến cá nhân Anh (Chị) trong những …
Có chính sách ưu đãi, chương trình quà tặng cho từng đối …
Có hệ thống ATM luôn hoạt động tốt
Trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ (ghế …
Vị trí đặt Chi nhánh và Phòng giao dịch thuận tiện cho đi lại …
Mẫu biểu, thủ tục rõ ràng, đơn giản Điểm trung bình
Nhân viên Ngân hàng có trình độ chuyên môn, thao tác nghiệp …
Nhân viên Ngân hàng rất lịch thiệp và ân cần
Thời gian hoàn tất giao dịch nhanh chóng
Dịch vụ đa dạng, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
Thông tin về dịch vụ được nhân viên ngân hàng tư vấn, truyền …
Quá trình xử lý nghiệp vụ của nhân viên không để tạo ra lỗi
Bảo mật tốt thông tin của khách hàng
Ngân hàng lớn, uy tín, an toàn
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
Nguồn: Khảo sát KHCN của tác giả
Hình 2.4 - Điểm trung bình các câu trả lời khảo sát của KHCN
2.3.2.1. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng bán lẻ của Vietcombank
Các thang đo về danh mục sản phẩm và tính năng của các sản phẩm đều được
khách hàng của Vietcombank đánh giá cao, trong đó, khách hàng đánh giá Vietcombank
khác ở tiêu chí sản phẩm dễ hiểu, dễ sử dụng (Điểm trung bình 3.55) và sản phẩm an toàn,
chất lượng ổn định (Điểm trung bình 3.50).

29
2.3.2.2. Năng lực cạnh tranh về mạng lưới chi nhánh và các kênh giao dịch ngân hàng
điện tử của Vietcombank
Các thang đo trong yếu tố các kênh phân phối của Vietcombank được khách hàng
đánh giá ở mức khá là Chi nhánh/ Phòng giao dịch dễ nhận biết và có vị trí thuận lợi cho đi
lại và giao dịch; Các máy ATM mới, giao diện đẹp và trong tình trạng hoạt động tốt; máy
móc thiết bị hiện đại, an toàn và dễ sử dụng. Năng lực cạnh tranh trong các chương trình
quảng cáo, chăm sóc khách hàng của Vietcombank; các chương trình quảng cáo và chăm
sóc khách hàng của Vietcombank được khách hàng đánh giá ở mức độ trung bình (Điểm
trung bình là 3.86 – 4.04 điểm).
2.3.2.3. Năng lực cạnh tranh trong quy trình và chất lượng giao dịch của Vietcombank
Chất lượng giao dịch của nhân viên Vietcombank nhìn chung được khách hàng
đánh giá ở mức khá. Một điều đáng chú ý là điểm khảo sát của tất cả các tiêu chí khảo sát
đều ở mức khá cao. Điều này cho thấy khách hàng đánh giá rất khác nhau về các yếu tố
khảo sát, và chất lượng giao dịch của nhân viên Vietcombank có thể không đồng đều.
2.3.2.4. Năng lực cạnh tranh của Vietcombank thể hiện qua mức độ hài lòng và mức độ
trung thành của khách hàng
Kết quả khảo sát cho thấy các khách hàng khá hài lòng với dịch vụ của
Vietcombank (Điểm trung bình 4.06) nhưng chưa chắc (Điểm trung bình 3.82) sẽ trung
thành với ngân hàng. Khách hàng rất hài lòng với Vietcombank ở các khía cạnh sản phẩm
an toàn, chất lượng ổn định, dễ hiểu, dễ sử dụng. Tuy nhiên lại đánh giá thấp ngân hàng ở
các chương trình chăm sóc khách hàng. Khách hàng nhìn nhận sự khác biệt của
Vietcombank so với các ngân hàng khác chính là ở mạng lưới kênh phân phối. Mặc dù một
tỷ lệ rất cao khách hàng hài lòng khi giao dịch với Vietcombank nhưng tỷ lệ khách hàng
trung thành với Vietcombank không nhiều, đặc biệt khi đối thủ cạnh tranh có các chương
trình chăm sóc khách hàng chu đáo hơn.

30
Tỷ lệ đồng ý
Trong thời gian tới vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ của …
Anh (Chị) sẽ giới thiệu dịch vụ của Vietcombank cho người …
Sự hài lòng về chất lượng dịch vụ của Vietcombank
Luôn thể hiện sự quan tâm đến cá nhân Anh (Chị) trong …
Có chính sách ưu đãi, chương trình quà tặng cho từng đối …
Có hệ thống ATM luôn hoạt động tốt
Trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ …
Vị trí đặt Chi nhánh và Phòng giao dịch thuận tiện cho đi lại …
Mẫu biểu, thủ tục rõ ràng, đơn giản Tỷ lệ đồng ý
Nhân viên Ngân hàng có trình độ chuyên môn, thao tác …
Nhân viên Ngân hàng rất lịch thiệp và ân cần
Thời gian hoàn tất giao dịch nhanh chóng
Dịch vụ đa dạng, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
Thông tin về dịch vụ được nhân viên ngân hàng tư vấn, …
Quá trình xử lý nghiệp vụ của nhân viên không để tạo ra lỗi
Bảo mật tốt thông tin của khách hàng
Ngân hàng lớn, uy tín, an toàn
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Nguồn: Khảo sát KHCN của tác giả
Hình 2.5 - Tỷ lệ khách hàng trả lời đồng ý đối với các câu hỏi khả sát
2.3.3. Các nguồn lực nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank so với một số
ngân hàng khác trên thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Nhóm chi tiêu quy mô:
Bảng 2.5 - Bảng so sánh chỉ tiêu quy mô của Vietcombank và các TCTD khác
Chỉ Năng suất các điểm giao dịch Năng suất nhân sự bán lẻ
tiêu Vốn chủ sở Mạng lưới chi
Nhân sự
quy hữu nhánh Huy động Tín dụng Huy động Tín dụng
mô
1.Vietinbank 1.Vietinbank 1.BIDV 1.Vietcombank 1.VPBank 1.Vietcombank 1.ACB
2.Vietcombank 2.BIDV 2.Vietinbank 2.ACB 2.ACB 2.Seabank 2.Techcomb
Xếp
ank
3.BIDV 3.Sacombank 3.VPBank 3.Sacombank 3.Vietcombank 3.ACB 3.BIDV
hạng
4.MBBank 4.Vietcombank 4.Sacombank 4.Eximbank 4.Techcombank 4.BIDV 4.Vietcomba
nk
5.Sacombank 5.ACB 5.Vietcombank 5.Techcombank 5.Eximbank 5.Vietinbank 5.VIB
Nguồn: Tổng hợp từ BCTC 2016 của các TCTD
Quy mô vốn chủ sở hữu: Tính đến thời điểm 31/12/2016, Vietcombank có vốn sở
hữu đạt hơn 48 ngàn tỷ đồng, xếp thứ 2 trên toàn hệ thống ngân hàng sau Vietinbank (Hơn
60 ngàn tỷ đồng). Đồng thời, Vietcombank cũng có tổng tài sản đạt 787.9 ngàn tỷ đồng.
xếp thứ 3 trên toàn hệ thống sau BIDV (1,006.4 ngàn tỷ đồng) và Vietinbank (948.7 ngàn

31
tỷ đồng). Sở hữu nguồn vốn và tài sản nằm trong top 3 ngân hàng TMCP lớn nhất giúp cho
Vietcombank luôn giữ hình ảnh một ngân hàng lớn, uy tín, an toàn trong mắt khách hàng.
Đây chính là một lớn to lớn mà Vietcombank có được và khác biệt đáng kể so với đa số
các ngân hàng còn lại trên hệ thống.
Mạng lưới chi nhánh: Vietcombank có mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch lớn
thứ 4 trên toàn hệ thống NHTMCP với tổng số 102 chi nhánh và 395 phòng giao dịch,
nâng tổng số điểm giao dịch của ngân hàng lên là 497 điểm, đứng sau Vietinbank (1,120
điểm giao dịch); BIDV (1,116 điểm giao dịch) và Sacombank (553 điểm giao dịch).
Nhân sự: Tại thời điểm 31/12/2016, Vietcombank đứng thứ 5 trên toàn hệ thống
với gần 15,615 nhân viên. Quy mô nhân sự của Vietcombank ít hơn BIDV (25,088 nhân
viên); Vietinbank (22,957 nhân viên); VPBank (17,387 nhân viên) và Sacombank (17,079
nhân viên).
Năng suất của các điểm giao dịch: Doanh số huy động vốn dân cư cũng như dư nợ
tín dụng bán lẻ trên một điểm giao dịch (chi nhánh hoặc phòng giao dịch) của
Vietcombank lần lượt cao thứ 1/16 và 3/16 ngân hàng trong mẫu nghiên cứu. Điều này thể
hiện mạng lưới chi nhánh của Vietcombank có năng suất bán lẻ ở mức rất cao và nằm
trong hàng top của với thị trường.
Năng suất của nhân sự bán lẻ: Xét trong nhóm ngân hàng đồng cấp, năng suất huy
động vốn dân cư của Vietcombank tốt nhất. Trong khi, năng suất từ dịch vụ tín dụng bán lẻ
của Vietcombank xếp thứ 4/16 ngân hàng trong mẫu nghiên cứu đứng sau Ngân hàng
TMCP Á Châu, Techcombank và BIDV.
Khả năng tạo cơ hội tiếp cận, thu hút khách hàng:
Tài sản thương hiệu: Có thể thấy Vietcombank cùng hai ngân hàng TMCP có sở
hữu Nhà nước (BIDV và Vietinbank) có giá trị thương hiệu lớn hơn các ngân hàng TMCP
tư nhân nhờ quy mô lớn, lịch sử hoạt động lâu dài và sự hỗ trợ của Nhà nước với tư cách là
cổ đông lớn nhất. Điều này giúp nâng cao năng lực cạnh tranh rất lớn cho Vietcombank.
Năng lực đổi mới: Thể hiện qua năng lực đổi mới công nghệ, đổi mới cách thức
kinh doanh, đổi mới sản phẩm... Vietcombank cũng nằm trong số những ngân hàng có
năng lực đổi mới tốt trên thị trường Việt Nam. Công nghệ của Vietcombank được đánh giá
thuộc nhóm các ngân hàng tốt nhất trên thị trường.

32
2.3.4. Ứng dụng phương pháp phân tích bao dữ liệu (DEA) trong phân tích tính hiệu
quả sử dụng các nguồn lực đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Phương pháp Phân tích bao dữ liệu (Data Envelopment Analysis, viết tắt là DEA)
thường được sử dụng trong việc tính toán và ước lượng hiệu quả (kỹ thuật) của các doanh
nghiệp, ngân hàng, trường học,… (gọi chung là các đơn vị ra quyết định – Decision
Making Unit, viết tắt là DMU) trong việc sử dụng các nguồn lực đầu vào để tạo ra các kết
quả đầu ra. Việc đo lường hiệu quả như vậy dựa trên cơ sở của phương pháp phân tích giới
hạn (Frontier analysis). Theo đó, các DMU có hiệu quả cao nhất sẽ xác lập nên một đường
giới hạn khả năng sản xuất (Production frontier), và các DMU sẽ được so sánh với đường
giới hạn này để xác định xem chúng hoạt động có hiệu quả hay không. Đối với các DMU
hiệu quả, vì chúng nằm trên đường giới hạn, nên điểm hiệu quả kỹ thuật (Technical
efficiency score, gọi tắt là TE) của chúng bằng 1. Đối với các DMU kém hiệu quả (nằm
trong đường giới hạn), điểm hiệu quả của chúng sẽ nhỏ hơn 1. Cơ sở lý thuyết của phương
pháp DEA dựa trên lý thuyết của Farrell (1957) về việc sử dụng đường giới hạn khả năng
sản xuất (Production possibilities frontier – PPF) làm tiêu chí đánh giá hiệu quả (tương đối)
giữa các công ty trong cùng một ngành; theo đó các công ty đạt đến mức giới hạn sẽ được
coi là hiệu quả (hơn) và các công ty không đạt đến đường PPF sẽ bị coi là kém hiệu quả (so
với các công ty kia). Phương pháp DEA nhấn mạnh đến sự khác biệt trong việc xác định
đường PPF dưới các điều kiện về hiệu quả không đổi theo quy mô (CRS) hoặc hiệu quả
thay đổi theo quy mô (VRS).
Hình 2.6 - Đường giới hạn khả năng sản xuất (PPF)

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ.doc

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ.doc

Similar to Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ.doc