Đề tài: Công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ truyền hình tương tác, HAY

Khóa Luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -i-
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------- -------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
TÊN ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC MYTV CỦA
VNPT THỪA THIÊN HUẾ
SVTH: Nguyễn Trần Quang GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
Lớp K43 Mareting
Niên Khóa: 2009-2013

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -ii-
HUẾ, THÁNG 5/2013

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -iii-
LÔØI CAÛM ÔN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, bên
cạnh những nỗ lực của bản thân, trước hết em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết
ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Lê Thị Phương Thảo đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em
trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn
đến:
Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể các thầy cô
giáo bộ môn trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt, cung cấp
cho em nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại trường.
VNPT Thừa Thiên Huế, Trung tâm Viễn thông Huế, Đài viễn thông Xuân
Phú, đặc biệt là các anh chị phòng bán hàng trung tâm Viễn thông Huế, các anh
kỹ thuật đài viễn thông Xuân PHú đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu quan
trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
Em xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Trần Quang

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -i-
MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .....................................................................vii
DANH MỤC HÌNH ...............................................................................................viii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ix
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ...........................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................3
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.........................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4
5. Kết cấu đề tài ...........................................................................................................6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...........................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) .............................................7
1.1. Cơ sở lý luận.......................................................................................................7
1.1.1. Khách hàng và CRM ......................................................................................7
1.1.1.1. Khái niệm khách hàng trong mối quan hệ với CRM.......................................7
1.1.1.2. Giá trị dành cho khách hàng [19]
......................................................................8
1.1.1.3. Khái niệm về giá trị khách hàng[9]
..................................................................8
1.1.1.4. Giá trị của việc giữ quan hệ khách hàng.........................................................9
1.1.2. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)..........................................................10
1.1.2.1. Từ Marketing đến CRM [3]
...........................................................................10
1.1.2.2. khái niệm Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)............................................11
1.1.2.3. Nguyên lý của CRM [20]
...............................................................................15

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -ii-
1.1.2.4. Mục đích của CRM [21]
.................................................................................16
1.1.2.5. Các nhân tố cấu thành hệ thống CRM [4]
......................................................16
1.1.2.6. Các chức năng của một hệ thống CRM [17]
...................................................18
1.1.2.7. Mô hình IDIC trong CRM............................................................................19
1.1.2.8. Quy trình hoạt động của CRM[32]
.................................................................21
1.1.2.9. Kiến trúc CRM tổng quát .............................................................................23
1.1.2.10. Hoạt động đánh giá của CRM [2]
................................................................24
1.1.2.11. Lợi ích khi sử dụng CRM trong doanh nghiệp và trong tập đoàn VNPT.....26
1.2. Cơ sở thực tiễn .................................................................................................28
1.2.1. Thực trạng phát triển MyTV thời điểm hiện tại ở Việt Nam và trên địa bàn
tỉnh Thừa Thiên Huế..............................................................................................28
1.2.1.1. Trực trạng phát triển MyTV thời điểm hiện tại ở Việt Nam [28]
....................28
1.2.1.2. Thực trạng thị trường dịch vụ MyTV trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.......29
1.2.2. Thực trạng áp dụng CRM tại các doanh nghiệp ở Việt Nam .....................30
1.2.2.1. Thực trạng áp dụng CRM.............................................................................30
1.2.2.2. Một số nguyên nhân dẫn đến việc triển khai CRM thất bại [20]
.....................32
1.2.3. Bình luận các nghiên cứu liên quan .............................................................35
1.2.3.1. Nghiên cứu của Hoàng Bích Thảo về "Quản lý quan hệ khách hàng tại VNPT
Hà Giang" [14]
...........................................................................................................36
1.2.3.2. Nghiên cứu vủa Nguyễn Hữu An về "Quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT
Bình Định" [1]
...........................................................................................................37
1.2.3.3. Nghiên cứu của Lê Mạnh Hùng về "Phát triển thị trường dịch vụ MyTV tại
VNPT Thừa Thiên Huế" [8]
.......................................................................................38
1.3. Tổng kết những nội dung cần chú ý để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ
khách hàng..............................................................................................................39

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -iii-
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC
MYTV CỦA VNPT THỪA THIÊN HUẾ .............................................................40
2.1. Tổng quan về tập đoàn VNPT và VNPT Thừa Thiên Huế............................40
2.1.1. Tổng quan về tập đoàn VNPT.........................................................................40
2.1.2. Tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế (Viễn thông Thừa Thiên Huế) ............41
2.1.2.1. Giới thiệu chung..........................................................................................41
2.1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................41
2.1.2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ....................................................................41
2.1.2.4. Chức năng nhiệm vụ ....................................................................................42
2.1.2.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế ........................43
2.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ truyền hình tương tác MyTV
của VNPT Thừa Thiên Huế ...................................................................................43
2.2.1. Giới thiệu tổng quan về dịch vụ truyền hình tương tác MyTV.........................43
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ truyền hình tương tác MyTV...............44
2.2.2.1. Thị phần dịch vụ truyền hình trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế...................44
2.2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ truyền hình tương tác MyTV qua các
năm 2009-2011 [8]
.....................................................................................................45
2.3. Đánh giá tình hình thực hiện công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với
dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế .....................47
2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo khi sử dụng CRM ................................................47
2.3.2. Mục đích của chính sách CRM trong thời gian qua....................................48
2.3.3. Tình hình điều tra, nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu và
phân loại khách hàng..............................................................................................48
2.3.3.1. Tình hình điều tra, nghiên cứu thị trường .....................................................48

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -iv-
2.3.3.2. Thị trường mục tiêu [8]
..................................................................................49
2.3.3.3. Phân loại khách hàng ...................................................................................49
2.3.4. Nguồn lực và tình hình sử dụng nguồn lực cho công tác CRM và cho dịch
vụ truyền hình tương tác MyTV............................................................................50
2.3.4.1. Về nguồn vốn đầu tư....................................................................................50
2.3.4.2. Tình hình sử dụng nguồn lao động [8]
...........................................................51
2.3.4.3. Chế độ khen thưởng cho người lao động trong công ty ................................51
2.3.5. Tình hình sử dụng công nghệ, cơ sở hạ tầng, mạng lưới viễn thông ..........52
2.3.5.1. Tình hình sử dụng cơ sở hạ tầng, mạng lưới viễn thông ...............................52
2.3.5.2. Tình hình sử dụng phần mềm CRM .............................................................53
2.3.6. Tình hình thực hiện công tác CRM đối với dịch vụ truyền hình MyTV....53
2.3.6.1. Sáng tạo giá trị cho khách hàng sử dụng dịch vụ MyTV...............................53
2.3.6.2. Các phương pháp tương tác với khách hàng.................................................56
2.3.6.3. Văn hoá định hướng khách hàng [29]
.............................................................58
2.3.6.4. Con người ....................................................................................................60
2.3.6.5. Quản lý cơ sở dữ liệu ...................................................................................61
2.3.7. Đánh giá hoạt động CRM VNPT Thừa Thiên Huế với dịch vụ truyền hình
tương tác MyTV......................................................................................................69
2.3.7.1. Đánh giá bên trong tình hình thực hiện công tác CRM đối với dịch vụ truyền
hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế ...................................................69
2.3.7.2. Đánh giá bên ngoài tình hình thực hiện công tác CRM đối với dịch vụ truyền
hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế ...................................................72
2.3.8. Đánh giá mô hình CRM đang sử dụng cho dịch vụ truyền hình tương tác
MyTV tại VNPT Thừa Thiên Huế.........................................................................73

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -v-
2.3.8.1. Phân tích và đánh giá quy trình CRM của VNPT Thừa Thiên Huế thực hiện
cho dịch vụ truyền hình tương tác MyTV .................................................................73
2.3.8.2. Đánh giá mô hình CRM đang sử dụng cho dịch vụ truyền hình tương tác
MyTV tại VNPT Thừa Thiên Huế ............................................................................76
2.4. Đánh giá chung công tác CRM đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV
của VNPT Thừa Thiên Huế ...................................................................................79
2.4.1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong việc cung cấp dịch vụ MyTV tại
VNPT Thừa Thiên Huế ..........................................................................................79
2.4.1.1. Điểm mạnh ..................................................................................................79
2.4.1.2. Điểm yếu .....................................................................................................80
2.4.2. Những hạn chế từ VNPT Thừa Thiên Huế trong việc phát triển dịch vụ
truyền hình tương tác MyTV [8]
..............................................................................81
2.4.3. Tổng kết đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác CRM đối với dịch
vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế .............................81
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC
MYTV CỦA VNPT THỪA THIÊN HUẾ .............................................................87
3.1. Các điều kiện phát triển MyTV trong thời gian tới .......................................87
3.1.1. Hạ tầng mạng lưới...........................................................................................87
3.1.2. Mục tiêu nhiệm vụ trọng tâm của VNPT Thừa Thiên Huế trong năm 2013.....87
3.2. Giải pháp..........................................................................................................88
3.2.1. Nhóm giải pháp về con người .........................................................................88
3.2.2. Nhóm giải pháp về công tác nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin thị trường
và khách hàng...........................................................................................................90
3.2.3. Nhóm giải pháp về công tác phân loại khách hàng..........................................92
3.2.4. Nhóm giải pháp về hoạt động Marketing.........................................................94

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -vi-
3.2.5. Nhóm giải pháp về việc hoạt động bán hàng ...................................................94
3.2.6. Nhóm giải pháp về chính sách duy trì khách hàng...........................................96
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..............................................................97
1. Kết luận...............................................................................................................97
2. Kiến nghị.............................................................................................................98
2.1. Đối với tập đoàn VNPT .....................................................................................98
2.2. Đối với VNPT Thừa Thiên Huế.........................................................................99
3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.............................................................99
3.1. Hạn chế..............................................................................................................99
3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo...............................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................100
PHỤ LỤC..............................................................................................................102

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -vii-
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CRM : Customer Relationship Management
CSKH : Chăm sóc khách hàng
DN : Doanh nghiệp
KH : Khách hàng
VNPT : Vietnam Posts and Telecommunications Group

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -viii-
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp .........................................................20
Hình 1.2. Quy trình hoạt động của CRM..........................................................................21
Hình 1.3. Kiến trúc CRM tổng quát (nguồn fidis.net) ......................................................23
Hình 1.4: Đánh giá CRM.................................................................................................25
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Viễn thông Thừa Thiên Huế ......................................................42
Hình 2.2. Các kênh tương tác với khách hàng..................................................................57
Hình 2.3: Giao diện chương trình E-CUSTOMER..........................................................61
Hình 2.4: Ra yêu cầu MyTV............................................................................................63
Hình 2.5: Các kỹ thuật thống kê, phân tích trong chương trình E-Customer.....................64
Hình 2.6: Giao diện chương trình E-Leader .....................................................................66
Hình 2.7: Các kỹ thuật thống kê, quản lý mạng lưới trong chương trình E-Leader...........67
Hình 2.8: Kiến trúc CRM của VNPT Thừa Thiên Huế.....................................................74
Hình 2.9: Mô Hình CRM Online .....................................................................................76
Hình 2.10: Mô hình dịch vụ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế ..............................77

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -ix-
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Những quan điểm về CRM của các học giả .....................................................11
Bảng 1.2: Các chức năng của một hệ thống CRM phân loại theo tính năng......................18
Bảng 1.3: Đánh giá CRM.................................................................................................25
Bảng 1.4: Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về mảng đề tài CRM của Học viện Công
nghệ bưu chính viễn thông thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam .......................35
Bảng 1.5: Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh nghiên cứu về Quản trị quan hệ khách
hàng trong tập đoàn VNPT ..............................................................................................36
Bảng 2.1. Các dịch vụ truyền hình theo yêu cầu MyTV cung cấp ....................................44
Bảng 2.2. Thị phần dịch vụ truyền hình có thu tiền trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế [8]
.......44
Bảng 2.3.Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ truyền hình tương tác MyTV qua các
năm 2009-2011................................................................................................................45
Bảng 2.4: 8 cam kết của Chương trình Nụ cười VNPT ...................................................59
Bảng 2.5: Số lao động và trình độ học vấn của VNPT Thừa Thiên Huế năm 2012......................60
Bảng 2.6: Đánh giá bên trong tình hình thực hiện công tác quản trị quan hệ KH đối với
dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế trong "Chương trình
ưu đãi đặc biệt tại khu quy hoạch Xuân Phú 4 (diễn ra từ ngày 15/03/2013 đến
31/3/2013)"......................................................................................................................70
Bảng 2.7: Đánh giá bên ngoài tình hình thực hiện công tác quản trị quan hệ KH đối với
dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế trong "Chương trình
ưu đãi đặc biệt tại khu quy hoạch Xuân Phú 4 (diễn ra từ ngày 15/03/2013 đến
31/3/2013)"......................................................................................................................72
Bảng 2.8. Tổng kết đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác CRM đối với dịch vụ
truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế................................................82

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing -1-
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
MyTV- một dịch vụ truyền hình trả tiền sử dụng công nghệ tiên tiến hiện nay
được tập đoàn VNPT triển khai từ những tháng cuối năm 2009. Theo các chuyên gia,
thị trường truyền hình trả tiền của Việt Nam trong năm 2013 sẽ cạnh tranh khốc liệt,
trong đó có sự “góp mặt” đáng kể của các DN viễn thông. Thời gian qua, thị trường
truyền hình trả tiền Việt Nam đã chứng kiến nhiều biến động. Con số của Viện Chiến
lược Thông tin và Truyền thông (Bộ Thông tin vàTruyền thông) cho thấy, hiện Việt
Nam có hơn 40 đơn vị cung cấp dịch vụ như Truyền hình cáp Hà Nội (HCaTV),
Truyền hình kỹ thuật số Việt Nam VTC, HTVC, VSTV(K+), SCTV… Tuy có số
lượng DN tham gia đáng kể, nhưng thực tế thì truyền hình trả tiền mới chỉ phủ sóng
phần ít dân số và chủ yếu làở thành thị với khoảng 4,5 triệu thuê bao. Bởi thế, các
chuyên gia cho rằng lĩnh vực này vẫn đang là mảnh đất nhiều tiềm năng cần khai
phá.Cũng theo dự báo của Viện Chiến lược Thông tin và Truyền thông, đến năm 2015
sẽ có 6,4 triệu thuê bao truyền hình trả tiền. Con số này sẽ đạt trên 14,2 triệu vào 2020.
Doanh thu truyền hình quảng bá năm 2012 dự kiến vào khoảng 11.500 tỷ đồng, truyền
hình trả tiền là 3.772 tỷ đồng thì đến 2020 lần lượt là 17.065 tỷ đồng và 20.478 tỷ
đồng[31]
. Đây thực sự là thị trường quá hấp dẫn, còn quá nhiều tiềm năng phát triển và
trong tương lai khi mà tiến trình số hóa truyền hình được triển khai thì thị trường
truyền hình trực tiếp lại sôi động hơn bao giờ hết và sự cạnh tranh cũng vì thế mà lên
cao. Điểm mấu chốt đó là CRM có thể giúp VNPT chiến thắng trong nền kinh tế định
hướng vào KH. CRM là gì? Vì sao dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của tập đoàn
VNPT lại cần đến CRM để có thể dành chiến thắng trong sự cạnh tranh đó?
Thuật ngữ CRM, viết tắt của Customer Relationship Management (Quản trị
Quan hệ khách hàng) xuất hiện lần đầu trên các phương tiện thông tin đại chúng tại
Mỹ là vào năm 1989 nhưng mãi đến năm 2000 thuật ngữ này mới được các phương
tiện thông tin đại chúng đề cập nhiều. Gần đây, hầu hết các nhà quản lý thành đạt đều
thừa nhận CRM chính là công cụ để chiến thắng trong nền kinh tế định hướng vào KH.
Thực tế cho thấy rất nhiều công ty cùng kinh doanh một mặt hàng hay một dịch vụ

nhưng có công ty thì thành công còn công ty khác thì thất bại. Thành công đơn giản là
vì công ty bán được nhiều sản phẩm do có nhiều KH và thất bại là vì ngược lại. Nhưng
tại sao công ty lại có nhiều KH - bí mật nằm trong câu trả lời “chính là nhờ có CRM”.
CRM có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh của các DN?
Theo báo cáo gần đây của công ty nghiên cứu thị trường Forrester Research,
45% các DN Việt Nam đã bắt đầu quan tâm tới các dự án CRM và có tới 37% đã tiến
hành cài đặt một phần hay toàn bộ hệ thống CRM cho DN của mình. Đây là những con
số thống kê khả quan chứng tỏ mức độ phổ biến của phần mềm CRM trong kinh
doanh. Việc ứng dụng CRM sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho các công ty. Thông
thường, chi phí để tiếp cận một KH mới cao gấp 5 đến 15 lần chi phí duy trì một KH
đã có sẵn. Chi phí bán hàng và chi phí phục vụ KH cũ cũng thấp hơn nhiều so với một
KH mới. Những KH trung thành thường xuyên mua hàng sẽ ít chú ý đến giá cả hơn và
cũng dễ phục vụ hơn. Còn những KH hài lòng với công ty sẽ khen ngợi công ty với
nhiều người khác, qua đó giúp công ty có thêm những KH mới. Bài học và những
thành công của các tập đoàn lớn trên thế giới như Gartner, Sap, Oracle, Siebel… khi
ứng dụng CRM đã cho thấy: đây là một giải pháp hợp lý và tiết kiệm nhất cho công ty
trong việc quản trị KH. Cũng chính các “đại gia” này đã làm sôi động thị trường CRM
năm 2004 với doanh thu đạt tới 11,9 tỷ USD và tốc độ tăng trưởng đạt gần 9%/ năm.
KH và quan hệ KH là hai vấn đề đặc biệt của CRM. Sam-Walton, người sáng
lập tập đoàn bán lẻ Wal-Mart đã từng có một phát biểu về KH được xem là chuẩn
mực: "Trong công ty chỉ có một ông chủ duy nhất, đó là khách hàng. Khách hàng có
thể đuổi việc bất kỳ ai từ giám đốc đến nhân viên chỉ bằng một hành động đơn giản:
mua hàng của công ty khác". Thật đúng là vậy, Các nghiên cứu về KH cho thấy:
Để bán được sản phẩm/dịch vụ cho một KH mới chi phí gấp hơn 6 lần so với
một KH cũ.
Một KH không thoả mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu của họ cho từ 8-10 người khác.
Và 70% KH có khiếu nại sẽ vẫn trung thành với công ty nếu khiếu nại của họ
được giải quyết thoả đáng.
Các tổ chức cần giữ được càng nhiều KH cũ càng tốt và có thêm nhiều KH mới. Để làm
được như vậy các công ty đang ra sức củng cố các quan hệ với KH nhằm tạo dựng các quan

hệ cá nhân với KH, thậm chí phải thay đổi mô hình kinh doanh theo một định hướng
mới: Định hướng lấy KH làm trung tâm.Theo định hướng kinh doanh này, các công ty sẽ
phải đặc biệt chú trọng đến sự thiết lập, duy trìvà không ngừng cải thiện mối quan hệ dài
hạn với các KH của họ. Điều này càng khẳng định CRM có ý nghĩa như thế nào đối với
mỗi DN đang cạnh tranh trong thị trường truyền hình trả tiền này. Dịch vụ truyền hình
tương tác MyTV của VNPT cũng không nằm ngoài xu thế đó và việc triển khai CRM trong
dịch vụ này là điều tất yếu.
Theo báo Bưu điện Việt Nam thì tại VNPT, hoạt động CRM vẫn dựa vào nhân lực
là chính, nên rất khó khăn trong việc phát triển CRM quy mô lớn. Trong khi đó, thị trường
dịch vụ viễn thông Việt Nam đang ngày càng mở rộng với sự gia nhập và cạnh tranh gay
gắt của các DN mới. Hoạt động CRM ở VNPT chủ yếu là giao tiếp trực tiếp với KH tại
quầy giao dịch. Các hình thức giao dịch khác như điện thoại, E-mail và Website vẫn còn rất
hạn chế, giao dịch còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục, chưa thực sự tạo thuận lợi cho KH.
Một thực tế hiện nay, mạng lưới viễn thông của VNPT đang được mở rộng nhanh chóng
với số lượng KH ngày càng gia tăng, thế nhưng VNPT lại chưa có một cơ sở dữ liệu KH
tập trung và cơ chế quản lý thông tin KH hiệu quả.
Trãi qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế, nhận thấy
tầm quan trọng của công tác CRM, sự thiếu hụt trong nghiên cứu về mảng đề tài này
và quan trọng hơn là nhận thấy có những vấn đề đang tồn tại trong công tác CRM tại
VNPT Thừa Thiên Huế đang sử dụng trong dịch vụ truyền hình MyTV, tôi mạnh dạn
chọn đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC MYTV CỦA VNPT THỪA
THIÊN HUẾ”làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện hướng đến việc đạt được các mục tiêu sau:
1) Hệ thống hoá các lý thuyết, các nghiên cứu liên quan đến Quản trị quan hệ KH
và liên hệ với VNPT Thừa Thiên Huế.
2) Đánh giá công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ truyền hình tương tác
MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế.
3) Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ
truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế.

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các đối tượng:
- Hệ thống quản trị quan hệ KH được sử dụng đối với dịch vụ truyền hình tương
tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế.
- Công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của
VNPT Thừa Thiên Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Phạm vi không gian
- Nghiên cứu công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ truyền hình tương tác
MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế.
3.2.2. Phạm vi thời gian
- Số liệu thống kê về tình hình lao động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, các
biến động của dịch vụ MyTV...của VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2009-2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu, phân tích cơ sở lý luận được tìm hiểu của các học giả: Giáo
sưPhilíp Kotler, tiến sĩ Vince Kellen, các chuyên gia CRM của tổ chức
CRMGuru.com, PGS.TS Nguyễn Thanh Bình,… Sử dụng phương pháp so sánh, đối
chiếu các kết quả nghiên cứu của các học giả, đúc kết lại để có được cơ sở lý luận
cho bài nghiên cứu.
Phân tích và bình luận các nghiên cứu thực tiễn về công tác CRM tại tập đoàn
VNPT và VNPT các tỉnh thành. Sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu hiện
trạng của các VNPT tỉnh thành khác với VNPT Thừa Thiên Huế từ đó làm căn cứ
phân tích và đề ra giải pháp.
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phỏng vấnsâu với lãnh đạo các
phòng ban thuộc VNPT Thừa Thiên Huế về công tác CRM đang thực hiện đối với
dịch vụ truyền hình tương tác MyTV, làm cơ sở cho việc đánh giá công tác CRM.
Quan sát và kết hợp với những kết quả nghiên cứu thực tiễn tại VNPT Thừa
Thiên Huế về công tác CRM và dịch vụ truyền hình tương tác MyTV.

Sử dụng phương pháp sưu tầm, phân tích, thống kê các nghiên cứu, các tài liệu,
các đề tài liên quan đến Công tác quản trị quan hệ KH.
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Số liệu tổng hợp từ các phòng ban của VNPT Thừa Thiên Huế về báo cáo kết quả kinh
doanh, tình hình lao động, tình hình sử dụng nguồn lực, thống kê về các biến động của dịch
vụ MyTV...
Các số liệu thô về đợt khuyến mãi cho khu quy hoạch xuân phú 4 diễn ra từ ngày
15/03/2013 đến 31/3/2013.
Thông tin chi tiết về hệ thống CRM đang thực hiện với dịch vụ truyền hình tương tác
MyTV.
các báo cáo tổng hợp về IPTV, dịch vụ truyền hình tương tác MyTV.
Các nghiên cứu liên quan đến công tác quản trị quan hệ KH, về dịch vụ truyền hình
tương tác IPTV (MyTV) của các học giả.
Các khảo sát, phỏng vấn sâu lãnh đạo các phòng ban, trung tâm của VNPT Thừa Thiên
Huế liên quan đến công tác CRM với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV.
Các báo cáo về công tác CRM của các công ty cung cấp phần mềm CRM: SugarCRM
và GenCRM.
Các bài tham luận trong kỷ yếu hội nghị quốc gia: “Quản trị quan hệ khách hàng: Lý
thuyết và thực tiễn ứng dụng ở Việt Nam”.
Các thông tin về CRM trên các website:
o http://timkiemkhachhang.com
o http://gen.vn
o http://www.crmvietnam.com
o http://www.crmvietnam.com
o http://www.pcworld.com.vn
o http://www.hue.vnn.vn
o http://tuvancrm.com
o http://genk.vn/

5. Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu công tác CRM đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của
VNPT Thừa Thiên Huế gồm 3 phần chính:
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu và kết cầu đề tài.
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Trong phần này gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về quản trị quan hệ khách hàng
Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện công tác quản trị quan hệ khách hàng
đối với dịch vụ truyền hình tương tác mytv của vnpt thừa thiên huế
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng
đối với dịch vụ truyền hình tương tác mytv của vnpt thừa thiên huế
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Rút ra kết luận cho đề tài nghiên cứu, đề xuất các kiến nghị đối với tập đoàn VNPT và
VNPT Thừa Thiên Huế, rút ra hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
1.1.Cơ sở lý luận
1.1.1. Khách hàng và CRM
1.1.1.1.Khái niệm khách hàng trong mối quan hệ với CRM
Tùy theo cách tiếp cận mà hình thành các quan điểm khác nhau về KH. KH là
người mua hoặc có sự quan tâm, theo dõi một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó mà
sự quan tâm này có thể dẫn đến hành động mua. [1]
KH của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, DN … có nhucầu
sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thão mãn nhu cầu đó của mình.[11]
Khi nghiên cứu quản trị quan hệ KH với mục đích nhằm tăng giá trị cho DN,
chúng ta phải hiểu từ customer theo phạm vi rộng nhất bao gồm: KH, nhà phân phối,
nhà cung ứng, các đối tác, nhân viên, chính phủ,… hay đó chính là các đối tượng
thuộc giới hữu quan của công ty. Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác
động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành
tích của DN[12]
. Xét tại VNPT Thừa Thiên Huế thì các bên hữu quan bên trong của
công ty bao gồm: các nhân viên, các thành viên quản trị. Các bên hữu quan bên ngoài
tổ chức bao gồm: KH, nhà cung ứng, chính phủ, các cộng đồng địa phương. Họ là
nguồn lực tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh của công ty, đồng thời cũng có quyền
đòi hỏi nhất định của công ty.
Có thể thấy trung tâm của các nhóm đối tượng này là KH. KH là giới hữu quan
quan trọng nhất, vì không có KH thì không có DN. Các chiến lược kinh doanh của
công ty đều xuất phát từ nhu cầu của KH. Nhưng công ty không phải lúc nào cũng đáp
ứng KH bằng mọi giá, vì lợi ích của KH đôi khi mâu thuẫn với lợi ích của các bên hữu
quan khác. Mục tiêu của công ty là phải tranh thủ sự ủng hộ của tất cả các giới hữu
quan thông qua đáp ứng lợi ích của họ. Vì thế công ty phải khai thác tối đa sự ủng hộ
của KH thông qua thõa mãn nhu cầu KH đồng thời vẫn đảm bảo lợi ích của các giới
hữu quan khác. Quản trị quan hệ KH phải được nhìn nhận và tư duy là một chiến lược

cốt lõi của công ty, và chịu sự tác động toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác của
công ty, nó là một quá trình lâu dài. [3]
1.1.1.2. Giá trị dành cho khách hàng[19]
Theo Philíp Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, giá trị dành cho
KH là chênh lệch giữa tổng giá trị mà KH nhận được và tổng chi phí mà KH phải trả
về một sản phẩm/dịch vụ nào đó. Tổng giá trị mà KH nhận được là toàn bộ những lợi
ích mà họ trông đợi ở một sản phẩm/dịch vụ. Thông thường, nó bao gồm một tập hợp
các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn
nhân lực và hình ảnh của công ty.
Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung
ở chất lượng của chúng và được thể hiện thông qua một loạt các thuộc tính như: độ
bền, độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ v.v..
Những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại
bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, CSKH
v.v..
Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự
tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của
công ty đối với KH.
Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm tổng hợp các ấn tượng về công
ty trong tâm trí KH. Tổng chi phí mà KH phải trả là toàn bộ những phí tổn mà KH
phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn. Trong tổng chi phí này, những bộ
phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí
tổn công sức và phí tổn tinh thần mà KH đã bỏ ra trong quá trình mua hàng.
Như vậy giá trị dành cho KH không chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi ích nằm trong
bản thân sản phẩm/dịch vụ. Nó bao gồm tất cả những giá trị hữu hình và vô hình, giá
trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những
giá trị này mang lại lợi ích cho KH.
1.1.1.3. Khái niệm về giá trị khách hàng[9]
Giá trị KH (customer equity) là tổng giá trị mà KH mang lại trong suốt thời gian mua
sản phẩm, dịch vụ của DN và có tính đến tốc độ trượt giá trong thời gian đó (Rust,

Zeithaml và Lemon, 2000). Giá trị KH bao gồm 3 thành phần chính liên quan đến giá
trị (Value equity), thương hiệu (Brand equity) và mối quan hệ (Relationship equity)
Value equity: là những đánh giá khách quan của KH về những giá trị như chất
lượng, mức giá, sự thuận lợi trong mua sắm và sự sẵn có của dịch vụ hay sản phẩm…
mà DN mang lại cho họ.
Brand equity (có thể được gọi là giá trị thương hiệu hay tài sản thương hiệu): Là sự
nhìn nhận chủ quan của KH về DN và những gì mà DN mang lại cho họ. Chẳng hạn
một thương hiệu được đánh giá là độc đáo, nổi tiếng, hay hấp dẫn là sự nhìn nhận chủ
quan theo chiều hướng tích cực của người tiêu dùng về DN.
Relationship equity: là khả năng níu giữ KH thông qua việc thiết lập và củng cố
mối quan hệ giữa DN với người tiêu dùng.
1.1.1.4. Giá trị của việc giữ quan hệ khách hàng
Theo Peter Drucker, "Cha đẻ" quản trị kinh doanh hiện đại của thế giới, “KH là
ông chủ duy nhất có quyền sa thải nhân viên, giám đốc, kể cả giải thể công ty bằng
cách tiêu tiền của mình vào chỗ khác”. KH là người trả lương, là người của công ty,
họ là người tham gia vào mọi quyết định của công ty từ khâu tổ chức nhân lực, tổ chức
sản xuất, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. KH không chỉ đem lại lợi nhuận cho công ty mà
thông qua KH công ty có thể tuyên truyền quảng cáo miễn phí đến KH tiềm năng.
Công ty có thể mất 100 KH trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100 KH khác
và hài lòng với mức tiêu thụ của mình. Nhưng đó là điều kiện để có cái máy đẻ KH và
nói đòi hỏi một khoản phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được
KH cũ của mình và không kiếm thêm KH mới nào. Một công ty như vậy xúc tiến công
việc kinh doanh của mình theo lý thuyết "cái xô thủng", nghĩa là bao giờ cũng có đủ
KH để thay thế những KH bỏ đi. [10]
Ngày nay, các DN dịch vụ xem việc giữ chân KH trở thành một chiến lược chủ
lực, phản ánh tầm nhìn dài hạn. Với xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu
hút một hách hàng mới gấp năm hay sáu lần chi phí giữ chân một KH cũ. KH trung
thành cũng rất quan trọng vì một lý do nữa là họ sẽ giúp DN có sự ổn định về số lượng
cần thiết để sản xuất đại trà, và đảm bảo doanh thu cho DN. Họ là những KH sẽ bảo vệ

thương hiệu của DN và tiếp tục ủng hộ, họ cũng sẵn lòng bỏ qua nếu đôi lúc DN phạm
sai sót.
1.1.2.Quản trị quan hệkhách hàng (CRM)
1.1.2.1. Từ Marketing đến CRM[3]
Marketing: Marketing là một chức năng thuộc về tổ chức và là một tập hợp các
quá trình sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho các KH, quản trị các mối
quan hệ KH nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức (Hiệp
hội Marketing Hoa Kỳ - AMA, 2004). Theo quan điểm marketing, hai vấn đề quan
trọng để đạt được lợi ích: Một là sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho KH;
Hai là quản trị các mối quan hệ KH.
Cho đến đầu những năm 80, hầu hết những nhà marketing tập trung vào việc
thâu tóm KH qua việc phát triển marketing mix (kết hợp tối ưu sản phẩm, địa điểm,
xúc tiến và giá để đát mục tiêu phân đoạn thị trường – 4P). Theo C. Gronroos
(Professor of Service and Relationship Marketing at Hanken School of Economics
Finland), đây là cách tiếp cận hoàn toàn phù hợp với ngành công nghiệp hàng hóa
được đóng gói ở Bắc Mỹ. Sự thay đổi này được xem là marketing “được cách mạng
hóa” (hay còn gọi là bước dịch chuyển). Những nhà marketing bắt đầu dịch chuyển từ
việc thâu tóm KH mới đến duy trì, củng cố, nuôi đưỡng KH thông qua các chiến lược,
sách lược gọi là Quản trị quan hệ KH (CRM) (Baran và cộng sự, 2008).
Cùng thởi điểm đầu những năm 80, các doanh nghiệp bắt đầu làm việc với các
bên khác trong chuỗi giá trị để mang lại giá trị lớn hơn cho KH, thường là theo chiều
dọc, liên minh chiến lược, những dự án chung… Từ đó, những nhà marketing mở rộng
công nghệ CRM của mình để bao hàm cả quản trị quan hệ đối tác (Partner
Relationship Management – PRM). Mục tiêu của marketing quan hệ là xây dựng khế
ước giữa các đối tác dựa trên sự hài lòng, sự tín nhiệm và sự cam kết để đạt được
những giao dịch làm hài lòng các bên. Những đối tác này có thể là “nội bộ” (nhân
viên, thành viên hội đồng, nhà đầu tư, chuyên gia phân tích rủi ro), có thể là “bên
ngoài” (các thành viên trong kênh gần với KH cuối cùng, KH) hay “bên ủng hộ” (các
bên về luật, chính trị, các trung gian điều tiết, cộng đồng). Marketing quan hệ đưa
marketing về cội rễ, là bước dịch chuyển lớn nhất trong lý luận và thực tiễn marketing

suốt hơn 50 năm qua (Gronroos, 1996). Marketing quan hệ có mục tiêu xây dựng
những mối quan hệ lâu dài, thỏa mãn các bên quan trọng như KH, nhà cung cấp, nhà
phân phối và các bên khác nhằm kiếm được và duy trì công việc kinh doanh (Kotler và
Keller, 2005).
Marketing quan hệ và CRM có nhiều điểm giống hơn là khác dù marketing
quan hệ nói lên quan hệ với cả KH và đối tác còn cụm từ CRM chỉ nói lên quan hệ với
KH. Hơn nữa, cả marketing quan hệ và CRM là chiến lược kinh doanh toàn doanh
nghiệp, không bị giới hạn như marketing truyền thống, chỉ tập trung ở bộ phận
marketing. CRM phải được tích hợp với mọi chức năng của doanh nghiệp để thành
công. Về khái niệm, CRM tập trung vào những thành phần tác nghiệp của quan hệ hơn
là marketing quan hệ. Marketing quan hệ được thực thi thông qua hệ thống CRM
(Baran và cộng sự, 2008).
1.1.2.2.khái niệm Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
Thuật ngữ CRM xuất hiện lần đầu trên các phương tiện thông tin đại chúng tại
Mỹ là vào năm 1989 nhưng mãi đến năm 2000 thuật ngữ này mới được các phương
tiện thông tin đại chúng đề cập nhiều. Và trong năm 2000, một trong những câu hỏi
được đặt ra nhiều nhất trong giới kinh doanh:“CRM là gì?”. Nếu chúng ta hỏi ba
chuyên gia về CRM tại thời điểm đó thì có thể chúng ta sẽ nhân được 5 câu trả lời
khác nhau. CRM được nhìn nhận từ nhiều góc độ như:
Bảng 1.1: Nhữngquan điểm về CRM của các học giả
Xem CRM như gói phần mềm, hệ thống hay công nghệ
Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và quản trị
mọi khía cạnh tương tác với KH trong tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong
việc xử lí dịch vụ KH, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt hàng
(Green và Ridings, 2002). CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết
về việc quản trị quan hệ của tổ chức với KH của mình… Đó là một chiến lược kinh
doanh mà công nghệ thông tin được sử dụng để cung cấp cho DN quan điểm toàn
diện, đáng tin cậy, tích hợp với cơ sở KH, qua đó mọi quá trình và những tương tác
với KH giúp duy trì và mở rộng quan hệ có lợi cho cả đôi bên. CRM do đó là một

kỹthuật hay một tập hợp các quá trình được thiết kế để thu thập dữ liệu và cung cấp
thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy chọn chiến lược (Zikmund và cộng sự, 2003).
CRM là một hệ thống thì phải làm tốt ba việc là thu thập dữ liệu KH tại mọi điểm
tiếp xúc (qua điện thoại, web, e-mail hay các giao dịch cá nhân), lưu kho dữ liệu để
cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố thông tin được phép sử dụng dựa
trên dữ liệu. Bốn thành tố công nghệ một hệ thống CRM cần có sẽ là kho dữ liệu(chứa
dữ liệu về KH, hợp đồng, giao dịch, kênh), công cụ phân tích để nhận diện hành vi
KH, công cụ quản trị chiến dịch để phát triển, đánh giá hiệu quả marketing và giao
diện để duy trì cơ sở dữ liệu. (theo Gen.vn-Công ty Cổ phần Công nghệ GEN)
Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM là kỹ
thuật tự động, tích hợp các tiến trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan đến các
điểm tiếp xúc trực tiếp với KH (front office – như bộ phận sales, marketing, dịch vụ
KH) qua nhiều kênh có mối liên hệ với nhau.
Xem CRM là việc lưu trữ và phân tích dữ liệu
CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng,
trung tâm dịch vụ KH, việc mua thực tế, đi sâu vào hành vi KH. CRM cũng cho phép
DN đối xử khác nhau đối với những dạng KH khác nhau (Hamilton, 2001).
CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu marketing và sử dụng các
công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của DN và xác định các phương pháp
cho phép cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng KH đối với DN (Kumar và
Reinartz, 2006).
Xem CRM như sự thay đổi văn hóa trong tổ chức
CRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ chức, chẳng hạn thay đổi
cách thức kinh doanh với công nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúc KH (Anton và
Petouhoff ,2002).
Xem CRM như một hoạt động quản trị tập trung vào các mối quan hệ
chứ không phải các giao dịch
Định nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt động biến KH ngẫu nhiên
thành KH trung thành nhờ làm hài lòng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ mua

lại (Swift, 2001). CRM là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng là
gia tăng giá trị của cơ sở KH thông qua các mối quan hệ tốt hơn với các KH dựa trên
cơ sở cá biệt theo KH (Peppers và Rogers, 2004).
Xem CRM như một hoạt động quản trị nhu cầu
CRM là quá trình quản trị năng động mối quan hệ KH - DN để KH quyết định tiếp tục
trao đổi thương mại có lợi cho cả đôi bên và ngăn cản họ tham gia vào những trao đổi
không sinh lợi cho DN (Bergeron, 2002).
Xem CRM như một chiến lược tập trung vào KH hiện tại
CRM bao gồm những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm nhận diện, lựa
chọn, thâu tóm, nuôi dưỡng, duy trì và phục vụ KH tốt hơn. Những tiến trình này bao
hàm thỏa thuận end-to-end của tổ chức với KH và triển vọng về mối quan hệ với KH
qua thời gian (Bodenberg, 2001). CRM là một chiến lược kinh doanh trong đó doanh
thu, lợi nhuận và sự hài lòng KH đạt được nhờ tổ chức phân đoạn KH, nuôi dưỡng sự
hài lòng KH và thực thi các quá trình tập trung vào KH. Công nghệ CRM nên đi sâu
vào KH, tăng cường tiếp cận KH, tương tác và hội nhập với KH hiệu quả hơn qua tất
cả các kênh và các bộ phận chức năng của DN (Gartner Group).
Xem CRM như khả năng tác nghiệp, nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợi
CRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài hạn với các KH tốt nhất
thông qua việc khai thác một tập hợp các điểm tiếp xúc (Lefébure và Venturi, 2001).
CRM là quá trình chọn lựa những KH mà DN có thể phục vụ một cách sinh lợi
nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa DN với từng KH (Kumar và Reinartz,
2006).
Nhìn chung, CRM – Customer Relationship Management là một hoạt động kinh
tế khó định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của KH như KH là
nhà phân phối, nhà bán buôn, đối tác, người tiêu dùng. CRM khi ứng dụng cho quan
hệ dạng B2B hay B2C cũng khác nhau (chẳng hạn tự động hóa lực lượng bán thích
hợp cho quan hệ B2B hơn). Kết cấu của hệ thống CRM cũng sẽ khác nhau tùy theo
quy mô doanh nghiệp, dù các doanh nghiệp có mục tiêu như nhau.

Việc có quá nhiều cách nhìn nhận về CRM làm cho việc định nghĩa, tìm ra bản
chất thực sự của CRM là vô cùng khó khăn. Đi theo một hướng nhìn nhận nào về
CRM cũng có tính đúng đắn của nó nhưng cũng sẽ là thiếu xót. Tại một hội thảo của
các chuyên gia CRM, những người có uy tín đang làm việc ở CRMGuru.com với
nhiều năm kinh nghiệm áp dụng hệ thống CRM trên thực tế, các chuyên gia đã đi đến
thống nhất với định nghĩa:“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và
quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và văn
hóa kinh doanh hướng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho Marketing, bán hàng và
cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của CRM có thể đảm bảo việc quản trị quan hệ
khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược
doanh nghiệp đúng đắn và phù hợp”. Theo định nghĩa này, các chuyên gia muốn nhấn
mạnh đến CRM là một chiến lược kinh doanh, tập trung vào những KH có giá trị nhất,
xem KH là trung tâm của mọi nổ lực kinh doanh. CRM bây giờ đã trở thành một chiến
lược của DN, hỗ trợ cho các hoạt động Marketing-Sales-Service.
Còn theo tiến sĩ Vince Kellen (CIO của trường đại học Kentuky, nhà phân tích
cao cấp của ngành CNTT, từng là cố vấn cấp cao của Dell, AT&T, Apple )- người có
nhiều năm kinh nghiệm nghiên cứu và áp dụng trên thực tế hệ thống CRM cho các DN
công nghệ hàng đầu cho rằng: "CRM là một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm
cách thức đề cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của DN bằng cách hiểu
hơn về KH và phân phối giá trị tới họ. Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản
phẩm sang hướng vào KH". Định nghĩa của ông nhấn mạnh vào việc xem CRM là một
chiến lược kinh doanh chứ không đơn thuần là một phần mềm của ngành CNTT. Có
thể hiểu được điều này bởi ông là một sự kết hợp hiếm hoi giữa việc học tập, kinh
doanh và kinh nghiệm kiến trúc trong ngành CNTT. Ông còn nhấn mạnh rằng việc
thực hiện CRM là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào KH.
KH là trung tâm và việc định nghĩa như vậy có thể hiểu được CRM có quan hệ rất mật
thiết đến các quá trình marketing, bán hàng và dịch vụ.
Cả hai định nghĩa được nhiều nhà kinh doanh dẫn lại trên có rất nhiều điểm
giống nhau như đều cho rằng CRM là một chiến lược kinh doanh trong việc tìm kiếm
KH, xem KH là trung tâm. Tuy nhiên với CRMguru.com thì họ muốn lựa chọn và

quản lý những mối quan hệ KH có giá trị nhất trong điều kiện hãng kinh doanh phải có
các chiến lược, sự lãnh đạo và sự mở rộng đúng đắn. Còn theo tiến sĩ Vince Kellen thì
ông nhấn mạnh đến việc hiểu hơn về KH nói chung và cố gắng phân phối giá trị tới họ.
Nhìn chung, định nghĩa của CRMguru.com có tính đúng đắn hơn, tạo ra góc nhìn phù
hợp cho các nhà quản lý khi nhìn nhận CRM trên phương diện là chiến lược kinh
doanh với những điều kiện ràng buộc đi kèm, đặc biệt là định luật Pareto 80/20 rất nổi
tiếng, 80% doanh thu đến từ 20% trong số các KH.
Việc đánh giá công tác CRM tại VNPT Thừa Thiên Huế cần phải xem xét quan
điểm của Tập đoàn VNPT về CRM. Với Tập đoàn thì: “CRM là chiến lược của các
công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với KH qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ
lưỡng nhu cầu và thói quen của họ. Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với KH có ý nghĩa
đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công ty nên đây là vấn đề hết sức
được chú trọng.”
Xem xét Tập đoàn VNPT nhìn nhận như thế nào về CRM đã cho thấy sự khác
biệt nhất định. Tập đoàn VNPT vẫn xem CRM là chiến lược của công ty trong việc
phát triển quan hệ với KH, hiểu KH hơn, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp. Trong định
nghĩa đó lại không đề cấp đến việc chọn lựa và quản lý những quan hệ KH có giá trị
cho tập đoàn. Nếu nhìn nhận quy luật 80/20 là đúng thì chiến lược CRM của tâp đoàn
VNPT quá dàn trãi. Có lẽ sự nhìn nhận có phần khác biệt so với những chuyên gia
hàng đầu trong CRM sẽ dẫn đến những sự khác biệt trong cách vận hành hệ thống
trong Tập đoàn nói chung và VNPT Thừa Thiên Huế nói riêng.
1.1.2.3. Nguyên lý của CRM[20]
CRM được đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên lý:
(1) KH nên được quản trị như tài sản quan trọng
(2) không phải tất cả các KH đều như nhau
(3) KH khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua
(4) hiểu KH tốt hơn giúp DN cung ứng tốt hơn, tối đa hóa toàn bộ giá trị
DN càng hiểu KH thì càng tăng cơ hội thâm nhập thị trường và tăng phần đóng
góp của KH (Kutner và Cripps, 1997). Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là
một tập hợp các hoạt động kinh doanh được thiết kế đơn giản để đặt một DN trong

mối liên hệ ngày càng thân thiện với KH của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia
tăng giá trị của mỗi KH. Đó là cách tiếp cận mở về phía DN nhằm hiểu và gây ảnh
hưởng đến hành vi KH thông qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc thâu tóm, duy trì
KH và khả năng sinh lợi của KH.
Việc tìm hiểu nguyên lý của CRM càng chỉ rõ rằng CRM vận hành trên nền
tảng là KH, tập trung vào KH và hướng mọi nỗ lực vào KH. CRM hoạt động trên
nguyên lý không phải tất cả KH đều như nhau bởi thường 20% trong số KH lại mang
về 80% doanh thu. Điều này càng khẳng định việc nhìn nhận CRM là một chiến lược
trong việc lựa chọn những KH có giá trị nhất.
1.1.2.4. Mục đích của CRM [21]
CRM khởi nguyên từ ý tưởng giúp các DN sử dụng nguồn lực (nhân lực và công nghệ)
để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của KH và đánh giá giá trị của từng phân đoạn
KH riêng biệt. Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả, các DN có thể:
- Cung cấp cho KH các dịnh vụ tốt hơn
- Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợKH
- Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất
- Đơn giản hoá tiến trình tiếp thị và bán hàng
- Phát hiện các KH mới
- Tǎng doanh thu từKH
1.1.2.5. Các nhân tố cấu thành hệ thống CRM[4]
Yếu tố con người:
Trong việc thực hiện chiến lược CRM, yếu tố con người ngày càng trở nên
quan trọng trong việc thành công của DN. Cách tốt nhất để nhân viên nhận thức được
tầm quan trọng của KH và sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với mục tiêu CRM chung
của toàn tổ chức chính là việc huy động sự tham gia của mọi người ngay từ khi lập
mục tiêu, xác định và thực hiện giải pháp CRM. Khi mỗi người tự xác định cho mình
những thay đổi cần thiết trong cách nghĩ, cách thực hiện để phục vụ KH một cách tốt
nhất, bản thân họ sẽ cảm thấy được khích lệ và có trách nhiệm hơn, đồng thời mỗi
người có thể giúp người khác nhận thức được lợi ích của một tổ chức định hướng vào

KH. Nhân viên cần thấu hiểu được mục đích công việc họ đang làm hoặc sẽ làm gì,
được hỗ trợ ra sao và vai trò công việc đó trong nỗ lực CRM chung của toàn tổ chức.
Do vậy, lãnh đạo cần quan tâm đến tiếng nói của chính những nhân viên trong
tổ chức trước khi nghĩ đến việc thoả mãn các KH bên ngoài. Con người chính là yếu tố
mang tính chất quyết định trong việc xây dựng hệ thống quản lý quan hệ KH. Để DN
thực sự định hướng vào KH, toàn bộ nhân viên trong tổ chức cần được chia sẻ các mục
tiêu dự án CRM, được tham gia trong việc xác định các thay đổi cần thiết và phải được
phân quyền ở mức độ cần thiết để có thể phục vụ và CSKH. Họ cũng cần được đào tạo
để ứng dụng những công nghệ và quy trình mới phù hợp với các mục tiêu CRM chung
của toàn tổ chức.
Yếu tố công nghệ:
Trong thời đại ngày nay, công nghệ đã trở thành một trợ thủ đắc lực trong quản
lý trên mọi phương diện. CRM đòi hỏi sự tích hợp của tất cả các khâu từ dịch vụ trước
bán hàng đến dịch vụ sau bán hàng, vận hành từ một cơ sở dữ liệu chung, sử dụng tất
cả các hình thức thu thập dữ liệu,lời nói qua các cuộc điện thoại, dữ liệu số và các
kênh truyền thông khác như điện thoại di động, internet….Những dữ liệu này cần
được thiết kế để tạo ra một giao diện chặt chẽ với KH, tập trung vào những yêu cầu về
dịch vụ của KH hiện thời cũng như KH tiềm năng. Để đạt được điều này cần sự hỗ trợ
của công nghệ với việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin cũng như công nghệ hỗ trợ
cho việc bán hàng như việc khai thác dữ liệu, lưu trữ dữ liệu, lập kế hoạch bán hàng và
lên kế hoạch thời gian.
Công nghệ đã trở thành một phần không thể thiều trong việc quản lý các thông
tin KH và giúp DN có kế hoạch CRM thành công, đáp ứng nhu cầu KH.
Yếu tố quá trình:
Việc thực hiện CRM thường được thực hiện theo một quá trình thống nhất của
các nội dung, các bước theo một quá trình cụ thể nhằm giúp cho DN dễ dàng triển khai
áp dụng hiệu quả. Hoạt động của CRM tạo nên một môi trường giúp cho việc quản lý
được liên tục. Hệ thống CRM có thể được thiết kế gồm nhiều thành phần như quản lý
thông tin KH, quản lý tương tác KH, quản lý quy trình bán hàng, quản lý marketing,
quản lý sản phẩm dịch vụ hay báo cáo thống kê....các bước trong quy trình được thực

hiện tuần tự. Qua việc tối ưu hóa các quá trình đó và cung cấp cho nhân viên bán hàng
mọi thông tin đầy đủ liên quan đến KH, CRM cho phép các công ty thiết lập những
mối quan hệ có lợi hơn với KH trong khi cắt giảm được chi phí hoạt động.
Để thiết lập một hệ thống CRM thành công thì cần xây dựng vững chắc 3 yếu tố con
người, công nghệ và quá trình, đặc biệt yếu tố con người vẫn là yếu tố quan trọng nhất
ảnh hưởng đến thành công của một hệ thống CRM. Bởi yếu tố con người là yếu điểm
lớn nhất của tiến trình áp dụng CRM trong DN.
1.1.2.6. Các chức năng của một hệ thống CRM[17]
Nhờ hệ thống CRM, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng
KH, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thực hiện các hoạt động
maketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hoá lợi nhuận và mang
lại sự thoả mãn cao nhất cho KH. CRM còn giúp ban lãnh đạo công ty xem xét, đánh
giá hiệu quả công việc của các nhân viên để đưa ra được các chính sách khen thưởng
hoặc kỷ luật. Phân loại CRM theo tính năng thì bao gồm các nhóm chức năng sau:
Bảng 1.2: Các chức năng của một hệ thống CRM phân loại theo tính năng
Chức năng Nội dung
CRM tác
nghiệp
Chức năng này bao gồm những ứng dụng để tiếp xức KH qua việc phân
phối giữa các bộ phân tiếp xúc KH, bộ phận hậu cần nhằm mục đích gia
tăng hiệu quả của những tương tác với KH.
Ở góc độ công nghệ, CRM tác nghiệp được hiểu qua một số chức năng
dưới đây:
Chức năng lập kế hoạch
Chức năng khai báo và quản lý
Chức năng lưu trữ và cập nhập
Chức năng thảo luận
Chức năng quản trị
CRM
phân tích
Chức năng này bao gồm những ứng dụng nhằm phân tích dữ liệu KH
được thu thập qua các công cụ tác nghiệp. Những dữ liệu này sẽ mang
lại những thông tin cho chép DN cung cấp giá trị cho KH của họ.

CRM cộng
tác
CRM cộng tác tập trung vào việc thiết lập, duy trì và phát triển những
kênh tiếp xúc KH hai chiều giữa KH và DN; giúp cho KH dễ dàng hơn
trong việc tiếp xúc hoặc tìm kiếm thông tin DN. Bên cạnh đó, nó cũng
giúp DN chủ động hơn trong việc tiếp xúc KH và triển khai các hoạt
đông nâng cao mối quan hệ KH và DN.
1.1.2.7. Mô hình IDIC trong CRM
One-to-one marketing là một chiến lược quản trị quan hệ KH nhấn mạnh sự tương tác
cá nhân với KH theo nguyên tắc mỗi KH được phục vụ theo một cách khác nhau.. Sự
tương tác cá nhân được cho là để thúc đẩy lòng trung thành của KH. Khái niệm One-
to-one marketing được đưa vào cách tiếp cận CRM và đã được nâng cấp bởi Don
Peppers và Martha Rogers trong cuốn sách năm 1994 của họ, “The One to One Future:
Building Relationships one Customer At a Time”.One-to-one marketing gồm 4 bước cơ
bản và được viết tắt là IDIC:
1. Nhận diện khách hàng (Identification): Quan hệ chỉ hình thành với KH cá
nhân, không phải thị trường, bộ phận hay tập thể. Do đó, nhiệm vụ đầu tiên trong việc
thiết lập một quan hệ là nhận diện từng KH. Bước đầu tiên này có tính chất quyết định.
Nhưng với hầu hết các doanh nghiệp, nhận diện cũng đòi hỏi tổ chức những nguồn
thông tin khác nhau trong doanh nghiệp, nghĩa là đảm bảo rằng doanh nghiệp có cơ
chế KH cá nhân, không chỉ với mã sản phẩm mà còn với mã KH – bên còn lại của
quan hệ hai chiều. Một doanh nghiệp phải nhận ra một KH khi anh ta quay lại, hay qua
điện thoại, trực tuyến. Hơn nữa, doanh nghiệp cần “biết” mỗi KH càng chi tiết càng tốt
– bao gồm thói quen, sở thích và những đặc điểm khác riêng biệt của từng người.
2. Phân biệt khách hàng (Differentiate): Biết được sự khác nhau của KH cho
phép doanh nghiệp tập trung các nguồn lực vào KH nào mang lại giá trị nhiều nhất,
vạch ra chiến lược cá biệt KH cụ thể hoàn chỉnh nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau
của KH. Việc nhóm KH – tiến trình gộp KH vào cùng một loại dựa trên giá trị cá biệt
– là một bước quan trọng trong việc hiểu và phục vụ KH một cách có lợi nhất. Phân
biệt KH liên quan đến việc phân loại KH theo giá trị và theo nhu cầu.

3. Tương tác với khách hàng (Interract): Doanh nghiệp phải cải thiện hiệu
quả của tương tác với KH. Mỗi tương tác thành công nên đặt trong bối cảnh tất cả
những tương tác trước đây. Tương tác hiệu quả giúp doanh nghiệp nhìn thấu nhu cầu
của KH.
4. Đối xử tùy biến (Customize): Doanh nghiệp nên có hành vi thích ứng đối
với KH, dựa trên nhu cầu và giá trị cá nhân của họ. Để đưa KH vào một quan hệ hiểu
biết liên tục, một doanh nghiệp cần có hành vi thích ứng để thỏa mãn nhu cầu riêng
biệt của KH. Có thể đòi hỏi tùy biến đại trà một sản phẩm hay biến đổi một số mặt của
dịch vụ. Sự tùy biến này có thể là cách xuất hóa đơn hay cách đóng gói sản phẩm.
Hình 1.1:Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp
Mô hình IDIC có thể có thể được phân thành hai hoạt động lớn hơn là Phân tích
và Tác nghiệp (Hình 1.1). Hai nhiệm vụ đầu không cần sự tham gia của KH, có thể
gộp thành giai đoạn phân tích (CRM phân tích). Hai nhiệm vụ sau cần sự tham gia của
KH, gọi là giai đoạn tác nghiệp (CRM tác nghiệp).
Tạo ra và quản trị quan hệ KH cá nhân có thể thất bại nếu không có bốn thành
tố không thể thiếu. Những thành tố này dựa trên sự duy nhất, cá biệt KH và đặc điểm
lặp lại của quan hệ.

Nguyễn Trần Quang – K43 Marketing
1.1.2.8. Quy trình hoạt động của CRM
Hình
Nói về hoạt động của CRM th
Sales-Service tạo thành 1 vòng tròng khép kín t
trung tâm. Trong 5 bước này chúng ta b
nhiên chiến lược CRM thực hiện bao gồm một ch
lược kinh doanh. Có thể xếp các hoạt động n
và Service. Các hoạt động nh
hoạt động đó.
Analysis: Khi chúng ta t
mua sản phẩm của công ty (
sẽ được coi là yếu tố then chốt cho những công việc Sales, Marketing, Service tiếp
theo như phân tích theo độ tuổi, v
chung phân tích bất kể những g
Collaborative: CRM giúp doanh nghi
kênh (liên hệ trực tiếp, thư t
K43 Marketing
ạt động của CRM[32]
1.2. Quy trình hoạt động của CRM
ề hoạt động của CRM thì có 5 điểm chính: Analysis-Collaborative
ành 1 vòng tròng khép kín tương tác lẫn nhau và đ
ày chúng ta bắt đầu từ bất kể bước nào chúng ta mu
ợc CRM thực hiện bao gồm một chuổi các hoạt động phản ánh chiến
ợc kinh doanh. Có thể xếp các hoạt động này vào 3 nhóm chính: Marketing, Sales
ạt động như Analysis và Collaborative được tích hợp trong các
Khi chúng ta tạo lập một dach sách KH mục tiêu hay nh
ản phẩm của công ty (KH đã thực hiện bất kỳ giao dịch nào) thì ph
ếu tố then chốt cho những công việc Sales, Marketing, Service tiếp
ộ tuổi, vùng miền, sản phẩm nào bán chạy, thời điểm. Nói
ất kể những gì mà nhân viên dùng CRM muốn.
CRM giúp doanh nghiệp tương tác với KH thông qua t
ư từ, fax, điện thoại, web, e-mail) và hỗ trợ sự phối hợp giữa
-21-
Collaborative-Marketing-
à đều lấy KH làm
ào chúng ta muốn. Tuy
ổi các hoạt động phản ánh chiến
ày vào 3 nhóm chính: Marketing, Sales
ợc tích hợp trong các
êu hay những KH đã
ào) thì phần phân tích
ếu tố then chốt cho những công việc Sales, Marketing, Service tiếp
ạy, thời điểm. Nói
thông qua tất cả các
ỗ trợ sự phối hợp giữa

các nhóm nhân viên với các kênh KH. Collaborative CRM là một giải pháp gắn liền
giữa con người, quy trình và dữ liệu với nhau để các doanh nghiệp có thể phục vụ và
giữ KH của mình được tốt hơn.
Marketing: trong CRM chiến lược marketing trực tiếp tới KH được sử dụng như
một đặc trưng nổi bật. Đó là một chuỗi các hoạt động kinh doanh được cá nhân hóa tác
động đến KH. Để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi DN hiểu và phân loại được
KH trong lĩnh vực kinh doanh. CRM giúp các DN thấy được tầm nhìn rõ ràng hơn về
KH và việc đầu tư thêm cho tiếp thị. DN có thể sử dụng những công cụ trong CRM để:
Phân khúc KH
Lập kế hoạch và điều hành chiến dịch Marketing
Trích xuất và làm sạch dữ liệu
Phân tích và báo cáo
Các công cụ hỗ trợ marketing/bán hàng
Cổng chia sẻ thông tin
Sales: một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh an toàn
hơn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho
quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Ngoài các kênh giao dịch trực tiếp và
gián tiếp truyền thống, các hệ thống CRM hiện đại còn cho phép khả năng bán hàng tự
động. CRM giúp các DN có được nhiều KH tiềm năng hơn và kiếm được nhiều hợp
đồng kinh doanh hơn. CRM hỗ trợ cho việc bán hàng qua việc:
Quản lý các thông tin liên lạc và thông tin KH
Quản lý khu vực
Dự báo và phân tích kinh doanh
Dễ dàng truy cập đến các sản phẩm, giá cả và bảng báo giá
Service: là cách thức, phương thức thể hiện sự quan tâm của DN tới KH. Các
hoạt động thường thấy của dịch vụ KH là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp thắc mắc, khiếu
nại… Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận thức về quan hệ và lợi ích của mỗi
quan hệ đó giữa đôi bên. CRM được thiết kế để giúp bạn cung cấp nhiều lợi ích hơn
cho KH. Với CRM, DN có thể phản hồi nhanh chóng với các vấn đề phát sinh trong
dịch vụ KH và giúp cho bộ máy dịch vụ KH của công ty khả năng nhận biết, xác định

và cung cấp một cách nhất quán hoạt động chăm sóc hiệu quả KH mà có thể đóng góp
vào lợi nhuận kinh doanh dài hạn. CRM hỗ trợ dịch vụ CSKH qua việc:
Quản lý các thông tin liên lạc và thông tin KH
Quản lý sự các sự cố và tình hình bão dưỡng, sửa chữa, tồn đọng
1.1.2.9. Kiến trúc CRM tổng quát
Theo Ông Nguyễn Văn Hiếu, giám đốc công ty cổ phần Phần Mềm BSC, quan
điểm rằng việc áp dụng CRM cần một kiến trúc chiến lược nền tảng và cân bằng để
dựa trên đó đảm bảo các chương trình thực hiện đạt kết quả thành công và cực đại hóa
được lợi ích cho doanh nghiệp và cho KH. Tầm quan trọng của kiến trúc chiến lược:
để đạt được giá trị lâu dài của giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm
toàn bộ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến KH và trên mức độ toàn DN.
Tại Việt Nam, chỉ một số ít DN mới áp dụng CRM cỡ DN, còn lại hầu hết áp dụng
mức phòng ban hoặc kết hợp CRM vào một hay nhiều dự án khác. Việc thực hiện
CRM ở mức độ DN cũng không dễ, bởi nó yêu cầu tầm nhìn cỡ hội đồng quản trị và
ban lãnh đạo để định hướng điều khiển “việc tập trung không ngừng vào KH” trên
toàn bộ DN. Trên thực tế, thậm chí hội đồng quản trị hay ban giám đốc dù đã chấp
nhận sự cần thiết áp dụng CRM cỡ DN thì CRM vẫn chưa được coi là khẩn cấp nhất
so với các yêu cầu về doanh số và lợi nhuận. [22]
Hình 1.3. Kiến trúc CRM tổng quát (nguồn fidis.net)

1.1.2.10. Hoạt động đánh giá của CRM[2]
Một trong những giá trị lớn nhất mà các hệ thống CRM mang lại cho tổ chức/DN
(TC/DN) chính là việc đưa ra các đánh giá có liên quan đến KH (KH).
Chức năng đánh giá của CRM có nhiều cấp độ, phụ thuộc vào thông tin được
cung cấp: từ số liệu thống kê đến số liệu đã được xử lý, từ đánh giá hiện tại đến các dự
báo cho tương lai. Tùy nhu cầu của TC/DN mà cấp độ xử lý thông tin cần đạt được
của hệ thống CRM được xác định khác nhau với các nội dung:
- Hoạch định chính sách của TC/DN đối với các vấn đề có liên quan đến KH.
- Hoạt động của các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với KH.
- Dự báo (ngắn và dài hạn) về thị trường và KH.
Hệ thống CRM trong mỗi TC/DN thường khác biệt nhau, phụ thuộc vào phương
pháp, tiêu chí đánh giá, lĩnh vực kinh doanh cũng như việc kết hợp các tiêu chí trong
một quyết định. Trên thực tế, áp dụng cùng lúc nhiều phương pháp, tiêu chí đánh giá là
giải pháp thường được TC/DN sử dụng để có một cái nhìn toàn diện về KH và thị
trường của mình.
Bài nghiên cứu này có thực hiện việc đánh giá CRM dựa vào các tiêu chí đánh giá
được xây dựng dưới giác độ nhà nghiên cứu khoa học, tiến sỹ Lê Quốc Anh, hiện
công tác tại Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng.
Đánh giá hiệu quả
Đánh giá hiệu quả được coi là thành phần quan trọng nhất của CRM, thể hiện ở hai
góc độ: một là đánh giá hiệu quả mà CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh của DN
(đánh giá CRM), hai là đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở
cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể (đánh
giá của CRM).
Đánh giá CRM
Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường thường căn cứ trên chỉ số về tài chính, với
CRM, phương thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy KH làm trung tâm. Theo hình ,
đánh giá CRM được thực hiện đối với các hoạt động bên trong DN và những hoạt
động có liên quan đến KH.

Hình 1.4: Đánh giá CRM
Bảng 1.3: Đánh giá CRM
Hoạt động Tiêu chí
ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG
Tiếp thị
1) Tỷ lệ KH tham gia hoạt động tiếp thị
2) Tỷ lệ KH mua sản phẩm và giá trị trung bình đạt được sau mỗi đợt
tiếp thị
3) Số lượng KH mua/không mua sản phẩm của DN hoặc chuyển sang
mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
4) Tỷ lệ KH tham gia hoạt động tiếp thị
Hệ thống bán
hàng
1) Tổng giá trị bán hàng
2) Tỷ lệ KH tiềm năng trở thành người mua
3) Số lượng KH mới
4) Tỷ lệ bán hàng theo chào hàng hoặc qua tiếp thị
5) Số lượng đặt hàng qua đội ngũ bán hàng hoặc đại diện bán hàng
Hoạt động dịch vụ
(1) Tiếp nhận
các yêu cầu
1) Số lượng yêu cầu dịch vụ và thời lượng đặt vấn đề
2) Thời gian chờ đợi của KH
3) Thời gian xử lý yêu cầu trong nội bộ
4) Số lượng yêu cầu của kh mà tc/dn không tiếp nhận được
5) Tổng số thời gian xử lý cho mỗi yêu cầu

(2) hỗ trợ xử
lý yêu cầu
Sự hài lòng của KH đối với chất lượng dịch vụ
Hệ thống
cung cấp,
bảo đảm
1) Tỷ số vận chuyển sản phẩm theo nhu cầu
2) Tỷ lệ đáp ứng/không đáp ứng theo yêu cầu
3) Thời gian đáp ứng trung bình
4) Khoảng thời gian thanh toán cho nhà cung cấp và nhận từ KH
5) Chi phí tương đối cho những rủi ro trong hệ thống cung cấp
ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI
Phân tích
giá trị KH
Sử dụng biểu đồ định vị trong tâm trí KH so sánh giá cả, chất lượng của
các SP tương đương giữa các đối thủ cạnh tranh thông qua biểu đồ
Kiểm soát
sự tin cậy
của KH
1) Số lượng KH mới
2) Số lượng KH giảm mua và số lượng KH cũ rời bỏ
3) Số lượng hoặc tỷ lệ KH tiềm năng chuyển sang là KH thực sự
1.1.2.11. Lợi ích khi sử dụng CRM trong doanh nghiệpvà trong tập đoàn VNPT
Lợi ích khi sử dụng CRM trong doanh nghiệp
Theo kết quả nghiên cứu của 2 chuyên gia là Paul Gray và Jongbok Byun[23]
,
trường Claremont Graduate School, khi triển khai CRM thành công, DN sẽ được
hưởng rất nhiều lợi ích như:
• Có thể tiết kiệm chi phí tiếp cận KH mới (thường cao hơn gấp 5-10 lần) nhờ duy
trì được mối quan hệ tốt với KH hiện tại. Thông thường chi phí phục vụ KH cũ
cũng thấp hơn nhiều so với một KH mới.
• Đạt được sự thỏa mãn và trung thành của KH. Điều này rất có lợi vì KH trung
thành thường có xu hướng quay trở lại mua và ít quan tâm tới giá cả hơn KH mới và
sẽ là kênh tuyên truyền hiệu quả với các đối tượng tiềm năng khác.
•Tăng lợi nhuận: Một công ty cứ tăng thêm 5% KH trung thành thì có thể tăng 25%
đến hơn 100% lợi nhuận tùy theo các ngành nghề kinh doanh
• Tăng cường hiệu quả hoạt động quản lý công ty nhờ hệ thống quy trình rõ ràng
trong CRM bắt buộc các nhân viênphải tuân thủ quy định về báo cáo tình hình của
từng bộ phận.

"Chi phí để thu hút KH mới là rất tốn kém, trong khi đó theo thống kê được rằng tăng
5% KH cũ thì tăng 95% giá trị kinh doanh ròng từ KH cũ hay thu nhập từ KH cũ gấp
đôi thu nhập từ KH mới".[15]
CRM giúp các DN quản lý hệ thống dữ liệu và thông tin KH. Nhờ vào việc đó
nó có thể xâu chuỗi các thông tin về KH và lữ giữ nó trong một ngân hàng dữ liệu.
CRM giúp các DN rút ngắn thời gian trong việc thực hiện tương tác với KH:
đáp ứng đơn hàng, hỗ trợ thông tin cho KH về sản phẩm dịch vụ các chính sách của
công ty, giải quyết các vấn đề của KH, trả lời điện thoại, thư trực tiếp hoặc email của
KH, viếng thăm KH. Những đáp ứng KH không bị khó khăn bởi phạm vi địa lý. Một
công ty chuyên cung ứng trang thiết bị văn phòng ở Kula Lumpur, công ty Omnicrest
cho biết doanh thu của họ đã có thể tăng 15% so với năm qua nếu họ sử dụng CRM
sớm hơn. Do chậm chạp trong khâu trả lời KH (thay vì họ trả lời ngay qua internet thì
họ lại soạn hợp đồng, in ra giấy và gửi qua bưu điện) họ đã bị thiệt hại hơn 70.000 đô
la Malaysia. [7]
Thay vì phân loại KH bằng phương thức thủ công thô sơ, và các dự đoán dựa
trên sự tổng hợp và kinh nghiệm sẽ không loại trừ tính chủ quan và sai số tương đối
lớn. CRM sẽ hoàn thành tất cả các khâu phân tích, phân đoạn KH và hỗ trợ DN ra
quyết định chính xác và nhanh nhất.
Từ những đặc điểm ưu việt của công nghệ CRM, DN sẽ có cơ hội lớn trọng
việc cung cấp giá trị vượt trội cho KH, tạo lợi thế cạnh tranh và quảng bá thương hiệu
tới KH theo con đường ngắn nhất.
Lợi ích khi dùng CRM trong tập đoàn VNPT
Giúp người quản lý nắm được tình hình hoạt động, làm việc của từng nhân viên
trong công ty từ đó có biện pháp chấn chỉnh kịp thời.
Chia sẻ các thông tin về KH giữa các bộ phận trong DN .
Người quản lý cũng nắm được tình hình doanh thu của từng cá nhân trong đơn vị .
Thông tin về thị trường , KH được chia sẻ sẽ tạo ra một môi trường làm việc mang
tính tập thể có hiệu quả cao.
Thông tin CRM sẽ là cơ sở để cho các bộ phận chức năng xây dựng kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch thu chi, đầu tư hoặc thực hiện công tác marketing, CSKH hiệu quả.

1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Thực trạng phát triển MyTV thời điểm hiện tại ở Việt Nam và trên địa bàn
tỉnh Thừa Thiên Huế
1.2.1.1. Trực trạng phát triển MyTV thời điểm hiện tại ở Việt Nam[28]
Dịch vụ truyền hình tương tác (IPTV) mới ra đời cách đây 3 năm, nhưng theo
số liệu của Bộ TT&TT, hiện IPTV đạt tới gần 1 triệu thuê bao (trong tổng số 3,5 triệu
thuê bao truyền hình trả tiền trên toàn quốc), chỉ đứng sau truyền hình cáp (khoảng 1,5
triệu thuê bao), tương đương với dịch vụ truyền hình số (cả vệ tinh và mặt đất).
Hiện đang có 4 nhà cung cấp dịch vụ IPTV là FPT Telecom, VTC, VNPT và
Viettel. Trong đó, FPT Telecom là nhà cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV đầu tiên ở
Việt Nam với thương hiệu OneTV. Hiện dịch vụ OneTV đã được FPT Telecom phát
triển tại 44 tỉnh, thành trên cả nước.
VTC là nhà cung cấp dịch vụ IPTV thứ hai. Tuy nhiên, VTC là DN duy nhất
không có hạ tầng Internet, nên để triển khai dịch vụ IPTV, VTC đã ký kết hợp đồng
phối hợp với VNPT các tỉnh, thành, và hiện đang cung cấp dịch vụ tới khoảng hơn 30
tỉnh, thành. Hai đại gia viễn thông là VNPT (cung cấp dịch vụ MyTV) và Viettel (cung
cấp dịch vụ NetTV) tuy đi sau nhưng với lợi thế về hạ tầng mạng Internet và kênh
phân phối nên được đánh giá là có tiềm năng lớn phát triển dịch vụ IPTV.
Theo Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC (đơn vị được VNPT giao
nhiệm vụ cung cấp dịch vụ MyTV), chỉ sau hơn 2 năm chính thức thương mại hóa,
hiện MyTV đã có khoảng 800.000 thuê bao, chiếm khoảng hơn 90% thị phần dịch vụ
IPTV trên toàn quốc. Hiện dịch vụ đã có 150 kênh truyền hình trong nước và quốc tế,
hàng chục nghìn nội dung thuộc các thể loại phim, ca nhạc, karaoke, thiếu nhi, giáo
dục đào tạo… với hàng loạt dịch vụ/tính năng tiện ích tương tác cao. Việc cung cấp đa
tính năng tiện ích, tương tác cao chính là điểm khác biệt và cũng là ưu điểm nổi bật
nhất của truyền hình MyTV nói riêng và dịch vụ truyền hình theo yêu cầu hiện nay nói
chung. Nếu như các dịch vụ truyền hình cáp, truyền hình kỹ thuật số dù nội dung đã
phong phú song vẫn đang cung cấp cho người dùng dưới dạng “có gì dùng nấy” thì
truyền hình theo yêu cầu - điển hình là dịch vụ truyền hình MyTV lại hoàn toàn khác.

MyTV đang có tốc độ phát triển rất nhanh, trung bình khoảng 20.000 thuê bao
mới/tháng. VASC cho biết sẽ phấn đấu đến cuối năm sẽ tích lũy được 1 triệu thuê bao
và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường dịch vụ truyền hình IPTV.
Điểm đặc biệt là MyTV phát triển rất mạnh ở các tỉnh lẻ, nơi mà chưa có dịch
vụ truyền hình trả tiền cạnh tranh. Theo đó, Tây Ninh là tỉnh có số lượng thuê bao
nhiều nhất do tỉnh này chưa có dịch vụ truyền hình cáp, kế đến là các tỉnh phía Bắc...
Hà Nội và TP.HCM là nơi mà dịch vụ MyTV phát triển èo uột do người tiêu dùng
không muốn thay đổi dịch vụ hoặc do các khu đô thị mới không có đường truyền
Internet của VNPT. Đơn cử, tại TP.HCM, MyTV khai trương từ 16/10/2009 nhưng
đến nay mới có 9.600 thuê bao, một con số khá khiêm tốn so với tiềm năng thị trường.
Và tại Hà Nội cũng tương tự.
1.2.1.2. Thực trạng thị trường dịch vụ MyTV trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế
Dịch vụ MyTV được thương mại hóa vào cuối năm 2009 trên địa bàn tỉnh Thừa
Thiên Huế muộn hơn rất nhiều so với truyền hình cáp HTC (2006) nên thị phần của
MyTV trên địa bàn vẫn còn khiêm tốn, chưa tương xứng với tiềm năng và lợi thế của
VNPT Thừa Thiên Huế.
Năm 2012, tổng doanh thu tập đoàn giao 430 tỷ đồng, phát triển thực tăng thêm
220.900 thuê bao, trong đó phát triển thực tăng 10.000 thuê bao MyTV. Kết quả làtổng
doanh thu của VNPT TT-Huế đạt 350 tỷ đồng, phát triển thuê bao viễn thông đạt
100% so với kế hoạch, lợi nhuận đạt hơn 112% kế hoạch Tập đoàn giao, nộp ngân
sách nhà nước tăng 98,5% so với năm 2011. [25]
Trên thực tế, việc phát triển thực tăng 10.000 thuê bao MyTV trong năm 2012
là điều không thể đối với VNPT Thừa Thiên Huế. Bởi chỉ tiêu kế hoạch giao qua các
năm đều không thể hoàn thành, thậm chí là hoàn thành với tỉ lệ thấp. Bằng chứng là
qua các năm 2010, 2011 thì tỉ lệ hoàn thành kế hoạch lần lượt là 65,3% (trong 2000
chỉ tiêu được giao) và 36% (trong 8000 chỉ tiêu được giao). Kết quả thực tăng năm
2012 là 1714 thuê bao, chỉ hoàn thành được 17,14%. Một con số đáng báo động với
tình hình phát triển dịch vụ MyTV.
Con số phát triển thuê bao viễn thông đạt 100% so với kế hoạch được thông báo
ở trên là con số tính chung cho tất cả các dịch vụ viễn thông, là một con số ảo chưa

cho thấy tình trạng phát triển thực sự của từng dịch vụ riêng và cũng như dịch vụ
MyTV. Trực trạng được phân tích trên là sự cảnh báo đối với dịch vụ MyTV trong
việc phát triển KH cho dịch vụ.
1.2.2. Thực trạng áp dụng CRM tại các doanh nghiệp ở Việt Nam
1.2.2.1. Thực trạng áp dụng CRM
Tổng quan về việc sử dụng CRM hiệu quả trên thị trường tại giai đoạn hiện nay: gần
như chưa có báo cáo hay điều tra nào. Thực ra điều này cũng dễ hiểu, vì đây là bí mật
kinh doanh. [16]
CRM đã phổ biến trên thế giới, tuy nhiên CRM ở Việt Nam vẫn chưa được
quan tâm và phát triển đúng mức. Nhiều doanh nghiêp ở Việt Nam hiện nay đã nhận
thức được tầm quan trọng của Quản Lý Quan Hệ KH, nhưng mới chỉ là đầu tư giải
phát công nghệ đơn thuần. Chỉ một số doanh nghiệp mới áp dụng CRM cấp độ doanh
nghiệp còn lại hầu hết áp dụng ở cấp phòng ban nhỏ lẻ hoặc kết hợp CRM với một vài
dự án mà họ tham gia triển khai.
Có thể nói việc kinh doanh và phát triển CRM ở Việt Nam đang gặp rất nhiều
khó khăn và trở ngại mà chỉ có những người hoạt động trong ngành này mới thực sự
thấu hiểu và thấm thía về nó. Khó khăn đầu tiên có thể kể đến là sự cạnh tranh ngày
giữa các doanh nghiệp cung cấp phần mềm CRM. Hiện nay tại thị trường Việt Nam có
khoảng 50 công ty cung cấp các giải pháp quản trị quan hệ KH và quản trị doanh
nghiệp trong đó có thể kể đến những công ty có bề dày kinh nghiệm từ nước ngoài như
SugarCRM, ZohoCRM, Microsoft Dynamics CRM, Saleforce, SAP CRM, Oracle và
các đơn vị trong nước như Vtiger, Hitek, Biaki, Vpar, PerfectCRM, 1VS, MisaCRM,
NEO CRM.... Số các công ty này có thể coi tuy chưa phải là nhiều, nhưng với 1 thị
trường quy mô còn nhỏ như ở Việt Nam thì đó là một con số khá lớn[26]
. Theo báo cáo
gần đây của công ty nghiên cứu thị trường Forrester Research, 45% các DN Việt Nam
đã bắt đầu quan tâm tới các dự án CRM và có tới 37% đã tiến hành cài đặt một phần
hay toàn bộ hệ thống CRM cho DN của mình. Đây là những con số thống kê khả quan
chứng tỏ mức độ phổ biến của phần mềm CRM trong kinh doanh.

Trong buổi thảo luận về chủ đề "CRM và Kinh nghiệm thực tế" do Tạp chí Thế Giới
Vi Tính - PC World Vietnam tổ chức hôm 18/6/2011 tại TP.HCM, các diễn giả đã đưa
ra rất nhiều kinh nghiệm thực tế về việc triển khai CRM thành công.
Ông Huỳnh Minh Vũ, Giám đốc Chi nhánh Công ty Cổ phần Chứng khoán
VNDIRECT cho biết, trước khi triển khai CRM, công ty ông đã phải xem xét liệu việc
ứng dụng CRM cho lĩnh vực chứng khoán có phù hợp không, sau đó tìm chuyên gia tư
vấn, bởi lẽ, quá trình lựa chọn sản phẩm phải đi đôi với nhà tư vấn, để nhà tư vấn
hướng dẫn và tư vấn cho DN về phần mềm, chi phí, cách vận hành sao cho phù hợp
với mô hình và lĩnh vực của công ty.
Ông Tạ Ngọc Thuần, Giám đốc Trung tâm Đào tạo Nhất Nghệ khối Doanh
nghiệp thì cho rằng, để triển khai thành công CRM, vấn đề đầu tiên là DN phải đưa ra
mục đích triển khai, chiến lược để thu hút KH từ KH cũ đến các KH tiềm năng. DN
cũng cần “liệu cơm gắp mắm” để xét xem ngân sách của công ty phù hợp với loại hình
nào, lựa chọn thời kỳ triển khai nào thích hợp.
Còn theo Bà Lê Thị Minh Hà, Giám đốc Quản lý Chất lượng Công ty Nghiên
cứu thị trường FTA , để thành công, trước tiên phải có sự quyết tâm của ban giám đốc
cũng như nhân viên, sau đó cần chọn đúng công cụ và mô hình đầu tư phù hợp với
công ty. Ngoài ra, đơn vị cung cấp dịch vụ phải đủ năng lực cung cấp.
Cuối cùng, DN phải quan tâm tới tính năng phần mềm, bảo mật, cấu trúc hệ thống, độ
linh động của phần mềm, có dễ dùng hay không, thay vì, triển khai 6 tháng nhưng khi
hệ thống dễ dùng có thể chỉ mất 3 tháng. Và điều cực kỳ quan trọng cần phải nhớ là
nhân viên trong công ty không phải ai cũng là nhân viên công nghệ thông tin. [27]
DN có số lượng KH lên đến hàng trăm cần thiết phải có CRM bởi vì với số
lượng đó, khó có thể chăm sóc, kiểm soát tất cả các giao dịch và cũng khó phát triển
lên số lượng hàng nghìn KH. Ngay cả việc duy trì số KH hiện có cũng cần đến công
cụ, cải tiến quy trình nhằm đem sự hài lòng, thỏa mãn và gia tăng giá trị cho số KH
hiện có. Ngoài ra, DN có định hướng tiếp thị rõ ràng như bán hàng từ xa cần phải thực
hiện khảo sát để thấy hiệu quả đầu tư, bán hàng của mình như thế nào. Hay, đánh giá
xem KH nhận biết sản phẩm của mình qua kênh truyền thông nào…Các DN luôn

Đề tài: Công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ truyền hình tương tác, HAY

Đề tài: Công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ truyền hình tương tác, HAY

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài: Công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ truyền hình tương tác, HAY

Similar to Đề tài: Công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ truyền hình tương tác, HAY (20)

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề tài: Công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ truyền hình tương tác, HAY