Luận văn cao học giải pháp erp cho doanh nghiệp ngành may việt nam

LuËn v¨n cao häc Gi¶i ph¸p ERP cho doanh nghiÖp ngµnh may ViÖt
Nam
Mục lục
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................................3
1. Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................................................3
2. Mục đích nghiên cứu........................................................................................................................5
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................5
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................................5
5. Đóng góp của luận văn.....................................................................................................................5
6. Kết cấu của luận văn........................................................................................................................6
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH MAY VIỆT NAM...........................................7
1.1. Giới thiệu tổng quan về ngành may Việt Nam..........................................................................8
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................8
1.1.2. Đặc điểm ngành may Việt Nam..........................................................................11
1.1.3. Tiềm năng kinh tế và phát triển...........................................................................14
1.2. Doanh nghiệp may Việt Nam....................................................................................................16
1.2.1. Quy mô doanh nghiệp may Việt Nam................................................................16
1.2.2. Mô hình tổng thể một doanh nghiệp may Việt Nam..........................................18
Thông tin giữa các bộ phận này luôn đòi hỏi có mối quan hệ mật thiết với nhau tạo thành một
thể thông tin thống nhất đảm bảo vận hành tối ưu nhất doanh nghiệp..........................................22
1.3. Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong các doanh nghiệp may Việt Nam............22
1.3.1. Các giai đoạn đầu tư công nghệ thông tin của các doanh nghiệp .......................22
1.3.2. Thực trạng ứng dụng CNTT của các doanh nghiệp may Việt Nam...................23
1.4. Doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO- Thách thức và nhu cầu giải pháp công
nghệ thông tin toàn diện......................................................................................................................30
1.4.1. Cơ hội cho các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO......................30
1.4.2. Thách thức đối với các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO.........30
1.4.3. Nhu cầu công nghệ thông tin của các doanh nghiệp may Việt Nam trong thực
hiện các giải pháp...........................................................................................................35
CHƯƠNG 2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN........................................................................36
2.1. Cơ sở khoa học của đề tài...........................................................................................................36
2.1.1. Khoa học quản lý nguồn lực doanh nghiệp.........................................................36
2.1.2. Hoạch định nguồn lực và phát triển doanh nghiệp..............................................37
2.1.3. Hệ thống thông tin nguồn lực doanh nghiệp........................................................39
2.1.4. Hệ thống các giải pháp ERP của quốc tế và nội địa............................................43
2.2. Các khái niệm cơ bản..................................................................................................................45
2.2.1. Nguồn lực doanh nghiệp......................................................................................45
2.2.2. Tài nguyên doanh nghiệp.....................................................................................46
2.2.3. Hoạch định doanh nghiệp....................................................................................47
2.2.4. Hệ thống quản trị doanh nghiệp...........................................................................48
2.2.5. Hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning)...................................................48
2.2.6. Các khái niệm cơ bản của ERP dệt may..............................................................51
2.2.7. Các chức năng của hệ thống ERP........................................................................56
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ERP CHO NGÀNH MAY VIỆT NAM................................60
3.1. Tổng quan về giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam.........................................................60
3.2. Giải pháp chi tiết cho ngành may Việt Nam.............................................................................65
3.2.1. Giải pháp quản trị đặt hàng..................................................................................65
3.2.2. Giải pháp quản lý sản xuất...................................................................................70
NguyÔn V¨n Thuû- HÖ thèng th«ng tin- K12T2- §H C«ng nghÖ- §HQG Hµ Néi
Trang sè 1/138

Nam
3.2.3. Giải pháp quản trị kho..........................................................................................78
3.2.4. Giải pháp quản trị bán hàng.................................................................................82
3.2.5. Giải pháp lao động tiền lương..............................................................................86
3.2.6. Giải pháp quản trị tài sản cố định........................................................................91
3.2.7. Giải pháp kế toán tổng hợp................................................................................101
3.2.8. Giải pháp triển khai............................................................................................119
3.3. Đánh giá giải pháp ERP đề ra..................................................................................................129
3.3.1. Những lợi ích khi thực hiện giải pháp đem lại...................................................129
3.3.2. Tiềm năng thị trường và tiềm năng phát triển của giải pháp.............................131
KẾT LUẬN.........................................................................................................................134
CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................137
Trang sè 2/138

Nam
Danh mục các từ viết tắt
STT Từ viết tắt Giải nghĩa
1 CNTT Công nghệ thông tin
2 NPL Nguyên phụ liệu
3 ERP
Enterprise Resource Planning- Hệ hống hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp
4 BOM Bill of Material: Cấu trúc sản phẩm, nguyên phụ liệu
5 CSDL Cơ sở dữ liệu
6 GL General Ledger: Sổ cái tổng hợp
7 EU European Union- Liên minh châu Âu
8 WTO
World Trade Organization- Tổ chức thương mại thế giới mà Việt
Nam là thành viên thứ 150.
9 VAS Các chuẩn mực kế toán Việt Nam
10 IAS Các chuẩn mực kế toán quốc tế
11 ISO
Bộ tiêu chuẩn ISO do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO)
ban hành lần đầu năm 1987. Đây là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất
lượng, quy tụ kinh nghiệm quốc tế và được nhiều quốc gia áp
dụng.
12 CRM
Customer Relationship Management- Hệ thống quản lý mối
quan hệ khách hàng.
13 SCM
Supply Change Management – Hệ thống quản lý chuỗi cung
ứng
14 CNTT Công nghệ thông tin
15
CAD
CAM
Các phần mềm thiết kế tự động
16 FOB Phương thức tính giá trong vật tư, kho, thương mại quốc tế
17 CIF Phương thức tính giá trong vật tư, kho, thương mại quốc tế
18 LIFO Phương thức tính giá trong vật tư, kho
19 FIFO Phương thức tính giá trong vật tư, kho
20 DN Doanh nghiệp
21 VN Việt Nam
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trang sè 3/138

Nam
Môi trường kinh doanh càng mở rộng bao nhiêu sẽ càng có sự tham gia
của nhiều thành viên kinh tế bấy nhiêu. Toàn cầu hoá nền kinh tế sẽ càng mở
rộng bao nhiêu sẽ càng có sự tham gia của nhiều thành viên kinh tế bấy nhiêu.
Toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới sẽ làm cho các doanh nghiệp ngành may mặc
ở các quốc gia khác nhau vẫn có thể cạnh tranh trực tiếp với nhau không chỉ ở
sản phẩm đầu ra mà còn ở việc cung cấp các nguồn lực đầu vào. Nhiều đối thủ
cạnh tranh ở nhiều nước và khu vực khác nhau, với trình độ nhận thức khác
nhau lại cùng cạnh tranh với nhau sẽ mang lại bức tranh cạnh tranh rất nhiều
màu sắc. Chính bức tranh cạnh tranh đa màu này tất yếu dẫn đến tính bất ổn
ngày càng cao của môi trường kinh doanh:”Nhìn ra phía trước chúng ta chỉ
thấy một thế giới của sự hỗn loạn và bất định. Một thế giới của sự thay đổi
ngày càng nhanh. Một thế giới mà ở đó nền kinh tế sẽ không còn dựa vào đất
đai, tiền bạc mà dựa vào vốn trí tuệ và thông tin. Một nơi mà cạnh tranh sẽ trở
nên quyết liệt và thị trường trở nên tàn nhẫn …Một nơi mà khách hàng sẽ tiếp
cận vô hạn với sản phẩm, dịch vụ và thông tin. Một nơi mà mạng lưới thông tin
sẽ còn quan trọng hơn cả quốc gia. Và là một nơi mà bạn sẽ hoạt động kinh
doanh theo sát thời gian thực hoặc sẽ chết.” (Nguồn: Rowan Gibson- Tư duy
lại tương lai, NXB Trẻ Tp Hồ Chí Minh- 2002).
Ngành may mặc Việt Nam là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn
của Việt Nam trên thương trường quốc tế và nội địa. Hội nhập với nền kinh tế
thế giới đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có vị thế cạnh tranh. Mà để có điều đó
thì doanh nghiệp cần phải có năng lực tổng thể đảm bảo hoạt động tốt nhất
trong nền kinh tế tri thức và thông tin bùng nổ hiện nay. Do đó nhu cầu bức
thiết có một giải pháp công nghệ thông tin hoàn thiện ứng dụng quản lý tổng
thể mọi nguồn lực doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể sử dụng và phối hợp
một cách tối ưu nhất các nguồn lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Ở Việt Nam đã xuất hiện nhiều giải pháp hoạch định nguồn lực ERP cho
Trang sè 4/138

Nam
các doanh nghiệp đặc biệt là ngành may nhưng chưa thành công. Đứng trước
vấn đề đó cần có một giải pháp hoạch định nguồn lực ERP mang tính đặc thù
cho ngành may đáp ứng quản trị một cách tổng thể các nguồn lực và phối hợp
tối ưu nhất các nguồn lực phục vụ sản xuất kinh doanh và phát triển của doanh
nghiệp. Là một học viên ngành hệ thống thông tin khoa công nghệ thông tin và
nhiều năm hoạt động trong ngành giải pháp phần mềm quản lý sản xuất kinh
doanh đã ấp ủ mong có một giải pháp hoàn thiện cho hoạch định nguồn lực
ngành may Việt Nam. Do đó tôi đã chọn đề tài giải pháp ERP cho doanh
nghiệp ngành may Việt Nam với hi vọng đưa ra một giải pháp tốt cho các
doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn lực một cách
đồng bộ, khoa học và tối ưu nhất.
2. Mục đích nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng các giải pháp ứng dụng công
nghệ thông tin vào doanh nghiệp may Việt Nam trong thời gian vừa qua.
Đưa ra bộ khung giải pháp hoạch định nguồn lực (ERP- Enterprise
Resource Planning) tổng thể và tối ưu nhất cho doanh nghiệp ngành may Việt
Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Hệ thống nguồn lực và kế hoạch khai thác nguồn lực, quản
trị nguồn lực của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp: duy vật biện chứng, phân
tích thống kê kết hợp với khái quát hoá, tham khảo kinh nghiệm giải pháp
hoạch định nguồn nhân lực thành công khác. . . làm phương pháp luận cho việc
nghiên cứu.
5. Đóng góp của luận văn
Trang sè 5/138

Nam
Khái quát, phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng các giải pháp ứng
dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn lực các doanh nghiệp ngành
may Việt Nam hiện nay. Chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân cơ bản và những
vấn đề phải giải quyết.
Đề xuất giải pháp hoạch định nguồn lực tổng thể và tối ưu cho doanh
nghiệp ngành may Việt Nam và chi tiết xây dựng và thực hiện triển khai giải
pháp ERP tại doanh nghiệp.
6. Kết cấu của luận văn
Tên đề tài: “Giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam”
Bố cục luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về ngành may Việt Nam
Chương 2: Các khái niệm cơ bản
Chương 3: Giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam
Phần kết luận
7. Lời cảm ơn
Trong quá trình nghiên cứu giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam tôi
đã nhận được sự quan tâm hướng dẫn tận tình của PGS-TS Ngô Quốc Tạo -
Viện Công nghệ thông tin- Viện khoa học & công nghệ Việt Nam, các thầy cô
trong bộ môn Hệ thống thông tin, khoa Công nghệ thông tin trường Đại học
Công nghệ - Đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp tôi định hướng phương pháp,
kiến thức và kỹ năng. Các bạn bè, các đồng nghiệp tham gia triển khai giải
pháp ERP ở các công ty FPT, Tinh Vân, Thiên Nam, các anh chị làm quản lý ở
các công ty may 10 và công ty may X20 ở Hà Nội và công ty may Việt -Hàn ở
Thái Bình đã giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát nghiệp vụ quy trình thực tế ,
thiết kế giải pháp. Cơ quan hiện nay tôi đang công tác là Ngân hàng thực hành
Trang sè 6/138

Nam
- Học viện Ngân hàng và các cơ quan cũ nơi tôi đã từng công tác đã tạo điều
kiện về thời gian giúp tôi đảm bảo hoàn thành luận văn.
Để hoàn thành bản luận văn này, tôi có sử dụng các số liệu của công ty
may 10, các số liệu trên các tạp chí PCworld Việt Nam, tại chí tin học và đời
sống, tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex và một số định hướng giải pháp ERP
của Oracle, A-Z Solution.
Đây là giải pháp lớn và phức tạp nên do kiến thức thực tiễn và lý luận
còn nhiều hạn chế nên giải pháp đưa ra trong luận văn có thể còn nhiều thiếu
sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và các đồng
nghiệp để giải pháp của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG1.TỔNGQUANVỀNGÀNHMAYVIỆTNAM
Trang sè 7/138

Nam
1.1. Giới thiệu tổng quan về ngành may Việt Nam
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Hai nhu cầu cơ bản nhất của con người là ăn và mặc. Người nghèo chỉ
mong kiếm đủ ăn đủ mặc, và hai khoản này cũng chiếm gần hết thu nhập của
họ. Trong những nước nghèo, nơi mà đa số người dân còn vất vả với những
nhu cầu cơ bản nhất, nông nghiệp và ngành may cũng là hai khu vực kinh tế
hàng đầu. Và trong các nước công nghệ phát triển, hai ngành này tuy đã trở
thành thứ yếu, với những tỷ lệ khiêm tốn trên dân số lao động và tổng sản
lượng quốc gia, song vẫn giữ vị trí quan trọng trong tâm lý công chúng, khiến
các tác động của họ có ảnh hưởng rất lớn so với thực lực kinh tế. Do đó, tuy
không được công luận chú ý đến bằng nông nghiệp, ngành may vẫn là một đề
tài quan trọng trong các quan hệ ngoại thương và thương thuyết về thương mại
quốc tế từ nhiều năm nay và nó cũng là một trong những ngành công nghiệp
phát triển trọng tâm của các nước đang phát triển với mục đích giải quyết
nguồn nhân lực trẻ dôi dư không có việc làm.
Trở lại với lịch sử hình thành và phát triển của ngành may nói chung ta
thấy có một số mốc lịch sử quan trọng sau: May là một trong những hoạt động
có từ xưa nhất của con người. Sau thời kỳ ăn lông ở lỗ, lấy da thú che thân, từ
khi biết canh tác, loài người đã bắt chước thiên nhiên, đan lát các thứ cỏ cây
làm thành nguyên liệu. Theo các nhà khảo cổ thì sợi lanh là nguyên liệu may
đầu tiên của con người. Sau đó sợi len xuất hiện ở vùng Lưỡng Hà và sợi bông
ở ven sông Indus (Ấn Độ). Trong thời kỳ cổ đại, may dệt cũng tuỳ thuộc vào
thổ nhưỡng và sinh hoạt kinh tế: các dân tộc sống về chăn nuôi dùng len
(Lưỡng Hà, Trung Đông và Trung Á), vải lanh phổ biến tại Ai Cập và miền
Trung Mỹ, vải bông tại Ấn Độ và lụa (tơ tằm) tại Trung Quốc. Các dân tộc
Inca, Maya, Tolteca, v.v. tại châu Mỹ thì dùng các sợi chuối và sợi thùa. Theo
Kinh Thi của Khổng Tử, tơ tằm được tình cờ phát hiện vào năm 2640 trước
Trang sè 8/138

Nam
Công nguyên. Sau khi vua Phục Hy, vị hoàng đế đầu tiên của Trung Quốc,
khuyến khích dân chúng trồng dâu nuôi tằm, tơ lụa trở thành một ngành phồn
thịnh, một trong những hàng hoá đầu tiên trao đổi giữa Đông và Tây. Trong
nhiều thế kỷ, Trung Quốc là nước duy nhất sản xuất và xuất khẩu lụa và tơ tằm.
Con Đường Tơ Lụa, còn được truyền tụng đến ngày nay, không chỉ là địa bàn
của các nhà buôn mà còn mở đường cho các luồng giao lưu văn hoá, nghệ
thuật, tôn giáo, và cả các cuộc viễn chinh binh biến.
Tuy các kỹ thuật may dệt đã mau chóng đạt mức độ tinh vi, có khi thành
cả nghệ thuật, nhưng trong suốt 5 ngàn năm, con người vẫn chỉ dùng các
nguyên liệu tự nhiên, lấy từ cây cỏ như các sợi bông, sợi đay, sợi gai dầu, sợi
lanh, hay từ thực vật như da, sợi len, tơ tằm, v.v. Vì thế sản xuất bị giới hạn,
vải vóc vẫn là sản phẩm quí, những y phục gấm vóc dành cho giai cấp quí tộc,
thượng lưu, đại đa số dân chúng chỉ mặc vải thô, quanh quẩn với một vài màu
mè kiểu cọ. Mãi đến giữa thế kỷ 18, với cuộc cách mạng kỹ nghệ bên Anh và
sự ra đời của các máy dệt cơ khí hoá, chạy bằng hơi nước, ngành dệt mới thật
sự ra khỏi sản xuất thủ công để trở thành một kỹ nghệ. Tuy nhiên, con người
vẫn còn lệ thuộc vào thiên nhiên, và nhiều nhà khoa học ở Âu Châu tìm tòi
cách làm ra một loại sợi nhân tạo có thể sản xuất hàng loạt, với giá rẻ. Phải đợi
đến năm 1884, một người Pháp, bá tước Hilaire Bernigaud de Chardonnet mới
phát minh một cách chế tạo tơ nhân tạo, sau 6 năm nghiên cứu, song song với
nhà khoa học Louis Pasteur, để tìm cách khắc phục các bệnh dịch tàn phá các
cơ sở nuôi tằm. Năm 1889, ông Chardonnet trưng bày tại Hội chợ triển lãm thế
giới Paris một máy kéo sợi nhân tạo và những tấm lụa nhân tạo đầu tiên. Năm
sau, ông khánh thành nhà máy sợi nhân tạo, bắt đầu sản xuất năm 1892. Nhưng
lúc ấy các phương pháp chưa hoàn chỉnh và giá thành còn cao nên phải đợi đến
đầu thế kỷ 20, cơ sở này mới hoạt động với qui mô lớn và thành công.
Trang sè 9/138

Nam
Ông Chardonnet được coi như cha đẻ của kỹ nghệ sợi hoá học là chữ gọi
chung cho các sợi nhân tạo và sợi tổng hợp. Mục đích của ông khi tìm cách
làm tơ nhân tạo là để bình dân hoá vải vóc, để bất cứ ai cũng có thể có được
những bộ quần áo lụa là cho tới lúc ấy chỉ dành cho một thiểu số. Ông đã thành
công hơn dự kiến vì kỹ nghệ phát sinh từ các sáng chế của ông đã dẫn đến cả
một cuộc cách mạng trong may mặc, biến thời trang thành một hiện tượng quần
chúng trong mọi nước. Ngành may từ đó cũng phát triển ngày càng nhanh,
cùng với đà tiến triển của kinh tế và thương mại. Từ 1889 đến 1939, phải sau
50 năm sản lượng sợi hoá học trên thế giới mới đạt mức 1 triệu tấn một năm,
nhưng chỉ 12 năm sau đã tăng gấp đôi, và cứ thế tăng vọt. Năm 1900, trên thế
giới có 1,6 tỷ người, tiêu thụ 3,8 triệu tấn sợi, hầu như toàn bộ là các sợi tự
nhiên - bông (81%) và len (19%)-, số sợi hoá học dưới 1000 tấn. Năm 1975,
thế giới tiêu thụ 26 triệu tấn sợi, trong đó 50% bông, 6% len và 44% sợi hoá
học. Như thế, chỉ trong 3 phần tư thế kỷ, số lượng tiêu thụ đã nhân lên 4,3 lần
cho sợi bông, 2,2 lần cho sợi len, và 11 000 lần cho sợi hoá học. Mức tăng
trưởng phi thường này tuy thế khựng lại sau năm 1973, vì cuộc khủng hoảng về
dầu lửa và giai đoạn kinh tế suy thoái sau đó. Ngoài ra, vì dầu hoả là nguyên
liệu chính của sợi hoá học, khuynh hướng thay thế các sợi tự nhiên bằng sợi
hoá học cũng chậm lại và ngày nay sợi tự nhiên, chủ yếu là bông, vẫn tồn tại
trên thị trường, và sợi hóa học chỉ chiếm đa số với khoảng 60% .
Sản phẩm của ngành may không chỉ là quần áo, vải vóc và các vật dụng
quen thuộc như khăn bàn, khăn tắm, chăn mền, nệm, rèm, thảm, đệm ghế, ô dù,
mũ nón v.v. mà còn cần thiết cho hầu hết các ngành nghề và sinh hoạt: lều,
buồm, lưới cá, cần câu, các loại dây nhợ, dây thừng, dây chão, các thiết bị bên
trong xe hơi, xe lửa, máy bay, tàu bè (một chiếc xe hơi trung bình dùng đến 17
kí sợi vải), vòng đai cua-roa, vỏ săm lốp, ống dẫn, bao bì, và nói chung mọi vật
liệu dùng để đóng gói, bao bọc, để lót, để lọc, để cách nhiệt, cách âm, cách
Trang sè 10/138

Nam
điện, cách thuỷ, và cả những dụng cụ y khoa như chỉ khâu và bông băng. Có
thể hiểu tại sao ngành may đã đi liền với sự phát triển của các nước công
nghiệp, cùng với sắt thép là hai ngành vừa được ưu tiên thừa hưởng những phát
minh kỹ thuật vừa là động cơ chuyển biến cả nền kinh tế từ thủ công sang công
nghiệp trong thời kỳ cách mạng kỹ nghệ. Điều này cũng giải thích tại sao các
nước công nghiệp vẫn quyết tâm bảo vệ ngành may nội địa trước sự cạnh tranh
của các nước nghèo, từ thập niên 1970 trở đi, khi các nước này tập trung xây
dựng ngành này thành trọng điểm của chiến lược phát triển. Và tại sao đó cũng
là một trong những mối tranh chấp căng thẳng từ nhiều năm trong quan hệ
thương mại giữa các nước giàu và nghèo. (Nguồn: Tập đoàn dệt may Việt
Nam)
1.1.2. Đặc điểm ngành may Việt Nam
Trong những năm 1990, hàng may chiếm khoảng một nửa xuất khẩu
hàng hoá của Việt Nam, nhưng chỉ khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu năm
1999, do tầm quan trọng và đà phát triển cho tới lúc ấy của xuất khẩu các hàng
sơ cấp như thủy hải sản và cà phê. Tuy thế, tỷ lệ tăng trưởng xuất khẩu may
cao hơn tỷ lệ của tổng xuất khẩu cả nước, với con số trung bình hàng năm là
38% từ 1990 đến 2000. So với hàng dệt, hàng may mặc tăng nhanh hơn và
chiếm đa số xuất khẩu của toàn ngành. Phần của hàng dệt trong tổng số xuất
khẩu may của Việt Nam là 12%, rất thấp so với tỷ lệ tương đương của xuất
khẩu thế giới (44%). Một lý do là đa số hàng dệt được tiêu thụ trong nước,
hoặc là để sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, hoặc để đáp ứng nhu cầu may
mặc nội địa. Năm 1996, tỷ lệ xuất khẩu trên sản xuất chỉ là 11,3% cho hàng dệt
, nhưng lên đến 84% cho hàng may mặc.
Từ 1987, các xí nghiệp quốc doanh được "cởi trói" khỏi các ràng buộc
của kế hoạch Nhà nước tuy vẫn có nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách quốc gia.
Cùng lúc, Việt Nam cho phép nước ngoài đầu tư vào một số ngành, kể cả may .
Trang sè 11/138

Nam
Nhưng cuộc cải cách không diễn ra đồng loạt cho tất cả mà vào những thời
điểm khác nhau. Một xí nghiệp quốc doanh địa phương tại Hà Nội vẫn còn
phải theo kế hoạch trung ương cho đến năm 1992, ngược lại một xí nghiệp
quốc doanh khác cũng tại Hà Nội đã phải tự mình tìm kiếm thị trường và đầu
tư ngay từ năm 1986. Trong khuôn khổ chương trình cải cách, một số xí nghiệp
quốc doanh được cổ phần hoá. Năm 1995, công ty Vinatex được thành lập, sát
nhập tất cả các xí nghiệp quốc doanh trung ương, và hiện nay gồm 42 công ty
và một số xí nghiệp xuất nhập khẩu phụ thuộc. Năm 2000, Vinatex chiếm
khoảng 30% sản xuất may và 40% xuất khẩu của ngành. Phần còn lại do các xí
nghiệp quốc doanh địa phương, các công ty tư nhân và công ty nước ngoài.
Một vấn đề trong việc nghiên cứu tình hình may ở Việt Nam là các số liệu
nhiều khi rất khác nhau tuỳ theo các nguồn, các sai biệt một phần vì các công
ty liên doanh lúc thì được coi là quốc doanh lúc thì được xem là tư nhân.
Một điểm đáng để ý là các công ty dệt quốc doanh cũng tham gia tích
cực xuất khẩu hàng may mặc: họ dệt vải, xuất khẩu một ít, còn lại bao nhiêu
dùng để sản xuất quần áo rồi xuất khẩu. Ngược lại, đa số các công ty may mặc
nước ngoài không dùng vải nội địa mà nhập thẳng nguyên liệu từ Trung Quốc,
Hồng Kông, Đài Loan. Hiện nay, 70% sản phẩm xuất khẩu từ Việt Nam thực
hiện theo phương thức gia công, 30% còn lại là bán gia công. Vì phụ thuộc tới
80% vào nguyên, phụ liệu nước ngoài, hàng may Việt Nam bị đội giá tới 20-
30%. Trong xu hướng giảm giá của may thế giới, thế cạnh tranh của Việt Nam
sẽ càng yếu thêm vì vẫn tiếp tục bị áp đặt hạn ngạch và phải cộng chi phí này
vào giá thành sản phẩm. Mặt khác, lương nhân công của Việt Nam, ít ra là
trong các xí nghiệp quốc doanh, không thấp hơn lương nhân công ở Trung
Quốc bao nhiêu: lương trung bình của 5 xí nghiệp quốc doanh lớn tại thành phố
Hồ Chí Minh năm 2000 là 98,8 đô-la một tháng, so với 105 đô-la vào tháng
Trang sè 12/138

Nam
6.2002 trong 3 công ty Hồng Kông tại Thượng Hải. Ngoài ra các chi phí giao
dịch ở Việt Nam cũng rất cao.
Một số khó khăn mà ngành may Việt Nam gặp phải hiện nay là thứ
nhất là nguồn nhân lực có trình độ cao, thường khan hiếm. Do đặc điểm ngành
may thường yêu cầu một số nhân lực có trình độ nhưng do có thể do mức thu
nhập hạn chế, nên ngành may (quy mô nhỏ) thường rất khó kiếm được người.
Ngược lại, đội ngũ công nhân lại thường xuyên thay đổi chỗ làm, khi có nơi
tuyển với mức thu nhập cao hơn. Điều này đã gây khó khăn cho nhiều doanh
nghiệp có quy mô nhỏ, sau khi tuyển người và đào tạo trở thành công nhân
lành nghề, thì lại tiếp tục chuyển dịch sang doanh nghiệp khác. Do vậy, việc
đào tạo thêm tay nghề cho công nhân, thường rất ít khi đặt ra đối với ngành
may , nhất là ở các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Đồng thời, sự dịch chuyển
của lực lượng công nhân sang các công ty khác đã ảnh hưởng đến tiến độ và
năng suất của công ty may .Thứ hai là bản quyền, mẫu mã thường chưa được
doanh nghiệp ngành may chú trọng. Ngoài trừ một số doanh nghiệp lớn, hầu
hết vẫn chưa chú trọng nhiều về điều này. Thứ ba là nguồn nguyên phụ liệu, do
phải lệ thuộc rất nhiều vào nước ngoài.Thứ tư là chính sách không ổn định của
Nhà nước hiện nay. Một số doanh nghiệp ngành may cũng gặp khó khăn về
mặt bằng, công tác giao thuê đất vẫn còn một số bất cập. Doanh nghiệp ngành
may kiến nghị Nhà nước cần có một môi trường chính sách ổn định để có thể
giúp doanh nghiệp hoạch định một chiến lược phát triển lâu dài. Trong điều
kiện hiện nay, doanh nghiệp chỉ có thể tập trung phát triển cho hiện tại mà
không thể xây dựng định hướng chiến lược dài hạn. Thứ năm là các doanh
nghiệp ngành may cũng đang gặp khó khăn về ‘rào cản kỹ thuật” khi xuất sang
một số nước. Do vậy,doanh nghiệp nhận thức rằng, sau khi gia nhập WTO,
mặc dù có thuận lợi rất lớn là được bãi bỏ hạn ngạch, tuy nhiên những công ty
may vẫn chịu nhiều sức ép về phía rào cản kỹ thuật (ví dụ như hàng hóa xuất
Trang sè 13/138

Nam
khẩu sang thị trường Mỹ phải đạt một số tiêu chuẩn như lao động sạch, trách
nhiệm xã hội, an ninh sản xuất …). Thực tế cho thấy, mặc dù một số công ty
may vẫn đang cố gắng xây dựng tiêu chuẩn SA8000, nhưng vẫn còn bị vướng
về giờ công làm việc của công nhân. Nếu theo thực hiện theo quy định của
SA8000 thì mức thu nhập lại không thỏa mãn người lao động trong xí nghiệp
may.
1.1.3. Tiềm năng kinh tế và phát triển
Theo thống kê của Tổ chức WTO, kim ngạch hàng dệt trao đổi trên thế
giới trong năm 2006 là 250 tỷ đô la Mỹ, tức 2,4 % mậu dịch hàng hoá và 3,2 %
mậu dịch hàng công nghiệp. Cho hàng may mặc, các con số tương đương là
350 tỷ đô-la, 3,2 % mậu dịch hàng hoá và 4,3 % mậu dịch hàng công nghiệp.
Những tỷ số này khiêm tốn vì hàng may , tuy cơ bản và cần thiết cho mọi mặt
của đời sống như đã nói ở trên, nhưng vì đã trở thành phổ biến, thậm chí tầm
thường, do đó ít giá trị, trừ một số sản phẩm cao cấp dành cho các ứng dụng
chuyên môn. Một lý do khác là sự cạnh tranh từ các nước nghèo có nhân công
rẻ đã kéo giá thành xuống, khiến mức tăng trưởng đo bằng trị giá của thương
mại may thấp hơn mức tăng trưởng về lượng.
Sự phân bổ theo luồng thương mại cho thấy hoạt động trong khu vực lớn
hơn là từ vùng này sang vùng khác. Trong năm 2006, các trao đổi vải sợi giữa
các nước châu Á đạt 50 tỷ đô-la, và giữa nội bộ các nước Tây Âu là 60,5 tỷ đô-
la, hai con số cao hơn gấp bội các trao đổi liên vùng như xuất khẩu của Tây Âu
về khối Đông Âu-Liên Xô cũ (14 tỷ), Á Châu về Tây Âu (13 tỷ), Á Châu về
Bắc Mỹ (15 tỷ) và Bắc Mỹ về châu Mỹ la tinh (10 tỷ). Về phía hàng may mặc
cũng tương tự: nội bộ Tây Âu (80 tỷ đô-la), nội bộ Á Châu (40 tỷ), Á Châu về
Bắc Mỹ (50 tỷ), Á Châu về Tây Âu (32 tỷ), châu Mỹ la tinh về Bắc Mỹ (19,7
tỷ), và khối Đông Âu-Liên Xô cũ về Tây Âu (15 tỷ). (Nguồn : Tập đoàn dệt
may Việt Nam)
Trang sè 14/138

Nam
Tây Âu và Á Châu cũng dẫn đầu khi phân bổ theo vùng. Cho hàng dệt,
trong năm 2006, Tây Âu chiếm 38% kim ngạch xuất khẩu thế giới và 35%
nhập khẩu, Á Châu chiếm 44% xuất khẩu và 29% nhập khẩu, trước xa Bắc Mỹ
(9% xuất khẩu và 12% nhập khẩu). Các vùng khác như khối Đông Âu -Liên
Xô cũ, châu Mỹ la tinh, châu Phi và Trung Đông đều có những tỷ số chỉ một
vài phần trăm cho cả xuất khẩu lẫn nhập khẩu.
Về may mặc, Tây Âu và Á Châu cũng thống trị thị trường như thế. Tây
Âu chiếm 30 % xuất khẩu và 41% nhập khẩu, Á Châu 45% xuất khẩu nhưng
chỉ 13% nhập khẩu, và Bắc Mỹ ngược lại, nhập (31%) gấp 6 lần xuất (5%). Thị
phần của các vùng kia lại càng ít ỏi hơn, châu Mỹ La tinh khá nhất cũng chỉ
chiếm 10% xuất và 4% nhập.
Qua các con số này, có thể nói trong mậu dịch quốc tế về hàng may ,
Tây Âu, Á Châu và Bắc Mỹ đóng vai trò chính. Đối với Việt Nam năm 2006
xuất khẩu hàng may VN đạt 5,8 tỉ USD, trong đó, kim ngạch xuất khẩu của
Vinatex chiếm trên 1,7 tỉ USD. Nhưng do chủ yếu làm gia công hoặc làm hàng
FOB sử dụng nguyên phụ liệu nhập khẩu nên kim ngạch nhập khẩu của ngành
may cũng... xấp xỉ kim ngạch xuất khẩu (khoảng 5,65 tỉ USD). Trong đó, nhập
vải 52%, nguyên phụ liệu 34%, sợi 10%, bông xơ 4%. Đặc biệt, năm 2006, một
số doanh nghiệp (DN) cổ phần do thiếu vốn, ngại rủi ro nên đã chuyển từ
phương thức sản xuất FOB sang sản xuất gia công, khiến lượng nhập khẩu
nguyên phụ liệu càng tăng cao. Lợi nhuận thu về từ xuất khẩu không là bao.
Khắc phục điểm yếu trên, năm 2007, ngành may phải đẩy mạnh công tác đầu
tư, tăng tỉ lệ nội địa hóa và giá trị gia tăng trong sản phẩm xuất khẩu. Cụ thể,
liên doanh, liên kết với các nhà đầu tư chiến lược quốc tế trong lĩnh vực sản
xuất nguyên phụ liệu; tập trung vào thiết kế mẫu mã, xây dựng thương hiệu cho
từng DN và cho cả quốc gia. Hiện tại, một số thương hiệu may VN đã được
đăng ký và tạo dấu ấn trên thị trường xuất khẩu và nội địa, như Vee Sendy
Trang sè 15/138

Nam
(Việt Tiến), Novelty (Nhà Bè), F-House (Phương Đông), Jump & Bloom
(Hanosimox), Pharaon (May 10), Mollis (Phong Phú)... Thị trường xuất khẩu
may VN cũng được điều chỉnh để giảm bớt những biến động từ những rào cản.
Cụ thể là đẩy mạnh xúc tiến thương mại sang các thị trường truyền thống và thị
trường mới để giảm phụ thuộc vào thị trường Mỹ (chiếm dưới 50%), tăng thị
trường EU, Nhật lên trên 40%, khai thác thị trường mới trên 10%...
Việt Nam đang xếp hạng 16/153 nước xuất khẩu may và phấn đấu lọt
trong tốp 10 nước xuất khẩu may hàng đầu trên thế giới. Để đạt được mục tiêu
đó kế hoạch phát triển ngành may Việt Nam trong các năm tới đã được hoạch
định và đề ra các chỉ tiêu cơ bản như sau:
- Về sản xuất: Đến năm 2010, sản phẩm chủ yếu đạt: Bông xơ 80.000 tấn; xơ
sợi tổng hợp 120.000 tấn; sợi các loại 300.000 tấn; vải lụa thành phẩm 1.400
triệu mét vuông; dệt kim 500 triệu sản phẩm; may mặc 1.500 triệu sản phẩm.
- Về kim ngạch xuất khẩu: đến năm 2010: 8.000 đến 9.000 triệu đô la Mỹ.
- Về sử dụng lao động: Đến năm 2010: Thu hút 4,0 đến 4,5 triệu lao động.
- Về tỷ lệ giá trị sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên sản phẩm may xuất
khẩu: Đến năm 2010: Trên 75%
- Về vốn đầu tư phát triển: Tổng vốn đầu tư phát triển ngành may Việt Nam
giai đoạn 2006-2010 khoảng 30.000 tỷ đồng, trong đó Tổng công ty May Việt
Nam khoảng 9.500 tỷ đồng.Tổng vốn đầu tư phát triển vùng nguyên liệu trồng
bông đến năm 2010 khoảng 1.500 tỷ đồng.
(Nguồn: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam 2000-2010)
1.2. Doanh nghiệp may Việt Nam
1.2.1. Quy mô doanh nghiệp may Việt Nam
Số doanh nghiệp may Việt Nam hiện tại đến đầu năm 2007 khoảng
2500 doanh nghiệp trong đó có khoảng 50 doanh nghiệp nhà nước 300 doanh
Trang sè 16/138

Nam
nghiệp cổ phần hoá, 1500 doanh nghiệp tư nhân, 650 doanh nghiệp vốn đầu tư
nước ngoài.
Xét trên quy mô, phần lớn các doanh nghiệp may Việt Nam thuộc loại
vừa và nhỏ. Nếu phân theo tiêu chí lao động thì có tới 80% doanh nghiệp sử
dụng dưới 300 lao động, theo vốn thì có tới 90% dưới 5 tỷ đồng. Hiệu quả
chính của ngành may là tạo ra một triệu việc làm cho lao động công nghiệp và
trên một triệu lao động tiểu thủ công nghiệp. May cũng là một ngành sản xuất
xoá đói giảm nghèo cho các vùng nông thôn.
Với quy mô vừa và nhỏ như vậy, nếu không liên kết với một số doanh
nghiệp lớn thì những doanh nghiệp này cũng khó tồn tại, chưa nói tới việc cạnh
tranh quốc tế. Thực tế này đã được minh chứng trong tiến trình xoá bỏ hạn
ngạch cho hàng may mặc Việt Nam tại thị trường Canada trước đây và thị
trường EU từ đầu năm ngoái. Cứ xoá bỏ hạn ngạch đến đâu thì hàng may Việt
Nam mất hoặc giảm thị phần đến đó vì các doanh nghiệp thiếu những nhà quản
trị giỏi, thiếu kỹ năng tiếp cận thị trường và năng suất lao động lại thấp…nên
không thể cạnh tranh ngang bằng với Bangladesh, Srilanca, Thái Lan,
Indonesia, càng khó để cạnh tranh được với các cường quốc may .
Từ khi chế độ hạn ngạch giữa các thành viên WTO xoá bỏ (1/1//2005)
thì tốc độ tăng xuất khẩu hàng may của Trung Quốc không những đã đe doạ
ngành công nghiệp may các nước nhập khẩu lớn mà còn gây ảnh hưởng không
nhỏ đến nhiều nước xuất khẩu may khác, trong đó có Việt Nam. 6 tháng đầu
năm 2005, xuất khẩu may của Việt Nam liên tục giảm. Giá trị xuất khẩu các
mặt hàng quản lý bằng hạn ngạch sang thị trường Mỹ chỉ đạt 783 triệu USD,
giảm gần 10% so cùng kỳ năm 2004. Tốc độ tăng trưởng năm 2005 của toàn
ngành còn khoảng 10% so với mức 20% của các năm trước. Điều gây sốc lớn
lại chính là sự giảm sút kim ngạch xuất khẩu sang thị trường EU vì các doanh
nghiệp Việt Nam vẫn không thể tận dụng cơ hội xoá bỏ hạn ngạch với EU.
Trang sè 17/138

Nam
Với quy mô như trên cùng với những áp lực to lớn của xu thế toàn cầu
hoá thương mại cùng sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đang đặt
ngành may Việt Nam trước những áp lực và thách thức to lớn. Dù Việt Nam
trở thành thành viên Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), trong những năm
tới ngành may vẫn chưa thể phát triển nhanh và cạnh tranh được với nhiều
nước xuất khẩu. May Việt Nam vẫn chưa thể cất cánh như một số chuyên gia
phân tích thị trường đã nhận định, nếu các doanh nghiệp chưa thực sự đổi mới
mạnh mẽ hơn trong cung cách tổ chức sản xuất kinh doanh của mình.
1.2.2. Mô hình tổng thể một doanh nghiệp may Việt Nam
- Quy trình sản xuất tổng thể một doanh nghiệp may Việt Nam:
Trang sè 18/138
Tiêu thụ
sợi
Thành
phẩm
sợi
Sản xuất
Đan
nhuộm
Thiết kế
& Tạo
mẫu
Nguyên
liệu sợi Sản xuất
Thành
phẩm
vải
Đan kim
Đánh
giá tiêu
thụ sản
phẩm
Định
mức
Thành
phẩm
nhuộm
Gia
công
Tiêu thụ
vải
Thành
phẩm
đan
Đơn
hàng sản
xuất nội
địa
Giá
thành
Nhuộm
May sản
xuất
thành
phẩm áo
quần
Đơn
hàng gia
công
Tiêu thụ
thành
phẩm
nội địa
& xuất
khẩu

Nam
Hình 1. Quy trình sản xuất tổng thể của một doanh nghiệp may
(Nguồn:Tập đoàn dệt may Việt Nam)
Trang sè 19/138

LuËn v¨n cao häc Gi¶i ph¸p ERP cho doanh nghiÖp ngµnh may ViÖt Nam
- Sơ đồ cơ cấu tổ chức mẫu một doanh nghiệp may
Trang sè 20/138
BAN
GIÁM ĐỐC
Phòng
Kế hoạch
Phòng
Kế toán
Phòng
Kinh doanh
Phòng
Quản lý chất
lượng
Phòng
Thiết bị
Phòng
Nhân sự
Phòng
Quản trị
Phòng
Quản lý kho
Phòng
Kỹ thuật
Công ty 1 Công ty 2 Xí nghiệp 1 Xí nghiệp 3Công ty 3 Xí nghiệp 2
Hình 2. Sơ đồ tổ chức công ty dệt
may

LuËn v¨n cao häc Gi¶i ph¸p ERP cho doanh nghiÖp ngµnh may
ViÖt Nam
* Chức năng chính các phòng ban:
- Ban giám đốc thường :
+ Tổng giám đốc: Quản lý toàn bộ tổng công ty luôn có nhu cầu thông tin
tổng hợp từ tất cả các mặt trong và ngoài liên quan đến hoạt động của
công ty để đưa ra thông tin quyết định điều hành hoạt động tổng công ty.
+ Ba phó tổng giám đốc phụ trách các mảng chính của công ty như giám
đốc điều hành sản xuất, giám đốc tài chính, giám đốc quản trị marketing
với nhu cầu thông tin tổng hợp có liên quan đến các mặt mình phụ trách
để hỗ trợ và ra quyết định cùng tổng giám đốc.
- Các phòng ban chức năng:
+ Phòng kế hoạch: lên kế hoạch phát triển toàn bộ các mặt của công ty
theo từng thời gian cụ thể
+ Phòng kế toán: Quản lý tài chính của toàn bộ công ty
+ Phòng kinh doanh: Khai thác và mở rộng thị trường của công ty về xuất
nhập khẩu, thị trường nội địa.
+ Phòng quản lý chất lượng: Đảm bảo toàn bộ chất lượng của các sản
phẩm của công ty.
+ Phòng kỹ thuật: Phụ trách thiết kế mẫu, kỹ thuật chuyền, kỹ thuật may,
kỹ thuật dựng sản phẩm, kỹ thuật thành phẩm, ….
+ Phòng thiết bị: Quản lý bảo dưỡng, sửa chữa thay thế, nâng cấp máy
móc thiết bị của toàn bộ công ty và các xí nghiệp thành viên.
+ Phòng nhân sự: Phụ trách nhân sự của toàn bộ công ty, tuyển dụng và
đào tạo theo yêu cầu của công ty.
+ Phòng quản trị: Phụ trách đối nội, đối ngoại, marketing, quảng cáo, sự
kiện…cho công ty.
+ Phòng quản lý kho: Đảm bảo kho chứa hàng cho các đơn hàng, đảm
bảo nhập xuất cho khách hàng và các đơn vị thành viên.
Trang sè 21/138

ViÖt Nam
- Các công ty và xí nghiệp thành viên: Trực tiếp sản xuất các đơn hàng
theo yêu cầu của công ty và các phòng ban chức năng, quản lý công nhân,
điều hành sản xuất theo tiến độ và chất lượng sản phẩm đề ra.
Thông tin giữa các bộ phận này luôn đòi hỏi có mối quan hệ mật
thiết với nhau tạo thành một thể thông tin thống nhất đảm bảo vận hành
tối ưu nhất doanh nghiệp.
1.3. Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong các
doanh nghiệp may Việt Nam
1.3.1. Các giai đoạn đầu tư công nghệ thông tin của các doanh nghiệp
Các doanh nghiệp khi đầu tư cho công nghệ thông tin (CNTT) đều
băn khoăn sẽ bắt đầu từ đâu. Qua các giai đoạn đầu tư, ứng dụng như thế
nào để giảm thiểu rủi ro, đạt hiệu quả cao…
- Giai đoạn 1: Đầu tư cơ sở hạ tầng: Đầu tư hệ thống hạ tầng CNTT về:
Máy tính, mạng nội bộ, Internet, các giải pháp truyền thông cơ sở….
- Giai đoạn 2: Ứng dụng tin học mức sơ khai: Tin học được sử dụng với
các ứng dụng sơ khai nhất như soạn thảo văn bản, bảng tính, thu thập lưu
trữ thông tin, chuẩn bị hồ sơ tài liệu, thư điện tử, diễn đàn, hội thoại, lịch
công tác…
- Giai đoạn 3: Ứng dụng tin học mức tác nghiệp: Khi đó doanh nghiệp đã
có một loạt các ứng dụng phục vụ cho từng nhu cầu của công tác nghiệp
vụ một cách đơn lẻ như ứng dụng các phần mềm kế toán, phần mềm quản
lý nhân sự tiền lương, phần mềm quản lý khách hàng, quản lý vật tư,
Trang sè 22/138

ViÖt Nam
quản lý hợp đồng. Các ứng dụng này được sử dụng một cách rời rạc
hướng tác nghiệp và mang tính thống kê lưu trữ số liệu là chính.
- Giai đoạn 4: Ứng dụng tin học mức chiến lược: Ở giai đoạn này doanh
nghiệp đã ứng dụng CNTT vào điều hành hoạt động của mình một cách
trực tuyến với các giải pháp toàn diện cho tất cả các nguồn lực của mình
theo các giải pháp như ERP-Enterprise Resource Planning- Hệ thống
hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, CRM- Customer Relationship
Management- Hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng, SCM- Supply
Change Management - Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng….Các giải pháp
này đã tích hợp tất cả các nguồn lực doanh nghiệp thành một khối thống
nhất theo hướng điều hành trực tuyến đảm bảo nguồn thông tin lưu trữ
tập trung và khai thác trên nhiều phương diện theo hướng mở.
- Giai đoạn 5: Ứng dụng tin học mức thương mại điện tử: Ở giai đoạn này
các ứng dụng CNTT của doanh nghiệp đã dựa trên nền tảng điều hành
trực tuyến với công nghệ Internet hướng doanh nghiệp với khách hàng và
doanh nghiệp với doanh nghiệp với phạm vi mở rộng toàn cầu.
1.3.2. Thực trạng ứng dụng CNTT của các doanh nghiệp may Việt
Nam
1.3.2.1. Thực trạng chung
Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam đều ứng dụng CNTT ở
giai đoạn 3 với mức ứng dụng ở mức tác nghiệp rời rạc với những đặc
điểm chung như sau:
- Các doanh nghiệp đều có các quy trình riêng trong việc xử lý, lưu trữ dữ
liệu tác nghiệp theo đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp bằng sổ sách,
giấy tờ, các bảng tính Excel, một số chương trình phần mềm xây dựng
riêng biệt như các phần mềm kế toán, phần mềm quản lý khách hàng,
phần mềm quản lý vật tư, phần mềm quản lý nhân sự tiền lương…
Trang sè 23/138

ViÖt Nam
- Đa số lãnh đạo các doanh nghiệp may Việt Nam đã nhận thức được tầm
quan trọng của ứng dụng CNTT trong tác nghiệp điều hành doanh nghiệp
nhưng triển khai ứng dụng còn khá lúng túng trong lựa chọn giải pháp
đồng bộ dẫn đến ứng dụng manh mún rời rạc hiệu quả không cao thể hiện
qua các số liệu sau:
+ 100% doanh nghiệp may trang bị máy tính cho doanh nghiệp của mình
+ 50 % doanh nghiệp có trang bị mạng nội bộ, Internet
+ 60% có các phần mềm phục vụ tác nghiệp như phần mềm kế toán, nhân
sự tiền lương, quản lý vật tư…
+ 5% đang tìm và triển khai các giải pháp toàn diện ứng dụng CNTT cho
doanh nghiệp như dùng các giải pháp ERP, CRM, SCM…
+ 80% doanh nghiệp có website riêng nhưng trong đó 60% là giới thiệu
chung chung,25% tiến bộ hơn là giới thiệu sản phẩm may ,15% là có giao
dịch thương mại điện tử,5% là có thanh toán trực tuyến. 100% các doanh
nghiệp có website riêng đều không có an toàn bảo mật cao. 50% doanh
nghiệp may Việt Nam chỉ sử dụng Internet với mục đích là nhận và gửi
Email. 65% doanh nghiệp may có sử dụng quảng cáo trực tuyến trên
Internet
+ 20% doanh nghiệp may có cán bộ chuyên trách về CNTT
(Nguồn: Tập đoàn dệt may Việt Nam)
- Về đội ngũ cán bộ làm công tác thông tin: Nếu các cán bộ nằm trong bộ
máy nhà nước có nhận thức khá hơn về thương mại điện tử nhờ có
chương trình quốc gia về công nghệ thông tin được triển khai từ năm
1996 nhưng đa số các cán bộ làm trong doanh nghiệp may nhận thức về
thương mại điện tử là còn kém. Đối với doanh nghiệp việc kết nối
Internet tuy đã được thực hiện tại một bộ phận doanh nghiệp nhưng kỹ
năng nghiệp vụ và quản lý còn thấp.
Trang sè 24/138

ViÖt Nam
- Về trang thiết bị phần cứng - máy vi tính còn nhiều hạn chế đối với
doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa kể trong số các máy tính đã được trang bị
đa phần là các thế hệ máy tính cũ. Đối với các công cụ phần mềm, các cơ
sở dữ liệu và dịch vụ công nghệ thông tin chủ yếu phục vụ hoạt động
quản lý chuyên ngành hoặc điều hành tác nghiệp.
- Bản thân doanh nghiệp khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực và thiếu
các tổ chức để tư vấn, hỗ trợ triển khai các giải pháp ứng dụng CNTT
trong doanh nghiệp.
- May là một ngành sản xuất khá đặc thù thường kéo dài trên rất nhiều
công đoạn. Mỗi công đoạn lại có quy trình sản xuất riêng, phức tạp và có
nhiều quy trình sản xuất con. Trong khi đó, việc sản xuất lại phục vụ cho
nhiều tiêu thức như: gia công theo đơn đặt hàng hay sản xuất tự tiêu thụ...
Mỗi phương thức lại có những khác biệt về việc theo dõi bán hàng, cung
ứng nguyên phụ liệu cũng như các phân tích quản trị khác liên quan đến
điều độ sản xuất. Do đó khi sử dụng các ứng dụng rời rạc dẫn đến không
tận dụng được tối đa các nguồn lực đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh
doanh trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới.
- Kết nối với hệ thống CAD/CAM gần như toàn bộ công đoạn cắt may
trên máy còn thủ công rời rạc chưa được kết hợp với các bài toán cân đối
trong toàn công ty và cân đối điều hành trên chuyền may kết hợp với sự
đa dạng của sản phẩm với các tiêu thức về kích cỡ, mẫu mã thay đổi. Hầu
hết giai đoạn này được thực hiện thủ công và độc lập với các bài toán cân
đối nêu trên.
- Các đơn hàng khá đa dạng và phong phú từ gia công đến thành phẩm
quần áo kích cỡ, màu sắc loại nguyên vật liệu, đơn giá, kỹ thuật thiết kế,
kỹ thuật may dẫn đến khi tổng hợp số liệu theo nhu cầu quản lý rất phức
tạp mất thời gian khi sử dụng các biện pháp và chương trình thủ công như
Trang sè 25/138

ViÖt Nam
các doanh nghiệp may hiện nay thì cần một lượng lớn nhân lực xử lý
công việc mà vẫn không đảm bảo được dữ liệu đồng nhất trong toàn bộ
doanh nghiệp.
Nhận xét: Qua thực trạng tổng quan ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp
may thì có một số đánh giá khái quát chính nổi bật trong tình trạng
chung như sau:
- Phần lớn tập trung vào kế toán tài chính, vật tư, hàng hóa.
- Chưa đảm bảo tính toán tối ưu khai thác khả năng, nguồn lực của doanh
nghiệp để có tính hiệu quả cao .
- Chưa nhiều đơn vị có được quy trình quản lý sản xuất từ khâu lập kế
họach đến theo dõi điều độ thực hiện
- Hệ thống báo cáo của doanh nghiệp hiện nay sử dụng các phần mềm rời
rạc còn nặng tính thống kê, không tức thời, chưa đủ cho phân tích quản trị
rất cần cho doanh nghiệp .
1.3.2.2. Thực trạng ứng dụng CNTT trong các tác nghiệp
1.3.2.2.1. Quản lý tài chính
- Các thông tin tài chính chứng từ rời rạc từ các bộ phận khác nhau không
đồng nhất hoặc chuyển về phòng tài chính dẫn đến chồng chéo hoặc có
độ lệch trong các thông tin tài chính của doanh nghiệp. Có tình trạng này
do mỗi bộ phận ứng dụng các phần mềm rời rạc khác nhau do đó số liệu
tài chính không được tổng hợp kịp thời và dễ mắc sai sót.
- Mỗi một bộ phận có một thông tin về mã hàng hoá , sản phẩm, khách
hàng, không đồng nhất trong toàn bộ công ty do mỗi bộ phận ứng dụng
CNTT khác nhau dẫn đến khó có thể theo dõi được giá trị tồn kho tức
thời, tình hình công nợ tại mỗi thời điểm, tiến độ sản xuất tại mỗi thời
điểm, kết quả kinh doanh, tài chính trên bình diện toàn công ty.
Trang sè 26/138

ViÖt Nam
- Các phần mềm tài chính kế toán hiện tại chưa có quản lý kế hoạch chi
tiêu và theo dõi thực hiện dẫn đến không kiểm soát được chi tiêu vượt
quá kế hoạch.
- Các dữ liệu lưu trữ bị phân mảnh lớn dẫn đến không phân tích đa chiều
dữ liệu tài chính để đưa ra các quyết sách lớn ảnh hưởng đến sự phát triển
của doanh nghiệp.
1.3.2.2.2. Quản lý công nợ
- Do hầu hết các bộ phận sử dụng các ứng dụng rời rạc nên không tổng
hợp được kịp thời tình hình kết quả kinh doanh, công nợ của toàn tất cả
các khách hàng của toàn công ty dẫn đến không kiểm soát được công nợ
kịp thời của khách hàng, nhà cung cấp dẫn đến công nợ quá hạn.
- Sự phối hợp giữa công nợ khách hàng và quản lý sản xuất của các ứng
dụng tin học hiện tại của các doanh nghiệp may là không có dẫn đến hai
bộ phận không hỗ trợ nhau trong quá trình tác nghiệp.
- Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam không có các ứng dụng tin
học trong các hệ thống báo giá, chiết khấu, thưởng bán hàng với các mức
bán hàng chi tiết đa dạng khác nhau dẫn đến thiếu tính linh hoạt trong
quan hệ khách hàng công nợ giảm năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi
hội nhập toàn cầu.
- Do ứng dụng rời rạc nên mối quan hệ giữa hệ thống bán hàng công nợ
với kho khá lỏng lẻo dẫn đến khó có thể tối ưu hoá bài toán cung ứng sản
phẩm làm giảm tính linh hoạt của công ty tăng rủi ro trong kênh phân
phối sản phẩm.
1.3.2.2.3. Quản lý kho
- Các hệ thống hiện tại không có khả năng tích hợp tổng hợp tự động
thông tin tồn kho trên toàn bộ tất cả các hệ thống kho của tổng công ty
mà chỉ tổng hợp thông tin trên hệ thống các kho riêng lẻ. Điều đó dẫn đến
Trang sè 27/138

ViÖt Nam
không thể nắm rõ kịp thời tình hình tồn kho hiện tại để lên kế hoạch sản
xuất và đặt hàng. Đó là một vấn đề khó khăn đối với các công ty may
Việt Nam hiện nay do hầu hết các doanh nghiệp đều phải nhập nguyên
vật liệu, phụ kiện, công nghệ phụ trợ từ bên ngoài nên thiếu tính linh hoạt
chủ động trong điều hành sản xuất.
- Hệ thống thông tin quản lý kho hiện tại không tự động cập nhật được
nhu cầu sản xuất, các bản kế hoạch, các đơn hàng do đó không tự động
cân đối tồn kho hiện tại để lên được bản kế hoạch nhập xuất phục vụ sản
xuất, kế hoạch phân phối dẫn đến các kế hoạch sản xuất và kế hoạch phân
phối, kế hoạch nhập xuất nguyên vật liệu và hàng hoá luôn có một độ trể
thời gian rất lớn dẫn đến rủi ro lớn trong sản xuất kinh doanh của công ty
may .
- Hệ thống thông tin quản lý kho hiện tại đã tích hợp được khá nhiều
phương pháp tính giá nhưng còn khá đơn giản nên khi muốn phân tích chi
phí, giá thành theo nhiều tiêu thức gần như khó có số liệu chính xác chi
tiết ảnh hưởng lớn đến công tác tài chính của doanh nghiệp trong việc
điều chuyển các nguồn vốn chậm lưu chuyển, giá trị tồn kho, phân tích
giá thành sản xuất…
1.3.2.2.4. Quản lý sản xuất
- Các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay quản lý sản xuất theo
phương pháp thủ công chưa có hệ thống đồng nhất dẫn đến chưa có các
kế hoạch điều hành sản xuất đồng nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, cho
từng xí nghiệp,cho từng khu vực sản xuất, từng dây chuyền và cho từng
đơn hàng riêng lẻ. Điều đó dẫn đến tính linh hoạt của doanh nghiệp giảm,
nguy cơ rủi ro lớn trong điều hành sản xuất , các kết nối với hệ thống
kho, thiết kế, phân phối, kế hoạch, tài chính bị tách rời. Do các hệ thống
không kết nối các nguồn lực với nhau nên theo dõi tình hình sản xuất tức
Trang sè 28/138

ViÖt Nam
thời trên toàn bộ công ty là không thể do đó không thể phát hiện điều
chỉnh và ngăn chặn các sai sót rủi ro xảy ra.
- Hệ thống thông tin tính giá thành sản xuất của các công ty may Việt
Nam hiện nay chưa tốt do chưa gắn kết được thực tế chi phí phát sinh chi
tiết trong hệ thống theo dõi dẫn đến tính giá thành sản xuất sẽ thiếu chính
xác không đồng nhất trên bình diện toàn công ty.
1.3.2.2.5. Quản lý nhân sự tiền lương
- Hệ thống quản lý nhân sự tiền lương các doanh nghiệp đa số làm thủ
công hoặc nếu có sử dụng các phần mềm độc lập không gắn kết với hệ
thống toàn công ty.
- Bảng theo dõi lương, năng suất công ty đều làm thủ công dưới đơn vị
sản xuất nhỏ nhất là các tổ sản xuất và chuyền sản xuất dẫn đến khi tổng
hợp lên trên mất khá nhiều thời gian và nhân lực.
- Việc lên kế hoạch nhân sự cho các kế hoạch sản xuất cũng khá thủ
công và không chủ động do không có sự kết nối qua lại giữa kế hoạch sản
xuất và các nhu cầu đơn hàng. Các kế hoạch đào tạo nhân công cho các
sản phẩm mới cũng khá bị động dẫn đến tiến độ điều hành sản xuất
thường xuyên bị trễ.
- Không có mức độ chủ động nhân lực đáp ứng cho các kế hoạch sản xuất
nhất là nguồn nhân lực cho may thường xuyên bị biến động lớn dẫn đến
lúc thừa lúc thiếu nhân công.
1.3.2.2.6. Quản lý tổng thể
Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam không có một hệ thống
thông tin quản lý tổng thể các nguồn lực thể hiện được trạng thái tức thời
của doanh nghiệp dẫn đến các nhà quản lý điều hành khó nắm bắt được
thông tin từ các hoạt động của doanh nghiệp dẫn đến không đưa ra được
các quyết sách điều hành nhanh và chính xác.
Trang sè 29/138

ViÖt Nam
Chưa thể theo dõi tiến trình công việc tại các doanh nghiệp may
Việt Nam hiện nay trên hệ thống máy tính của doanh nghiệp trên bình
diện toàn bộ công ty dẫn đến hệ thống máy tính của công ty chưa là các
công cụ để điều hành hoạt động của công ty của các nhà lãnh đạo.
Các hệ thống hỗ trợ phân tích nhiều chiều hoạt động của doanh
nghiệp để hỗ trợ các nhà quản lý lập các kế hoạch trung và dài hạn.
Hệ thống quản lý khá cồng kềnh và không hiệu quả lệ thuộc nhiều vào
con người chưa ứng dụng được nhiều công nghệ cao vào quản lý giảm
chi phí nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
1.4. Doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO-
Thách thức và nhu cầu giải pháp công nghệ thông tin toàn
diện.
1.4.1. Cơ hội cho các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập
WTO
- Thị trường đối với các doanh nghiệp may Việt Nam tương đối rộng mở
với thị trường nội địa và thị trường các nước thành viên WTO, được đối
xử bình đẳng trên nhiều thị trường quan trọng chiến lược.
- Năng lực sản xuất được cải thiện đáng kể về hạ tầng cơ sở về công
nghệ, thiết bị máy móc, năng lực quản lý bởi dòng đầu tư đổ vào Việt
Nam ngày một tăng, Việt Nam là một điểm đầu tư hấp dẫn thu hút các
nhà đầu tư toàn cầu.
- Thương hiệu may Việt Nam có nhiều cơ hội khẳng định vị thế trên bản
đồ thương mại thế giới.
1.4.2. Thách thức đối với các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội
nhập WTO
Là một nước đang phát triển còn ở trình độ thấp, việc gia nhập
WTO đương nhiên các doanh nghiệp nước ta phải chấp nhận những thách
Trang sè 30/138

ViÖt Nam
thức lớn và phải vượt qua để tiến lên trong đó ngành may là một trong
những ngành chủ lực phát triển kinh tế Việt Nam nên cũng gặp rất nhiều
thách thức khi hội nhập WTO. Những thách thức đó:
Thứ nhất là, cạnh tranh khốc liệt trên thị trường quốc tế và thị
trường nội địa. Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một năng lực
cạnh tranh nếu không muốn bị đào thải. Những người sản xuất hàng hóa
và cung cấp dịch vụ của nước ta kể cả trong lĩnh vực công nghiệp và
nông nghiệp đều phải chấp nhận sự cạnh tranh gay gắt với hàng hóa và
dịch vụ của các thành viên WTO không chỉ ở thị trường thế giới mà ở cả
thị trường trong nước. Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ta
hiện nay nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng còn nhiều yếu
kém. Những yếu tố chủ yếu quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp như: năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, trình độ
khoa học công nghệ, năng lực quản lý, tổ chức thị trường và tiếp thị v.v...
còn hạn chế.
Lợi thế cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam hiện nay chủ
yếu dựa trên nguồn lao động rẻ và tài nguyên thiên nhiên sẵn có, song
những lợi thế này đang có xu hướng giảm nhanh. Vì vậy, sự đương đầu
với các doanh nghiệp lớn của các thành viên WTO phát triển có sức cạnh
tranh mạnh là thách thức lớn nhất với các doanh nghiệp Việt Nam.
Thứ hai là , nắm bắt được trình độ phát triển của nhân loại về khoa
học công nghệ và quản lý. Thách thức lớn đối với các doanh nghiệp may
Việt Nam là có nguồn nhân lực trình độ cao nắm bắt được mạch phát
triển thế giới để ứng dụng vào Việt Nam tạo đà phát triển tăng năng lực
cạnh tranh của ngành may Việt Nam trên thương trường toàn cầu.
Thứ ba là, quy mô doanh nghiệp của nước ta nhỏ bé, công nghệ
phần lớn còn lạc hậu so với trình độ trung bình của thế giới, năng suất lao
Trang sè 31/138

ViÖt Nam
động thấp, sản phẩm làm ra có giá thành cao; nhất là thiếu những sản
phẩm mang tính độc đáo, hoặc tính duy nhất trên thị trường...
Thứ tư là, gia nhập WTO, tập đoàn các doanh nghiệp Việt Nam
cũng như từng doanh nghiệp riêng lẻ phải đối mặt với chính sách tự do
hóa thương mại đang có xu hướng phát triển mạnh trên thế giới. Tổ chức
WTO chỉ cho phép các thành viên bảo hộ sản xuất trong nước bằng thuế
quan với mức bình quân ngày càng giảm, thấp hơn nhiều so với mức
chúng ta đang thực hiện. Kinh nghiệm của 12 thành viên mới gia nhập
WTO cho thấy họ phải cam kết đối với 100% số dòng thuế công nghiệp
với mức thuế trung bình thấp từ 0-5% và không áp dụng các biện pháp
phụ thu đối với hàng nhập khẩu. Các thành viên gia nhập WTO sau
thường phải cam kết thuế suất ở mức thấp hơn các thành viên gia nhập
trước. Như vậy, khả năng bảo hộ của Nhà nước để các doanh nghiệp Việt
Nam đủ sức đối phó hiệu quả với sức ép cạnh tranh sẽ rất hạn chế và
ngày càng bị thu hẹp. Ðiều đó cho thấy các doanh nghiệp của nước ta
buộc phải chấp nhận một cuộc chơi không cân sức và phải nỗ lực cao
nhất để không chỉ không bị biến thành thị trường tiêu thụ hàng hóa của
các thành viên WTO, mà còn phải cung cấp ngày càng nhiều hàng hóa,
dịch vụ của mình cho thế giới, chỉ có như vậy chúng ta mới có thể thắng
cuộc trong cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế.
Thứ năm là, gia nhập WTO ngoài việc giảm tỷ lệ thuế đáng kể,
chúng ta phải dỡ bỏ các hàng rào phi thuế như: hạn ngạch giấy phép, thủ
tục hải quan, trợ cấp v.v... trong một thời gian nhất định. Thực hiện giảm
tỷ lệ thuế, dỡ bỏ hàng rào phi thuế, bỏ phụ thu nhập khẩu, làm cho một số
loại sản phẩm công nghiệp và nông nghiệp như thép, giấy, hóa chất, phân
bón, sợi dệt, một số loại sản phẩm cơ khí và sản phẩm nông sản... sẽ phải
chịu sự cạnh tranh gay gắt nhất từ phía hàng nhập khẩu.
Trang sè 32/138

ViÖt Nam
Thứ sáu là, một số doanh nghiệp của nước ta thiếu vốn đầu tư phát
triển và mở rộng sản xuất, vì thế chưa tạo được sức cạnh tranh mạnh cho
doanh nghiệp trong một thời gian ngắn.
Các doanh nghiệp cần thấy rằng, thời cơ là những điều kiện có lợi
cho mình để phát triển. Song, thời cơ không tự nó đưa đến kết quả tốt đẹp
cho doanh nghiệp mà nó tùy thuộc vào việc doanh nghiệp đưa ra các kế
hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh đúng, kịp thời hấp dẫn với người
tiêu dùng. Ðối với thách thức cũng vậy, sức ép kìm hãm của nó đến đâu
đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp
còn tùy thuộc vào khả năng và giải pháp chống đỡ, khắc phục của từng
doanh nghiệp. Vì vậy, để tận dụng tốt thời cơ và vượt qua những thách
thức, các doanh nghiệp cần thường xuyên nắm bắt nhu cầu thị trường,
nắm bắt thời cơ, hiểu biết mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh với
mình để đưa ra được những kế hoạch kinh doanh và giải pháp khắc phục
thách thức một cách kịp thời và có hiệu quả nhất.
Đứng trước các thách thức đó ngành may Việt Nam nên thực hiện
các giải pháp đồng bộ sau để tăng năng lực cạnh tranh:
Một là, từng doanh nghiệp cần tận dụng lợi thế so sánh đã có và
tạo ra lợi thế so sánh mới cho mình.
Ðể nâng cao khả năng cạnh tranh, ngoài những lợi thế về tài
nguyên thiên nhiên và vị trí địa lý là những yếu tố thuộc về lợi thế so
sánh do thiên nhiên ban tặng cho mỗi nước, mà các doanh nghiệp được sử
dụng; nước ta còn có một yếu tố được coi là lợi thế so sánh quan trọng.
Ðó là giá công lao động rẻ so với nhiều nước trong khu vực và nhất là so
với các thành viên phát triển. Công lao động ở nước ta giá chỉ bằng một
nửa của họ, thậm chí có ngành còn thấp hơn, trước mắt chúng ta có thể
tận dụng cao nhất khả năng này trong cạnh tranh với các doanh nghiệp
Trang sè 33/138

ViÖt Nam
thành viên WTO khác. Mặt khác, trong những năm tới, lao động kỹ thuật
trình độ cao mới là loại lao động mà "nền kinh tế tri thức cần đến". Do
vậy, đông và rẻ không còn là lợi thế cho lực lượng lao động của ta. Cần
phải tự tạo ra lợi thế so sánh mới, lợi thế mới này mỗi doanh nghiệp phải
tự tìm và tạo ra cho mình từ chính những nguồn lực của mình.
Hai là, biết kết hợp tự mình nâng cao khả năng cạnh tranh và hợp
tác với các doanh nghiệp khác trong hệ thống. Các doanh nghiệp cần hiểu
rằng để có thể thắng trong cạnh tranh, để nâng cao năng lực cạnh tranh
phải chọn cách cạnh tranh cho mình, thay vì mạnh ai nấy làm. Mỗi doanh
nghiệp đều phải nỗ lực tiến nhanh hơn đồng đội, đó là yêu cầu của cạnh
tranh; nhưng đồng thời cũng sẵn sàng hợp tác với đồng đội vào lúc cần
thiết do yêu cầu của hợp tác cạnh tranh. Làm được điều đó, chúng ta sẽ
tận dụng được cả hai ưu điểm của cạnh tranh và hợp tác. Cạnh tranh để có
được sản phẩm tốt nhất và giá hạ nhất (điều kiện sống còn của doanh
nghiệp), hợp tác để hỗ trợ các doanh nghiệp trong và ngoài hệ thống đều
cùng phát triển (điều kiện sống còn của hệ thống doanh nghiệp).
Ba là, nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ
thương mại. Hiện nay, nước ta đã có một số mặt hàng có sức cạnh tranh
mạnh ở thị trường một số nước trên thế giới như: gạo, cà-phê, giày dép,
hàng mỹ nghệ thủ công, máy công cụ nhỏ và một số mặt hàng nông lâm,
hải sản. Song, còn nhiều mặt hàng khác tuy có thế mạnh sản xuất, song
chất lượng kém, mẫu mã đơn điệu,... do đó chưa cạnh tranh được ở thị
trường thế giới, nhất là thị trường các thành viên WTO có nền công
nghiệp tiên tiến, đông dân cư và có sức tiêu thụ lớn.
Ðể hàng hóa và dịch vụ thương mại nói trên có sức cạnh tranh cao
ở thị trường WTO, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung đầu tư đổi
mới công nghệ, tăng cường các biện pháp quản lý để đạt mục tiêu chất
Trang sè 34/138

ViÖt Nam
lượng cao, giá thành hạ và tương đối ổn định, thương hiệu rõ ràng, hấp
dẫn, dễ nhớ để thu hút được đông đảo người tiêu dùng. Từ thực tế cho
thấy doanh nghiệp nào chọn hướng đầu tư đúng và biết cách quảng bá
thương hiệu, chiếm được niềm tin của khách hàng thì đó là sức mạnh của
doanh nghiệp để cạnh tranh ở cả thị trường nội địa và thị trường WTO.
Coi trọng phát triển những sản phẩm có thế mạnh và xây dựng
được những thương hiệu mạnh, tổ chức phục vụ thuận tiện, văn minh cho
người tiêu dùng là yếu tố quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh của hàng
hóa và dịch vụ trên thị trường.
Kinh nghiệm cho thấy thương hiệu hàng hóa mạnh là một trong
những giải pháp cơ bản thực hiện cạnh tranh lành mạnh, giúp cho doanh
nghiệp giành thắng lợi lớn.
1.4.3. Nhu cầu công nghệ thông tin của các doanh nghiệp may Việt
Nam trong thực hiện các giải pháp
Với những thách thức và giải pháp cấp bách đó thì các doanh
nghiệp may Việt Nam cần phải xác định rõ công nghệ thông tin là một
trong những công cụ chính để thực hiện các giải pháp đó khi hội nhập thị
trường toàn cầu. Qua khảo sát chung ngành may Việt Nam thì nhu cầu
công nghệ thông tin hiện nay được đánh giá khá cấp bách với một số nhu
cầu chính sau:
Thứ nhất là, các doanh nghiệp muốn tăng cường năng lực quản lý,
năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường bằng cách nâng cấp hệ
thống CNTT hiện nay.
Thứ hai là, mô hình quản lý CNTT mới mà các doanh nghiệp may
Việt Nam hướng tới hiện nay hướng tới phải đạt tầm giải pháp theo tiêu
chuẩn quốc tế nhưng vẫn phù hợp với hệ thống các quy định của nhà
nước Việt Nam.
Trang sè 35/138

ViÖt Nam
Thứ ba là, giải pháp mới phải đạt được yêu cầu quản lý rộng, đa
dạng, đặc thù theo cơ cấu tổ chức hiện nay và trong tương lai của công ty.
Thứ tư là, giải pháp CNTT mới phải mang tính tích hợp để tạo
thành một hệ thống thông tin thống nhất trên tất cả các mặt của doanh
nghiệp.
CHƯƠNG 2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
2.1. Cơ sở khoa học của đề tài
2.1.1. Khoa học quản lý nguồn lực doanh nghiệp
Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là tiến trình hoạch định, tổ chức ,
lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức
và các nguồn lực khác nhau của tổ chức để nhằm đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp.
Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là hoạt động cần thiết phải được
thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt
được những mục tiêu chung. Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ
phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân
tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần
đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong
tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một
cách lộn xộn. Giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì
cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau.
Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cùng khiêng khúc gỗ đi
về một hướng. Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cần
thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tư Bản: “Một nghệ sĩ
chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có
Trang sè 36/138

ViÖt Nam
người chỉ huy, người nhạc trưởng”. Quản trị nguồn lực doanh nghiệp là
nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó
các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất
nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Trong một doanh nghiệp may thì hệ thống các bộ phận, các nguồn
lực rất lớn do đó cần được kết hợp với nhau thành một tổng thể thống
nhất là một yêu cầu kiên quyết đối với các nhà quản trị doanh nghiệp
may. Để có một giải pháp tối ưu hoạch định nguồn lực doanh nghiệp thì
cơ sở khoa học chính sẽ dựa trên khoa học quản lý doanh nghiệp, các
kiến thức quản trị doanh nghiệp và các mảng kiến thức cần có để quản trị
doanh nghiệp.
2.1.2. Hoạch định nguồn lực và phát triển doanh nghiệp
Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược
tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để
phối hợp các hoạt động trong tổ chức. Theo Harold Koontz, Cyril
Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là “quyết định trước xem phải
làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy
hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế
hoạch cụ thể từ trước. Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn
cả kế hoạch. Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong
hoạt động của tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang
tính khoa học và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi.
Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức. Các nhà
quản trị đều tiến hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạch định
không chính thức. Trong hoạch định không chính thức mọi thứ không
được viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẽ các mục tiêu với những người
khác trong tổ chức. Loại hoạch định này hay được áp dụng ở các doanh
Trang sè 37/138

ViÖt Nam
nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn đi tới đâu và cái
gì đang đợi họ ở đó. Cách hoạch định này thường chung chung và thiếu
tính liên tục. Tất nhiên hoạch định không chính thức cũng được áp dụng
ở một số doanh nghiệp lớn và một số khác cũng có những kế hoạch chính
thức rất công phu.
Mục đích của hoạch định
Tại sao những nhà quản trị doanh nghiệp phải hoạch định? Tất cả
các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này
hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định
hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của môi
trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu
chuẩn cho việc kiểm tra.
- Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và
trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và
tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của
tổ chức. Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược
có hiệu quả.
- Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và
tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ
hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và
thay đổi của các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện
tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm
vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục
tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này.
- Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong
đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết
Trang sè 38/138

ViÖt Nam
tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những
thời điểm khác nhau.
- Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập
thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng
mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.
- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ
chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ
phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra.
Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết
hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới
đang xảy ra nhanh hơn.
- Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục
tiêu thuận lợi và dễ dàng.
Trong ERP hoạch định nguồn lực doanh nghiệp là hoạch định
chính thức với mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp được đề ra với tất cả các
nguồn lực của doanh nghiệp để tất cả các thành viên các bộ phận của
doanh nghiệp biết và thực hiện. Khi đó những nhà quản trị cũng xây dựng
những chương trình hành động rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức dựa trên cơ sở hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Do đó một cơ sở
khoa học quan trọng của đề tài là dựa trên toàn bộ các tri thức về hoạch
định trong doanh nghiệp để đề ra các giải pháp tối ưu ERP- Hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp ngành may mặc Việt Nam.
2.1.3. Hệ thống thông tin nguồn lực doanh nghiệp
Tầm quan trọng của thông tin được chỉ ra bởi số lượng thời gian
mà con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc. Một nghiên cứu cho thấy
Trang sè 39/138

ViÖt Nam
rằng những người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp, thông tin trong
khoảng 16 đến 46 lần trong một giờ. Điều này nghĩa là họ thông tin với
những người khác từ hai đến bốn phút, một lần. Nghiên cứu này còn chỉ
ra trách nhiệm về thông tin của người lãnh đạo và đòi hỏi họ phải thông
tin và nhận thông tin nhiều hơn. Những người lãnh đạo cấp thấp nhất
dành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ trong thông tin bằng lời nói.
Nếu bao gồm cả thông tin bằng văn bản thì số lượng thời gian tăng lên từ
29% đến 64%. Một số nhà quản trị cấp trung và cấp cao dành khoảng
89% thời gian của họ để thông tin bằng lời nói, hoặc gặp gỡ hoặc qua
điện thoại. Những nghiên cứu khác các nhà quản lý dành ít nhất 70% đến
80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân, và hầu hết
các thông tin này là bằng lời nói và tương tác trực diện.
Thông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộ
phận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau. Tổ chức là một hệ thống ổn định
của các hoạt động nơi con người cùng làrn việc với nhau để đạt tới những
mục tiêu chung thông qua thứ bậc của các vai trò và việc phân công lao
động.
Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói
riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại thông tin
được xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức.
Theo nghĩa thông thường, thông tin được hiểu là những tin tức
được truyền đi cho ai đó. Hiện nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về
thông tin, dưới đây là một số định nghĩa thường gặp:
- Thông tin là độ đo sự giảm tính bất định khi thực hiện một biến số nào
đó.
- Thông tin là bất kỳ thông báo nào được tạo thành bởi một số dấu hiệu
nhất định.
Trang sè 40/138

ViÖt Nam
Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả những tin
tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần
thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong
hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó.
Các đặc điểm của thông tin là:
- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần
được.
- Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị.
- Thông tin càng cần thiết càng quý giá.
- Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt.
Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiện
trực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị.
Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽ
phức tạp hơn. Để xây dựng mô hình thông tin quản trị trong mỗi tổ chức
có hiệu quả thì thường người ta có thể lựa chọn một trong những kiểu mô
hình sau:
- Mô hình thông tin tập trung: trong mô hình này tất cả các thông tin đến
và đi đều được gom về một đầu mối là trung tâm thông tin.
- Mô hình thông tin trực tiếp: trong mô hình tổ chức này thông tin gửi đi
và nhận về đều được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận.
- Mô hình thông tin phân tán: là mô hình thông tin được tập trung thu
thập và xử lý theo từng đơn vị thành viên một.
- Mô hình thông tin kết hợp: là mô hình kết hợp các kiểu tổ chức thông
tin theo ba cách ở trên.
Mỗi mô hình thông tin đều có những ưu và nhược điểm và điều
kiện áp dụng riêng của nó. Chính vì vậy mỗi tổ chức phải lựa chọn mô
hình thông tin phù hợp và có hiệu quả nhất cho mình.
Trang sè 41/138

ViÖt Nam
Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công
trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động
quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải xây dựng một
hệ thống thông tin tốt. Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư
vào hệ thống thông tin thường là rất cao. Chính vì thế mà ngày nay hầu
như mọi công ty, xí nghiệp đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm
những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả
và chất lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình. Vai trò hết sức
quan trọng của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ ở những phương
diện sau:
- Vai trò trong việc ra quyết định
Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng
của các nhà quản trị. Để ra được một quyết định đúng đắn các nhà quản
trị cần rất nhiều thông tin. Thông tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị
giải quyết đúng đắn và có hiệu quả các vấn đề sau:
- Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định.
- Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh.
- Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định.
- Lựa chọn các phương án.
- Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát
Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và
kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện
sau:
- Nhận thức vấn đề;
- Cung cấp dữ liệu;
- Xây dựng các phương án;
- Giải quyết vấn đề;
Trang sè 42/138

ViÖt Nam
- Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc;
- Kiểm soát.
- Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro
Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp
việc phòng ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa
rủi ro có hiệu quả thì thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong
các lĩnh vực sau:
- Phân tích.
- Dự báo.
- Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro.
Trong luận văn này khi đề ra giải pháp ERP trong doanh nghiệp
may Việt Nam tôi cũng dựa trên cơ sở khoa học về thông tin trong doanh
nghiệp, lấy các kiến thức nền tảng các khoa học về quản trị thông tin
trong doanh nghiệp để đưa ra giải pháp tối ưu nhất.
2.1.4. Hệ thống các giải pháp ERP của quốc tế và nội địa
Thị trường giải pháp ERP ở Việt Nam rất sôi động và chủ yếu do
các nhà cung ứng giải pháp quốc tế cung cấp, một số doanh nghiệp Việt
Nam cũng đã đưa ra một số giải pháp của mình và phần nào đã chiếm
lĩnh được thị trường. Mỗi một giải pháp đưa ra thường áp dụng cho một
lĩnh vực hoặc một ngành riêng biệt, một doanh nghiệp cụ thể. Ngành may
Việt Nam là một ngành lớn đã có một số công ty cung cấp giải pháp như
Thiên Nam là đối tác của giải pháp Oracle, AZ Solution, Tinh Vân,
FPT… và ký kết thử nghiệm với một số công ty thuộc tập đoàn dệt may
Việt Nam nhưng khi triển khai các giải pháp còn bộc lộ nhiều khuyết
điểm. Các nhà chuyên môn đã chỉ ra một số nguyên nhân chủ yếu: Hiện
nay, trong nhiều doanh nghiệp đang tồn tại tình trạng "ốc đảo công nghệ"
(silo), là những hệ thống tốn nhiều tiền, được cài đặt với cấu hình nhằm
Trang sè 43/138

Luận văn cao học giải pháp erp cho doanh nghiệp ngành may việt nam

Luận văn cao học giải pháp erp cho doanh nghiệp ngành may việt nam

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (19)

Similar to Luận văn cao học giải pháp erp cho doanh nghiệp ngành may việt nam

Similar to Luận văn cao học giải pháp erp cho doanh nghiệp ngành may việt nam (20)

More from https://www.facebook.com/garmentspace

More from https://www.facebook.com/garmentspace (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận văn cao học giải pháp erp cho doanh nghiệp ngành may việt nam