Kvalitetsstyrning genom stymodeller, i synnerhet mål- och resultatstyrning, Parasuramans Gap-analyser för tjänsteleveranser, redovisningsskyldighet (accountability) och förbättring (improvement), värdekedjor och att leda kvalitet.

1. Kvalitet
-styrmodeller
-gap
-värdekedjor
Linköpings universitetsbibliotek 2016-05-18
Elisabet Ahlqvist Nationell bibliotekssamverkan
CC Kungliga biblioteket 2016

2. SOU 2005:110 Jämförelsevis
”Kvalitet är inte ett enkelt entydigt begrepp utan sammansatt av flera
komponenter med olika abstraktionsnivå.
Frågor om kvalitet i den offentliga sektorn utgår i allmänhet från hur
verksamheten bedrivs med hänsyn till de förutsättningar som finns för
verksamheten och vad man uppnår i verksamheten.
I den offentliga verksamheten har de nationella målen en central funktion vid
diskussion av kvaliteten och i många fall sätts också en hög grad av
måluppfyllelse lika med en hög kvalitet.
(SOU 2005:110 Jämförelsevis - Styrning och uppföljning med nyckeltal i kommuner och
landsting s. 59, 61)

3. SOU 2005:110 Jämförelsevis
För de tjänster som bedrivs inom den offentliga sektorns olika verksamheter
vård, skola och omsorg finns ingen egentlig kund i den bemärkelsen att man
köper tjänster.
Offentlig verksamhet
• Saknar pris
• Brukaren har begränsade möjligheter att väja utförare, kan oftast inte välja
kvalitet.
Däremot finns det krav på dem som bedriver offentligt finansierade tjänster att
detta ska göras med god kvalitet, och att verksamheterna också ska följas upp
och utvärderas med hänsyn till kvalitetsaspekter.
(SOU 2005:110 Jämförelsevis - Styrning och uppföljning med nyckeltal i kommuner och
landsting s. 61)

4. SOU 2005:110 Jämförelsevis
Slutsatsen är att de tre begreppen
• kvalitet,
• produktivitet,
• effektivitet
tillsammans kan ge en betydligt bättre bild av den offentliga sektorns resultat
tillsammans än varje mått var för sig.

5. Styrmodeller
http://office.microsoft.com

6. System-resursmodellen
• Mängden resurser som organisationen/verksamheten får från sin finansiär blir
måttet på framgång och ändamålsenlighet i verksamheten.
• Exempel: forskningsgrupper, innovationsprojekt etc.
http://office.microsoft.com/sv-se/images
Foto. Mikael Wallerstedt
http://imagebank2.brandgate.no/uu_press/#1453553345364_11

7. Marknadsmodellen (constituency satisfaction model)
• Analys av behoven hos de olika grupper som har
intressen eller investeringar i verksamheten.
• Mål, riktlinjer och sätt att mäta anpassas efter de
mest betydande intressenterna.
- Servicekvalitet och användartillfredställelse
- ISO 9000, TQM, BSC, business excellence,
kvalitetsutmärkelser
Variant: Gap-analyser
• Undersöker gapet mellan förväntan och utförande
Foto: Elisabet Ahlqvist, KB

8. Processmodellen
• Processmodellen baseras på de inre processernas effektivitet tillsammans
med personalens arbetsorganisation för att bedöma hur effektivt investerade
resurser används. Mäter och letar rationaliseringar och ökad produktivitet
vilket förutsätts skapa bättre kvalitet.
(ISO 9000 och TQM)
http://office.microsoft.com/sv-se/images/

9. Målmodellen (mål-resultatmodellen)
Undersöker hur väl organisationens mål har nåtts.
Målarbetet följer en förutbestämd process.
Med resultat menar utförda prestationer och uppnådda effekter som uppfyller målen.
En verksamhet som når goda resultat, grundat på fakta, kan hävda att man har god
kvalitet.
https://www.flickr.com/photos/jeepersmedia/14493078900/

10. Den nuvarande statliga modellen
Mål – och resultatstyrning
• Ska bidra till förverkligandet av de politiska
målen.
• Ge underlag för att bedöma hur utvecklingen
ser ut på olika områden i förhållande till dessa
mål.
• Resursfördelning i enlighet med politiska
prioriteringar.
• Resultatstyrningen ska ge myndigheterna
långsiktiga förutsättningar att förverkliga
regeringens politik.
http://www.statskontoret.se/upload/Publikationer/2006/200603_Bilaga2-3.pdf

11. Målmodellen
Diskutera
mål
Tolka,
planera mål
Genomföra
planerad
verksamhet
Följa upp
resultat
Revidera
Uppdrag, direktiv

12. Mål
• Målen kan vara väldigt olika till sin
karaktär
– Visionära (officiella)
– Operationella
– Informella
– Enkla /komplexa
• Hur väl målen fungerar hänger
delvis samman med sätten de
formuleras
• Uppföljningen av målen blir ofta det
som är lätt att göra kvantitativt och
samtidigt är lätt att mäta
Foto: https://www.flickr.com/photos/ekkebus/

13. Samhällets legitima intresse (Accountability, kvantitet)
• Tvingande, central planering och kontroll
• Kontrollen ligger utanför den egentliga verksamheten
• Bygger på ett ansvarsutkrävande
• Utgår från perspektivet ”värde för pengarna”
• Undersöker kostnadseffektivitet och
måluppfyllelse (effektivitet och produktivitet)
gärna med performance indicators
Drivs oftast av ett
starkt politiskt tryck!

14. Verksamhetens excellens (improvement, kvalitet)
• Självpåtaget, utgår från verksamhetens behov
• Självreglerande
• Baserat på utvecklingsbehov, verksamhetsutveckling
• Arbetar utifrån principer för quality enhancement
• Ofta genom utvecklingsprojekt
• Inifrån styrd kvalitetsutveckling

15. Accountability – kvantitet ”hur mycket?” Improvement – kvalitet ”hurudan?”
Realiseras politiken/uppdragen?
Lagar, föreskrifter, förordningar etc.
Utgår från professionen, strävar mot
excellens.
Synsätt, arbetssätt och värderingar.
Grad av måluppfyllnad, levererar resultaten
mot målen (uppdragen)? Statistik, nyckeltal,
indikatorer. Budgetutfall.
Fokuserar på individerna verksamheten är
till för. Användarcentrerade metoder.
Verifierbara och rimliga resultat?
Finns dokumentation som går att
kontrollera?
Kontinuerlig uppföljning -> snabb
korrigering, rätt insats vid rätt tillfälle.
Är insatsen effektiv? Går resurserna till rätt
insatser ur ett samhällsperspektiv?
Förverkligas en politik? Indikatorer.
Är insatsen effektiv? är insatsen det bästa
sättet att nå målet, det önskade läget?
Brukarundersökningar.
Hög produktivitet? (ur värde för pengarna-
perspektivet) Exempel antal lektionstillfällen
per vecka och pedagog.
Hög produktivitet? (ur värde för
användarna-perspektivet) processkvalitet
t.ex. bemötande, tidhållning, noggrannhet.
Laguppfyllnad ses som lägsta godtagbara
nivå
Mäter på individnivå, ska gå att aggregera
till högre nivåer av grupperingar.
Kan använda standarder för att styra och
kontrollera verksamheten. Statistik,
nyckeltal, performance indicators.
Benchmarking, jämföra sig med de som är
bättre. Beskrivande undersökningsmetoder,
Brukarundersökningar, fokusgrupper,
dialoger osv.

16. https://flic.kr/p/oz1N6T

17. Parasuraman:s gap
Forskning som Parasuraman,
Zeithaml & Berry utförde i mitten
av 80-talet påvisade ett antal gap,
som i avstånd, mellan olika
uppfattningar.
Grunderna till Gap-modellen
fanns redan från tidigare
forskning, men genom
intervjustudier och samtal i
fokusgrupper kunde
forskarteamet definiera och
beskriva ett helt system av
avstånd mellan uppfattningar.

18. Gap 1: skillnaden
mellan kundens och
ledningens uppfattning
av kundens önskemål

19. Gap 2: ledningens
uppfattning, den specificerade
servicenivån och kundens
förväntningar

20. Gap 3: skillnaden mellan
tjänstens kvalitets specifikation
och den levererade tjänstens
utförande

21. Gap 4: skillnaden mellan den
levererade tjänsten och det som
beskrivits i den externa
kommunikationen

22. Gap 5: skillnaden mellan
förväntad och erhållen service

23. Resultat: kvalitetsparametrarna
• Tillgänglighet
• Tillmötesgående
• Kommunikation
• Pålitlighet
• Lyhördhet
• Kompetens
• Trovärdighet
• Trygghet
• Rättelse (rättelse)
• Förståelse för/kunskap om kunden
• Påtagliga faktorer
 Beskrivna
 Upplevda
 Tilltro
Förväntad service = FS Upplevd service = US
FS > US icke tillfredställande kvalitet,
går mot totalt oacceptabel kvalitet
FS = US tillfredställande kvalitet
FS < US bättre än tillfredställande,
går mot excellens

24. Prestation eller resultat?
• Inre effektivitet = produktivitet Prestation, Output
Beskriver relationen mellan satsade resurser och resultat
(X kr sätts i relation Y producerade enheter eller X timmar mot Y utförda
tjänster)
”Göra saker på rätt sätt”
Fokus ligger på själva resursomvandlingen, att göra den så effektiv som
möjligt.
• Yttre effektivitet = effektivitet Resultat, Outcome
Sätter resursomvandlingens relevans i förhållande till intentionen med
verksamheten, mot målen eller uppdragen.
”Göra rätt saker och göra saker på rätt sätt”
Analyseras ofta i relation till politiska målsättningar

25. Strukturkvalitet Processkvalitet Resultatkvalitet
Organisations-
profil/varumärke
Resurser Aktiviteter Prestationer Effekter
IndikatorerKvalitetsparametrar: tjänster
• Pålitlighet
• Lyhördhet
• Kompetens
• Tillgänglighet
• Tillmötesgående
• Kommunikation
• Trovärdighet
• Trygghet
• Rättelse
• Påtagliga faktorer
• Förståelse/
kunskap om
kunden
Effektkedjan
Statistik,
nyckeltal etc.
Observationer,
självvärdering
etc.
Mätning/
uppföljning
Svarar mot medborgarnas
legitima behov och krav
Svarar mot
uppdragen
Uppfyller lagen/
den politiska intentionen
Y
Konceptuell modell
© Elisabet Ahlqvist, KB 2016
• Resurser
• Förutsättningar
• Ramar
• Utförande av tjänsten:
Arbetssätt, bemötande,
innehåll, arbetsklimat

26. https://flic.kr/p/KQsVb

27. Mer om tjänstedominerad logik
Transaktioner
Värdeskapande
Foto: Henrik Johansson
Skapa relationer
Skapa
värdeerbjudanden
https://flic.kr/p/rBzSdA

28. Värdekedjor
Resurserna i ett
värdeskapande system
sammankopplas av det flöde
av aktiviteter som steg för steg
skapar nytt värde och som ger
tillgång till nya resurser”
(Quist & Fransson, tjänstelogik för offentlig
förvaltning)
https://flic.kr/p/q9rF5r

30. Skapa värde
För att resurserna ska kunna skapa
värde, göra nytta, måste tre krav vara
uppfyllda.
1. Tillgängliga och på en
ändamålsenlig position.
2. Funktionen måste vara nyttig i
förhållande till värdet den ska
skapa.
3. Interagera väl med både
mottagaren och andra resurser i
systemet.

31. Att leda kvalitet
http://office.microsoft.com
https://www.flickr.com/photos/thirtyfootscrew/

32. Grundpelare (1)
• Kundorientering
• Engagerat ledarskap
• Allas delaktighet
Foto: Elisabet Ahlqvist

33. Grundpelare (2)
• Processorientering
• Ständiga förbättringar
• Faktabaserade beslut
Foto: Elisabet Ahlqvist

34. Dessutom
• Förebyggande åtgärder
• Långsiktighet
• Kompetensutveckling
Foto: Henrik Johansson

35. Dessutom
• Snabbare reaktioner
• Lära av andra
• Samverkan
• Samhällsansvar
Foto: Henrik Johansson

36. Exempel på kvalitetsledning GUB

37. Uppföljning
Bör vara ett förhållningssätt
Vara stöd för verksamhetsförbättringar
Följa en frekvens, periodicitet
Hur påverkar mätmetoden verksamheten?
Hur uppfattas mätningen i verksamheten?
Har mätmetoden samband med hur bra man är på att mäta?
Vad leder mätningen till?
Förekommer målförskjutning orsakat av de valda mätningarna?
www.flickr.com/photos/8011986@N02

38. LiU kvalitetsstrategi, indikatorer
Strategins övergripande indikatorer för måluppfyllelse av utbildning är
- nationell andel av antalet förstahandssökande till utbildningsprogram vid
höstterminen
- samt studenternas etablering på arbetsmarknaden
Vad mäter bibliotekets prestationer och resultat?
https://www.liu.se/om-liu/strategi/kvalitet/kvalitetsutvecklingsprogram-2013/1.538876/85KvalitetsarbetetvidLiU.pdf

39. Quality culture, EUA
Quality culture refers to an organisational culture
that intends to enhance quality permanently and is
characterised by two distinct
elements:
 on the one hand, a cultural/
psychological element of shared
values, beliefs, expectations and
commitment towards quality and,
 on the other hand, a structural/
managerial element with defined
processes that enhance quality
and aim at coordinating individual efforts.
(EUA 2006: 10)

40. Fundamentet för LiU
Kvalitetsarbetets fundament
• kvalitetsarbetet ska bidra till att både mål som
formulerats som en konsekvens av universitetets
vision och strategi samt mål som är baserade på
nationella utbildningsmål, uppfylls
• kvalitetsarbetet ska systematiskt förbättra
utbildningen
• kvalitetsarbetet ska leda till att utveckla en kultur där
kvalitetstänkandet är en integrerad del i utbildningen
• kvalitetsarbete ska vara en gemensam
angelägenhet för alla anställda och alla studenter vid
LiU.
Mål
Kvalitetsledning
Allas delaktighet
Ständiga
förbättringar

41. Bonusmaterial

42. Strukturkvalitet Processkvalitet Resultatkvalitet
Organisations-
profil/varumärke
Resurser Aktiviteter Prestationer Effekter
IndikatorerKvalitetsparametrar: tjänster
• Pålitlighet
• Lyhördhet
• Kompetens
• Tillgänglighet
• Tillmötesgående
• Kommunikation
• Trovärdighet
• Trygghet
• Rättelse
• Påtagliga faktorer
• Förståelse/
kunskap om
kunden
Effektkedjan
Statistik,
nyckeltal etc.
Observationer,
självvärdering
etc.
Mätning/
uppföljning
Svarar mot medborgarnas
legitima behov och krav
Svarar mot
uppdragen
Uppfyller lagen/
den politiska intentionen
Y
Konceptuell modell
© Elisabet Ahlqvist, KB 2016
• Resurser
• Förutsättningar
• Ramar
• Utförande av tjänsten:
Arbetssätt, bemötande,
innehåll, arbetsklimat

43. Strukturkvalitet
• Resurser
• Ramar
• Förutsättningar
 Lokaler
 Inventarier
 Utrustning (t.ex. möbler, hyllor, skanners,
kopiator, datorer etc.)
 Virtuell miljö
 Bestånd
 Avtal (t.ex. e-resurser)
 Öppettider osv.
Struktur
kvalitet
Process kvalitet Resultat kvalitet
Foto: Elisabet Ahlqvist

44. Strukturkvalitet Struktur
kvalitet
Process kvalitet Resultat kvalitet
Personal:
• Personaltäthet
- årsverken
- antal personer
• Yrkesgrupper
• Könsfördelning
• Sjuktal etc.
• Kompetensfördelning och
kompetensutveckling
Foto: Elisabet Ahlqvist

45. Processkvalitet
Utförandet av
processen eller
tjänsten
Arbetssätt
Bemötande
Innehåll
Arbetsklimat
Foto: Istvan Borbas, KB
Struktur
kvalitet
Process kvalitet Resultat kvalitet

46. Processkvalitet
• Organisering
• Ledning
• Metoder
• Styrprocesser
• Planerings-
processer
• Verksamhets-
processer
Struktur
kvalitet
Process
kvalitet
Resultat kvalitet
Foto: Henrik Johansson

47. Processkvalitet Struktur
kvalitet
Resultat kvalitet
• Samarbeten och
samarbetsformer
• Upplärning/introducering av ny
personal
• Medinflytande
• Samverkan och samspel med
sitt samhälle, regionen etc.
• Omvärldsbevakning
• Trivsel
Process
kvalitet
Foto: Henrik Johansson

48. Resultatkvalitet
Foto: Elisabet Ahlqvist
Uppnår verksamheten
det som var avsett ?
Struktur
kvalitet
Process kvalitet Resultat kvalitet

49. Kvalitetsmodellens uppbyggnad
• Utgår från flera olika teoretiska ansatser:
– Effektkedjan.
– Transaktionell kvalitetsutveckling.
– Tjänstedominerad logik.
– Systemsynsätt (systemteori).
– Processyn.
• Modellen ska vara robust och flexibel, frikopplad
från ”recept” och ”koncept” som begränsar
livslängden.
• Agilt framtagande av metoder och verktyg, dvs.
kopplat till behov och efterfrågan och baseras på
lika delar praktik och teori.
Värderingar
& principer
Metoder &
verktyg
Koncept