Александр Турханов, опытный руководитель проектного офиса, описывает свою специфику в управлении проектами и применения модели Prince2 для достижения бизнес-целей. Он подчеркивает важность использования панелей показателей для отслеживания эффективности реализации проектов и взаимодействия с бизнесом. В заключении выделяются ключевые принципы успешного управления проектами, включая адаптацию критериев и необходимость наличия качественной системы отчетности.

1. 1
Турханов Александр
Руководитель проектного офиса К-раута Рус
О себе.
Опыт управления проектами 8 лет, более 50 реализованных
проектов с бюджетом от 20 тыс. до 25 млн. Евро. Опыт работы
в управляющих комитетах в 6 международных проектах, в том
числе в проекте постановки корпоративного проектного
офиса в компании с оборотом 2,4 млрд. Евро.
С 2014 года менеджер стратегической программы развития
компании 1,500 человек с оборотом 12 млрд. руб.
Специализация – управление проектами развития,
управление распределенными командами.

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПАНЕЛИ
ИНДИКАТОРОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ
ПРОЦЕССА PRINCE2 IP3
«УТОЧНЕНИЕ ОБОСНОВАНИЯ И
РИСКОВ ПРОЕКТА»
АЛЕКСАНДР ТУРХАНОВ
К-РАУТА РУС
2

3. 3

4. 4
МОДЕЛИ ПРОЕКТА
PRINCE2
• Календарно-сетевая модель
• Бюджетная модель (либо EVMS)
• Журнал и реестр рисков
• Список открытых вопросов
• Реестр/репозиторий с
конфигурацией
• Проектное обоснование
МОДЕЛЕОРИЕНТИРОВАННЫЙ PRINCE2 –
ЭТО ОТВЕТ НА ПОСТОЯННО ИЗМЕНЯЮЩИЕСЯ
ТРЕБОВАНИЯ БИЗНЕСА
АРТЕФАКТЫ ПРОЕКТА –
ЭТО ПРОСТО ТЕКУЩИЕ
ВЫПИСКИ ИЗ МОДЕЛЕЙ, В
ДУХЕ СИСТЕМНОЙ
ИНЖЕНЕРИИ 2.0

5. 5
PRINCE2 PRINCIPLES • Continued business justification
• Learn from experience
• Defined roles and responsibilities
• Manage by stages
• Manage by exception
• Focus on products
• Tailor to suit the project
environment
МОДЕЛЬ ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТА PRINCE2
(БИЗНЕС-КЕЙС) ОТВЕЧАЕТ ТРЕМ ОСНОВНЫМ
ПРИНЦИПАМ

6. В МОДЕЛИ БК НЕ ВСЕ ОЧЕВИДНО
6
Часть 1, очевидная, делают почти все. Финансовое обоснование –
инвестиции, затраты и списание ресурсов, полезный и отрицательный
эффект реализации, календарные сроки. Все это в привязке к
checkpoints. Артефакт – финансовая модель в Excel/Primavera/Advanta,
часто со стандартным интерфейсом для консолидации результатов и
эффектов для программы и портфеля. Существует на протяжении
всего проекта и после него, в рамках процесса пересмотра
результатов реализации проекта.
Часть 2, неочевидная. Панель показателей для отслеживания
непредвиденных эффектов в ходе реализации.
Артефакт – отчет по КПД проекта и уточнение модели финансового
обоснования.

7. ПАНЕЛЬ КПД ВЫЯВЛЯЕТ ПРОБЛЕМЫ, НЕ
ЗАМЕЧЕННЫЕ КОМАНДОЙ, РП И СПОНСОРОМ
7

8. БИЗНЕС НЕ СМОТРИТ НА ПРОЕКТНУЮ
ДОКУМЕНТАЦИЮ, НО УДЕЛЯЕТ ВНИМАНИЕ
БИЗНЕС-ОТЧЕТНОСТИ (ПРАВДА ЖИЗНИ)
8
2 просмотра
5 просмотров245 просмотров

9. КАК СОСТАВИТЬ ПАНЕЛЬ КПД ДЛЯ МОДЕЛИ
ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТА? ТРИ ШАГА.
9
ШАГ 1. ОБЩИЙ КОНТЕКСТ БИЗНЕСА
(6 ГРУПП 43 ПОКАЗАТЕЛЯ)
Sales
Sales (store)
Sales (B2C)
Sales (B2B)
Sales by PL (store, B2B/B2C)
Average purchase (B2C)
Hit rate (B2C)
Customer flow
Promo sales share of total sales, %
Loyalty card sales share, %
Not delivered prepayment amount and
share from sales, %
HR
management
PEX share in Sales
PEX share in GM-2
Productivity store (Sales/FTE)
Productivity B2C (B2C sales/FTE)
Productivity B2B (B2B sales/FTE)
Sq.m. /FTE
Customers/FTE
GMROL
Staff turnover
Staffing index, %
Sickness absence
Stock
management
Stock turnover, qty
Inventory difference and
share of sales
Damaged goods and share
of sales
Slow moving goods and
share of sales, %
GMROI
Stock availability, %
Revision rate (check-list)

10. 10
- НЕТ ОТДЕЛЬНО «ПРОЕКТНЫХ» И «ОПЕРАЦИОННЫХ» КПД
- БИЗНЕС У КОМПАНИИ ОДИН И КАРМАН С З/П ТОЖЕ ОДИН
- ОПЕРАЦИОННЫЕ И ПРОЕКТНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ
РАЗБИРАТЬСЯ ВО ВСЕМ, ЧТО ИХ КАСАЕТСЯ
(БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНИИ ЕДИНАЯ)
«проектные»
КПД
На данный момент 112 КПД в БМ,
число все время меняется

11. 11
ВЫБРАТЬ БАЗОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И
НАСТРОИТЬ ОТЧЕТЫ В РАЗРЕЗЕ ПРОЕКТА

12. 12
ШАГ 2А. СТРОИМ БИЗНЕС-ЛОГИКУ ПРОЕКТНОГО
ОБОСНОВАНИЯ, ДОБАВЛЯЕМ НОВЫЕ ОТЧЕТЫ И КПД

13. НАСТРАИВАЕМ ОТЧЕТЫ – КАЖДЫЙ ШАГ БИЗНЕС-
ЛОГИКИ ДОЛЖЕН ПОДТВЕРЖДАТЬСЯ
ФАКТИЧЕСКИМИ ДАННЫМИ

14. 14
ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ НУЖНО УГЛУБЛЯТЬСЯ
В ОТЧЕТНОСТЬ И НАХОДИТЬ ОТВЕТЫ ТАМ
РАЗБИРАТЬСЯ С БИЗНЕС-КЕЙСОМ НАДО НЕ ТОЛЬКО ВШИРЬ, НО
И ВГЛУБЬ, ПРОЕКТНЫЕ КОМАНДЫ И БИЗНЕС СОВМЕСТНО
ЭТО ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ ПРАКТИКИ -STAT

15. 15
ПО МЕРЕ РАСПУХАНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
EXCEL СТАНОВИТСЯ НЕДОСТАТОЧНО, НУЖНО
ПЕРЕХОДИТЬ НА ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ

16. 16
ШАГ 2А. ДОБАВЛЯЕМ РИСКИ СРЫВА
РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ЛОГИКИ

17. 17
НА СТАРТЕ ПРОЕКТА ЛУЧШЕ РАБОТАТЬ СМОТРЕТЬ
НА ГРАФИКУ, А НЕ САМИ ДАННЫЕ.
ПРИМЕР – ПОКАЗАТЕЛИ С НАЧАЛА ПРОЕКТА, ПО
ОТКЛОНЕНИЯМ ВИДНА РЕАЛИЗАЦИЯ РИСКОВ
OPEN ISSUES «с точки зрения бизнеса»
Риски бизнес видит в динамике показателей

18. 18
ШАГ 3. СОЗДАЕМ СВОДНУЮ ПАНЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ И НАЧИНАЕМ ЕЕ
РЕГУЛЯРНЫЕ ОБСУЖДЕНИЯ В
РАСШИРЕННОЙ ГРУППЕ С ЦЕЛЬЮ
ПРОВЕРКИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ
ОБОСНОВАНИЯ
(TESTING BUSINESS CASE
ASSUMPTIONS)
Executive
Senior user
Бизнес
Проектная
команда

19. 19
ПРАКТИКА -STAT (ДЭШ-СТАТ), КАК ПРАВИЛЬНО
ПРОВОДИТЬ ПРОЕКТНЫЕ СОБРАНИЯ И ПЕРЕДАВАТЬ
ПРОЕКТ В ОПЕРАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
1. Проводите –Stat собрания в подходящее для всех время
2. Добивайтесь участия в них ключевых людей
3. Назначайте собрания часто
4. Ведите запись и протоколы собраний
5. Поддерживайте профессиональный и ориентированный на результат настрой
6. Вовлекайте участников в конструктивный и осмысленный диалог
7. Используйте процесс статистического анализа показателей для управления
знаниями в организации
8. Способствуйте активному участию всех участников, обязательно давайте
высказываться линейному персоналу и не давите на него авторитетом
9. Пересматривайте и используйте все собранную на собраниях информацию
10. Понимайте как цели, так и средства, которые использует компания
11. Добивайтесь ответственности за результат и за взятые обязательства от
менеджеров «на земле»
12. Проводите пересмотры хода и результатов каждого собрания, постоянно
улучшайте процесс в цикле Шухарта

20. 20
КАК УЛУЧШАТЬ ПРОЦЕСС?
1. Следите за трендами показателей, а не только за границами.
Практика статистического контроля процессов.
2. Заложите КПД в критерии прохождения checkpoints, используйте
границы значений и исторические тренды для демонстрации
устойчивой работы проекта. Адаптируйте критерии прохождения
checkpoints по ходу и по мере уточнения предположений БК.
3. Уточняйте модели БК проекта и программы. Собирайте
накопленный опыт (lessons learned) с бизнеса в основном с
помощью статистики.
4. Используйте панель КПД для системного анализа проекта,
анализируйте все значимые аспекты.
5. Мусор на входе – мусор на выходе. Сбор исходных данных
критически важен.
6. Система отчетности должна быть в руках проекта, показатели
нужны все время разные и все время новые.

21. 21
ПРИМЕР ОДНОГО ПРОЕКТА
ОТЧЕТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ ЗА РАБОТОЙ СЭ
Регулярные собрания, встречи:
• Текущая работа СЭ – СЭ + зам. директора – раз в 2 недели;
• Текущая работа магазина в целом – руководитель проекта + зам.
директора – раз в 2 недели;
• Общее собрание по результатам месяца – руководитель проекта +
директора магазинов + рег. директор – раз в месяц;
Отчеты, документы, работа в программах:
• Ежедневные, еженедельные, ежемесячные отчеты от ФЭС;
• Отчет по проектными клиентами из CRM;
• Отчет по выданным картам проектных клиентов из CRM;
• Журнала продаж СЭ заполняемый на ежедневной основе;

22. 22
ОДНА ПАНЕЛЬ КПД ДЛЯ
«БИЗНЕСА» И ДЛЯ «ПРОЕКТА»,
ВСЕ СМОТРЯТ И ВИДЯТ ОДНО
И ТО ЖЕ

23. 23
ПЛАТИТЬ ЛИ ПРЕМИИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ
ЗНАЧЕНИЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТАХ
(НЕПРЕДСКАЗУЕМАЯ ЛОГИКА ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА)?
ИССЛЕДОВАНИЯ ГОВОРЯТ ЧТО НЕТ.
1. https://hbr.org/1990/05/ceo-incentives-its-not-how-much-
you-pay-but-how
2. https://hbr.org/2016/02/stop-paying-executives-for-
performance
3. http://www.forbes.com/sites/susanadams/2014/06/16/the-
highest-paid-ceos-are-the-worst-performers-new-study-says
4. http://www.mckinsey.com/business-
functions/organization/our-insights/motivating-people-
getting-beyond-money
5. http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/11/11/bonus-plans-
can-incite-mutiny-instead-motivate-employees/#gref
6. http://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?articl
e=1006&context=crefwp
НО СВЕРХРЕЗУЛЬТАТ ДОЛЖЕН БЫТЬ
ВОЗНАГРАЖДЕН!

24. 24
ИТОГИ
1. Панель показателей позволяет вовлечь бизнес на всех уровнях в
управление проектом и разделить ответственность за результат.
2. -Stat за счет длительной и постепенной демонстрации успехов
проекта бизнесу позволяет создать высокий уровень
вовлеченности и приверженности бизнеса проекту.
3. Критерии прохождения checkpoints и сдачи проекта в
операционную деятельность адаптируются к реальной ситуации.
4. Комплексная модель показателей позволяет выявить крайне
неожиданные взаимосвязи внутри проекта и программы.
5. ИТ-системы сбора данных и аналитики имеют основополагающую
роль в успехе дата-центричной модели управления бизнесом.
http://www.businessofgovernment.org/sites/default/files/CompStat.pdf

25. 25