Downloaded 102 times
Анастасия Счастливцева. Сухой. Первые уроки внедрения единой системы управления ИТ- проектами.
Документ описывает процесс внедрения единой системы управления IT-проектами в PAO 'Компания Сухой', крупнейшем авиационном холдинге России. Он освещает задачи, решения и результаты, включая переход к управлению портфелем проектов и создание проектного офиса для повышения прозрачности и управляемости. В документе также обсуждаются методы автоматизации, обучения и стандартизации процессов для успешной реализации IT-инициатив.
More Related Content
Similar to Анастасия Счастливцева. Сухой. Первые уроки внедрения единой системы управления ИТ- проектами.
Анастасия Счастливцева. Сухой. Первые уроки внедрения единой системы управления ИТ- проектами.
- 1. ПАО «Компания «Сухой" Началопути: первые уроки внедрения Единой системы управления ИТ-проектами Счастливцева А.Э.
- 2. ПАО «Компания «Сухой» •Крупнейший авиационный холдинг, входит в Объединенную авиастроительную корпорацию. • Три филиала: ОКБ (г. Москва), НАЗ им. Чкалова (Новосибирск), КнААЗ им. Ю.А. Гагарина (г. Комсомольск-на-Амуре). • Проекты ведутся как в части основной деятельности, так и в области обеспечения, в том числе ИТ-проекты.
- 3.
- 4. Немного истории Вянваре 2013 года произошла реорганизация предприятия, на базе Холдинга было создано единое юридическое лицо. Создается Центр развития системы управления, объединяющий стратегические направления: ЦРСУ Орг. развитие Бизнес- процессы ИТ- Архитектура Проектный офис
- 5.
- 6. Что у насбыло Опыт • История и культура управления проектами основной деятельности • Опыт внедрения ИСУ ОКБ • Современные тенденции развития Проекты • В компании ведется много ИТ-проектов. • Портфельное управление сосредоточено на управлении совокупным бюджетом. • Существует большое количество зависимостей • Проблемы со сроками и с качеством выполнения работ. • Методики управления проектом и внедрения разные. • Старт подготовки стратегии ИТ-развития.
- 7. Задача и решение Задача •Перейти к управлению портфелем проектов. • Улучшить управляемость каждым проектом. • Повысить прозрачность деятельности для руководства всех уровней. Решение • Создание и реализация единой системы управления проектами
- 8. Проектный офис: основныефункции • Первичная приоритезация проектов, анализ, рекомендации по формированию портфеля • Организация согласования проекта стратегическими подразделениям (архитектура!) Стратегия: делать правильные проекты, управлять портфелем • Процедуры, регламенты, рекомендации по всему жизненному циклу проекта. • Форматы отчетности • Документация (требования по составу и содержанию) Методики: делать проекты правильно • Организация внешнего обучения • Наставничество (передача опыта) Компетенции • Стандартизированная регулярная отчетность по проектам и по портфелю • Аудит проекта: акцент на проблемах Контроль: сократить риск того, что о проблемах станет известно только в конце • Сбор информации и данных, накопление статистики, разработка метрик и показателей • Анализ итогов проектов Анализ • Единая база знаний в общем доступе. База знаний • Контроль единого пула ресурсов Ресурсы Автоматизация
- 9. Подходы 9 Внедрение СЭД в2014-2016гг. Единый подход для уровня управления портфелем всех ИТ-проектов и уровня управления одним проектом Практическая апробация всех разработок на одном проекте с дальнейшим распространением на все проекты ЦРСУ Автоматизация, создание единого информационного пространства проектного офиса ИТ Постепенное развитие от наиболее приоритетных задач до максимально охвата всех процессов и областей управления ИТ-проектами. Комплексный подход к построению системы
- 10. Дорожная карта –постепенное развитие • Первичная приоритезация проектов, анализ, рекомендации по формированию портфеля • Организация согласования проекта стратегическими подразделениям (архитектура!) Стратегия: делать правильные проекты, управлять портфелем • Процедуры, регламенты, рекомендации по всему жизненному циклу проекта. • Форматы отчетности • Документация (требования по составу и содержанию) Методики: делать проекты правильно • Организация внешнего обучения • Наставничество (передача опыта) Компетенции • Стандартизированная регулярная отчетность по проектам и по портфелю • Аудит проекта: акцент на проблемах Контроль: сократить риск того, что о проблемах станет известно только в конце • Сбор информации и данных, накопление статистики, разработка метрик и показателей • Анализ итогов проектов Анализ • Единая база знаний в общем доступе. База знаний • Контроль единого пула ресурсов Ресурсы • Автоматизированная система управления проектами Автоматизация
- 11. Единая методика? Ситуация: принимаетсяметодика подрядчиков Мы не можем быть уверены в том, что выполнены все важные шаги, т.к: Разная терминология. Разные акценты Акценты на том, что важно подрядчику. Разные показатели. Нет статистики.
- 12.
- 13. Ресурсы Требуется Прозрачность планирования Учет трудозатратпо проектам Ресурсы Единый пул ресурсов Не подчиняется ПО
- 14.
- 15. Шаг 1: Регламент Результат +Все проекты проходят через ЦРСУ + Знакомство руководства с проектами - Пожелания предприятий реализуются менее оперативно. Положение об ИТ-проектах Инициация Бюджет Отчетность
- 16. Шаг 2: Выборинструмента автоматизации Система: «Адванта», внедрение – 2014 г. Опытная эксплуатация: на примере проекта «Адванта». Результат: Система готова к ОПЭ на примере Программы ИСУ АХК.
- 17. Шаг 3: Апробация,Программа ИСУ АХК Старт программы – декабрь 2014. В составе: 6 проектов, 2 «общепроектных» направления. После этапа «Анализ» - 4000 задач.
- 18. Программа – рабочаягруппа Дирекция программы Функциональные заказчики Функциональный заказчик Озар И.Я.. Координатор программы Барболина Е.Н. Руководитель программы ИСУ Счастливцева А.Э. Руководитель проекта со стороны Подрядчика Главный архитектор программы Ушаков А.С. Функциональный заказчик СУД Коньков Е.А. Функциональный заказчик СУЗ, Нормализация Брегман Б.Д. Функциональный заказчик Миграция ИСУ ОКБ Стрелец М.Ю. Функциональный заказчик Миграция СИП ПЦ Константинова Н.В. Функциональный заказчик СУК Колосов А.Г. Группа стратегического планирования Группа архитектурных решений Администратор программы Северин Т.П. ИСУК Миграция ОКБИСУЗИСУД Нормализация Миграция СИППЦ Руководитель группы ИТ-инфраструктуры Грушевский А.В. Группа ИТ Куратор внедрения на филиале Куратор внедрения на филиале КЦ ОКБ КнААЗ НАЗ Куратор внедрения на филиале Куратор внедрения на филиале Куратор внедрения на филиале Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Функциональная группа Группа ИТ Группа ИТ Группа ИТ Группа ИБ Группа ИБ Группа ИБ Группа ИБ Группа ИБ В составе РГ – около 250 человек
- 19.
- 20. Методика Предполагали • Взять методику Oracleза основу, оставить основные необходимые документы. Реальность • Более 60% документов затем не используются в реальной жизни. • Необходимые для жизнедеятельнос ти предприятия документы дорабатываются Заказчиком самостоятельно. Решение • Сокращаем количество документов (кардинально). • «Укрупняем документы» • Ориентируемся на документы, необходимые в работе. 20
- 21. Автоматизация: Что мыперенесли в систему 21 Обсуждения Отчеты Журналы Ресурсы Паспорта Планы Согласования
- 22. Отчетность Отчетность попроектам почти полностью в системе. Сократить трудоемкость составления отчетности не получилось 22
- 23. Ресурсы: промежуточный успех 170 человек из 250 подключены к Адванта. Из них активных пользователей – около 60. Планирование ведется в Адванта. С сентября 2015 расчет мотивационного фонда опирается на отчет из Адванта по трудозатратам. 23
- 24. Планирование Первоначальное планированиеэтапа – MS Project. Детализация – Адванта. 24
- 25. Автоматизация: Успехи изоны развития • Обсуждения • Согласование • Трудозатраты • Отчеты • Работа с документами • Планирование программы проектов 25