ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้

ถอดความจากหนังสือชื่อ
Designing a Successful KM Strategy :
A Guide for the Knowledge Management Professionals
เขียนโดย
Stephanie Barnes and Nick Milton
ยุทธศาสตร์¹Ñ¡¨Ñ´¡ÒÃ¤ÇÒÁÃÙŒ
ศ.นพ. วิจารณ พานิช

ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ :
๑.
การจัดการความรู้คืออะไร

3การจัดการความรู้คืออะไร
บันทึกชุด “ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้” นี้ ถอดความจาก
หนังสือชื่อ Designing a Successful KM Strategy : A Guide for
the Knowledge Management Professionals เขียนโดย Steph-
anie Barnes and Nick Milton ที่ปรึกษา KM มากประสบการณ์
หนังสือเล่มนี้เขียนส�ำหรับเจ้าหน้าที่ หรือนักวิชาชีพด้านการ
จัดการความรู้ (Knowledge Management Professionals) โดยตรง
แต่ผมคิดว่า สาระมีประโยชน์ต่อผู้เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้ในฐานะ
“ผู้ปฏิบัติ” ด้วย ไม่ว่าในฐานะ “คุณเอื้อ” “คุณอ�ำนวย” หรือ “คุณกิจ”
ไม่ใช่แค่มีประโยชน์ต่อนักวิชาชีพด้านการ จัดการความรู้ โดยตรง เท่านั้น
บันทึกตอนที่ ๑ ได้จากการตีความบทที่ 1 What Exactly Is
Knowledge Management, and Why Do We Need It?
ในโลกแห่งความเป็นจริง นิยามของ “การจัดการความรู้” ไม่ได้
ชัดเจนและตรงไปตรงมาอย่างที่คิด แต่มีความเชื่อมโยงกลืนหายเข้าไปใน
ขอบเขตของค�ำและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องมากมาย และนั่นคือพลังที่ แท้จริง
ของ“การจัดการความรู้”คือมันเข้าไปเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆมากมาย
โดยที่ในหลายกรณีมัน เข้าไปอยู่แบบ KM Inside โดยจับตัว “การจัดการ
ความรู้” ไม่ได้ด้วยซ�้ำ

4 ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้
นั่นคือ “การจัดการความรู้” มีความหมายต่างกัน ส�ำหรับต่างคน ดังนั้น
ยุทธศาสตร์แรกคือ ต้องตกลงความหมายร่วมกันในกลุ่มผู้เกี่ยวข้องเสีย
ก่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับผู้บริหารระดับสูง
ภูมิทัศน์ของการจัดการความรู้
ภูมิทัศน์ของการจัดการความรู้เป็นภูมิทัศน์ที่ซับซ้อน เขาเริ่มจาก
ปลายนอกสุดไปสู่ปลายในสุด ดังต่อไปนี้
• ข้อมูล (data) “การจัดการความรู้” เชื่อมโยงกับ การจัดการ
ข้อมูล (data management) การน�ำเอาข้อมูลมาเชื่อมโยง ด้วยเครื่องมือ
linked data หรือวิเคราะห์หาแบบแผน (pattern) ด้วยเครื่องมือ data
mining และเมื่อเป็นข้อมูลของลูกค้า ก็จะเข้าสู่ CRM (Customer Rela-
tions Management) และ Business Intelligence ซึ่งจะน�ำไปสู่การ
เรียนรู้ขององค์กร และการตัดสินใจในธุรกิจ
• สารสนเทศ (information) “การจัดการความรู้” เชื่อมโยงกับ
การจัดโครงสร้างของสารสนเทศ ได้แก่ การจ�ำแนกหมวดหมู่ของค�ำ
(taxonomy), การจัดระบบค�ำ (ontology), การจัดระบบค�ำ โดยกลุ่มผู้ใช้
(folksonomy), การติดฉลากค�ำหรือสารสนเทศ (information tagging,
metadata),ระบบค้นสารสนเทศ ได้แก่ เครื่องมือค้นของวิสาหกิจ (enter-
prise search), การค้นหาความหมาย (semantic search), ระบบน�ำ
เสนอสารสนเทศ ได้แก่ intranet, portal ที่มีเครื่องมือจัดการสาระ (con-
tent management) เป็นตัวสนับสนุน, ระบบน�ำเสนอเป็นความรู้แจ้งชัด
ใช้ใน call center (call center KM), ซึ่งเชื่อมโยงกับ ฐานข้อมูลความรู้
เกี่ยวกับลูกค้า (customer knowledge base) ที่ใช้เครื่องมือ วิศวกรรม
ฐานความรู้ (knowledge base engineering)
• การสร้างความรู้แจ้งชัด (creation of explicit knowledge)
เป็นองค์ประกอบส�ำคัญของ การจัดการความรู้ ประกอบด้วยการสงวน
ความรู้ (knowledge retention) ซึ่งอาจใช้ค�ำว่า การเก็บเกี่ยวความรู้

(knowledge harvesting), กิจกรรมท�ำนองเดียวกันส�ำหรับโครงการ
เรียกว่า การตรวจจับบทเรียน (lessons capture) หรือการเรียนรู้จากบท
เรียน (lessons learning) หากเป็นผลที่ได้จากการสัมภาษณ์พนักงาน
จ�ำนวนมาก เรียกว่า การเรียนรู้จากประวัติศาสตร์ (learning history)
• การสื่อสารภายใน และการสื่อสารภายนอก เป็นกลไกให้เกิด
การไหลของความรู้
• การเชื่อมเครือข่าย (networking) ท�ำให้เกิดการไหลของความ
รู้ฝังลึก (tacit knowledge) จากคนสู่คน ประกอบด้วย ชุมชนเชิงปฏิบัติ
(Community of Practice - CoP), ศูนย์ความเป็นเลิศ (Centers of
Excellence), ชุมชนสนใจร่วม (Community of Interest), และ
เครือข่ายสังคม (Social Network) ซึ่งเชื่อมโยงไปยังเทคโนโลยี สื่อทาง
สังคม (Social Media) และเชื่อมโยงไปยังเครื่องมือแบ่งปันความรู้คือ
เรื่องเล่าเร้าพลัง (storytelling), เครื่องมือ รวบรวมความรู้จากแหล่งที่
กว้างขวาง คือ crowdsourcing เครื่องมือให้พนักงานท�ำงาน ร่วมมือกัน
ด้วยเครื่องมือ collaboration technology
• การสร้างนวัตกรรม ด้วยเครื่องมือ innovation, creativity,
deep dives เพื่อน�ำไปสู่ การสร้างสรรค์ ความรู้ใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ และ
บริการใหม่
• มิติด้านจิตใจ โยงสู่ ศาสตร์ว่าด้วยความรู้ (epistemology),
การสร้างความหมาย (sense-making), ทฤษฎีความซับซ้อน (complexity
theory), ทฤษฎีการตัดสินใจ (decision-making theory)
• มิติด้านบุคคล ได้แก่ การจัดการความรู้ส่วนบุคคล (personal KM)
การเรียนรู้ขององค์กร เชื่อมโยงมายังกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการ
ไหลของความรู้ ซึ่งใช้กระบวนการในกลุ่มสุนทรียสนทนา ได้แก่ เพื่อนช่วย
เพื่อน (peer assist), การส่งต่อความรู้ (knowledge handover), ร้าน
กาแฟความรู้ (knowledge cafu), ส่งต่อไม้ถือ (baton-passing), ตรวจสอบ
หลังกิจกรรม (after-action review), ตั้งค�ำถามเชิงชื่นชม (appreciative
inquiry)

เพราะ “การจัดการความรู้” มีความครอบคลุมเชื่อมโยงกว้างขวาง
และมีขอบเขตไม่ชัดเจน นักวิชาชีพ ด้านการจัดการความรู้จึงต้องร่วมกับ
ฝ่ายบริหาร ด�ำเนินการยุทธศาสตร์ก�ำหนดโฟกัส และความครอบคลุม ของ
กิจกรรม “การจัดการความรู้” ขององค์กร ให้เกิดผลตอบแทนต่อธุรกิจ
อย่างคุ้มค่า โดยเครื่องมืออย่างหนึ่ง คือ บอสตัน สแควร์ (Boston Square)
บอสตัน สแควร์
เป็นเครื่องมือท�ำความเข้าใจองค์ประกอบ ๔ ด้าน ของ “การ
จัดการความรู้” โดยใช้เส้นแบ่งสองแกน ในแนวตั้ง (เชื่อมโยง – รวบรวม)
และแนวนอน (ดึง-ผลัก) ดังรูป

เชื่อมและดึง
ช่องบนซ้าย “เชื่อมและดึง” เป็น ระบบ, กระบวนการ, พฤติกรรม
ที่ส่งเสริมให้มีการแสวงหาความรู้ จากผู้อื่น ไม่หยุดอยู่แค่ ถามเครื่อง หรือ
“ถามอากู๋” (Google) เครื่องมือเพื่อการนี้ได้แก่ community discussion
forum, Q&A forum, Yellow Pages และตัวกระบวนการเพื่อการนี้ได้แก่

เพื่อนช่วยเพื่อน (peer assist), และ ถามอย่างชื่นชม (appreciative in-
quiry) ทักษะและฉันทะ ในการถาม เป็นเรื่องส�ำคัญ
เชื่อมและผลัก
ช่องบนขวา “เชื่อมและผลัก” เป็น ระบบ, กระบวนการ,
พฤติกรรม ที่ส่งเสริมให้มีการแบ่งปันความรู้ แก่ผู้อื่น เทคโนโลยีที่ใช้ได้แก่
บล็อก, ไมโครบล็อก, ส่งต่อไม้ถือ, ส่งต่อความรู้, mentoring, สอน, และ
บรรยาย ทักษะและฉันทะในการบอก เป็นเรื่องส�ำคัญ
รวบรวมและผลัก
ช่องล่างขวา “รวบรวมและผลัก” เป็น ระบบ, กระบวนการ,
พฤติกรรม ที่ส่งเสริมให้พนักงานร่วม พัฒนาฐานความรู้ขององค์กร เครื่อง
มือที่ใช้ได้แก่ ระบบจัดการบทเรียน (lessons management systems),
คลังวิธีปฏิบัติเลิศ (repository for best practices), วิกิ, ฐานความรู้
ส�ำหรับ คอลล์เซนเตอร์, อินทราเน็ต และห้องสมุดออนไลน์ ทักษะและ
ฉันทะในการตีพิมพ์ เป็นเรื่องส�ำคัญ
รวบรวมและดึง
ช่องล่างซ้าย “รวบรวมและดึง” เป็น ระบบ, กระบวนการ,
พฤติกรรม ที่อ�ำนวยความสะดวกต่อ การค้นหาความรู้ในระบบออนไลน์
โดยพนักงานเทคโนโลยีที่ใช้คือเครื่องมือค้นทั้งหลายเช่นsimplesearch,
semantic search, data mining, text mining ทักษะและฉันทะในการ
ค้น เป็นเรื่องส�ำคัญ
ด�ำเนินการแบบองค์รวม
ระบบ “การจัดการความรู้” ขององค์กรต้องด�ำเนินการครบถ้วน
ทั้ง ๔ ช่องข้างบน หลุมพรางที่พบบ่อยคือ มีการโฟกัสที่ quadrant เดียว
ท�ำให้ “การจัดการความรู้” ขาดพลัง “การจัดการความรู้” ที่ดี ใช้พลังของ
ทั้งสี่ quadrant ให้เกิด synergy ส่งผลดีต่อธุรกิจขององค์กรอย่างคุ้มค่า
หลุมพรางของการจัดการความรู้คือ ลงทุนท�ำกิจกรรมใน quadrant
เดียวอย่างครึกโครม แล้วในไม่ช้าก็เหี่ยวเฉา เพราะไม่เกิดผลลัพธ์อย่าง
แท้จริงต่อองค์กร ระบบ “การจัดการความรู้” ต้องมีสมดุลและการสนธิพลัง

ระหว่างกิจกรรมที่เกี่ยวกับความรู้ปฏิบัติ ได้แก่ ถาม ตอบ พิมพ์เผยแพร่
ค้น และเอาไปใช้ ผมจึงปรับปรุงภาพจากหนังสือต้นฉบับเป็นดังนี้
ก�ำหนดขอบเขต
เนื่องจาก “การจัดการความรู้” มีขอบเขตกว้างขวาง และมีหลาย
มิติ การด�ำเนินการ “การจัดการความรู้” จึงมีความเสี่ยงสองด้านที่ตรงกัน
ข้าม คือท�ำมากเกินไป กับ ท�ำน้อยเกินไป ท�ำมากเกินไปก็จะเฝือ ขาดโฟกัส
ท�ำน้อยเกินไปก็ขาดพลัง
เขาแนะน�ำให้ใช้เครื่องมือ บอสตัน สแควร์ ในการปรึกษาหารือกัน
เพื่อก�ำหนดขอบเขตและจุดเน้น โดยต้องไม่ลืมปรึกษาผู้บริหารระดับสูง
ด้วย
จุดส�ำคัญที่สุดคือ ต้องเน้นสนองความต้องการของธุรกิจหลักของ
องค์กร

ท�ำไมต้องจัดการความรู้
เหตุผลที่ “การจัดการความรู้” เป็นสิ่งจ�ำเป็นในศตวรรษที่ ๒๑
ได้แก่
ความเร็วของการเปลี่ยนแปลง
ในปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก และอัตราเร็วเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
ความรู้ใหม่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และผู้คนเปลี่ยนงานหลายครั้งในช่วงชีวิต
การท�ำงาน
การเปลี่ยนแปลงที่ส�ำคัญอีกอย่างหนึ่งคือโครงสร้างประชากร
และ ณ เวลานี้ (พ.ศ. ๒๕๕๘, ค.ศ.2015) คนยุค baby boomer ก�ำลัง
เกษียณอายุงาน ความเสี่ยงต่อความรู้ในการปฏิบัติงานดีๆ จะสูญไปกับผู้
เกษียณ อายุงาน ต้องการการจัดการความรู้ซีกขวาของรูป และมีความ
จ�ำเป็นที่จะต้องให้พนักงานใหม่เรียนรู้ อย่างรวดเร็ว ตามซีกซ้ายของรูป ย�้ำ
ความส�ำคัญของ อัตราความเร็ว (speed) ของการเรียนรู้ โดยที่เมื่อเรียนรู้
แล้วไม่ใช่ท�ำตามแบบเดิม แต่มีการยกระดับ (สร้างการเปลี่ยนแปลง-
นวัตกรรม) ขึ้นไปอีก
สารสนเทศล้น
สารสนเทศล้น เป็นสัญญาณบอกว่ามีโอกาสน�ำมากลั่นเป็นความรู้
ที่มีคุณค่า และวิธีการที่ทรงพลังยิ่ง คือใช้ พลังรวมหมู่ (collectivity) “การ
จัดการความรู้” ที่ด�ำเนินการอย่างถูกต้อง เป็นการใช้พลังรวมหมู่เพื่อ
ท�ำงานสร้างสรรค์ให้แก่องค์กร และแก่มนุษยชาติ
นอกจากนั้น พนักงานยังมีโอกาสฝึกฝนตนเองให้เป็นทั้ง “ผู้ให้”
และ “ผู้รับ” เป็นการงอกงามด้านใน ของตนเอง ให้รู้จักท�ำในสิ่งที่มีคุณค่า
เหนือผลประโยชน์ส่วนตนเพี่ยงถ่ายเดียว
สรุปและขั้นตอนต่อไป
หัวใจของยุทธศาสตร์ “การจัดการความรู้” คือนักวิชาชีพด้านการ
จัดการความรู้ต้องเข้าใจภาพรวมของ “การจัดการความรู้” อย่างถ่องแท้
ท�ำให้สามารถวางยุทธศาสตร์ด�ำเนินการ “การจัดการความรู้” ขององค์กร

อย่างเหมาะสม ไม่กว้างเกินไปจนขาดจุดเน้น และไม่แคบเกินไปจนขาด
พลัง เครื่องมือที่ใช้คือ บอสตัน สแควร์ และความเข้าใจบริบทขององค์กร
ตามรูปข้างล่าง

๒.
บทบาทของนักวิชาชีพด้าน
การจัดการความรู้

หนังสือชื่อ Designing a Successful KM Strategy : A Guide for the
Knowledge Management Professionals เขียนโดย Stephanie
Barnes and Nick Milton ที่ปรึกษา KM มากประสบการณ์
บันทึกตอนที่ ๒ ได้จากการตีความบทที่ 2 The Knowledge
Manager Role
สรุปได้ว่า Knowledge Manager ท�ำหน้าที่ส�ำคัญ ๔ อย่าง และ
ต้องมีคนอื่นๆ มาท�ำหน้าที่อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องอีกมากมาย เพื่อท�ำให้ KM
บรรลุผลที่ต้องการ
หนังสือใช้ค�ำว่า Knowledge Manager ซึ่งผมตีความว่าหมายถึง
นักวิชาชีพด้านการจัดการความรู้ ซึ่งหนังสือบอกว่ามีความหมายแตกต่าง
กันได้อย่างฟ้ากับดิน คืออาจเป็นเพียงบุคคลที่ท�ำหน้าที่จ�ำเพาะส่วนเดียว
ของระบบ “การจัดการความรู้” ขององค์กรที่ไม่ใหญ่นัก ไปจนถึงบุคคลที่
รับผิดชอบระบบ “การจัดการความรู้” ขององค์กรข้ามชาติขนาดใหญ่ แต่
ไม่ว่าจะอยู่ในฐานะใด บุคคลเหล่านี้คือ “ผู้น�ำด้านการจัดการความรู้” และ
มีหน้าที่มอง “การจัดการความรู้” ในเชิงยุทธศาสตร์ มีหน้าที่มอง “การ
จัดการความรู้” ในเชิงยุทธศาสตร์

บทบาทของนักวิชาการด้านการจัดการความรู้ 13
บทบาทของผู้น�ำด้านการจัดการความรู้
ไม่ว่าจะเป็นผู้น�ำ KM ในระดับล่างหรือระดับสูง ไม่ว่าในองค์กร
ขนาดเล็กหรือใหญ่ บทบาทในเชิงหลักการเหมือนกันหมด ซึ่งได้แก่
ประเด็นต่อไปนี้
• การพัฒนายุทธศาสตร์ KM ซึ่งอาจเป็นยุทธศาสตร์ในระดับ
โครงการ, ระดับแผนก, ระดับฝ่าย, ระดับสายธุรกิจ, หรือระดับองค์กรใน
ภาพรวม หลักการเหมือนกันหมด ต่างกันที่ขนาดเท่านั้น
• การจัดการกรอบปฏิบัติงาน KM กรอบปฏิบัติการประกอบด้วย
บทบาท, กระบวนการ, เทคโนโลยี, และการก�ำกับดูแล เมื่อมีกรอบแล้ว ก็
ต้องหมั่นตรวจสอบการปฏิบัติตาม กรอบนั้น และการปรับปรุงกรอบให้
เหมาะสมยิ่งขึ้น
• ส่งเสริมพฤติกรรมและวัฒนธรรม KM โดยท�ำตัวเป็นแชมเปี้ยน
ส่งเสริมให้พนักงานใช้ บอสตันสแควร์ในการท�ำงานปกติประจ�ำวัน
• วัดและรายงาน KM เพื่อให้ผู้บริหารรับทราบว่า มีการด�ำเนิน
การตามยุทธศาสตร์ KM หรือไม่ กรอบปฏิบัติงาน KM เหมาะสมหรือไม่
และ KM ส่งผลลัพธ์ตามความคาดหมาย หรือไม่
ก�ำหนดบทบาทของ Knowledge Manager
เขายกตัวอย่างบทบาทของ Knowledge Manager ของบริษัท
Samsung SDS ๙ ประการ ดังต่อไปนี้
• พัฒนา KM Strategy โดยเริ่มจากยุทธศาสตร์การบริหาร
องค์กร และความต้องการความรู้ ของพนักงาน น�ำมาก�ำหนดทิศทางและ
ยุทธศาสตร์ของกิจกรรม KM สนองความต้องการนั้น
• จัดการ Openplace Planning and Operation โดยท�ำ
หน้าที่ วางแผน ด�ำเนินการ ประเมิน ปรับปรุง และก�ำกับ บริการความรู้ที่
เรียกว่า Openplace

• จัดการ Knowledge Contents เป็นการจัดการสาระความรู้
ทั้งการวางแผน การด�ำเนินการ การปรับปรุง ตามวงจรชีวิตของความรู้
เพื่อให้มีการสร้างและใช้ความรู้
• จัดการ Knowledge Assets จัดการกิจกรรม KM ให้มีคุณภาพ
มาตรฐาน รวบรวมไว้เป็น Knowledge Assets ขององค์กร ให้พนักงานน�ำ
ไปใช้และพัฒนาต่อเนื่องได้
• จัดการ Knowledge Network เพื่อการจัดการ Knowledge
Assets จึงสร้างความสัมพันธ์ เชิงเครือข่ายกับ KM Experts, CoP, และ
cyber consulting (ผมขอตั้งข้อสังเกตส่วนตัวว่า ผมมองต่าง ผมมองว่า
เครือข่ายความรู้ควรเน้นความส�ำคัญของปฏิสัมพันธ์ระหว่าง ผู้ปฏิบัติงาน
มากกว่า ตัวความรู้ ดังระบุในบันทึกชุด ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้)
• จัดการ KM Organization Culture โดยต้องด�ำเนินการ
Change Management ที่จ�ำเป็น รวมทั้งการสื่อสารองค์กร
• จัดการ KM Activity Results โดยก�ำหนด KPI แล้ววัด
ประเมิน รายงาน
• ทักษะส�ำคัญ : เข้าใจบริบทส�ำคัญของบริษัท ได้แก่ วิธีท�ำธุรกิจ
ของแต่ละหน่วยธุรกิจ, มีประสบการณ์และเข้าใจกิจกรรมทุกประเภทของ
องค์กร, ก�ำหนดความรู้ที่จ�ำเป็นส�ำหรับ ธุรกิจแต่ละประเภท, มีความ
สามารถพัฒนาและด�ำเนินการยุทธศาสตร์เพื่อได้ความรู้นั้นมา และใช้
ความรู้นั้น
• เส้นทางอาชีพของ Knowledge Manager อาจเติบโตไปเป็น
KM Consultant หรือเป็น CKO (Chief Knowledge Officer)
ผู้ท�ำหน้าที่อื่นๆ ใน “การจัดการความรู้”
เพื่อบรรลุผลส�ำเร็จของ KM นอกจาก Knowledge Manager
แล้ว ยังต้องการบุคคลอื่นๆ มาแสดงบทบาทที่หลากหลาย ดังต่อไปนี้

บทบาทของนักวิชาการด้านการจัดการความรู้ 15
ทีม KM
เป็นทีมด�ำเนินการ จากหลากหลายภารกิจ และข้ามสายงาน เพื่อ
ด�ำเนินการให้ KM บรรลุผลที่ก�ำหนด จะมีรายละเอียดในหนังสือบทที่ ๑๙
ผู้อุปถัมภ์ KM
ผู้อุปถัมภ์ (sponsor) ท�ำหน้าที่
• เป็นลูกค้า หรือ “ผู้ซื้อ” KM Strategy
• ให้ความเห็นชอบ (หรือไม่เห็นชอบ) KM Strategy
• จัดทรัพยากรสนับสนุน
• ท�ำหน้าที่เป็นแชมเปี้ยน แสดงบทบาทสนับสนุน KM
• ช่วยขจัดอุปสรรค
ทีมชี้ทิศทาง
ผู้อุปถัมภ์จะแต่งตั้ง “คณะชี้ทิศทาง KM” ท�ำหน้าที่ให้ค�ำแนะน�ำ
และคอยให้ความช่วยเหลือ ต่อการสร้างการเปลี่ยนแปลง
บทบาทต่างๆ ในกรอบงาน KM
ยังมีบทบาทอีกมากมาย ที่ KM Manager จะต้องหาทางให้มีคน
ท�ำหน้าที่ตามเวลาและขั้นตอน ที่เหมาะสม ได้แก่
• CoP Leader
• CoP Facilitator
• CoP Sponsor
• ผู้แสดงบทบาทสนับสนุนกิจกรรมจับความรู้ เช่น “คุณอ�ำนวย”
(facilitator), learning historians, project knowledge manager

• Knowledge Owners
• Subject matter experts
• Lessons management team
ในความเป็นจริงแล้ว ทุกคนในองค์กรต้องแสดงบทบาทใน KM
โดยแสวงหาความรู้จากผู้อื่น และแบ่งปันความรู้ของตนแก่เพื่อนพนักงาน
ที่ต้องการความรู้นั้น
บทบาทของ Knowledge Manager ครอบคลุมหน้าที่หลักทั้ง ๔
ด้าน รวมทั้งหน้าที่อื่นๆ ภายในกรอบ KM เมื่อเข้าใจบทบาทดีแล้ว Knowl-
edge Manager ต้องท�ำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูง เพื่อท�ำยุทธศาสตร์
KM ต่อไป

๓.
เหตุผลที่ต้องจัดท�ำยุทธศาสตร์
การจัดการความรู้

บันทึกตอนที่ ๓ ได้จากการตีความบทที่ 3 Making the Case for
a Knowledge Management Strategy
สรุปได้ว่า ต้องหาข้อมูลหลักฐานที่แสดงว่า ในขณะนี้ KM ของ
องค์กรอ่อนแอ และหากจัดให้เข้มแข็ง จะก่อผลดีต่อผลประกอบการและ
ความเข้มแข็งขององค์กรในภาพรวม
การจัดท�ำยุทธศาสตร์ KM เป็นโปรเจ็คเล็กๆ ในตัวของมันเอง ดัง
นั้น ก่อนด�ำเนินการ ต้องให้ผู้บริหารเชื่อว่า
• ความรู้เป็นสินทรัพย์ขององค์กร
• ในปัจจุบันมีการจัดการความรู้ในระดับด้อยกว่าที่ควรจะเป็น
• องค์กรต้องการยุทธศาสตร์ KM

เหตุผลที่ต้องจัดท�ำยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ 19
ความรู้เป็นหัวใจส�ำคัญของธุรกิจหรือไม่
Peter Senge ให้นิยามค�ำว่า “ความรู้” ว่าหมายถึง “ความ
สามารถในการปฏิบัติอย่างได้ผล” นอกจากนั้น ความรู้ ยังเป็นพื้นฐาน
ส�ำหรับการวินิจฉัย (judgement) และการตัดสินใจ (decision making)
ที่ดี
หากธุรกิจของท่านต้องการความรู้ในการตัดสินใจเชิงธุรกิจที่ดี ค�ำ
ตอบต่อค�ำถามที่เป็นหัวข้อ ของตอนนี้คือ ใช่
นอกจากนั้น ยังมีข้อพิจารณาต่อไปนี้
• หากองค์กรต้องการการตัดสินใจบนฐานความรู้ ความรู้เป็น
หัวใจส�ำคัญของธุรกิจ
• หากองค์กรเป็นบริษัทที่ปรึกษา บริษัทรับเหมา หรือเป็นสถาบัน
การศึกษาหรือองค์กร วิชาชีพ ที่ต้องสร้างและถ่ายทอดความรู้แก่ลูกค้า
ความรู้ย่อมเป็นสินทรัย์หลักอย่างหนึ่ง
• หากก�ำลังเสี่ยงต่อการสูญเสียความรู้ส�ำคัญ จากการเกษียณอายุ
งานของพนักงาน จ�ำเป็นต้องหาทางเก็บเกี่ยวความรู้นั้นไว้
• หากกิจการที่ท�ำเป็นเรื่องที่ท�ำซ�้ำๆ ต่อเนื่องยาวนาน การเก็บ
เกี่ยวความรู้ในอดีต เอาไว้ใช้และยกระดับในอนาคต เป็นเรื่องจ�ำเป็น
• หากกิจการเดียวกันในต่างส่วนงาน ให้สมรรถนะแตกต่างกัน
ความรู้จากส่วนงานที่ สมรรถนะสูงควรได้รับการแบ่งปัน และน�ำไปใช้ใน
ส่วนงานที่สมรรถนะต�่ำ
• ในวาระที่เกิดความท้าทายที่จะต้องผลิตผลงานเพิ่ม แต่งบ
ประมาณค่าใช้จ่ายลด ต้องการความรู้ส�ำหรับเผชิญสภาพนั้น ให้ท�ำงาน
ฉลาดขึ้น

มีหลักฐานว่าองค์กรของท่านมีการจัดการความรู้ในระดับด้อยกว่าที่
ควร
ค�ำบ่นต่อไปนี้ เป็นสัญญาณว่าควรปรับปรุงกิจการ KM
• ท�ำไมเราจึงต้องเรียนสิ่งนี้ซ�้ำแล้วซ�้ำเล่า
• จะหาความรู้นี้ได้ที่ไหน
• ฉันแน่ใจว่าได้ยินคนพูดเรื่องนี้เมื่อวาน ใครกันนะ
• เมื่อคุณ ก ออกไปจากบริษัท เขาก็จะเอาความรู้นั้นติดไปด้วย
• โดยบังเอิญที่ผมพบคุณ ข จึงได้ค�ำตอบที่ต้องการ
• เรื่องนี้ด�ำเนินไปดีมาก เราจะสร้างผลส�ำเร็จอย่างเดิมได้อย่างไร
• เราท�ำผิดแบบเดียวกันนี้ ที่ส�ำนักงานอื่นด้วย
สัญญาณเตือนอื่นๆ ได้แก่
• ท�ำผิดเรื่องเดิมซ�้ำๆ
• สมรรถนะแตกต่างกันมาในต่างทีม
• เครือข่ายที่เชื่อมต่อกันไม่ดี ดังรูป

เหตุผลที่ต้องจัดท�ำยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ 21
การยกระดับของการจัดการความรู้จะก่อคุณค่าเพิ่มจริงหรือ
Knowledge Manager ต้องมีหลักฐานว่า การยกระดับการ
จัดการความรู้ น่าจะช่วยเพิ่มสมรรถนะ ขององค์กร โดยการลดความผิด
พลาด โดยการที่สมรรถนะสม�่ำเสมอกันในต่างส่วนงาน (โดยส่วนงานที่
สมรรถนะต�่ำเรียนรู้จากส่วนงานที่สมรรถนะสูง) โดยการถ่ายทอดความรู้
ไปยังพนักงานใหม่รวดเร็วขึ้น และโดยการจัดเก็บความรู้จากพนักงานที่
ก�ำลังจะจากไป Knowledge Manager ต้องสามารถเสนอหลักฐาน ยืนยัน
ได้ว่า ควรมีการตรวจสอบประเด็นต่างๆ ข้างต้นต่อไป ให้มีหลักฐานชัดเจน
น่าเชื่อถือยิ่งขึ้น
ต้องเก็บข้อมูลหลักฐานอะไรอีกบ้าง
เพื่อน�ำไปสู่การตัดสินใจว่าจะจัดท�ำแผนยุทธศาสตร์ KM หรือไม่
ควรมีหลักฐานต่อไปนี้
• รายการเบื้องต้นของความรู้ที่มีความส�ำคัญยิ่งยวดต่อองค์กร
• ตัวอย่าง, กรณีศึกษา, หรือ social network map ที่แสดงว่า
องค์กรมีปัญหาด้าน KM และ
• รายการผลดีทางธุรกิจ หากมีการปรับปรุง KM
ใครเป็นผู้ตัดสินใจลงทุน
การจัดท�ำแผนยุทธศาสตร์ KM ต้องมีการตรวจสอบเก็บข้อมูลเพิ่ม
เติม ต้องใช้ทรัพยากร ถือเป็นการลงทุนอย่างหนึ่ง ผู้ตัดสินใจต้องเป็นผู้มี
อ�ำนาจเกี่ยวข้องกับงบประมาณ และควรอาวุโส พอสมควรที่เมื่อได้รับผล
การประเมินสถานการณ์มาแล้ว สามารถมีส่วนชักจูงการตัดสินใจ นอกจาก
นั้น ควรให้ผู้บริหารระดับสูงได้รับรู้และให้ค�ำแนะน�ำ เพราะท่านเหล่านี้จะ
เป็นผู้ตัดสินใจเดินหน้าหรือยุติ หลังจากได้รับผลการประเมินสถานการณ์
และข้อเสนอยุทธศาสตร์การจัดการความรู้

ผู้ตัดสินใจตัดสินอะไร
ในขั้นนี้เป็นเพียงการตัดสินใจลงทุนประเมินสถานะของ KM ใน
สภาพปัจจุบัน และการพัฒนา KM Strategy เพื่อยกระดับ KM ขององค์กร
หลังจากนั้นจึงจะมีการตัดสินใจโดยผู้บริหารระดับสูง ว่าจะเดินหน้าตาม
ข้อเสนอ และมีทรัพยากรสนับสนุนอย่างเหมาะสมเพียงพอ
หน้าที่ของ Knowledge Manager ในขั้นตอนนี้คือ เสนอหลัก
ฐานขั้นต้น ว่า KM ขององค์กรอ่อนแอ และหากมีการแก้ไขจะเป็นคุณต่อ
ธุรกิจขององค์กรอย่างคุ้มค่า สมควรมีการลงทุนเพื่อตรวจสอบข้อเท็จจริง
และเสนอแนะ KM Strategy ขององค์กร
เมื่อได้รับไฟเขียว ก็ถึงเวลาคิดถึงเรื่อง KM Strategy

๔.
บัญญัติสิบประกาณส�ำหรับ
ยุทธศาสตร์การจัดการความรู้

บันทึกตอนที่ ๔ ได้จากการตีความบทที่ 4 The Ten Principles
Behind Your KM Strategy
สรุปได้ว่า เพื่อให้ก�ำด�ำเนินการจัดการความรู้ขององค์กรประสบ
ความส�ำเร็จ สถาปนา KM เข้าไปฝังตัว อยู่ในทุกส่วนขององค์กรอย่างยั่งยืน
และพัฒนาต่อเนื่อง ต้องด�ำเนินการตามหลักการสิบประการ ตามที่ระบุ ใน
ตอนนี้
หลักการเรื่องยุทธศาสตร์การจัดการความรู้
• การด�ำเนินการ KM ต้องมีการจัดระบบ ให้เชื่อมโยงกับ
ยุทธศาสตร์ขององค์กร
• การด�ำเนินการ KM ต้องเชื่อมโยงความรู้ที่ส�ำคัญยิ่งยวด กับจุด
ต้องการใช้งาน

บัญญิต ๑๐ ประการ ส�ำหรับยุทธศาสตร์การจัดการความรู้ 25
• ต้องถือเป็นโปรแกรมเปลี่ยนพฤติกรรม
• ต้องท�ำกรอบด�ำเนินการ KM ภาพรวม
• กรอบด�ำเนินการนี้ต้องฝังหรือบูรณาการอยู่ในโครงสร้างการ
ท�ำงานขององค์กร
• กรอบด�ำเนินการต้องมีส่วนก�ำกับดูแล เพื่อความต่อเนื่องยั่งยืน
• กรอบด�ำเนินการต้องมีโครงสร้าง ไม่ใช่ปล่อยให้ค่อยๆ ผุด
บังเกิดเอง
• การด�ำเนินการต้องมีขั้นตอน ที่มีจุดตัดสินใจเป็นช่วงๆ
• การด�ำเนินการควรมีช่วงทดลอง
• การด�ำเนินการควรท�ำเป็นโครงการ
การด�ำเนินการ KM ต้องมีการจัดระบบ ให้เชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ของ
องค์กร
พึงตระหนักว่า ความต้องการที่แท้จริงของ “ลูกค้า” คืออะไร หาก
มองผู้บริหารเป็น “ลูกค้า” ผู้บริหารไม่ต้องการ KM ไม่ใช่แค่ต้องการ En-
terprise 2.0 เพื่อให้เกิดการแบ่งปันความรู้มากขึ้น แต่ต้องการ Learning
Organization หรือองค์กรที่มีความเข้มแข็งมากขึ้น มีผลประกอบการที่ดี
พนักงานก็ไม่ต้องการ KM แต่ต้องการช่องทางที่ช่วยให้การ
หาความรู้มาใช้ในการท�ำงานท�ำได้สะดวก และได้ผลงานที่ดี
การจัดการความรู้ต้องด�ำเนินการในระดับองค์กร เพื่อสนับสนุน
การบรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กร จึงต้องด�ำเนินการให้สอดรับกับ
ยุทธศาสตร์หลักขององค์กร และต้องในที่สุดแล้วต้องพิสูจน์ให้ได้ว่า การ
จัดการความรู้ส่งผลต่อผลประกอบการขององค์กรอย่างคุ้มค่า

การด�ำเนินการ KM ต้องเชื่อมโยงความรู้ที่ส�ำคัญยิ่งยวด กับจุดต้องการ
ใช้งาน
เมื่อจะเริ่มต้น KM ค�ำถามแรกที่ต้องถามคือ ความรู้ที่ส�ำคัญ
ยิ่งยวดคืออะไรบ้าง ความผิดพลาดที่ พบบ่อย คือ มักนึกถึงเฉพาะความรู้
ของคนหน้างาน ในความจริงแล้ว ความรู้ที่ส�ำคัญยิ่งยวดมีทั้งความรู้ที่
ต้องการในระดับหน้างาน ระดับผู้ริหารระดับกลาง และผู้บริหารระดับสูง
เขาแนะน�ำว่า การเริ่มต้นโดยทดลองใช้ KM ในกลุ่มผู้บริหารระดับ
สูง น่าจะมีผลดีมาก ช่วยให้เห็นผล ต่อเป้าหมายหลักขององค์กร ช่วยให้ผู้
บริหารระดับสูงเห็นคุณค่าของ KM และพร้อมที่จะสนับสนุน งบประมาณ
ในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงใหญ่ขององค์กร เช่นมีการควบรวม
บริษัท ช่วงที่มีการปรับโครงสร้าง หรือช่วงปรับตัวเพื่ออยู่รอดในภาวะ
เศรษฐกิจไม่ดี เป็นโอกาสยิ่งใหญ่ที่จะน�ำ KM มาแสดงคุณค่ายิ่งใหญ่
ต้องถือเป็นโปรแกรมเปลี่ยนพฤติกรรม
การด�ำเนินการจัดการความรู้ต้องถือเป็นกิจกรรมเพื่อจัดการการ
เปลี่ยนแปลงระดับองค์กร เปลี่ยนวิธีคิดของคน เปลี่ยนล�ำดับความส�ำคัญ
ของคนและขององค์กร และเปลี่ยนแนวทางที่คน ด�ำเนินการต่อความรู้
เป็นกิจกรรมที่สนับสนุนโดยผู้บริหารระดับสูง มียุทธศาสตร์การสื่อสาร มี
เป้าหมายผลลัพธ์ชัดเจน และมีการด�ำเนินการเป็นขั้นตอน โดยมีประเด็น
การเปลี่ยนแปลง ความคิด จิตใจ และพฤติกรรมดังต่อไปนี้
• จาก “ฉันรู้” เป็น “เรารู้”
• จาก “ความรู้เป็นของฉัน” เป็น “ความรู้เป็นของเรา”
• จาก “เป็นเจ้าของความรู้” เป็น “แบ่งปันความรู้”
• จาก “ความรู้เป็นสมบัติส่วนบุคคล” เป็น “ความรู้เป็นสมบัติ
ส่วนรวม”
• จาก “ความรู้เพื่อประโยชน์ส่วนตน” เป็น “ความรู้เพื่อ
ประโยชน์ขององค์กร”

• จาก “ความรู้ส่วนตัว “เป็น “ความรู้ระหว่างบุคคล”
• จาก “ฉันปกป้องสิ่งที่ฉันรู้” เป็น “ฉันเปิดรับความรู้ที่ดีกว่า”
• จาก NIH (Not invented here) เป็น IMC (Invented in my
community)
• จาก “ความรู้ใหม่มาลบล้างความรู้เดิมของฉัน” เป็น “ความรู้
ใหม่ช่วยยกระดับความรู้ของฉัน”
• จาก “ฉันรู้สึกถูกข่มขู่โดยความรู้ของคนอื่น” เป็น “ฉันได้รับ
ความช่วยเหลือจากการแบ่งปัน ความรู้”
• จาก “การยอมรับว่าความไม่รู้เป็นจุดอ่อน” เป็น “การยอมรับ
ว่าไม่รู้น�ำสู่การเรียนรู้”
ต้องท�ำกรอบด�ำเนินการ KM ภาพรวม
เป้าหมายสุดท้ายของการจัดท�ำยุทธศาสตร์ KM คือจัดท�ำกรอบ
ด�ำเนินการจัดการความรู้ (KM framework) สอดใส่เข้าไปในกระบวนการ
ท�ำงานขององค์กร
KM ได้วิวัฒนาการจากการจัดการสารสนเทศและเนื้อความรู้ (In-
formation and Content Management) สู่การเชื่อมโยงและความรู้
จากการปฏิบัติ (Networking and Experiential Knowledge) ไปสู่
ความรู้ร่วมขององค์กร (Collective Organizational Knowledge)
เขาเสนอว่า การจัดการความรู้ได้วิวัฒนาการมา ๓ ช่วง ดังนี้
• ช่วงที่ ๑ เน้นที่เครื่องมือหนึ่งหรือสองชิ้น เช่น ซื้อระบบ con-
tent management, จัดให้มี social networking platform เป็นที่พิสูจน์
แล้วว่าแนวทางนี้ไม่ได้ผล เสียเงินเปล่า
• ช่วงที่ ๒ สร้างเครื่องมือเป็นชุด เช่น AAR, Peer Assist, ระบบ
Knowledge Assets แนวทางนี้ได้ผลมากกว่าช่วงที่ ๑ แต่ความส�ำเร็จขึ้น
กับ KM Team และเมื่อทีมนี้ถอนตัว KM ก็โรยรา เนื่องจาก KM เป็นสิ่งที่
ท�ำก็ได้ ไม่ท�ำก็ได้

• ช่วงที่ ๓ ใช้กรอบ หรือโครงสร้าง KM (KM Framework)
ประกอบด้วยกิจกรรม KM ชุดหนึ่ง ฝังตัวอยู่ในโครงสร้างการท�ำงานของ
องค์กร มีการคิดและด�ำเนินการอย่างเป็น ระบบ มีเครื่องมือสนับสนุน
กิจกรรมชุดนั้น มีคนแสดงบทบาทต่างๆ กระจายอยู่ทั่วองค์กร ทั้งหมดนั้น
อยู่ภายใต้ระบบก�ำกับดูแลที่ดูแลทั้งระบบ นี่คือระบบ KM ที่ได้ผลและ
ยั่งยืน
กรอบด�ำเนินการนี้ต้องฝังหรือบูรณาการอยู่ในโครงสร้างการท�ำงานของ
องค์กร
จากประสบการณ์กว่า ๒๐ ปี พิสูจน์ว่า KM ที่ด�ำเนินการแยกส่วน
จากระบบงานประจ�ำ แม้จะได้ผลดี ก็จะคงอยู่เพียงชั่วระยะเวลาเดียว ไม่
ยั่งยืน
มีกลไกก�ำกับดูแล เพื่อความต่อเนื่องยั่งยืน
กลไกก�ำกับดูแลขององค์กร ท�ำหน้าที่ดูแลว่ามีการใช้สินทรัพย์
ขององค์กรให้เกิดประโยชน์อย่างยั่งยืน และสินทรัพย์ในที่นี้คือความรู้ โดย
ต้องดูแลให้มี ๓ ส่วน
• ก�ำหนดเป้าว่าต้องการให้ท�ำอะไร และชี้ให้เห็นว่าสิ่งนั้นมีคุณค่า
อย่างไรต่อองค์กร และต่อตัวพนักงาน
• ให้ทรัพยากร เครื่องมือ และการฝึกอบรม ให้พนักงานท�ำได้
• ตรวจสอบว่ามีการลงมือท�ำสิ่งที่ต้องการ
ผมมีความเห็นส่วนตัวว่า ๓ ส่วนข้างบนนั้นต้องก�ำหนดแบบ มีการปรับตัว
ยกระดับ (evolving) อยู่เสมอ คือระบบก�ำกับดูแล KM ก็ต้องเรียนรู้และ
ปรับตัวด้วย

มีโครงสร้าง ไม่ใช่ปล่อยให้ค่อยๆ ผุดบังเกิดเอง
โครงสร้างหรือกรอบด�ำเนินการ KM ท�ำได้ ๒ แนว คือแนวผุด
บังเกิด กับแนวก�ำหนดโครงสร้าง เป็นที่ถกเถียงกันว่าแนวใดดีกว่าหรือได้
ผลมากกว่า แนวผุดบังเกิดคือไม่ก�ำหนดโครงสร้างตายตัว ปล่อยให้มีการ
ท�ำไปเรียนรู้ไป จนค่อยๆ เกิดโครงสร้างขึ้นเอง ส่วนแนวก�ำหนดโครงสร้าง
คือสินทรัพย์ความรู้ เป็นขององค์กร และจะปล่อยให้การด�ำเนินการเกี่ยว
กับสินทรัพย์นี้เกิดวิวัฒนาการจนเป็นระบบที่เกิดขึ้นเอง จะไม่เป็นผลดีต่อ
องค์กร
ผมมีความเห็นส่วนตัวว่า ควรเดินสายกลาง คือต้องมีระบบหรือ
โครงสร้างของการจัดการ แต่ต้องไม่ over manage และในทางตรงกัน
ข้าม ก็ต้องไม่ under manage คือต้องพอดี มีการจัดระบบ แต่ต้องจัดการ
แบบไม่แข็งตัวเกินไปจนท�ำให้พนักงานไม่กล้าริเริ่มสร้างสรรค์
มีขั้นตอน ที่มีจุดตัดสินใจเป็นช่วงๆ
ข้อเสนอในหนังสือคือ มีกิจกรรมและการตัดสินใจ ๕ ขั้นตอน
ตามล�ำดับดังนี้
• ท�ำความเข้าใจสถานะของ KM ขององค์กรในปัจจุบัน และ
ประเมินว่าหากมีการด�ำเนินการ KM อย่างจริงจัง จะเกิดคุณค่าต่อองค์กร
คุ้มค่าหรือไม่ หากมีการตัดสินใจเชิงบวก ก็เข้าสู่ขั้นตอนที่สอง
• จัดท�ำแผนผัง ว่าควรมีการด�ำเนินการอะไรบ้าง คือเสนอ KM
Strategy และ Implementation Plan ซึ่งหากหากได้รับไฟเขียว ก็จะเข้า
สู่ขั้นตอนที่ ๓
• ทดลองใช้ KM ในกิจกรรมที่มีผลกระทบสูง ซึ่งหมายความว่า
เป็นที่จับตามอง และค่าใช้จ่ายสูง หากผลออกมาดี ก็จะเข้าสู่ขั้นตอนที่ ๔
• ด�ำเนินการ KM ทั่วทั้งองค์กร หากได้ผลดี ก็จะเข้าสู่ขั้นตอนที่ ๕
(สุดท้าย)

• ทีมด�ำเนินการ KM ถอยออกมา โดยส่งมอบการจัดการ KM ให้
แก่ฝ่ายบริหารงานตามปกติ KM ก็จะแนบแน่นอยู่กับงานตามปกติ
มีช่วงทดลอง
ช่วงทดลองท�ำได้ ๓ แบบ ตามในรูป
เป้าหมายสุดท้ายตามกรอบ KM คือช่องหมายเลข 4 มีการด�ำเนิน
การ KM ในทุกส่วนงาน และทุกส่วนของกรอบ KM มีทางเลือกด�ำเนินการ
ได้ ๔ แนวทางคือ
• จู่โจมเข้าที่ช่อง 4 เลย ไม่แนะน�ำให้ท�ำเช่นนั้น เพราะยากและ
เสี่ยงต่อความล้มเหลว สูงมาก
• เริ่มที่ 1 แล้วจึงขยายไป 4 เป็นวิธีที่ใช้กันทั่วไป คือเริ่มทีละ KM
Framework ในทุกส่วนงานขององค์กร แล้วค่อยๆ ขยายไปจนครบทุก
Framework แต่วิธีนี้มีความเสี่ยงสูง เพราะเป็นการเริ่มแบบแยกส่วน
โอกาสท�ำแล้วขาดพลัง ไม่เกิดผลอย่างที่คาด จะมีสูง เช่นเริ่มที่ไอที หลังว่า
คนจะเข้าไปแบ่งปันความรู้ แต่ผ่านไประยะหนึ่งพบว่าคนเข้าไปน้อยมาก
คนก็จะขาดศรัทธาต่อ KM
• เริ่มที่ 2 ไป 3 ไป 4 คือเริ่มโดยทดลองบางส่วนของกรอบ KM
ในบางส่วนงาน (2) ทดลองปรับจนได้ผลดี จึงตามด้วยทดลองทุกส่วนของ
กรอบ KM ในหนึ่งส่วนงาน (3) ทดลองและปรับปรุงจนได้ผลดี จึงขยายไป
ด�ำเนินการทุกส่วนของกรอบ KM ในทุกส่วนงาน (4) แนวทางนี้ช้าหน่อย
แต่จะได้ผลส�ำเร็จ
การด�ำเนินการควรท�ำเป็นโครงการ
ในช่วงเริ่มด�ำเนินการ ควรบริหาร KM เป็นโครงการ เพื่อด�ำเนิน
การสร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่ องค์กร และขับเคลื่อนองค์กรสู่สภาพที่
KM ฝัง (embedded) อยู่ในองคาพยพขององค์กร ในการจัดการโครงการ
นี้ ต้องการคนท�ำหน้าที่ส�ำคัญต่อไปนี้

• หัวหน้าโครงการ หรือ CKO (Chief Knowledge Officer)
• ทีมด�ำเนินการ KM
• สปอนเซอร์ของโครงการ KM
• ทีมชี้ทิศทาง
นอกจากนั้น โครงการ KM ต้องการงบประมาณ แผนด�ำเนินการ
และเป้าหมายรายทาง (milestones) ผลงานของโครงการด�ำเนินการ KM
ที่เป็นเป้าหมายสุดท้ายคือ KM เข้าไปฝังอยู่ในองคาพยพขององค์กร และ
สร้างคุณค่า มีระบบก�ำกับดูแล และมีการพัฒนาต่อเนื่อง
หลักการส�ำหรับยุทธศาสตร์ด�ำเนินการจัดการความรู้มีสิบ
ประการ ที่ช่วยให้การด�ำเนินการ จัดการความรู้ขององค์กรประสบความ
ส�ำเร็จ สามารถฝัง KM เข้าไปในองคาพยพตามปกติขององค์กรได้ และเกิด
การพัฒนาต่อเนื่องอย่างยั่งยืน
เมื่อเข้าใจหลักการดีแล้ว ก็ถึงคราวเขียนเอกสารยุทธศาสตร์

๕.
โครงสร้างของยุทธศาสตร์
และการพัฒนายุทธศาสตร์
แบบมีส่วนร่วม

โครงสร้างของยุทธศาสตร์ และการพัฒนายุทธศาสตร์แบบมีส่วนร่วม 33
บันทึกตอนที่ ๕ ได้จากการตีความบทที่ 5. Strategy Structure
and Strategy Input
สรุปได้ว่า เอกสารยุทธศาสตร์ KM มี ๑๑ ส่วน เริ่มจากหลักการ
และความจ�ำเป็น ที่จะต้องเขียนจากการมีส่วนร่วมของบุคคลส�ำคัญของ
องค์กร ซึ่งได้ข้อมูลความเห็นจากการสัมภาษณ์ และการประชุมปฏิบัติการ
เอกสารยุทธศาสตร์ควรประกอบด้วย ๑๑ ส่วนดังต่อไปนี้
• หลักการ
• จุดเน้นส�ำหรับองค์กร
• วิสัยทัศน์ KM ขององค์กร
• ความรู้ที่ต้องเน้น
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• โครงสร้าง KM
• การจัดการสารสนเทศ

• การจัดการการเปลี่ยนแปลง
• ความเชื่อมโยงกับธุรกิจ
• โครงการทดลอง
• ขั้นตอนต่อไป
หลักการส�ำคัญคือ ผู้จัดการ KM ควรเขียนเอกสารนี้เองให้น้อย
ที่สุด เช่นหัวข้อที่ ๑ และ ๖, ๗ นอกนั้นต้องปรึกษาบุคคลที่เกี่ยวข้อง ตัว
บุคคลที่เลือกมาร่วมคิด/เขียน และวิธีจัดกระบวนการเพื่อให้ บุคคลส�ำคัญ
ในองค์กรร่วมเป็นเจ้าของเอกสารยุทธศาสตร์ มีความส�ำคัญยิ่ง โดยเฉพาะ
อย่างยิ่ง หัวหน้าหน่วยปฏิบัติการ หัวหน้าหน่วยภารกิจ (เช่นฝ่ายวิศวกรรม,
ฝ่ายขาย, ฝ่ายการตลาด) หัวหน้าหน่วยสนับสนุน (เช่น ฝ่ายทรัพยากร
มนุษย์, ฝ่ายไอที)
ต้องเก็บข้อมูลส�ำหรับน�ำมาเขียนเอกสารยุทธศาสตร์ โดยวิธีเก็บ
ข้อมูลอาจโดยการสัมภาษณ์ และ/หรือ การประชุมปฏิบัติการ
วิธีสัมภาษณ์
ท�ำรายชื่อผู้อาวุโสจ�ำนวนหนึ่ง ที่ต้องการไปสัมภาษณ์ แจ้งให้
ทราบว่า ขอเวลาคุยสัก ๑ – ๒ ชั่วโมง ในประเด็นต่อไปนี้
• วิสัยทัศน์ KM ของท่านผู้นั้น
• KM มีประโยชน์มากที่สุดต่อองค์กร ณ ที่ใด
• คิดว่าความรู้ด้านใดที่มีคุณค่าที่สุดต่อองค์กร
• คิดว่าใครบ้างเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่ควรเข้าร่วมคิดและท�ำ
กิจกรรม KM
• ควรท�ำโครงการทดลองใช้ KM ในหน่วยงานใด
แล้วสังเคราะห์ข้อมูล จัดท�ำเอกสารยุทธศาสตร์ โดยต้องไม่ลืมมี
เอกสารสื่อสารกับท่านเหล่านี้ ในภายหลัง เช่นมีจดหมายขอบคุณและส่ง
เอกสารยุทธศาสตร์ไปให้ หรือเชิญมาร่วมประชุมปฏิบัติการ

วิธีประชุมปฏิบัติการ
หากสามารถเชิญให้ผู้บริหารระดับสูงในองค์กร ใช้เวลามากหน่อย
ในกิจกรรมประชุมปฏิบัติการ ก็จะยิ่งช่วยให้ได้แนวความคิดที่กว้างและลึก
ของท่าน เกี่ยวกับ KM ซึ่งผมมีความเห็นส่วนตัวว่า การมีปฏิสัมพันธ์กันจะ
ก่อให้เกิด interactive ideas เจาะลึกความเชื่อหรือคุณค่าลึกๆ ของท่านผู้
นั้น ซึ่งจะไม่ได้หรือได้ยากจากการสัมภาษณ์
การประชุมนี้จะใช้เวลามากแค่ไหนขึ้นกับขนาดขององค์กร ความ
กว้างขวางของ KM Program ที่มุ่งหวังจะเริ่ม และระดับของการสนับสนุน
อย่างจริงจังที่ต้องการ หนังสทอให้ตัวอย่างการประชุมปฏิบัติการใน ๓
สถานการณ์
การประชุม ปฏิบัติการ ๑ วัน ส�ำหรับองค์กรขนาดเล็ก
ผู้เข้าประชุมประกอบด้วยหัวหน้าแผนก ๒ คน, ผู้อ�ำนวยการฝ่าย
ไอที, ผู้อ�ำนวยการฝ่าย R&D, ผู้อ�ำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ, หัวหน้าแผนก
วางแผน, หัวหน้าแผนกพัฒนาธุรกิจ
มีก�ำหนดการดังต่อไปนี้
10.00 – 11.30 น. Introduction, models, definitions, case
history มีเป้าหมายเพื่อ อภิปรายท�ำความเข้าใจ KM ร่วมกัน ท�ำความ
เข้าใจแนวคิดและทางเลือก และท�ำความเข้าใจร่วมกันว่า KM Model ของ
องค์กรควรเป็นอย่างไร
11.30 – 12.30 น. Key knowledge areas มีเป้าหมายเพื่อ
ท�ำความเข้าใจความรู้ส�ำคัญที่จะช่วยให้องค์กรบรรเป้าหมาย
12.30 น. อาหารเที่ยง
13.00 น. Business benefit มีเป้าหมายเพื่อร่วมกันท�ำ map-
ping ว่า KM จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ธุรกิจได้อย่างไรบ้าง
14.30 น. Stakeholder analysis มีเป้าหมายเพื่อช่วยกันออก
ความเห็นเรื่องวิธีด�ำเนินการ KM ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียส�ำคัญมีกลุ่มใดและ

ใครบ้าง เวลาที่เหมาะสมที่จะเชิญแต่ละคนเข้าร่วม คือช่วงเวลาใด
16.00 น. Pilot options ระดมความคิดกันว่าการเริ่มกิจกรรม
KM ในเรื่องใด ในหน่วยงานใด จึงจะให้เห็นผลส�ำเร็จอย่างรวดเร็ว (quick
win)
16.30 น. เลิกประชุม
การประชุมส�ำหรับ ๑ หน่วยในองค์กร
ในกรณีที่จะเริ่ม KM ในหน่วยเดียวก่อน ข้อมูลที่เก็บส�ำหรับเขียน
ยุทธศาสตร์ KM ก็เหมือนกัน แต่ความกว้างขวางครอบคลุม และการใช้
เวลาในการประชุมปฏิบัติการ น้อยลง โดยสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง และ
จัดประชุมปฏิบัติการผู้บริหารระดับล่าง และเข้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ
โดยมีตัวอย่างก�ำหนดการดังนี้
30 นาที Introduction เพื่อทบทวนหลักการ KM และคุณค่าต่อ
หน่วยงาน
2 ชั่วโมง Questions and Discussions เพื่อท�ำความชัดเจนร่วม
กันเรื่อง
• วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
• กระบวนการและกิจกรรมที่จะได้รับการสนับสนุนจาก KM
• การไหลของสารสนเทศ
• การใช้ความรู้
• กิจกรรมเกี่ยวกับวงจรชีวิต (life cycle) ของความรู้
10 นาที ขั้นตอนต่อไป
การประชุม 2 1/2 วัน ที่ด�ำเนินการจริงที่บริษัท Ecopetrol
ผู้เข้าร่วมประชุมได้แก่ president, ผู้บริหารระดับสูง ๒๐๐ คน
แรก, ผู้เชี่ยวชาญที่เป็นที่ปรึกษาภายนอก ๒ คน, และผู้แทนจากองค์กร
ภายนอก

โดยมีก�ำหนดการดังต่อไปนี้
วันแรก Knowledge Management Principles เริ่มด้วยการน�ำ
เสนอของผู้เชี่ยวชาญและคนนอก ๑๕ นาที ตามด้วยการประชุมกลุ่มย่อย
เพื่อน�ำเอาความรู้จากประสบการณ์ภายนอกมาสู่กลุ่ม
วันที่สอง ครึ่งเช้า Critical Knowledge Areas ประชุมด้วย
เทคนิค Knowledge Cafe เพื่อตอบค�ำถามว่า ความรู้ส�ำคัญที่บริษัท
ต้องการ แต่บริษัทยังไม่มี คืออะไรบ้าง
วันที่สอง ครึ่งบ่าย Potential pilots and other actions ใช้
เทคนิค Open Space น�ำประเด็นจาก Knowledge Space มาช่วยกันคิด
ว่าควรมีโครงการทดลองเพื่อเริ่มต้น และกิจกรรมอื่นๆ อย่างไรบ้าง
วันที่สาม ครึ่งเช้า Summary and Action plan สรุปสาระของ
การเสวนาในสองวันแรก น�ำสู่ข้อสรุปว่าจะด�ำเนินการในเบื้องต้นอย่างไร
เมื่อเข้าใจข้อมูลขององค์กร จากบุคคลส�ำคัญขององค์กร และ
เข้าใจโครงสร้างของเอกสารยุทธศาสตร์ KM แล้ว ก็ถึงคราวเขียนตอนที่ว่า
ด้วยความจ�ำเป็นของ KM ต่อธุรกิจขององค์กร ซึ่งจะกล่าวถึงในตอนต่อไป

๖.
สิ่งที่ขาดไม่ได้ของธุรกิจ

สิ่งที่ขาดไม่ได้ของธุรกิจ 39
บันทึกตอนที่ ๖ ได้จากการตีความบทที่ 6 Identifying Underly-
ing Business Imperatives and Drivers
สรุปได้ว่า ต้องควานหาสิ่งจ�ำเป็นสูงสุดต่อการอยู่รอดขององค์กร
ให้พบ และจัดกรอบยุทธศาสตร์ KM ให้สนองสิ่งนั้น
หัวใจที่ส�ำคัญที่สุด ที่พึงตระหนักเสมอคือ KM ต้องสนองความ
ต้องการขององค์กร และจาก ความต้องการนั้น ต้องคิดต่อไปยังปัจจัยที่
ธุรกิจขององค์กรขาดไม่ได้ โดยมีวิธีการเก็บข้อมูลตามที่ระบุ ในตอนที่แล้ว
ปัจจัยที่ธุรกิจขาดไม่ได้ เป็นตัวก�ำหนด KM ไอทีไม่ใช่ตัวก�ำหนด แต่เป็นตัว
ตอบสนอง
นอกจากต้องหาสิ่งที่ธุรกิจขาดไม่ได้แล้ว ยังต้องไม่น�ำเสนอสิ่งนั้น
ในภาษา KM ต้องน�ำเสนอใน ภาษาธุรกิ

ด้านที่ควรเน้น ๔ ด้าน
โดยทั่วไปทางเลือกเน้นท�ำ KM มี ๔ ด้าน
• เน้น Operational Excellence มุ่งพัฒนากระบวนการท�ำงาน
ภายในให้ท�ำงานดีขึ้น เร็วขึ้น ประหยัดขึ้น ปลอดภัยขึ้น หรือสะอาดขึ้น
เน้นที่ efficiency และ effectiveness ความรู้ ที่ต้องการใช้ เกี่ยวข้องการ
ด�ำเนินการ และยุทธศาสตร์ KM คือ กระบวนการท�ำงานดีที่สุด ในทุกขั้น
ตอนทั่วทั้งองค์กร ความรู้ที่ใช้มาจากภายในองค์กร เน้นที่ CQI (Continu-
ous Quality Improvement) สู่ Best practice, Process innovation,
และ Communities of Practice
• เน้น Customer Knowledge มุ่งท�ำความเข้าใจความต้องการ
ของลูกค้า และหาทางสนอง ความต้องการ ความรู้ที่ต้องการคือความรู้ที่
เกี่ยวข้องกับลูกค้า และส่งความรู้นั้นไปยัง จุดสัมผัสกับลูกค้าในงานประจ�ำ
วัน เช่นฝ่ายขาย ฝ่ายบริการลูกค้า call center เพื่อด�ำรง ความสัมพันธ์อัน
ดีกับลูกค้าไว้ ความรู้ ที่ส�ำคัญคือความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ หรือบริการที่
ลูกค้าจะได้รับ จะเห็นว่าความรู้ส่วนใหญ่ เป็นเรื่องภายในองค์กร แต่ก็มี
ส่วนที่อยู่ภายนอก องค์กรด้วย โดยเฉพาะที่เกี่ยวกับคู่แข่ง และรสนิยมหรือ
ความต้องการของลูกค้า
• เน้น Innovation มุ่งสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือบริการใหม่ ที่ดี
กว่าเดิม ความรู้ที่ต้องการ เกี่ยวกับเทคโนโลยีพื้นฐาน และเกี่ยวกับความ
ต้องการของตลาด ซึ่งส่วนใหญ่เป็นความรู้ ภายนอก ยุทธศาสตร์ที่ต้อง
ด�ำเนินการคือ หาความรู้จากภายนอก และพัฒนาขึ้นเองจาก กระบวนการ
business driven action learning, think tanks, deep dives, รวมทั้ง
วิธีการ เก็บเกี่ยวความรู้จากภายนอก เช่น technology watch, และ
market research ทั้งนี้รวมทั้งมี มาตรการลดเวลาของวงจรพัฒนา
ผลิตภัณฑ์ใหม่
• เน้น Growth and Change มุ่งต่อยอดความส�ำเร็จที่มีอยู่ใน
ตลาดใหม่ หรือโดยพนักงาน กลุ่มใหม่ ด�ำเนินการโดยก�ำหนด good

สิ่งที่ขาดไม่ได้ของธุรกิจ 41
practice และน�ำไปใช้ในบริบทอื่น ช่วยให้พนักงานกลุ่มใหม่ท�ำงานเต็มที่
ได้อย่างรวดเร็ว
“ลูกค้า” มีส่วนที่เป็นหน่วยงานภายในองค์กรด้วย เช่น ทุกหน่วย
งานเป็น “ลูกค้า” ของหน่วย ไอที หน่วยไอที จึงต้องมี help desk ไว้
บริการผู้ใช้ระบบ ไอที ขององค์กร เจ้าหน้าที่ของโต๊ะช่วยเหลือ ต้องเข้าใจ
ความต้องการ และจุดแข็งจุดอ่อน ของความรู้ความ สามารถด้านไอที ของ
เจ้าหน้าที่ในองค์กร
เน้นที่ด้านไหนใน ๔ ด้าน
มองเผินๆ ทุกองค์กรต้องการทั้ง ๔ ด้าน แต่แนะน�ำให้ใคร่ครวญ
ไตร่ตรองให้ดีว่าด้านไหนส�ำคัญ ที่สุดต่อองค์กร และเริ่มที่นั่น เพื่อจะได้
ระดมสรรพก�ำลังไปร่วมกันท�ำให้เกิดผลส�ำเร็จ แล้วจึงค่อยขยาย
ผู้ปฏิบัติ ผู้ผลิต ผู้ขาย; กระบวนการและผลิตภัณฑ์
KM ส�ำหรับองค์กรที่เป็นผู้ปฏิบัติ (doer), ผู้ผลิต (maker), และผู้
ขาย (seller) แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง องค์กรผู้ปฏิบัติเน้นประสิทธิภาพของ
การด�ำเนินงาน องค์กรผู้ผลิตเน้นทั้งประสิทธิภาพของการด�ำเนินงาน และ
นวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ ในขณะที่องค์กรผู้ขายเน้นที่ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า
(และเกี่ยวกับสินค้าด้วย)
ต้องท�ำความเข้าใจว่า จะเน้น practice knowledge หรือ prod-
uct knowledge
ตัวอย่างองค์กรผู้ปฏิบัติ คือกองทัพบก KM ที่ท�ำมีเป้าหมายเพื่อ
ยกระดับวิธีการรบ โดยพัฒนา หลักการรบ จัดให้มี CoP และยกระดับวิธี
การรบต่อเนื่อง องค์กรอื่นๆ ในกลุ่มนี้คือ องค์กรที่ให้บริการวิชาชีพ บริษัท
น�้ำมันและแก๊ส กรอบการด�ำเนินการ KM เน้น CoP, best practices,
practice owners, และ practice improvement องค์กรกลุ่มนี้เป็น
Process-Based Organization

ตัวอย่างองค์กรผลิตผลิตภัณฑ์คือบริษัทผลิตเครื่องบิน รถยนต์ ใช้
KM เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ มีเอกสารคู่มือ product guidelines ส�ำหรับ
วิศวกร พนักงานฝ่ายขาย และพนักงานฝ่ายบริการ eBook of Knowl-
edge ของบริษัท DaimlerChrysler เป็นเรื่องเกี่ยวกับชิ้นส่วนรถยนต์ และ
Tech Club ของบริษัท เป็น Communities of Product ไม่ใช่ Commu-
nities of Practice องค์กรกลุ่มนี้เป็น Product-Based Organization
เน้นใช้ KM พัฒนาวิธีการผลิต และพัฒนาผลิตภัณฑ์
กองทัพอากาศต่างจากกองทัพบก ตรงที่เป็น Product-Based
Organization เน้นใช้ KM เพื่อให้ใช้ผลิตภัณฑ์ได้ผลดี
หัวใจส�ำคัญคือ ต้องอย่าออกแบบกรอบ KM แบบผิดฝาผิดตัว
อย่าเอา KM แนว Process-Based ไปใช้กับ Product-Based Organiza-
tion หรือกลับกัน
ประชากรขององค์กร
เขายกตัวอย่างบริษัทวิศวกรรมในประเทศตะวันตก ที่เศรษฐกิจ
คงที่อยู่ตัว พนักงานส่วนใหญ่ท�ำงาน มานาน เป็น baby boomer และ
อายุ ๕๐ ปีขึ้นไป เปรียบเทียบกับบริษัทวิศวกรรมในประเทศตะวันออก ที่
เศรษฐกิจก�ำลังพุ่ง พนักงานส่วนใหญ่อายุงานต�่ำกว่า ๒ ปี และอายุน้อย
ยุทธศาสตร์ KM ของบริษัทสองแบบ นี้ ต้องแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
ความเสี่ยงของบริษัทวิศวกรรมในประเทศตะวันตกตามแบบข้าง
ต้นคือ การที่ความรู้สูญหายไปกับ พนักงานที่เกษียณอายุ กรอบ KM ต้อง
เน้นใช้ CoP เพื่อสร้างความร่วมมือข้ามหน่วยงานที่อยู่กระจัดกระจาย
หลายพื้นที่ ให้เกิด operational excellence, และเพื่อยกระดับความรู้
เกี่ยวกับลูกค้า และเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ความร่วมมือนี้มีโอกาสน�ำไปสู่
นวัตกรรมได้สูงมาก องค์กรแบบนี้ใช้ crowdsourcing หรือ ask the ex-
perts ได้ผลดีมาก

ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้

ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้

Similar to ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ (20)

More from Utai Sukviwatsirikul

More from Utai Sukviwatsirikul (20)

ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้