Attuazione del progetto: PM, strumenti utili, monitoraggio e chiusura dei progetti

1. Partecipazione
ad
appal/
europei
ed
internazionali:
come
accedere
e
procedere?
14/04/2014
Marta
Jakob
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interpreta:
in
assenza
dei
commen:
di
chi
ne
ha
curato
la
stesura.

2. Di
cosa
parliamo
oggi?
• A=uazione
del
proge=o
• Il
Project
Management
e
l’organizzazione
• Strumen/
u/li:
WBS,
Gan=,
matrice
responsabilità,
budget
• Il
monitoraggio
• la
chiusura
del
proge=o

3. Fasi
del
proge=o
pre
proge=o
periodo
di
finanziamento
post
proge=o
aLvazione:
analisi
dei
bisogni
definizione
proge=o
costruzione
consorzio
pianificazione
piano
di
proge=o
scri=ura
del
proge=o
revisioni,
affinamen/
del
piano
di
proge=o
pianificazione
di
aLvità
post-­‐proge=o
Apertura
Realizzazione
Controllo
Chiusura
definizione
dei
ruoli
organizzazione
del
proge=o
set-­‐up
della
comunicazione
organizzazione
del
kick
off
product,
team,
risk
management
disseminazione
documentazione
repor/ng
monitoraggio
valutazione
final
mee/ng
report
interni
valutazioni
interne
report
finale
saldo
dei
pagamen/
chiusura
del
contra=o
disseminazione
con/nua

4. Proge=o
e
variabili
coinvolte

5. A=uazione
del
proge=o
Questa
è
la
fase
in
cui
il
team
si
aLva
e
i
partner
iniziano
ad
apportare
contribu/
in
termini
di
aLvità
e
risulta/,
secondo
le
regole,
i
tempi
e
il
budget
stabili/
in
fase
di
proge=azione.
In
questa
fase
il
coordinatore
non
è
più
solo
un
facilitatore,
ma
si
occupa
del
controllo.
Una
buona
ges/one
del
proge=o
garan/sce
che
vengano
rispe=a/:
i
limi/
impos/
dal
proge=o
(tempi,
budget,
ecc.),
gli
obieLvi
in
termini
di
risulta/,
le
procedure
stabilite.

6. A=uazione
del
proge=o
(2)
L’aLvità
del
proge=o
deve
essere
assicurata
da
tuL
i
partner,
sia
individualmente
che
tramite
gruppi
di
lavoro,
mentre
il
capofila
deve
supervisionare
l’avanzamento
delle
aLvità,
gli
aspeL
finanziari,
l’organizzazione
di
incontri
formali
o
informali
e
il
rispe=o
delle
procedure
di
repor:ng
al
fine
di
garan/re
il
coordinamento
del
proge=o
a
livello
tecnico
e
finanziario.

7. Se
abbiamo
lavorato
bene…
Ra/onale
ObieLvi
Risulta/
ALvità
Work
plan
Budget
Sistema
di
management
Sistema
di
comunicazione
Piano
di
valutazione
Strategia
di
dissemina/on
U/lizzo
e
sostenibilità

8. Alcuni
strumen/
previs/
fase
a&vità
strumen/
apertura
project
startup
kick
off
mee:ng
Project
Overview
Document
diagramma
di
Gan=
realizzazione
specifiche
aLvità
di
proge=o
WBS,
Gan=,
budget
controllo
project
management
/mesheet,
budget,
repor/ng
chiusura
final
mee:ng
final
report

9. Specific
specifici
Measurable
misurabili
Achievable
(o
Agreed-­‐on)
realizzabili
(o
condivisi)
Realis/c
realis/ci
Time-­‐based
defini/
nel
tempo
Gli
obieLvi
devono
essere
SMART

10. Who
chi
What
cosa
When
quando
Which
results
quali
risulta/
intermedi
Which
resources
quali
risorse
Per
le
aLvità:
5W

11. Dalle
parole
ai
faL..
• Il
ruolo
del
coordinatore
cambia
faccia:
siamo
in
grado
di
reggere?
• Il
mix
rigidità/flessibilità
ha
una
formula
segreta:
conosciamo
la
rice=a?
• Chi
prende
le
decisioni
chiave
per
ogni
area?
• Il
personale
assegnato
ai
WP
è
in
grado
di
realizzare
le
aLvità?
• Abbiamo
tu=o
so=o
controllo
in
ogni
istante?

12. Errori
comuni
del
piano
opera/vo
• Troppo
rigido,
mancante
di
flessibilità
• Poco
(o
alcun)
tempo
allocato
per
la
discussione
e
gli
aggiustamen/
• Livello
di
controllo
richiesto
troppo
alto
• Mancanza
di
percorsi
alterna/vi
in
caso
di
insuccesso

13. Project
management
Una
volta
avviato
il
proge=o
gli
strumen/
migliori
per
la
ges/one
sono
mutua/
dalle
tecniche
di
PM.
L’abitudine
dei
partner
a
lavorare
per
progeL
può
segnare
il
successo
del
proge=o.

14. Organizzazione
del
lavoro
Ciascun
partner
avrà
un
organigramma,
secondo
diversi
modelli
organizza/vi:
• funzionale:
non
vi
è
personale
di
proge=o,
le
singole
aLvità
vengono
assegnate
all’area
di
competenza
(proge=azione,
produzione,
ecc.);
• a
proge9:
esiste
un
project
manager
a
tempo
pieno
e
il
personale
del
proge=o
dipende
dire=amente
da
esso,
all’interno
di
ogni
team
di
proge=o
sono
coper/
tuL
gli
skill
necessari
a
perseguire
gli
obieLvi;
• a
matrice:
esiste
un
coordinatore
a
tempo
pieno
o
parziale
ed
il
personale
che
opera
nel
proge=o
è
assegnato
al
team
di
proge=o
parzialmente.

15. Organigramma
funzionale
Direzione
generale
Risorse
umane
Amministra
zione
Proge=azione
Pianificazione
Produzione
Acquis/
Vendite

16. Organigramma
a
progeL
Direzione
generale
Risorse
umane
Amministra
zione
Ricerca
e
Sviluppo
Proge=o
1
Proge=o
2
Proge=o
3

17. Organigramma
a
matrice
Direzione
generale
Proge=azione
Pianificazione
Produzione
Acquis/
Vendite
Proge=o
1
Proge=o
2
risorse
Proge=o
3

18. Organizzazione
in
sintesi
Tipo
di
organizzazione
Cara;eris:che
Pregi
DifeF
Per
funzione
Compi/
e
ruoli
rigidi
Un
solo
dire=o
superiore
Specializzazione
professionale
centralizzazione
di
risorse
simili
Scarso
coordinamento
nell'ambito
del
proge=o,
scarso
coinvolgimento
delle
risorse
(il
proge=o
transita
in
più
aree)
Per
proge=o
Risorse
allocate
al
team
fino
a
conclusione
del
proge=o
Buon
coordinamento
e
comunicazione
all'interno
del
team
elevata
autorità
del
project
manager
Poco
efficiente
u/lizzo
delle
risorse
A
matrice
Centralità
del
proge=o
Partecipazione
al
proge=o
delle
diverse
funzioni
aziendali
Due
superiori
direL
OLmizzazione
delle
risorse
Potenziali
confliL
tra
project
manager
e
func/onal
manager

19. Schema
del
piano
di
proge=o
obie9vi
di
proge>o:
cosa
dobbiamo
o=enere?
a9vità
da
svolgere:
come
dobbiamo
agire?
assegnazione
risorse
umane:
chi
deve
fare
cosa?
tempi:
quando?
assegnazione
risorse
economiche:
quanto
costa?
controllo:
come
verificare?
rischi
e
soluzioni:
quali
fa=ori
di
rischio
e
come
prevenirli?
WBS
Work
Breakdown
Structure
matrice
di
responsabilità
diagramma
di
Gan=
Repor/ng/sistema
informa/vo
budget
di
proge=o

20. Working
Breakdown
Structure
Proge=o
WP
1
aLvità
1A
WP
2
WP
3
aLvità
3A
compito
3Aa
compito
3Ab
aLvità
3B
aLvità
3C
compito
3Ca
compito
3Cb

21. Nome
proge>o
risorse
Work
package
AFvità
Compito
Program
M.
Project
M.
partner
1
partner
2
partner
3
WP
1
ALvità
1A
1A1
1A2
ALvità
1B
1B1
1B2
WP
2
WP
3
ALvità
3A
3A1
3A2
ALvità
3B
3B1
3B2
Matrice
delle
responsabilità

22. Diagramma
di
Gan=
Il
Diagramma
di
Gan=
(da
Henry
Gan=)
definito
anche
“diagramma
a
barre
schedulato,”
è
lo
strumento
che
ci
perme=e
di
rappresentare
le
aLvità
ed
i
tempi
sugli
assi
cartesiani.
Sull’asse
ver/cale
sono
rappresentate
le
aLvità
e
sull’asse
orizzontale
il
tempo.
Il
diagramma
di
Gan=
risulta
essere
lo
strumento
più
u/lizzato
sia
in
fase
opera/va
che
di
controllo.
Nel
diagramma
il
nodo
di
inizio
(start)
e
di
fine
(end)
sono
rappresenta/
con
simboli
a
forma
di
rombo
che
indicano
aLvità
prive
di
durata,
anche
de=e
milestone
(aLvità
cardine).

23. Esempio
di
Gan=
ar/gianale

24. Esempio
di
Gan=
professionale

25. Budget
Ogni
voce
di
spesa
deve
essere:
• ammissibile;
• dire=amente
imputabile
al
proge=o;
• indispensabile
per
la
realizzazione
del
proge=o;
• iden/ficabile,
verificabile
e
gius/ficata
da
documen/
originali
(meglio
avere
sempre
copie);
• ragionevole,
corrispondente
ai
principi
di
una
sana
ges/one
finanziaria.

26. Spese
ammissibili
• Personale
(staff
costs)
• Noleggio
o
acquisto
di
a=rezzature
durevoli
(equipment)
• Viaggi
e
spese
di
soggiorno
(travel
and
allowances)
• Altre
spese
specifiche
di
proge=o
(other
specific
costs):
ad
es.
spese
sostenute
per
la
realizzazione
di
seminari/workshop
divulga/vi
o
l’acquisto
di
breveL,
licenze,
ecc.
• Cos/
indireL
(overheads):
canoni
di
locazione,
utenze,
spese
postali,
cos/
di
segreteria,
ecc.;
normalmente
ques/
cos/
non
devono
superare
il
7%
del
totale
dei
cos/
ammissibili.

27. Esempio:
documentazione
di
supporto
Non
è
sufficiente
la
prenotazione
di
un
volo
o
di
un
albergo
per
o=enere
i
rimborsi.
• PernoL:
ricevuta
emessa
dall’hotel
o
rendiconto
finanziario
dell’esborso
(EC)
• BiglieL
aerei:
biglieL
(anche
ele=ronici)
e
possibilmente
anche
le
carte
di
imbarco
(sta
alla
flessibilità
del
PM
e
del
controllore
EU)

28. Monitoraggio
delle
aLvità
Il
PM
deve
tenere
so=o
controllo
il
proge=o,
rispe=o
a:
• avanzamento
aLvità,
• flussi
finanziari,
• feedback
dagli
stakeholder,
• imprevis/
(ad
es.
eventuali
confliL
e
loro
implicazioni).

29. Precondizioni
per
il
monitoraggio
• Condivisione:
tuL
i
partner
coinvol/
devono
avere
ben
chiari
gli
obieLvi
ed
i
tempi
del
monitoraggio
degli
avanzamen/.
• Ciclicità:
i
da/
devono
essere
raccol/
su
base
regolare
(mensile,
bimestrale,
ecc.).
• Standardizzazione:
i
report
devono
avere
forma/
standard
e
no/
a
tuL
i
soggeL
coinvol/.
• Scadenze
certe:
le
milestones
devono
guidare
la
raccolta
dei
da/.

30. Cosa
può
fare
un
sorware
di
PM?
• Tenere
traccia
di
tu=e
le
informazioni
su
lavori,
durate,
cos/,
e
altre
risorse
necessarie
• Visualizzare
e
presentare
il
proge=o
in
un
formato
standard,
ben
definito
• Distribuire
le
aLvità
e
le
risorse
in
maniera
effeLva
• Condividere
lo
stato
dell’arte
del
proge=o

31. Chiusura
del
proge=o
• TuL
i
documen/
del
proge=o
devono
passare
un
controllo
qualità
molto
accurato.
• TuL
i
faL
finanziari
e
amministra/vi
sono
registra/,
per
la
liquidazione
del
saldo
e
eventuali
audit
futuri.
• La
documentazione
è
accentrata
presso
il
PM.
• Si
è
dato
merito
a
ciascuno
dei
soggeL
coinvol/
del
proprio
contributo.
• Si
fa
un’“autopsia”
del
proge=o
per
iden/ficare
worst
e
best
prac:ce.
• Si
realizzano
le
aLvità
di
follow
up,
come
la
disseminazione.

32. Spun/
di
riflessione
• “Tell
me
and
I’ll
forget,
show
me
and
I
may
remember,
involve
me
and
I’ll
understand.”
• “A
project
is
complete
when
it
starts
working
for
you,
rather
than
you
working
for
it.”
• “All
project
managers
face
problems
on
Monday
mornings
-­‐
good
project
managers
are
working
on
next
Monday’s
problems.”

33. Grazie
dell’a=enzione!
Marta
Jakob
it.linkedin.com/in/mjakob/
@mjkMi