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資金調達の極意②

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資金調達の極意②

  1. 1. 資金調達の極意②
  2. 2. リスク/オポチュニティーのチェックリスト ✔︎ Customer Problem Fit Risk (課題を見つけることができるかどうかのリスク) ✔︎ Problem Solution Fit Risk(あるべきソリューションを検証できるかのリスク) ✔︎ Founder-readiness Risk(創業者がスタートアップの基本的な型を押さえているかのリスク) ✔︎ Founder-Issue-Fit Risk (創業者と課題が合っているかのリスク) ✔︎ Initial Capitalization Risk (初期の資本政策リスク) ✔︎ Technical Feasibility Risk (技術的に実現可能かのリスク) ✔︎ Product-launch Risk (プロダクトをローンチできるかのリスク) ✔︎ Founding-Team-Building Risk (コアメンバーを組成できるかのリスク) ✔︎ Pivot Toleration Risk (ピボットに耐えれるかのリスク) ✔︎ Product-market-fit Risk(人が欲しがるものを作れるかのリスク) ✔︎ Product-Traction-Risk (プロダクトのトラクションがあるかのリスク) ✔︎ Unit Economics Risk(Unit Economicsを達成できるかのリスク) ✔︎ Scale(Go-to-market横展開)オポチュニティー (PMF達成したのを横展開できるか ✔︎ Scale (Product road map) オポチュニティー (継続して刺さるプロダクト作れるか) ✔︎ Scale (Hiring)リスク (事業拡大のために人を採用できるか) ✔︎ Scale (Defensibility building/競合排除) リスク (防御壁を築き競合を排除することができるか?) ✔︎ Founder-to-CEO transform Risk (起業家から経営者になれるか) ✔︎ Congromarit Discount リスク (ポートフォリオ経営をした時に事業間のシナジーがあるか) ✔︎ IPOリスク(IPOできるか、IPO前のダウンラウンドにが耐えうるか?) ✔︎ Post-IPO Growth オポチュニティー (上場後に成長するためのUpsideを仕込んでいるか) ダウンサイド ボラティリティー (プレシード期に対応)
  3. 3. スタートアップの運営のやり方/スケールの 仕方などの基本を抑えることができているか? 従来の方法(SMB、大企業)と スタートアップの成長方法は異なる
  4. 4. Startup Scienceの全20ステップ+8 スタートアップの 型を身につける
  5. 5. Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 Ideation Customer Problem Fit Problem Solution Fit Product Market Fit Unit Economics 健全化 ScaleStartup Stage Stage check point ・スタートアップ メタ原則理解を できたか? ・狙うべき市場の 検証しPlan Aを 作成できたか? ・エバンジェリスト カスタマーとの対話を 通じて、質の高い 課題仮説を 言語化できたか? ・エバンジェリスト カスタマーとの対話を 通じて、適切な ソリューションを提供 できるプロトタイプを 作れたか? ・カスタマーが 欲しがるものを 作れたか? (高い定着率) ・ビジネスを スケールするために Unit Economicsを 健全化(LTV>CPA) できたか? ・Startupの 原則理解 ・市場の理解 ・アイディア検証 ・Plan Aの作成 ・課題仮説の構築 ・課題の前提条件 真因の洗い出し ・顧客と話をする ・創業メンバーと課題 がFitするか見極める ・顧客のUX仮説を 立てる ・プロトタイプを作る ・顧客にインタビュー ・プロトタイプを イテレーションする ・創業メンバーを固める ・MVPを作る ・エバンジェリスト にプロダクトを届ける ・定量/定性検証する ・顧客と対話しUX改善 ・プロダクトを イテレーション ・必要に応じてピボット ・学習するチームを作る ・LTVを最大化する ための施策 ・CPAを下げる (ファネルの最適化、 コンテンツマーケ、 Growth Hack) ・ビジネスプロセス の最適化 活用する フレーム ワーク/ ノウハウ/ ツール ・課題ドリブン ・避けるべきこと リスト ・PEST分析 ・イノベーション理論 ・ビジネスアイデアの型 ・リーンキャンパス ・リーンスタートアップ ・ペルソナ ・カスタマーストーリー ・ジャベリンボード ・エバンジェリスト カスタマー ・課題インタビュー ・KJ法 ・ジョブシャドーイング ・プロトタイプカンバン ・ソリューション インタビュー ・エレベーターピッチ ・ペーパープロト ・ツールプロト ・カードソート ・包括的UX ・プロダクトインタビュー ・デザインスプリント ・共同創業者のメンバー構成 ・イテレーションキャンパス ・ストーリーカンバンボード ・AARRR ・MVPタイプ ・メトリクス設定 ・MVPインタビュー ・PMFフローチャート ・コホート分析 ・タスクカンバンボード ・Hookedモデル ・Pivotタイプ ・Unit Economics ・ファネル最適化 ・コンテンツ マーケティング ・グロースハック ・マジックモーメント 各ステージ のTo-do スタートアップの 型を身につける
  6. 6. リスク/オポチュニティーのチェックリスト ✔︎ Customer Problem Fit Risk (課題を見つけることができるかどうかのリスク) ✔︎ Problem Solution Fit Risk(あるべきソリューションを検証できるかのリスク) ✔︎ Founder-readiness Risk(創業者がスタートアップの基本的な型を押さえているかのリスク) ✔︎ Founder-Issue-Fit Risk (創業者と課題が合っているかのリスク) ✔︎ Initial Capitalization Risk (初期の資本政策リスク) ✔︎ Technical Feasibility Risk (技術的に実現可能かのリスク) ✔︎ Product-launch Risk (プロダクトをローンチできるかのリスク) ✔︎ Founding-Team-Building Risk (コアメンバーを組成できるかのリスク) ✔︎ Pivot Toleration Risk (ピボットに耐えれるかのリスク) ✔︎ Product-market-fit Risk(人が欲しがるものを作れるかのリスク) ✔︎ Product-Traction-Risk (プロダクトのトラクションがあるかのリスク) ✔︎ Unit Economics Risk(Unit Economicsを達成できるかのリスク) ✔︎ Scale(Go-to-market横展開)オポチュニティー (PMF達成したのを横展開できるか ✔︎ Scale (Product road map) オポチュニティー (継続して刺さるプロダクト作れるか) ✔︎ Scale (Hiring)リスク (事業拡大のために人を採用できるか) ✔︎ Scale (Defensibility building/競合排除) リスク (防御壁を築き競合を排除することができるか?) ✔︎ Founder-to-CEO transform Risk (起業家から経営者になれるか) ✔︎ Congromarit Discount リスク (ポートフォリオ経営をした時に事業間のシナジーがあるか) ✔︎ IPOリスク(IPOできるか、IPO前のダウンラウンドにが耐えうるか?) ✔︎ Post-IPO Growth オポチュニティー (上場後に成長するためのUpsideを仕込んでいるか) ] ダウンサイド ボラティリティー (プレシード期に対応)
  7. 7. 企業 価値 BS PL 価値 ・経営者/経営陣のトラックレコード、業界の権威度、成長速度(upside potential) ・経営陣のスタートアップの理解度(Finance, 顧客開発など) ・適切な資本政策ができているか ・描いている戦略の明確さ/納得性/解像度の高さ ・狙っている市場の魅力度、マーケットインサイトがあるか ・組織文化の強さ/メンバーのグリップ力 (Mission/Vision/Valueの浸透度) ・マネジメントノウハウ(採用、PR、 IRなど) ・PMFの強い示唆があるか ・UXの粘着率(Retention) ・キーマンの採用( CxO, VP. 事業マネージャー) ・顧客獲得に活用できるコンテンツ資産/制作ノウハウ(メディア、動画など) ・アドバイザー/メンター/ネットワークの質 ・Unit Economicsの健全性 ・全体的UXの成熟度(セキュリティー、安心安全) ・事例/ベストプラクティス/ノウハウの質と量 ・成長スピード/モメンタム ・バリューチェーンの成熟度(フロント側) ・バリューチェーンの成熟度(バックオフィス/コーポレート側) ・売上の質 ・サービス//ソリューションの技術優位性 ・対象領域のポジション/認知度 ・集めているDatabaseの利用価値の最大化 ・ポートフォリオプロダクト間のシナジー(Upsell/Cross-sell率) ・コンプライアンス/ガバナンス ・上場後の成長ストーリー ・現在の収益性 ・BSの健全性(現預金、借金) ・固定資産の価値(システム、IPなど) スタートアップの価値(バリュエーション)を決める要素 BS PL 以外 価値 定 性 的 価 値
  8. 8. スタートアップ初期においては、 投資家はモノには投資しない 人(起業家自身)に投資する
  9. 9. 起業家がその事業を やる理由(ストーリー)は何か? 起業家の強い思いは何か?
  10. 10. ユーグレナの出雲は 学生時代にインターンシップで行った バングラディッシュで、栄養失調に苦しむ 飢餓の惨状を目の当たりにしたことが 起業のきっかけになった。 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  11. 11. D freeの中西氏は、アメリカ留学時に 道端で、急な便意に負けて大量に うんこを漏らした経験が人生を変えた。 これ以上の犠牲者を出さない方法を 考え抜いた結果、排泄を予知する D freeにたどり着いた。 http://www.shinchosha.co.jp/book/350531/ Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  12. 12. Your story is your strategy あなた自身のストーリーが あなたの事業の戦略になる - Ben Horowitz
  13. 13. 創業者に必要な力 = カスタマーの目線で ストーリーをありありと語ること ができること Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  14. 14. 自分自身が 抱えている課題 一番共感しやすい メッセージ性が強い 課題の痛みを 膨張しがちになる 客観的な視座が必要 周りの身近な人が 抱えている課題 他の人の共感を 生み出しやすい 視座が、狭くなって しまう可能性がある 客観的な視座が必要 第三者が 抱えている課題 痛みの検証が 表面的になりがち 実際にどこに 痛みが存在するか の掘り下げが必要 誰の課題を解決するか? メリット デメ リット 誰の 課題? 客観的な視座を持てる Biasがかかりにくい ”自分ごと” の課題を 解決して いるか? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  15. 15. 創業者/創業メンバーは 市場について深い理解/経験 があるか?
  16. 16. 創業メンバーが事業を 推進していく力はあるか? (これまでのExit経験、リーダーシップ、 マネージメント経験など)
  17. 17. ・屈強な精神力を持っているか? ・ロジカルに考えられるか? ・コミュニケーション力が高いか? ・柔軟性が高いか? ・勤勉かどうか? ・成功体験があり自信があるか? ・学習能力が高いか? 事業家として 優れたOSを持っているか?
  18. 18. VC(投資家)は定点観測をする VCと会うたびに期待値を 超えているか? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved 留意点:
  19. 19. 人は、成長し進化する人に惹かれる 会う回数を重ねるたびに 自分が動かしている事業が成長してい る、と相手に気づかせることができる かがポイントになる Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  20. 20. リスク/オポチュニティーのチェックリスト ✔︎ Customer Problem Fit Risk (課題を見つけることができるかどうかのリスク) ✔︎ Problem Solution Fit Risk(あるべきソリューションを検証できるかのリスク) ✔︎ Founder-readiness Risk(創業者がスタートアップの基本的な型を押さえているかのリスク) ✔︎ Founder-Issue-Fit Risk (創業者と課題が合っているかのリスク) ✔︎ Initial Capitalization Risk (初期の資本政策リスク) ✔︎ Technical Feasibility Risk (技術的に実現可能かのリスク) ✔︎ Product-launch Risk (プロダクトをローンチできるかのリスク) ✔︎ Founding-Team-Building Risk (コアメンバーを組成できるかのリスク) ✔︎ Pivot Toleration Risk (ピボットに耐えれるかのリスク) ✔︎ Product-market-fit Risk(人が欲しがるものを作れるかのリスク) ✔︎ Product-Traction-Risk (プロダクトのトラクションがあるかのリスク) ✔︎ Unit Economics Risk(Unit Economicsを達成できるかのリスク) ✔︎ Scale(Go-to-market横展開)オポチュニティー (PMF達成したのを横展開できるか ✔︎ Scale (Product road map) オポチュニティー (継続して刺さるプロダクト作れるか) ✔︎ Scale (Hiring)リスク (事業拡大のために人を採用できるか) ✔︎ Scale (Defensibility building/競合排除) リスク (防御壁を築き競合を排除することができるか?) ✔︎ Founder-to-CEO transform Risk (起業家から経営者になれるか) ✔︎ Congromarit Discount リスク (ポートフォリオ経営をした時に事業間のシナジーがあるか) ✔︎ IPOリスク(IPOできるか、IPO前のダウンラウンドにが耐えうるか?) ✔︎ Post-IPO Growth オポチュニティー (上場後に成長するためのUpsideを仕込んでいるか) ダウンサイド ボラティリティー (プレシード期に対応)
  21. 21. 企業 価値 BS PL 価値 ・経営者/経営陣のトラックレコード、業界の権威度、成長速度(upside potential) ・経営陣のスタートアップの理解度(Finance, 顧客開発など) ・適切な資本政策ができているか ・描いている戦略の明確さ/納得性/解像度の高さ ・狙っている市場の魅力度、マーケットインサイトがあるか ・組織文化の強さ/メンバーのグリップ力 (Mission/Vision/Valueの浸透度) ・マネジメントノウハウ(採用、PR、 IRなど) ・PMFの強い示唆があるか ・UXの粘着率(Retention) ・キーマンの採用( CxO, VP. 事業マネージャー) ・顧客獲得に活用できるコンテンツ資産/制作ノウハウ(メディア、動画など) ・アドバイザー/メンター/ネットワークの質 ・Unit Economicsの健全性 ・全体的UXの成熟度(セキュリティー、安心安全) ・事例/ベストプラクティス/ノウハウの質と量 ・成長スピード/モメンタム ・バリューチェーンの成熟度(フロント側) ・バリューチェーンの成熟度(バックオフィス/コーポレート側) ・売上の質 ・サービス//ソリューションの技術優位性 ・対象領域のポジション/認知度 ・集めているDatabaseの利用価値の最大化 ・ポートフォリオプロダクト間のシナジー(Upsell/Cross-sell率) ・コンプライアンス/ガバナンス ・上場後の成長ストーリー ・現在の収益性 ・BSの健全性(現預金、借金) ・固定資産の価値(システム、IPなど) スタートアップの価値(バリュエーション)を決める要素 BS PL 以外 価値 定 性 的 価 値
  22. 22. 初期の資本政策 (登記時の株のアロケーション) がきちんと行われているか? 付加価値を提供しない 株主が入っていないか?
  23. 23. ・著名な人がアドバイザーになるので株を持ってあ げるというケース ・面倒見の良い人(親類など)が悪気なく、お金を 出してくれて、多くの株を持つケース(30%以上の 株) ・”資本金を全て出すから会社を作ってみなさい”と 言われるケース よくありがちな失敗
  24. 24. リスクを避けるために 創業者間契約を結ぶ
  25. 25. Stage リスク 知識 レベル 高い 低い 高い 低い Pre-seed Seed Series A Series B 初期ステージに置いて、 資金調達/ファイナンスに 関してリスクが高いにも 関わらず、知識レベルが低い (初期ステージ)
  26. 26. Startup Finance 2018 ベンチャーファイナンスの型から 資金調達、投資交渉、Exit戦略までを 徹底解説 身につけておくべき知識は 事前に身につけておく
  27. 27. リスク/オポチュニティーのチェックリスト ✔︎ Customer Problem Fit Risk (課題を見つけることができるかどうかのリスク) ✔︎ Problem Solution Fit Risk(あるべきソリューションを検証できるかのリスク) ✔︎ Founder-readiness Risk(創業者がスタートアップの基本的な型を押さえているかのリスク) ✔︎ Founder-Issue-Fit Risk (創業者と課題が合っているかのリスク) ✔︎ Initial Capitalization Risk (初期の資本政策リスク) ✔︎ Technical Feasibility Risk (技術的に実現可能かのリスク) ✔︎ Product-launch Risk (プロダクトをローンチできるかのリスク) ✔︎ Founding-Team-Building Risk (コアメンバーを組成できるかのリスク) ✔︎ Pivot Toleration Risk (ピボットに耐えれるかのリスク) ✔︎ Product-market-fit Risk(人が欲しがるものを作れるかのリスク) ✔︎ Product-Traction-Risk (プロダクトのトラクションがあるかのリスク) ✔︎ Unit Economics Risk(Unit Economicsを達成できるかのリスク) ✔︎ Scale(Go-to-market横展開)オポチュニティー (PMF達成したのを横展開できるか ✔︎ Scale (Product road map) オポチュニティー (継続して刺さるプロダクト作れるか) ✔︎ Scale (Hiring)リスク (事業拡大のために人を採用できるか) ✔︎ Scale (Defensibility building/競合排除) リスク (防御壁を築き競合を排除することができるか?) ✔︎ Founder-to-CEO transform Risk (起業家から経営者になれるか) ✔︎ Congromarit Discount リスク (ポートフォリオ経営をした時に事業間のシナジーがあるか) ✔︎ IPOリスク(IPOできるか、IPO前のダウンラウンドにが耐えうるか?) ✔︎ Post-IPO Growth オポチュニティー (上場後に成長するためのUpsideを仕込んでいるか) ダウンサイド ボラティリティー (プレシード期に対応)
  28. 28. そもそもやろうとしていることが 技術的に実現可能かどうか? (プロダクトを作る力があるか?)
  29. 29. Tech系 (DeepTech, Hardware, Biotechなど) 開発マイルストーンを 明らかにして資金調達の正当性 を高める必要がある
  30. 30. 開発マイルストーンと 資金調達タイミングが重要
  31. 31. 助成金を 使い初期研究 シードで 実証実験 シリーズA〜 で売上立てる 研究開発フェーズ毎に 資金調達を分けて考える シリーズB〜 で事業拡大
  32. 32. 資金調達のポイント
  33. 33. 資金用途に対して ロジカルな説明ができるか? (Pre-seedラウンド/Angelラウンド ではそこまで重要ではない)
  34. 34. Valuation リターン PL リターン 初期スタートアップは 中長期的なリターンに フォーカスして資金(リソース)を使う Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Focus! Startup Science 2018
  35. 35. 投下したリソースを 短期間で回収(キャッシュフローの獲得) することが期待される資金用途 (即効性の高い資金用途) PLリターンとは
  36. 36. 間接人員の拡大 必要となる 資金(リソース ) 高い 低い PLリターン施策 低い 高い LTV<CPAを 達成せずに 広告投資 初期 プロダクト開発 調達した資金の使い道 Unit Economicsを 改善するための バリューチェーン構築 売り上げに直結する 人員拡大 オーガニック な集客 後続版の プロダクト開発 LTV>CPAが 見えてて 広告投資 知財投資 ミッション ビジョンの 磨き込み 採用戦略 (CHRO0 キーマンの 採用 本業以外の事業開発/売上
  37. 37. 間接人員の拡大 必要となる 資金(リソース ) 高い 低い 低い 高い LTV<CPAを 達成せずに 広告投資 初期 プロダクト開発 調達した資金の使い道 Unit Economicsを 改善するための バリューチェーン構築 売り上げに直結する 人員拡大 オーガニック な集客 後続版の プロダクト開発 LTV>CPAが 見えてて 広告投資 知財投資 ミッション ビジョンの 磨き込み 採用戦略 (CHRO0 キーマンの 採用 本業以外の事業開発/売上 リソース投下に対して PLインパクトがある施策は PMF後に行う リソース投下に対して PLインパクトがある施策は PMF後に行う PLリターン施策
  38. 38. PLリターンに フォーカスするのは PMFの達成後、Unit Economics改善 フェーズに入ってからで良い (シリーズA以降で良い)
  39. 39. 企業 価値 BS PL 価値 ・経営者/経営陣のトラックレコード、業界の権威度、成長速度(upside potential) ・経営陣のスタートアップの理解度(Finance, 顧客開発など) ・適切な資本政策ができているか ・描いている戦略の明確さ/納得性/解像度の高さ ・狙っている市場の魅力度、マーケットインサイトがあるか ・組織文化の強さ/メンバーのグリップ力 (Mission/Vision/Valueの浸透度) ・マネジメントノウハウ(採用、PR、 IRなど) ・PMFの強い示唆があるか ・UXの粘着率(Retention) ・キーマンの採用( CxO, VP. 事業マネージャー) ・顧客獲得に活用できるコンテンツ資産/制作ノウハウ(メディア、動画など) ・アドバイザー/メンター/ネットワークの質 ・Unit Economicsの健全性 ・全体的UXの成熟度(セキュリティー、安心安全) ・事例/ベストプラクティス/ノウハウの質と量 ・成長スピード/モメンタム ・バリューチェーンの成熟度(フロント側) ・バリューチェーンの成熟度(バックオフィス/コーポレート側) ・売上の質 ・サービス//ソリューションの技術優位性 ・対象領域のポジション/認知度 ・集めているDatabaseの利用価値の最大化 ・ポートフォリオプロダクト間のシナジー(Upsell/Cross-sell率) ・コンプライアンス/ガバナンス ・上場後の成長ストーリー ・現在の収益性 ・BSの健全性(現預金、借金) ・固定資産の価値(システム、IPなど) スタートアップの価値(バリュエーション)を決める要素 BS PL 以外 価値 定 性 的 価 値 PL(BS)の 価値は後のフェーズで 重要になってくる
  40. 40. 間接人員の拡大 必要となる 資金(リソース ) 高い 低い 低い 高い LTV<CPAを 達成せずに 広告投資 初期 プロダクト開発 調達した資金の使い道 Unit Economicsを 改善するための バリューチェーン構築 売り上げに直結する 人員拡大 オーガニック な集客 後続版の プロダクト開発 LTV>CPAが 見えてて 広告投資 知財投資 ミッション ビジョンの 磨き込み 採用戦略 (CHRO0 キーマンの 採用 本業以外の事業開発/売上 本業以外の売り上げ (コンサル/アドバイザー/受託開発など) もPLリターン施策としては 有効である PLリターン施策
  41. 41. time 売上高 Non Recurring Revenueは キャッシュフローの助けにはなるが 安定しない Non Recurring Revenue Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  42. 42. time 売上高 Non Recurring Revenue Recurring Revenue= 本プロダクトからの売上を 増やしていくことにフォーカス! Recurring Revenue Non Recurring Revenueは 減らしていく Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  43. 43. ・本業とのシナジーがある場合 (顧客獲得、マーケットインサイトの獲得) ・事業を継続するためにバーンレートを下げる 必要がある場合 ・継続するとキャッシュエンジン化できるか? 本業以外ビジネスを 正当化できるケース
  44. 44. 高 低 獲得できるキャッシュフロー 高 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 低 本業との シナジー 中 中 ◎◯ ◯ △ △ △ X 受けても良いが 1/3は超えないようにする X X受託開発 受託開発 受託開発 受けても良いが 1/3は超えないようにする 受けても良いが 1/3は超えないようにする
  45. 45. 高 低 獲得できるキャッシュフロー 高 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 低 本業との シナジー 中 中 ◎◯ ◯ △ △ △ X 受けても良いが 1/3は超えないようにする X X受託開発 受託開発 受託開発 受けても良いが 1/3は超えないようにする 受けても良いが 1/3は超えないようにする
  46. 46. 本業 (Recurring) 非本業 (non- Recurring) 初期の頃は 本業(Valuationを生み出す事業)と 非本業(PLを改善する事業)のバランスを取る Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Focus! Startup Science 2018
  47. 47. スタートアップ型(スケールするビジネス) をする前に、 キャッシュを生み出すスモールスビジネス を持つことも有効
  48. 48. start-up Small business Start-upは急激に成長するものである 徐々に成長するものはSmall Businessである Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 Small business ではPLが大事になる
  49. 49. 投下したリソースを 中長期的で回収(キャッシュフローの獲得) することが期待される資金用途 (中長期でみてレバレジの高い用途) バリュエーションリターンとは
  50. 50. 間接人員の拡大 必要となる 資金(リソース) 高い 低い バリュエーションリターン施策(PMF前) バリュエーションリターン施策(PMF後) 低い 高い LTV<CPAを 達成せずに 広告投資 調達した資金の使い道 Unit Economicsを 改善するための バリューチェーン構築 売り上げに直結する 人員拡大 オーガニック な集客 後続版の プロダクト開発 LTV>CPAが 見えてて 広告投資 知財投資 ミッション ビジョンの 磨き込み 採用戦略 (CHRO0 キーマンの 採用 本業以外の 事業開発/売上 マーケット インサイト PMF示唆 の獲得 Defensibility 防御壁の構築 (スケールメ リット 範囲の経済性 など) Proto/MVP ローンチ 初期 プロダクト開発/ローン チ
  51. 51. 企業 価値 BS PL 価値 ・経営者/経営陣のトラックレコード、業界の権威度、成長速度(upside potential) ・経営陣のスタートアップの理解度(Finance, 顧客開発など) ・適切な資本政策ができているか ・描いている戦略の明確さ/納得性/解像度の高さ ・狙っている市場の魅力度、マーケットインサイトがあるか ・組織文化の強さ/メンバーのグリップ力 (Mission/Vision/Valueの浸透度) ・マネジメントノウハウ(採用、PR、 IRなど) ・PMFの強い示唆があるか ・UXの粘着率(Retention) ・キーマンの採用( CxO, VP. 事業マネージャー) ・顧客獲得に活用できるコンテンツ資産/制作ノウハウ(メディア、動画など) ・アドバイザー/メンター/ネットワークの質 ・Unit Economicsの健全性 ・全体的UXの成熟度(セキュリティー、安心安全) ・事例/ベストプラクティス/ノウハウの質と量 ・成長スピード/モメンタム ・バリューチェーンの成熟度(フロント側) ・バリューチェーンの成熟度(バックオフィス/コーポレート側) ・売上の質 ・サービス//ソリューションの技術優位性 ・対象領域のポジション/認知度 ・集めているDatabaseの利用価値の最大化 ・ポートフォリオプロダクト間のシナジー(Upsell/Cross-sell率) ・コンプライアンス/ガバナンス ・上場後の成長ストーリー ・現在の収益性 ・BSの健全性(現預金、借金) ・固定資産の価値(システム、IPなど) スタートアップの価値(バリュエーション)を決める要素 BS PL 以外 価値 定 性 的 価 値 PL/BSには直接現れない 重要なバリュエーション要素
  52. 52. Valuation リターン 施策 PLリターン 施策 初期スタートアップは 中長期的なリターンに フォーカスして資金(リソース)を使う Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Focus! Startup Science 2018
  53. 53. それぞれの資金用途が どれくらいの期間(短期,中期,長期) で事業に価値をもたらすかを理解して 各ステージ(Pre-seed, Seed, Series A)に おいて、適切な投資と運用(PDCA)が 行えるようにする
  54. 54. バリュエーションリターンに フォーカスする理由: 中長期視点でのFCFを 最大化するため
  55. 55. ”本質な成功の度合いは、 長期的に我々が生み出す 株主価値で測られるべきであると考える。 株主価値の向上は、会社を拡大して、 市場リーダーとして の立場を強化した 結果として得られるものである。 市場リーダーとしての立場が 強くなればなるほど 我々の経済モデルはより強固になる ” - ジェフ・ベソス CEO of Amazon
  56. 56. https://news.yahoo.co.jp/byline/fuwaraizo/20150203-00042761/ PLリターンよりも Valueリターン
  57. 57. 結果として 80兆円を 超える https://www.google.com/search?q=amazon+%E6%99%82%E4%BE%A1%E7%B7%8F%E9%A1%8D&client=firefox-b-ab&source=lnms&sa=X&ved=0ahUKEwiV497BqdfcAhUZU30KHXYoAXIQ_
  58. 58. 売上 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 売上 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
  59. 59. 売上 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 売上 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 Jカーブ
  60. 60. 売上 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 経費/ 投資 利益 売上 経費/ 投資 利益 売上 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 PL/BS 以外価値 PL/BS 以外価値 PL/BS 以外価値 PL/BS 以外価値 PL/BS 以外価値 PL/BS以外の価値を どれくらい蓄積できるか?
  61. 61. Pre-seed はどのように資金/リソースを 使うべきか?
  62. 62. Pre-Seed期で もっとも重要なポイント ・そもそも課題を見つけることができているか (カスタマー/課題の設定は適切か?) ・現状の代替案に対してターゲットユーザーが どのような不(不満、不便、不全)を抱えてい るか検証できているか?(顧客ときちんと話を して仮説検証し、現状の不があるプロセスを可 視化してているか?)
  63. 63. 間接人員の拡大 必要となる 資金(リソース ) 高い 低い バリュエーションリターン施策(PMF前) バリュエーションリターン施策(PMF後) 低い 高い LTV<CPAを 達成せずに 広告投資 初期 プロダクト開発 調達した資金の使い道 Unit Economicsを 改善するための バリューチェーン構築 売り上げに直結する 人員拡大 オーガニック な集客 後続版の プロダクト開発 LTV>CPAが 見えてて 広告投資 知財投資 ミッション ビジョンの 磨き込み 採用戦略 (CHRO0 キーマンの 採用 本業以外の 事業開発/売上 マーケット インサイト PMF示唆 の獲得 Defensibility 防御壁の構築 (スケールメ リット 範囲の経済性 など) コーポレート システム を整備 マーケットインサイト を集める (学習にフォーカスする) Proto/MVP ローンチ プロダクトを ローンチできるか?
  64. 64. 学習に フォーカスする!
  65. 65. 学習にフォーカスしない Startupは失敗する
  66. 66. 学習にフォーカスした スタートアップは 7倍資金調達ができる 可能性が高い * Startup Genome Reportより
  67. 67. 80% 課題の 発見・検証 0% Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 ”Customer Problem Fitの ステージで何にフォーカスしましたか?” 40% プロダクト の検証 プロダクト 最適化 スケール 利益 最大化 成功したスタートアップ 失敗したスタートアップ https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport2_Why_Startups_Fail_v2.pdf
  68. 68. 80% 課題の 発見・検証 0% Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 ”Customer Problem Fitの ステージで何にフォーカスしましたか?” 40% プロダクト の検証 プロダクト 最適化 スケール 利益 最大化 成功したスタートアップ 失敗したスタートアップ https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport2_Why_Startups_Fail_v2.pdf 失敗するスタートアップは 課題の発見・検証をする前 にプロダクトの検証を 始めてしまう
  69. 69. 仮説構築 ヒアリング (一次情報) 仮説検証
  70. 70. Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved 携帯番号 Call-to-Action How it works 値段をつける PDFメニュー 明確なoffer Value Proposition Startup Science 2018
  71. 71. Doordash 1時間で、Landing Page MVPをビルド してリリースした。ランディングページ に電話番号とPDFを貼付けたものだった が十分だった。 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  72. 72. DoordashがMVPを 通じて学ぼうとしたこと: 本当にデリバリーサービスを 使いたいカスタマー とサプライヤー(レストラン) は存在するのか? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  73. 73. Product Market-Fit リスク (=カスタマーが 欲しいものを 作れないリスク) 時間 カスタマーの フィードバックが ないと、PMFリスクが 増え続ける 多くのリソース/時間を費やした結果 人が欲しがらないものを作ってしまうリスクを減らすためである カスタマーの フィードバックと PMFリスクを抑える ことができる 高 低 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  74. 74. “成功する人は 他の人が知らない 秘密を知っている” - Peter Theil “Zero to One” より Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  75. 75. 必要となる 資金(リソース) 高い 低い バリュエーションリターン施策(PMF前) バリュエーションリターン施策(PMF後) 低い 高い 調達した資金の使い道 [あまりリソースを かけずにPrototype/MVP を通じて、多くの マーケットインサイト を得ることが大事 Proto/ MVP ローンチ Proto/ MVP ローンチ Proto/ MVP ローンチ Proto/ MVP ローンチ マーケット インサイト マーケット インサイト マーケット インサイト マーケット インサイト
  76. 76. カスタマー からの定性的 フィードバック チーム 定量的なデータ 社内の 学びとして 蓄積していく 学びの蓄積 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  77. 77. 企業 価値 BS PL 価値 ・経営者/経営陣のトラックレコード、業界の権威度、成長速度(upside potential) ・経営陣のスタートアップの理解度(Finance, 顧客開発など) ・適切な資本政策ができているか ・描いている戦略の明確さ/納得性/解像度の高さ ・狙っている市場の魅力度、マーケットインサイトがあるか ・組織文化の強さ/メンバーのグリップ力 (Mission/Vision/Valueの浸透度) ・マネジメントノウハウ(採用、PR、 IRなど) ・PMFの強い示唆があるか ・UXの粘着率(Retention) ・キーマンの採用( CxO, VP. 事業マネージャー) ・顧客獲得に活用できるコンテンツ資産/制作ノウハウ(メディア、動画など) ・アドバイザー/メンター/ネットワークの質 ・Unit Economicsの健全性 ・全体的UXの成熟度(セキュリティー、安心安全) ・事例/ベストプラクティス/ノウハウの質と量 ・成長スピード/モメンタム ・バリューチェーンの成熟度(フロント側) ・バリューチェーンの成熟度(バックオフィス/コーポレート側) ・売上の質 ・サービス//ソリューションの技術優位性 ・対象領域のポジション/認知度 ・集めているDatabaseの利用価値の最大化 ・ポートフォリオプロダクト間のシナジー(Upsell/Cross-sell率) ・コンプライアンス/ガバナンス ・上場後の成長ストーリー ・現在の収益性 ・BSの健全性(現預金、借金) ・固定資産の価値(システム、IPなど) スタートアップの価値(バリュエーション)を決める要素 BS PL 以外 価値 定 性 的 価 値 Pre-seed期 では特に ここが重要
  78. 78. 組織的な知識創造をプロセス化する 暗黙知 暗黙知 暗黙知暗黙知 形式知 形式知 形式知形式知 個人 個人 G 個 個 個 個 個 個 個人 G G G G 身体や五感を駆使、 直接経験を通じた 暗黙知の獲得 対話、施策、比喩 による概念の仮説の 創造 形式知の組み合わせに よる知識の体系化 形式知を行動を 通じて具現化 新たな暗黙知と して理解する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  79. 79. 新たな知(=インサイト)は、 経験に基づいて暗黙のうちに持つ 主観的な「暗黙知」と、 言葉で表現できる客観的な「形式知」が、 対話を通して相互に変換し、 スパイラルに循環していくなかで生まれる。 野中 郁次郎 一橋大学名誉教授 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  80. 80. ・創業メンバー(業界専門性、プロダクトを作れる)が 組成されている ・Customer Problem Fit(まだ代替品でニーズが満たされ ていないカスタマーがいることが検証できている) ・想定するソリューションの仮説の解像度が高い (MVPを出しせると尚良い) ・想定するソリューションの実現可能性があること ・UX/資本政策/顧客開発などスタートアップのキーポイ ントを理解している Pre-seed期まとめ

Editor's Notes

  • https://www.youtube.com/watch?v=uFX95HahaUs&t=525s
  • ・スタートアップにとって良いアイディアとは何かを理解する
    ・一般の企業活動とは異なる
    スタートアップのメタ原則を理解する
    ・変化する外部環境の中で、どの市場を狙うべきかを明らかにする
    ・リーンキャンパスを使いPlan Aを作成する

    ・フレームワーク/ツールを活用して課題仮説を作成する
    ・課題仮説を検証するために、エバンジェリストカスタマーと対話する
    ・対話を通じて、課題仮説を磨き込みフォーカスするべき課題を明確にする
    ・創業メンバー候補と課題がフィットするか見極める

    ・課題を解決するソリューション仮説(プロトタイプ)を作成する
    ・顧客との対話を通じて、プロトタイプを通じて、課題が解決できそうか検証する
    ・顧客からのフィードバックをベースにプロトタイプを磨きあげる
    ・創業メンバーを徐々に固めていく

    ・MVPをローンチして、定量的、定性的にパフォーマンスを計測する
    ・カスタマーが欲しがるものが作れるようになるまで、プロダクトイテレーション、UX改善、ビジネスモデルPivotを行う
    ・順応性の高いチームを組成する
  • https://www.youtube.com/watch?v=uFX95HahaUs&t=525s
  • アイディアにおける原体験ストーリーの大切さとは?
  • アイディアにおける原体験ストーリーの大切さとは?

    ――場所はアメリカでしたね。異国でうんこを漏らすって、得がたい体験ですね。
    中西 えっ、得がたい……結局言わせたいんですね。はいはい、僕がうんこを漏らしたのは忘れもしない二〇一三年九月。起業を目指してカリフォルニア大学バークレー校に留学していた時でした。希望に満ちた二九歳のある日、僕はバークレーの道端で急な便意に負けて大量に漏らしたんです。

    ――「プチ漏れ」程度のご披露ですが、本書では一章まるまる「大惨事」の迫真のドキュメントに割かれているのでそちらを読んでもらいましょう。
    中西 人間の尊厳に関わるこの大惨事が、僕の人生を変えました。これ以上の犠牲者を出さない方法を考え抜いた結果、排泄予知をするDFreeにたどり着いたんです。

    http://www.shinchosha.co.jp/book/350531/
  • 起業するまでのストーリーが
    会社の戦略そのものである
  • ペルソナ設計の方法とは?

    体験は人間に関わる主観的なことだから数値化が難しい、

    だからといって、カスタマー体験に対して
    合理的なアプローチが取れないわけではない。
    サービスデザインをつかえば、他の調査やプローチ

    視覚化されたストーリーテリングの説得力
    同じ枠組み、同じ制度で、数字にならないインサイトを

    ideo 
    体験せずに体験することはできない

    体験や色、空間、など
    言葉だけでは追いつかないものがある。

    大事なのは改善をとめないこと、
    スタッフと共に、解決策をデザインする
  • スタートアップのアイディアを考えるべき基準とは?
  • https://www.youtube.com/watch?v=uFX95HahaUs&t=525s
  • https://www.youtube.com/watch?v=uFX95HahaUs&t=525s
  • ゼロイチの世界
    期間が長い(Jカーブ期間が長い)
  • 良いビジネスのアイディアとは?
  • スタートアップが狙うべき市場とは?

    まず最初に小さい市場で独占を目指す
  • スタートアップが狙うべき市場とは?

    まず最初に小さい市場で独占を目指す
  • 良いビジネスのアイディアとは?
  • スタートアップはどういう組織か?

    Start-up grow rapidly (J-curve)
    Small business is with incremental growth
  • 良いビジネスのアイディアとは?
  • Startup Genome reportによると
  • Path to find good business idea:
    verify the quality of issues first
    then, verify the quality of solution
  • Path to find good business idea:
    verify the quality of issues first
    then, verify the quality of solution
  • このループを回すことができるかがポイントになる
  • https://www.youtube.com/watch?v=oQOC-qy-GDY
    3:50
    簡単なデリバリー:
    1時間でデリバリーした
    PDFを見て電話する
    実際に電話がかかってくるかどうかを検証したかった
  • 良いスタートアップのアイディアとは?

    You should know what most of people don’t know
  • 新たな知は、経験に基づいて暗黙のうちに持つ主観的な「暗黙知」と、言葉で表現できる客観的な「形式知」が、対話を通して相互に変換し、スパイラルに循環していくなかで生まれる。

    http://systemincome.com/tag/野中郁次郎
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