高解像度スタートアップガイドPart3です。 今回、元起業家・現コーチと現役起業家が共同でこれまでにない解像度でスタートアップがゼロから事業を成立させるまでのプロセスを描いています。 答えのようなものを書いているのではなく（答えなど、全く分かりません。日々新しい発見が続きます）、事業を成立させるために日々もがき奮闘する過程で見えてきたことを、できるだけ具体的に、高解像度で描かせて頂きました。 事業を生み出す本人だけでなく、その支援者・コーチの皆様にもぜひ一読いただきたいと考えております。 ＜Part1＞：スタートアップが直面するリアル 1. スタートアップが直面する事業創造の真実 2.スタートアップが直面する高解像度事業創造プロセス ＜Part2＞：スタートアップに不可欠のWild Ideaの生み出し方と価値検証の道筋 3.もやもや期　“違和感に向き合う” 4.アイデア期　“大胆なアイデアを生み出す” 5.プレシード期　“顧客の価値を検証し深める” ＜Part3＞：生み出したWild Ideaを市場に浸透させスケール・グロースに導く道筋を示す 6.シード期（リリース前）　“プロダクトをマーケットにフィットさせる” 7.シード期（リリース後）　“どのようにスケールの壁を超えるか” 8.グロース模索期　“どのようにグロースの壁を超えるか 起業家養成・事業支援会社GOB Incubation Partners共同代表 山口 高弘（元起業家・現コーチ) “親戚のおうちのようなあそび場”PAPAMO代表 橋本 咲子（現役起業家）

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＜Part3＞：
生み出したWild Ideaを市場に浸透させ
スケール・グロースに導く道筋を示す
6.シード期（リリース前） “プロダクトをマーケットにフィットさせる”
7.シード期（リリース後） “どのようにスケールの壁を超えるか”
8.グロース模索期 “どのようにグロースの壁を超えるか
付録 . 起業家コーチとして大切なこと、避けるべきこと

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6.シード期（リリース前）
“プロダクトをマーケットにフィットさせる”

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Through the
Discomfort
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後） ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Express the Discomfort AmbitionWild Idea
Extremely-difficult Issue
Exploring GrowthProduct Market Fit
Product Evolution
Value Problem Solution
Fit Product Development
Product Market Fit Supply chain
Exploring Scale up
Not Wild Not Great
Value
Not Fit
Not Fit
Not
Evolution
Not Fit
No Supply
Chain
Not Go
well
Face
Discomfort
Go Wild Grab the
Value！
Fit Fit Fit!

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シード（リリース前）：Product Market Fit
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

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原体験
市場・業界
顧客(価値)
アイデア
（大胆さ）
サプライ
チェーン
アイデア期 プレシード シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索
3
3
4
2
2
4
4
4
2
3
財務的成長 2 3
組織基盤 1 2
ストーリー もやもや期
プロダクト
（成長）
3 3
大胆な志 4 4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
この段階では、なぜやるのかという自分
の動機も深まっていく。
顧客の価値とそれを欲する顧客の購買理
由がよりクリアに把握され、当初の大胆
な仮説であったアイデアが不要な要素が
引き算され、またユーザーにとっての既
視度を上げたアイデアに変わる。
市場・業界を洞察することで市場適応の
方向性が見えてくる。
参入する市場・業界が具体化されること
で、アイデアの具体化＝プロダクト化が
進む。アイデアを製品・サービスのカタ
チに具体化するプロダクト開発に邁進し
プロダクトが仕上がってくる。
スケールを担保するサプライチェーンの
仮説が具体化する。
収益のあげ方は仮説的に構築される。
組織の拡張は引き続きまだ検討されない。

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Wild Ideaを生み出し、
新市場を創出したいとしても、
わざわざ競合のいる既存の市場に
参入しなければならない
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

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①今のところ市場はありません
（我々が創るのです）
②今のところ競合はいません
格好良く言い放ちたくはなりますが
これでは成り立ちません
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
市場適応の２大NGワード

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ユーザーは、完全に”未知”のサービス・
商品に遭遇すると混乱し、購買の手前の
「比較」にすら至らない
（市場がなく競合もいないということは、
ユーザーが比較ができないということに
ほかならない）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

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そう、経営学でよく聞く「キャズム」です
過去慣れ親しんだ手段と比較できなければ、大衆に広がらない
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
比較しなくても買う人達 過去自分が使ってきた手段と比較して「それよりよい」と
感じたら買う＝比較しないと買わない人
2.5%
イノベーター
34％
アーリー
マジョリティー
13.5％
アーリー
アダプター
34％
レイト
マジョリティー
16％
ラガード
TIME
The Chasm

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
車にしては遅いし、小さい
自転車にしては高い
徒歩ほど身軽さもない

12. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
一方で
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

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宿泊市場
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Airbnbは「人の家に泊まる」という全く新し
いユーザー体験を提供しつつも
「宿泊市場」に降り立ったため、ユーザーは
「ホテル・民宿の代わりに利用する場所」と
いう比較が可能

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Uberは“Everyone’s private driver”という
全く新しいコンセプトを提案しつつも、
「交通/移動市場」に降り立ったため、ユー
ザーは「タクシーの代わりに利用する乗り物」
という比較が可能
交通/移動市場

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過去慣れ親しんだ手段と比較できなければ、大衆に広がらない
2.5%
イノベーター
34％
アーリー
マジョリティー
13.5％
アーリー
アダプター
34％
レイト
マジョリティー
16％
ラガード
TIME
The Chasm
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
完全に未知のものに反応
するのは、イノベーター
（一部アーリーアダプ
ター）まで
価値は変えずに、降り立つ市場や事業の外
郭（事業内容・価格・見た目etc..）を、
ユーザーが比較・選択できるように設計す
ることで、マジョリティーにも届く
参入分野と市場セグメントの再定義

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19. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
コンビニコーヒーは、
カフェでコーヒーをテイク
アウトしてオフィスに持ち
込むという過去慣れ親しん
だ手段に対して、
「より近いところでテイク
アウトできる」という新し
い便益を持っていたため大
ヒットしている。

20. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
コンビニドーナツは、
ドーナツ店でドーナツをテ
イクアウトしてオフィスに
持ち込むという手段は多く
の人にとって慣れ親しんだ
ものではなく、比較手段が
浮かばないものであった。
このため、多くのコンビニ
で消えつつある。

21. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Wild Idea 売れる スケールするアイデア 持続的に成長する
価値あるWild Ideaであっても
売れるものになっていない場合が多い
価値あるWild Ideaを「売れる」に変える
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

22. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
いかに「売れるものにする」＝市場適応するか
市場適応の方法＝市場インストール法
シード（リリース前）期のテーマ

23. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
改めて、プレシード期では「価値」があることが検証
されている。しかし、その価値が「売れるもの」に
なっているかどうかは分からない。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
シード期（リリース前）では、価値がはまる
（購買理由を持つユーザーが多くいる）
市場を見出し、市場適応度を上げていくことで
キャズムを回避し「売れるもの」に変えるのが
市場インストール法

24. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース前）全体のプロセス
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
①市場
インストール法
(STP再定義)
③トレードオフ
を
見抜く
②4P最適化
③利益モデル
構築
④ビジネス・
モデル構築
シード期（リリース前）は、
市場インストール法からはじまり、
全体で４つのプロセスで構成されます

25. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース前）のプロセス
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
①市場
インストール法
(STP再定義)
③トレードオフ
を
見抜く
②4P最適化
③利益モデル
構築
④ビジネス・
モデル構築

26. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
一つの真実は、
提供側が設定したターゲットと
実際に購買してくれるターゲットは異なる
赤ちゃん用の石鹸を売ったとしても、
成人女性が購買するということはよくある場面

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
つまり、「売れる」ためには、
「実際に購買してくれるユーザー」を見抜く必要がある
プロダクトを投入する
最適なユーザーを定義づける必要がある
そしてそのユーザーに併せて製品を最適化する必要がある

28. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
最適なユーザーを設定し、市場適応するためには、
バリューを起点としてターゲット・
イシュー・ソリューションを組み立て直すことが鍵となる
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ターゲット
イシュー
（※ターゲットが抱えるイシューが
すなわち購買理由となります）
バリュー ソリューション

29. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
なぜバリューを起点にするかというと、
ユーザーは提供側の想定はさておき、
バリューに反応するからである
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
・ターゲット：価値を欲する＝強い購買理由を持つユーザーを対象とすることでよ
り多くの人に価値を届けることができる。
・イシュー：価値が強く求められる課題に対して届けることで、より強い購買理由
を生み出すことができる。
・ソリューション：持つ購買理由によって提供する方法（ソリューション）を変え
ることで、より多くの人に購買してもらうことができる。

30. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Appleのケースでイメージアップ
いただきたいと思います。

31. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
iPhoneは、iPadより先に発売された。
し か し 、 実 は 開 発 さ れ た の は 、
iPadが先だと言われている。
なぜか？
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

32. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
iPhoneより先に開発されたiPadの、元々のターゲットユーザーは学校の教員
（教育の生産性を上げるツールとして開発されていた）である。しかし、彼
らにとってタブレット型のインターネット通信端末は慣れ親しんだものでは
なかった。(過去慣れ親しんだツールとかけ離れているため比較が出来ず、比
較が出来ないということは購買の手前で脱落してしまう）
このため、iPadの「移動しながらインターネットが自由自在にできる」
「タッチパネルなどの使いやすいUI」というバリューはそのままに、過去自
分が使ってきた手段と比較してよりバリューを理解しうるターゲットであるi-
modeやblackberryユーザーにターゲットをシフト。つまりここで適応市場・
業界がパソコン市場から携帯電話市場にシフトしている。
i-modeやblackberryユーザーは、「使いづらい」というイシューを抱えていた。
これらのターゲットに、 「移動しながらインターネットが自由自在にでき
る」「タッチパネルなどの使いやすいUI」というバリューを、大きさを縮小
して、慣れ親しんだ携帯電話という手段に近づけ、より「使いやすくスマー
トな」電話としてiPhoneを開発し、リリース。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

33. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
学校の教員
（元々のターゲット）
iPadが持つバリュー
(移動しながら、インター
ネット通信が可能／
使いやすいUI）
（シフトした先の
ユーザーが既視感
を感じてくれるプ
ロダクト・形状に
変更）
携帯電話市場
（i-mode/
Blackberry
ユーザー）
（＝既視感を感じてく
れるユーザー）
キャズムを回避するために、
参入市場をパソコン市場から
携帯電話市場にシフト
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

34. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
市場インストールの具体的方法＝STP再定義
市場インストール法は、
STPの再定義を進めることで
具体的に進めることができる
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

35. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
STP再定義
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

36. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
STPとは何か？
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

37. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
S
T
P
セグメンテーション
ユーザーがバリューを欲する＝強い購買理由を持つユーザーを見つける
＝元々使っていたどの手段の代わりになるのか（どの財布からお金を払った
らいいか）を直感的に理解してもらう
＝そのセグメントは何市場・業界に該当するのか
ターゲティング
セグメントのうちで最も強い購買理由を持つ人／お金を払ってでもバリュー
を享受したい人を探す
＝既存の市場でどの人が最もバリューを欲しているのか（購買理由を持つの
か）を具体化する（財布の持ち主を特定する）
ポジショニング
過去ユーザーが用いてきた手段（代替手段）・用いてきた製品サービス（代
替品）との比較で選ばれるよう、選んだマーケットの文脈に合わせて優位性
を明確化する
＝代替手段・代替品の代わりに財布からお金を払う理由を提示する

38. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
具体的なSTP再定義の進め方
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

39. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
まずはSとT
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

40. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
以下のフォーマットを用いて「バリュー」を基軸とし、ターゲット・イシュー・ソリュー
ションを練り直す。
まず、プレシード期で検証した「バリュー」を改めて明確化する。そしてそのバリューを最
も感じてくれるターゲットは誰か？そのターゲットはどの市場・業界に該当するか？その
ターゲットが抱えていて、バリューがフィットするイシューは何か？そのターゲットにバ
リューを届けるためにソリューションはどう最適化させるべきか？を検討する。
③どのようなイシューに
フィットするか
（最適なイシュー設定）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
①独自の価値
②誰が価値を欲しているか＝強
い購買理由を持つか
（さらにそのユーザーが存在す
る市場・業界はどこか）
⑤購買理由を反映し、かつ新た
なターゲットがうけとりやすく
するためにはソリューションを
どのように最適化させるか
⑦どのような優位性が生じるか
（最適なポジショニング設定）
③価値はどのような購買理由に
フィットするか
⑥ユーザーが過去用いてきた何
の手段・何の製品サービスと比
較しうるか
（代替手段・代替品）
④どのような非購買理由を回避
する必要があるか

41. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
iPadのバリュー（与えるインセンティブ）である「移動しながらインターネットができ、使
いやすい」を基軸にすると、そのバリューは、i-modeやblackberryユーザーの「i-modeや
blackberryは、PCほどは自由にインターネットにアクセスできない」というイシューに
フィットする。このユーザーにバリューを届けるためには、「電話」の形に変化させるのが
ベター。
使いやすい
スマート
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
①iPadの独自のバリュー
②誰が価値を欲しているか＝強い
購買理由を持つか
（適応市場・業界）
⑤ソリューションの最適化
⑦どのような優位性
使いやすい
スマートである
移動しながらインターネットを
使ってた人／携帯電話業界
（パソコン業界からシフト）
移動しながら
インターネット通信が
可能／使いやすいUI
移動しながら
自在にインターネット通信
ができる「電話」
⑥代替手段・代替品
Blackberry
i-mode
③価値はどのような購買理由に
フィットするか
移動しながらもっと楽にイン
ターネットを使いたい
④どのような非購買理由を回避
する必要があるか
持ち運びづらいのではないか
操作が難しすぎるのではないか

42. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
続いてP
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

43. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ポジショニング
ユーザーが過去用いてきた手段（代替手段）・用いてきた製品・サービス（
代替品）との比較で選ばれるよう、選んだマーケットの文脈に合わせてバリ
ューを明確化する
＝既存の市場の中のどの人が最もバリューを感じてくれるのかを具体化する
（代替手段・代替品の代わりに財布からお金を払う理由を提示する）
SとTの再定義によってバリューに対して、バリューがはまるターゲット
そのターゲットが存在する市場が明らかになる。
（過去の自分の経験・用いてきた手段と比較できるターゲットにシフト）
ユーザーが過去の経験と「比較可能」となっているということは、
比較対象と比べて優れている点を明確にターゲットに打ち出していく必要があります。
これを「Positioning」と言います。

44. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
iPhoneはどのような
ポジショニングをとっているか？
（ジョブズのかの有名なプレゼンテーションで
見たことがある人も多いかもしれませんね！）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

45. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
ポジショニングを検討する軸は
多種多様であるが、
購買理由を満たすために必要な要素軸と
非購買理由を抑止するために必要な要素軸
の２軸を置くと実用的なポジショニングが描ける
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
購買理由充足軸と非購買理由抑止軸の２軸において、
優位なポジションをとる

46. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
非購買理由
消去軸
購買理由充足軸
Easy to use
smart
Not smart
Hard to use
「パソコンなみに高度な操作ができ
る」という購買理由を軸として置い
ている
「操作しづらいと買いたいけど
買えない」という非購買理由を
軸として置き、「使いやすい」
というポジションをとっている

47. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
選んだセグメント（＝既存のマーケット）で、
代替手段・代替品（＝既にいる、ユーザーにとって馴染
みのあるプレーヤー）と比較して勝つ必要がある。
マーケットで独自のポジションを築けるような軸を切り
出し、自社の優位性を見極め、ひたすらその優位性を磨
く。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
「どう勝つか」を意識する

48. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
競合は、製品・サービスでない場合もある。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

49. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
人がリラックスするために行うこと
は全て競合になりうる。
入浴ですら競合になりうる。
リード・ヘイスティングス
（ネットフリックスCEO）

50. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
ユーザーが、どのような購買理由を持っているのかに
よって、競合は都度定義され、
その競合は製品サービスではない場合もある。
競合に対して優位となる状況を創り出すためには、
ユーザーがそもそも何を代替品としているのかを
枠にはまらず探求する必要がある。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

51. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
これでようやく市場適応の条件が整いました。
しかし、STPが最適化されていたとしても、
4Pが市場適応を阻むことが、あります。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

52. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース前）のプロセス
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
①市場
インストール法
(STP再定義)
③トレードオフ
を
見抜く
②4P最適化
③利益モデル
構築
④ビジネス・
モデル構築

53. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
4Pのことを、
「あー、よく使われている
フレームワークの一つね」
と思っていたりしませんか？
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

54. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
4Pとは、
Product, Price, Place, Promotion のこと
事業を生み出す時に用いるフレームワーク
ではなく
市場適応に用いるフレームワークである

55. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ターゲット・イシュー・バリュー・ソリューションが最適化されていても、
4Pの組み立てによって、市場適応が阻まれます。
価格が市場にミスマッチ
販路（チャネル）が未確立
のどれかが半数以上を占める
このため、市場適応を阻害しないよう、
4Pをいかに組み立てるかを解説します。
4Pの中でPriceとPlaceに絞って以降進めます。
市場適応を阻む要因は：

56. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Product
価値を提供するための最適な
フォーマット（手段、形状、
経験全体）を組み立てる
Place
ユーザーに届ける最適ルート
を構築する
Price
STPと、拡張するBtoBモデル
にフィットする価格を設定す
る
Promotion
ユーザー認知・定着の最適ル
ートを構築する

57. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Product
価値を提供するための最適な
フォーマット（手段、形状、
経験全体）を組み立てる
Place
ユーザーに届ける最適ルート
を構築する
Price
STPと、拡張するBtoBモデル
にフィットする価格を設定す
る
Promotion
Promotionは型化が困難であ
るためここでは扱わない
Promotion
ユーザー認知・定着の最適ル
ートを構築する

58. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
価値を届ける上で、大きな壁となるのは価格

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全ての製品の売れる
売れないを
決めるのは価格である
SONY共同創業者
盛田昭夫

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ü 財布の置き換え元と乖離しすぎてないか？
ü 競合をベンチマークし、望むポジショニン
グをとれるか？
ü ユーザーが求めるステータスを実現できる
か（毀損しないか）？
ü BtoBモデルに拡張した際、とりたいユー
ザー層が獲得できる価格帯か？

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ü 財布の置き換え元と乖離しすぎてないか？
ü 競合をベンチマークし、望むポジショニン
グをとれるか？
ü ユーザーが求めるステータスを実現できる
か（毀損しないか） ？
ü BtoBモデルに拡張した際、とりたいユー
ザー層が獲得できる価格帯か？

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
「電動二輪車」という
位置付けで販売
60万円（発売当時）

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
60万円（発売当時） 電動自転車でも5万円程度
セグウェイは、通常の自転車の10倍以上の値段の
ため、自転車の代わりに買うには高すぎた。

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ü 財布の置き換え元と乖離しすぎてないか？
ü 競合をベンチマークし、望むポジショニン
グをとれるか？
ü ユーザーが求めるステータスを実現できる
か（毀損しないか） ？
ü BtoBモデルに拡張した際、とりたいユー
ザー層が獲得できる価格帯か？

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Airbnbは、通常のビジネスホテルより少し安
いか同等の価格で、ホテルより多い部屋のバ
ラエティで勝負。
1万円程度 5,000円程度〜

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ü 財布の置き換え元と乖離しすぎてないか？
ü 競合をベンチマークし、望むポジショニン
グをとれるか？
ü ユーザーが求めるステータスを実現できる
か（毀損しないか） ？
ü BtoBモデルに拡張した際、とりたいユー
ザー層が獲得できる価格帯か？

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ハーレーの2輪車の価格は約100万円から400万円。大半のモデルの
価格は国産車の2倍程度と高い。これは、ハーレーユーザーにとっ
て、最高の自分を表現するツールであり、値段も最高であること
をユーザーは許容するだけでなく、歓迎している。

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アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ü 財布の置き換え元と乖離しすぎてないか？
ü 競合をベンチマークし、望むポジショニン
グをとれるか？
ü ユーザーが求めるステータスを実現できる
か（毀損しないか） ？
ü BtoBモデルに拡張した際、とりたいユー
ザー層が獲得できる価格帯か？

69. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

70. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
1回のこどもを預ける料金
500円

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B-C系日本企業
（リアルな場でユーザー
との接点を持ちたい
というニーズ）
イベント共催
美術品と長時間
向き合う空間
新規顧客層獲得
子育てシェアサービス
子育て家庭
子育て家庭との
強い関係性
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

72. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
マネタイズ
対象ではな
い
子育てシェア
（to C）
イベント共催
（to B）
収益源
to B事業においては、裾野広く
多くのママを囲い込むことが重要なため
子育てシェアは誰でも手が届くワンコインに設定
（目的は子育てシェアを拡大すること。そのための
投資資源としての収益をtoB展開によって得ること）

73. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
どのようなBtoBモデルを
前提に置くかで
価格設定が変わる

74. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Product
価値を提供するための最適な
フォーマット（手段、形状、
経験全体）を組み立てる
Place
ユーザーに届ける最適ルート
を構築する
Price
STPと、拡張するBtoBモデル
にフィットする価格を設定す
る
Promotion
ユーザー認知・定着の最適ル
ートを構築する

75. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
みまもりホットライン
買う習慣のなかったセンサーをわざ
わざ購入する必要がある。
（加えて、監視されている感に抵抗
を覚えやすい）
毎日使うポットに組み込み、購入
の必然性を高めた。
（加えて、監視されている感も減
少させることができる）
BeClose

76. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
manaboは、Z会など既
存の通信教育会社の教
材と抱き合わせで販売
したことで売上を伸ば
している。

77. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
オンラインorオフライン
×
直販or代理
の４象限で検討します

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チャネル検討シート
オンライン
オフライン
直販 代理
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
通常の通販
ネスプレッソ
ブティック
アスクル
（文具店が注文を
とってアスクルに
発注。アスクルが
顧客に発送）
楽天・
Amazonなど 他者（他社）が自社のプロダクトを
率先して売り込んでくれる構造を創
るという観点では、代理チャネルを
構築することがスケーラブルな供給
体制では鍵になる。

79. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
アスクルは、中小企業向けにオフィス用品
を通信販売する文具販売を展開している。
受注にはファックスやインターネットを使
用。注文の翌日配達サービスを実施するこ
とから「明日来る」でASKULが社名となっ
ている。
一見アスクルの登場で地域の文具店は経営
が厳しくなると見られがちだが、共存共栄
のシステムが組み立てられている。
・販売担当店（アスクルエージェント）−
新規の顧客獲得の営業活動と、代金回収・
債権管理その他顧客ケアを担当
・アスクル（本部）−カタログ作成と商品
の受注、発送、個別商品・サービスの問い
合わせ等を担当

80. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
サイボウズは、中堅・大企業が社内の部署
レベルでも使えるグループウェアを開発販
売している。
ターゲットが中堅・大企業のシステム担当
者であるため、直販だけでなくSIer・ベン
ダーによる代理販売を志向し、SIer・ベン
ダーにとって代理販売メリットが出る体制
と価格を設定。
サイボウズの製品代金と併せて発生する導
入費を販売代理店が得られる構造とし、代
理販売比率を引き上げた。

81. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
STPと4Pが見えてきました。
このタイミングでようやく、
利益モデルを描くことができます。

82. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース前）のプロセス
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
①市場
インストール法
(STP再定義)
③トレードオフ
を
見抜く
②4P最適化
③利益モデル
構築
④ビジネス・
モデル構築

83. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
どのように収益を上げていくのかを考える

84. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
利益モデルとは・・・
入口としてのバリューと
出口である利益をつなぐ流れ

85. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
プロフィットモデルは、
ゼロから作るものではなく
既存のモデルを組み合わせて作るもの

86. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
収益のあげ方＝利益モデルには
パターンがあります。
パターンを理解し
自身のビジネスに適用させます。

87. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
利益モデルには
フロー型とストック型がある

88. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
・顧客に対して商品・サービスを届け、顧客から都度の取引で対価を
受取るモデル
・その都度の取引で収入をあげているスタイルのビジネス
・メリットとしては、顧客が現れることですぐに売上が立つ点がある
・マイナス面としては、売上が安定しないという点がある
フロー型
ストック型
・ビジネスを展開する過程で蓄積される資産を活用して、資産を価値
に変えて対価を受取るモデル
・メリットとしては、資産が蓄積し対価に変える仕組みが生まれれば
安定的売上が見込める点
・マイナス面としては、そこまでに至るまでに時間がかかるという点

89. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
まず、フロー型（F型）

90. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
＜F型モデル０（ゼロ）：直接対価＞
商品サービスを届け、対価をもらう

91. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ローエンド（低価格帯）からハイエンド（高価格帯）まで商品を揃え、
ローエンドで「価格に対して価値が高い」ということをPRし、「より
高価格であればもっと価値が高くなる」という訴求を行い、ハイエン
ドで収益を上げる
（バービー人形）
１体１千円以下のものもあれば
数千円以上のものもある
＜F型モデル１：ピラミッドモデル＞

92. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
もう1つの意味
競合を退ける
低価格にも拘らず、価値のあるものを販売
するため、後発者にとって参入障壁が高い

93. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
＜F型モデル２：マージンミックスモデル＞
収益対象の商品（卵など）と収益対象外の商品（牛丼）の組み合わせ
収益は上げないが集客力ある商品で顧客を呼び込み、付随的に購買さ
れる商品で収益を上げる
牛丼：原価 トッピング：収益

94. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
＜F型モデル３：マルチセグメントモデル＞
複数の顧客が組合せで購買する必要性がある場合
において、同じ商品をセグメントに応じて価格を
変え、高価格セグメントで収益を上げる。
（こども向け映画）
子ども：数百円
大人：千数百円

95. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
チャネル別にマージン率を変更。低マージンで露
出して顧客の認知を高め、実際に購買しやすい場
所では高マージン商品を販売
（Coca-Cola）
スーパー：五十円
自動販売機：百円
＜F型モデル４：マルチチャネルモデル＞

96. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
続いて、ストック型

97. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
＜S型モデル１：フリーミアム＞
（LINE）
通話などベース機能：無料
カスタマイズスタンプなど：有料
ベースとなる商品・サービスを無料で提供し、
無料ユーザー（ストック＝顧客基盤）として、付加機
能がついた商品・サービスを有料で提供
（無料でたくさんのユーザーを囲い、一定数が有料ユーザーに移行すれば成り立つモデル）

98. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
＜S型モデル２：第三者課金モデル＞
直接のユーザーではなくユーザーが集う場（場
自体がストック）に対して受益したい第三者に
課金
（ベネフィットをうける側（ユーザー）と対価を支払う側（広告主）が別々のモデル）
(Facebook）
ユーザー：無料
広告 ：有料

99. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
＜S型モデル３：アディショナルレベニューモデル＞
コピー機本体は安く導入してもらい、本体が置いて
あるオフィスというストックを活用して、オフィス
に対してトナーを課金し追加的に収入をあげる

100. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
＜S型モデル４：会員クローズ取引モデル＞
会員をストックとして収益を上げる。会員増によ
る売上増と比較し、販売側のコスト増は小さいた
め会員が増えるほど儲かる。
月額課金による収益安定化も

101. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
＜S型モデル5：データ提供モデル＞
カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社は
約５千万人が利用するTカードから得られるデー
タ（ストック）を解析し、分析データ提供、デー
タ分析サービスを展開している。

102. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
収益モデル 内容 典型例
F型⓪直接課金 ユーザーに対して商品・サービスを提供し、直
接ユーザーから対価を得る。
通常の商品・サービス
提供全般
F型①ピラミッド ローエンドからハイエンドまで商品を揃え、
ローエンドでPR、ハイエンドで収益を上げる
バービー人形
F型②マージンミックス 収益をあげないが顧客にとって魅力のある商品
で引き込み、別の収益品を同時販売してトータ
ルで収益を上げる。
吉野家、ユニクロ
F型③マルチセグメント 複数の顧客が組合せで購買する必要性がある場
合において、同じ商品をセグメントに応じて価
格を変え、高価格セグメントで収益を上げる。
子ども向け映画、遊園
地
F型④マルチチャネル チャネル別にマージン率を変更。低マージンで
露出して顧客の認知を高め、高マージン商品を
購入してもらう。
ミスターミニット、コ
カコーラ
S型①フリーミアム ベースとなる商品・サービスを無料で提供し、
付加機能がついた商品・サービスを有料で提供
モバゲー、LINE
S型②第三者課金 直接のユーザーではない相手に課金 Google、facebook
S型③アディショナルレベニュー 本体製品はロープライスで、補完製品を高マー
ジンで販売
コピー機
S型④会員クローズド取引 定期的にサービスを利用してもらい、定期的に
支払ってもらう
定期購読雑誌、携帯電
話
S型⑤データ提供 収集した顧客データをストックとしてデータ提
供や分析サービスに対して課金
CCCのTカード

103. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース前）のプロセス
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
①市場
インストール法
(STP再定義)
③トレードオフ
を
見抜く
②4P最適化
③利益モデル
構築
④ビジネス・
モデル構築

104. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
このタイミングで
マーケットに投入するために必要な検討事項・要素の
抜け漏れを検証し、各要素間の整合性を見るために
ビジネス・モデルをまとめる

105. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ビジネス・モデルとは、
ユーザーへの価値提供を実現させる
ステイクホルダーも含めた
事業が成立するための仕組み

106. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ビジネス・モデルを可視化するのに
最も有効なフォーマットの一つが
「ビジネス・モデルキャンバス」
これまでに検討してきた内容を
一枚のフォーマットに凝縮させます

107. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
課題
顧客
収益の流れコスト構造
アイデア 優位性
顧客への
価値
リソース チャネル
出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）
代替品
！ 💡
👤♥
♎
👤☑ ↔
￥ 💵

108. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
課題
顧客
収益の流れコスト構造
アイデア 優位性
顧客への
価値
リソース チャネル
出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）
代替品
！ 💡
👤♥
♎
👤☑ ↔
￥ 💵
１．アイデア創造３要素。
まずここを埋める
・誰の（顧客）
・どんな課題を解くための（課題）
・どんな解決策か（アイデア）

109. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
課題
顧客
収益の流れコスト構造
アイデア 優位性
顧客への
価値
リソース チャネル
出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）
代替手段・
代替品
！ 💡
👤♥
♎
👤☑ ↔
￥ 💵
２．市場適応（市場インストールに必要な）３要素：
・どのような価値が（顧客への価値）
・ユーザーが過去用いてきた何の手段と比較して（代替手段・代替品）
・どのように優れているのか（優位性）
代替手段・代替品が明確であり、その上で優位であることが、キャズムを回避する
ことの鍵

110. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
課題
顧客
収益の流れコスト構造
アイデア 優位性
顧客への
価値
リソース チャネル
出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）
代替品
！ 💡
👤♥
♎
👤☑ ↔
￥ 💵
３．スケーラブルな供給体制３要素：
・どのような供給者を巻き込むことでリソースを限界費用を抑えて確保するか（リソース）
・自社が汗をかくことなく、他者・他社が代理で顧客に製品・サービスを届けてくれるために
はどうすべきか（チャネル）
・結果としてどの程度コストが抑えられ持続可能性を高められるか（コスト構造）

111. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
課題
顧客
収益の流れコスト構造
アイデア 優位性
顧客への
価値
リソース チャネル
出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）
代替品
！ 💡
👤♥
♎
👤☑ ↔
￥ 💵
４．収益の流れ：
全てを統合し、最適な収益モデルを選択する

112. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ここで、ピッチ資料を作ろう
（資金確保の手段は多種多様であるが、
いつでも事業を売り込めるようにしておく）

113. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ピッチ資料とは
ビジネスプランとは異なる

114. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ビジネスプラン＝答え（精緻なプランそこに沿わせるのが前提）
ピッチ資料＝仮説（仮説とストーリー。検証と修正が前提）

115. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ピッチ資料の構造と作り方

116. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ピッチと聞いて何を思い浮かべますか？
(ジョブズのようなプレゼンテーションなど）
【ピッチとは】
自分(起業家/事業家)とプロダクト/サービスの未来を短い
時間で売り込むこと。まだ実現していない0→1のアイデ
アだからこそ将来性を買ってもらう必要がある。
ピッチとは

117. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
【ピッチで大事な問い】
その事業に対して全く理解がなかったり、課題認識を
共有していない人たちから、未だ実現していないプロ
ダクトに対して短い時間で理解と共感を得られるか。
ピッチの目的

118. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
かつては事業計画書を時間をかけて準備し、ミーティン
グを行っていたが、スタートアップの爆発的増加に伴い
投資家が扱う投資案件も増えている。だからこそ短い時
間で判断し、詳細な検討に進めるか決めるためにピッチ
がある。
持ち込み案件：10,000
ピッチ：1,000
ミーティングと詳細な検討：100
投資：10
投資家向けプレゼンの変遷

119. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
一方でこれは起業家/事業家にとっても歓迎すべきこと
なぜなら
市場環境/競争環境が激しく変化する中で、時間をかけて
細かい論理を整理することよりも、コアメッセージ・コ
アストーリーに共感してもらうことで、不確実性が高く
変化しうる新規事業を進めていく上で中期的に支援を得
られるため

120. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
起業家自身とプロダクト/サービスの将来性を買っても
らうことになる。
まだ無いアイデアとはいえイノベーティブさやVision、
価値だけを語ればいいわけではない。
それらを実現するための成長のエンジンが必要。
ピッチの内容−何を売るか−

121. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ピッチで何を話すか（ストーリー構成要素）
①起業家自身の視点（原体験）：なぜやりたいのか
②志：どのような状態を生み出すために、人々・ユーザーにどのような行動変容
を求めるのか
③顧客の視点：顧客のどのような願望を叶えようとしているのかそのための実現
方法（ソリューション）は何か
④市場・業界の視点：適応すべき業界・市場はどこで、適応可能か。優位性はあ
るか
⑤成長の視点：どのようなビジネスモデルで成長を実現するか。拡大ストーリー
は何か。
＋
そして最後にこれらのストーリーを踏まえてなぜ投資をお願いするのかを伝えます
⑥Big Ask：資金を使う用途・使って達成したい目標・必要額

122. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
①原体験ストーリー
社会的意義の高いこのプロダクトに対する自身の情熱
→聞き手の価値観に訴える効果
伝えるべきポイント
・何が契機となり、ビジネスを起したのか？
・あなたがやる理由とは？
・どのような経緯でここまでたどり着いたのか？

123. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
②志
どのような状態を生み出すために、人々・ユーザーにど
のような行動変容を求めるか
→何を成し遂げようとしているのかを伝え共感を得る
伝えるべきポイント
・壮大な、人々が高揚する「生み出したい状態」
・生み出したい状態に対して効果的な人々に求める行動変容
・あなたが生み出そうとしているビジネスがなければ生み出せない状
態であるのか、引き起こせない行動変容であるのか

124. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
③顧客ストーリー
顧客のどのような願望を叶えようとしているのかそのため
に顧客が求めるバリューとその実現方法（ソリューショ
ン）は何か
→スタートアップの有効性を伝える効果
伝えるべきポイント
・顧客を動かす願望を捉えているかどうか
・顧客が求めるバリューを解像度高く把握できているかどうか
・魔法のように顧客の願望を叶えられるか
・顧客はその製品を熱望するか

125. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
適応すべき業界・市場はどこで、適応可能か。優位性
はあるか
→豊富な知見と大きなビジネス機会を伝える効果
④市場業界ストーリー
伝えるべきポイント
・対象市場・業界はどこか。キャズムには陥らないか
・対象市場・業界の構造をどう変えようとしているか。変えられるか
・対象市場・業界での競合はどこか
・対象市場・業界での競合に対する優位性は何か

126. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
⑤成長ストーリー
どのようなビジネスモデルで成長を実現するか。拡大
ストーリーは何か。
→キャッシュポイントと供給体制の持続性を示す効果
伝えるべきポイント
・キャッシュポイントは明確であり、かつ複数用意されているか
・拡大ストーリーはあるか

127. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
⑥Big Ask（Big Challenge）
成長に向けて、どんな課題があり、どんなチャレンジをしよう
としているか。いくら必要か
→資金の必要性を伝える効果
伝えるべきポイント
・次のステップ/マイルストーン
・それを目指すにあたり、何が障壁になっているか。何のドライバー
にパワーをかけると事業が伸びるか
・どのくらいの額が必要か

128. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
この段階で起きがちなこと
（＝避けるべきこと）

129. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
精緻なビジネスプランを作る
（仮説検証の繰り返しが続く過程で、精緻なプランは
仮説検証の妨げになるため、作成は百害あって一利なし）
資金調達を焦る
（数百万円の調達に株式を10-20％も渡してしまうこと
は避ける）

130. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
法人をまず設立する
（法人はリリース後して持続可能なモデルが見出されるまでは設立しな
くていい。なぜなら、法人を設立してしまうと潰してはいけない」とい
うプレッシャーから縮こまってしまうから）
お金をかけすぎる
（お金があっても使いすぎないこと。
お金に頼り知恵を最大限出さなくなる）

131. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
金融機関・VCに下手に出る
（本当によいビジネスであれば向こうからやってくる）
役割分担のやりすぎ
（とにかく全員で価値の検証とプロダクト開発に邁進
すべき）

132. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
顧客じゃない人に会いまくる
（市場適応に向けて、まず最重要なのは、顧客に同化するま
で顧客知を高めること）

133. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
シード期（リリース前）で必要な
アクション（まとめ）

134. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
・プロダクト開発への邁進
・ポジショニング明確化
・最小限の生産・販売チャネル構築

135. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
シード期（リリース前）で求められる資質

136. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
事業価値を信じる力（確信力）
ストーリーテリングができる（ストーリー伝達力）
関係者を引きつけ巻き込む力（巻き込み力）

137. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
チーム・体制

138. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
プロダクト開発に邁進できる
メンバー数・構成：
5人程度で爆進する

139. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Check List（この段階で具体的に押さえるべき点）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
•キャズムは回避できるか
•4Pは市場に適合しているか
•ビジネス・モデルの各要素に整合性があるか

140. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
シード（リリース前）期で起業家が置かれる状態と
その状態への向き合い方

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起業家が置かれがちな状態
初体験からくる気負い、多様なノイズを感じ
る
どのようにその状態に向き合うか
リリース前に入ると「本当にやるの？」「成
り立つの？」という声を自分が自分に発し、
また周囲も発してくる。
だがしかし、やってみなければ分からないと
いう心持ちで進む
無我夢中でリリース準備をしており次の手は
用意出来ていない（プロダクト開発に邁進し
ておりどうやって売るのかは全く考えていな
いなど）
どうやって売っていくのか以降は一旦は考え
ず、メンターの助けを借りる（メンターに１
歩先は考えておいてもらう）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
想像以上のカオスにたじろぐ（やるべきこと
が多すぎて混乱する）
全てを一度にやろうとしないこと。物事には順番が
ある。マーケットを見極め、適応するためにプロダ
クトを改良し、仕上げることに注力をする
自分に足りない部分が見えすぎるくらい見え
てくる
起業家は圧倒的にゆっくり成長すると心得て
おく。ショートカットはできない。基礎が
あって応用がある。焦らず一つ一つの能力を
積み上げていくことを大事にする
大きな事業転換に対する恐怖心を持つ（適応市
場を見極め、適応に向けてアイデアを変化させ
ることになるが、変化への恐怖心が現れる）
事業転換は今後も幾度となく起こり得る。こ
のタイミングで慣れておくことが重要と心得
る。

142. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード（リリース前）期での
支援者のスタンス・関わり方
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

143. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
•とにかく目の前の重要事項に集中できる環境づくり（先のことを考えすぎることな
く、今なすべきことは何かを整理することを手伝う）
•戦術を授ける（ユーザー及び売上拡大戦術）（プロダクト開発に邁進する起業家に
対して、リリース後の戦術を一歩先んじて構築し、授ける）
•何周もした経験者として3歩先の世界を見せる（全く先が見えない状態に起業家が
なる際も、こういうものだよ、次はこうだよ、と伝え不要な不安感を取り除く）
•複数の役割分担可能なコーチと連携して多面的にサポートする（この段階になると
必要な支援は多面化するためコーチ一人で全てを抱えない）
•適応市場を一緒にどろんこになって探求する（第三者として関わるのではなく、チ
ームの一員として中身の検討、実行に入り込む）
•適応市場を見据えた大きな事業転換に導く（起業家本人だけでは大きな事業転換は
決断しづらいもの。コーチとして事業転換を牽引するくらいの意識を持つ）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

144. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
第6章の振り返り
・Wild Ideaを生み出し、新市場を創出したいとしても、わざわざ競合のいる既
存の市場に参入しなければならない
・市場適応の２大NGワード：①今のところ市場はありません、②今のところ競
合はいません
・なぜならユーザーは完全に未知の商品・サービスに遭遇すると購買の手前の
「比較」にすら至らないため。言い換えるとキャズムと呼ばれる状態に陥る
・未知であるはずの商品・サービスを市場適応させるための方法を市場インス
トール法という
・シード期（リリース前）のプロセスは、市場インストール法（STP再定義）、
4P最適化、利益モデル構築、ビジネスモデル構築がある
・STP再定義とは、バリューに基いてターゲット・イシュー・ソリューションを
最適化し市場適応度を上げること
※STPとは、S:セグメンテーション／T：ターゲティング／P：ターゲティング

145. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
第6章の振り返り
・4Pとは、Product / Price / Place / Promotion のこと
・市場適応を阻む要因は、価格が市場にミスマッチ／販路が未確立であるのど
れかが半数以上を占める
・収益モデルについて。収益のあげ方＝利益モデルにはパターンがある。パ
ターンを理解し、自身のビジネスに適応させる。
・ビジネス・モデルとは、ユーザーへの価値提供を実現させる、ステイクホル
ダーも含めた事業が成立する仕組み
・ビジネス・モデルはビジネス・モデルキャンバスを用いると整理しやすい
・ビジネス・モデルキャンバスは、以下の４ステップで創る
①アイデア創造３要素：顧客・課題・アイデア
②市場適応３要素：顧客への価値、代替品、優位性、
③スケーラブルな供給体制３要素：リソース、チャネル、コスト
④収益の流れ

146. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
第6章の振り返り
・プレシードのタイミングでピッチ資料を作成する
・この段階で起きがち（避けるべき）こと
精緻なビジネスプランを作る／資金調達を焦る
法人をまず設立する／お金をかけすぎる／
金融機関・VCに下手に出る／役割分担のやり過ぎ／
顧客じゃない人に会いまくる
・この段階で求められる資質：事業価値を信じる力（確信力）、ストーリーテ
リングができる（ストーリー伝達力）、関係者を引きつけ巻き込む力（巻
き込み力）

147. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.Copyright (c) GOB-IP All rights reserved.Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
7.シード期（リリース後）
“高速で仮説検証を行いスケールモデルを探究”

148. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Through the
Discomfort
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後） ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Express the Discomfort AmbitionWild Idea
Extremely-difficult Issue
Exploring GrowthProduct Market Fit
Product Evolution
Value Problem Solution
Fit Product Development
Product Market Fit Supply chain
Exploring Scale up
Not Wild Not Great
Value
Not Fit
Not Fit
Not
Evolution
Not Fit
No Supply
Chain
Not Go
well
Face
Discomfort
Go Wild Grab the
Value！
Fit Fit Fit!
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
Grab the Driver
Innovate 4P
Profit-‑model
Supply-‑chain

149. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード（リリース後)：Scale Up
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

150. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
原体験
市場・業界
顧客(価値)
アイデア
（大胆さ）
サプライ
チェーン
アイデア期 プレシード シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索
4
4
4
2
3
財務的成長 3
組織基盤 2
ストーリー もやもや期
プロダクト
（成長）
3
大胆な志 4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
まず、リリースしてみなければ市場・業界の本当の動
き・反応は分からないと心得、リリースする。
プロダクトを完璧に仕上げてから市場・業界に投入しよ
うとすると確実に後手に回ってしまうことと、反応は投
入しなければ分からないため、プロダクトの成熟度は3
の状態でリリースする。
リリース直後に、事業を伸ばすために操作すべき事業ド
ライバーを掴む。
市場・業界の反応を踏まえて4Pを市場・業界に適合す
るように改良し、次の段階のグロース模索期においてリ
ソースを投入することで一気に成長させられる土台を整
える。
スケールアップの模索期であるため、スケールを担保す
るサプライチェーンの幅出しと実験を繰り返す。
財務的見通が具体化し、組織拡張が図られる。

151. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
まず、リリースする
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

152. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
「たぶん動くと思うから
リリースしようぜ！」
マーク・ザッカーバーグ

153. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
どうやってスケールさせるか
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

154. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
事業ドライバーを掴む
STP／4Pの最適化を図り
限界費用ゼロサプライチェーンを構築する
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

155. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース後）の流れ
STP/4P最適化
事業ドライバー
検証
限界費用ゼロ
サプライチェーン
構築
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

156. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース後）の流れ
STP/4P最適化
事業ドライバー
検証
限界費用ゼロ
サプライチェーン
構築
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

157. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
事業ドライバーとは
事業スケールの梃となるファクター
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

158. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
CtoCプラットフォームは、ユーザーとサプライ
ヤ両方に対するマーケティングコストがかかるが
、メルカリは、購入を経験したユーザーが買い手
に転換するため、買い手のマーケティングコスト
が低い
類似サービスからもユーザーのニーズがあること
は明確だったため、いかに掲載駐車場数を増やせ
るかが、プラットフォームとして生き残れる鍵で
あった
売り手と買い手の転換率 掲載駐車場数
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

159. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
KFSは事業の立ち上がりの必要条件
事業ドライバーは事業スケールの十分条件
KFSだけ見ていても、事業ドライバーを
見つけて攻略しないことには
スピーディーにスケールすることはできない
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

160. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
KGI＝Key Goal Indicator
( 重要目標達成指標 )
ビジョン・ミッションを定量化した指標であり
経営にダイレクトにひびく結果指標
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

161. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Our financial focus is on long-
term, sustainable growth in
free cash flow per share.

162. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
AmazonのKGIは、フリーキャッシュフロー。
「Amazonの事業は新規事業です」と言い切るほど、投資
を続けている。
* 出典：Harvard Business Review
Amazonの純利益、フリーキャッシュフロー、営業キャッシュフロー(*)
NET
INCOME
OPERATING
CASH FLOW
FREE
CASH FLOW
13121008062004
2,000
4,000
$6,000
MILLIONS
OF $US
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

163. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
ミッション
「働く」を通して人々に笑顔を
ビジョン
働き方革命
〜個の力を最大限活性化し、社会の発展と個人の
幸せに貢献する〜
KGI
総契約額
個の力が活性化・活用された証としての
契約額 (だからこそ、利益等がKGIではない)
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

164. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
ビジョンを定量的に定義するため
会社全体で目指す方向性がぶれなくなり
ステイクホルダーの理解も得やすくなる
なぜKGIが重要なのか？
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

165. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
• 利益、時価総額、フリーキャッシュフ
ロー、DAUなど、会社の意思が強く反
映される指標
• 会社全体で、追う数字の全てが帰着す
る（KPIはKGIを達成するための先行
指標）ため、意思決定がぶれなくなる
• 株主にも理解を得ることで、経営がし
やすくなる
ビジョン・
ミッションを
定量化した指標
経営に
ダイレクトに
ひびく結果指標

166. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
KGIを定めた後は
KPIを定めて、指標達成のためにPDCAを回す
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

167. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース後）の流れ
STP/4P最適化
事業ドライバー
検証
限界費用ゼロ
サプライチェーン
構築
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

168. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
STP／4Pが市場適応しているかどうかの
検証は、リリース初日から始まる
リリース後に行うべきは、再度の市場インストール法
特にSTPと4P
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

169. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
まずはSTP
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

170. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
ターゲット、イシュー、バリュー、ソリューション
のうち、価値を起点として他の要素を組み立て直す
ことをSTP再定義を呼ぶと言いました。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ターゲット イシュー
バリュー ソリューション

171. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
実質的なSTP再定義は
リリース後に行うことになります
（本当の市場の反応は、リリースして
みなければ分からないため）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

172. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
セグメンテーション
ユーザーが価値を受け取りやす
い”既存の”市場を見つける
＝元々使っていたどの手段の代
わりになるのかを直感的に理解
してもらうため
ターゲティング
価値を最も感じる人・お金を
払ってでも価値を享受したい人
を探す
＝既存の市場の中のどの人が最
も価値を感じてくれるのかを具
体化する
ポジショニング
競合との比較で選ばれるよう、
選んだマーケットの文脈に合わ
せて優位性を明確化する
＝競合の代わりにその手段にお
金を払う理由を提示する
対象とした市場は妥当で
あるかどうか
想定していたターゲット
は妥当であるかどうか
競合に対する優位性をタ
ーゲットに訴求できてい
るかどうか
STPの定義
リリース後に
検証すべきこと
どの市場が反応したのかを見極
め、反応した市場に合わせる
➝例えばおもちゃ市場を想定し
て参入したとしても、学習市場
が反応したとすれば、学習市場
が正しいと判断する
どのようなカテゴリのユーザー
が反応したのかを見極め、反応
したユーザーに合わせる
➝例えば20代前半女性をターゲ
ットにしていたとしても、20代
後半女性がリアクションした場
合、20代後半女性にシフトする
ターゲットが何を優位であると
感じたかを見極め、反応した優
位性に合わせる
➝例えば低価格を優位性と想定
したとしても、使い心地を優位
と反応したとすれば、使い心地
が正しいと判断する
検証結果を
どう反映するか
（STP再定義）
S
T
P
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

173. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
特にターゲティングは肝
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
売上確保のために、購買してくださるユーザーは
全て対象にしたいという衝動に駆られる。
しかし、顧客を選別しておかなければ、
招かれざる客が後々経営を危機に陥れることがある。

174. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
「はたらける美術館」を例に説明します
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

175. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
はたらける美術館とは
“Everyone’s Private Museum”をコンセプトとし
た専有できるプライベート美術館。
美術館という創造的刺激が溢れる空間を一人で
専有し、絵画に囲まれながらお仕事や読書をす
ることができる。
空間には、本物の絵画が掲げられている。
鑑賞する空間である美術館において、仕事や読
書を行うことで、時間に追われる状況や無機質
な空間から離れて、上質な空間で思索やワーク
に向き合うことができる。

176. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
S：ビジネスマンを対象として「コワーキングスペース」という
既存市場を想定
T：アイデアや企画を生み出す職種。主にフリーランス
P：美術型ワークスペースでリラックスできるという点と絵画
という知的刺激材と共にワークできるという優位性を訴求
S：ワークスペースではなく、美術館という認知がメイン
T：アートに親しみがあるビジネスマン。アート重視
P：美術館というリラックス空間と絵画という知的刺激材とい
う優位性
S：ワークスペースではなく美術館市場を想定
T：アートに親しみがあるビジネスマン（月に1度は美術鑑賞に勤
しむビジネスマン）にターゲットを絞込
P：絵画に囲まれて仕事ができるという優位性を訴求
リリース前の
想定
市場の
反応
STP再定義
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

177. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
この時点で起こり得ることは、
現状のユーザーの多様性に合わせてしまうこと
➝言い換えると、ターゲットが絞れないこと
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
ターゲットを絞れない場合、顧客同士が相反していく
（顧客同士がお互いに同居することに違和感を感じる）
企業内では招かれざるユーザーへの対応で社内が疲弊し、
また「軸がない会社」として人材が離反する要因にもなる

178. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
思い切って再定義したユーザーに絞る。
※あくまで体感値レベルだが、
10人中1人又は2人にユーザーが絞られるとよい
絞るほど提供すべき価値は明確になり、
結果ユーザーが次のユーザーを連れてきてくれる。
（顧客獲得コストの低減にもつながる）

179. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
続いて4P
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

180. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
STP再定義と同様に
実質的な4P最適化はリリース後に
行うことになる
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

181. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
価値を提供するための
最適なフォーマット
（手段、形状、経験全体）
を組み立てる
STPと、拡張する
BtoBモデルにフィット
する価格を設定する
ユーザーに届ける
最適ルートを構築する
・Productはユーザーに
対して価値を届ける
フォーマットとして妥
当か
・価格に対するユーザ
ーの納得度は高いか
・単発だけでなく、継
続的に購買するのに適
した価格か
・ターゲットユーザー
に適切に届くか
・それらのルートはコ
ストパフォーマンスが
高いか
4Pの定義
リリース後に
検証すべきこと
Product
Price
Place
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

182. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Product：美術館というリラックス空間と掲示できる絵画を選べるサービス
Price：美術館を完全予約制で貸し切ることの対価として、通常の美術館
の入館料を1時間当たりの利用料(1,500円)として設定
Place：日常的なワークスペースとして利用してもらうことを想定し、近
隣へのサンプリング・ポスティングを実施
Product：絵画をより能動的に仕事に活かすための方法論を求めるユー
ザーの要望が大きい
Price：ワークスペースとしての利用であるため2時間以上の利用が多くを
占め、時間単価1,500円が制約となり予約数が伸びない
Place：遠方からオンライン上で発見し来客するルートが主であった
Product：絵画を鑑賞するためのArt for Biz（AFB）というビジネスマンに
特化した対話型プログラムを導入
Price：来館料を500円とし、1時間あたり単価を1,000円に設定（時間単価
を引き下げ。2時間以降利用では価格が下がる構造）
Place：SNS・WEBを中心としたユーザー導線を検証し、オンラインを中
心としたルートに転換
リリース前の
想定
市場の
反応
4P最適化
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

183. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース後）の流れ
STP/4P最適化
事業ドライバー
検証
限界費用ゼロ
サプライチェーン
構築
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

184. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
限界費用ゼロサプライチェーンの構築
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

185. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
直線的成長 限界費用ゼロ成長
自前でコストをかけて
供給量を拡大するため
直線的成長となる
コストをかけずに
供給量を拡大するため、
指数関数的成長が可能
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

186. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
絶対的に必要な認識は
「供給者は善良ではあるが、ボランティア精神溢れる人ではない」
＝言い換えると、社会的価値があると喜んでやろうとするが
実益がなければ実際には動かない人であると認識しておく
鍵は、供給者に対して
「強い供給インセンティブを提供できるかどうか」
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

187. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
供給者にとってのインセンティブをデザインする
自分にとっての価値：承認が得られるなどの社会関係上の価値
社会にとっての価値：社会課題が解消されるという価値
社会的価値：社会貢献欲求を満たす
供給によって通常の収入を上回る収入が得られるかどうか
収入に類する実益が得られるかどうか
経済的価値：経済欲求を満たす
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
供給者に
とっての
インセンティブ

188. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Airbnbがもたらす供給者へのインセンティブ
物件提供者自身にとっての価値：ゲストと知り合いになれる
社会にとっての価値：ホテル以外に宿泊選択肢が広がる。旅行者が
ローコストで移動可能になる
社会的価値：社会貢献欲求を満たす
ホテルよりは宿泊単価は安いが、自身が支払う家賃を日割りする
よりは高い日収(1日貸し出す当たりに得られる収入) が得られる
経済的価値：経済欲求を満たす
Airbnbがもた
らす供給者に
とってのイン
センティブ
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

189. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
限界費用ゼロサプライチェーンは、
パターンの幅出しを行い、
何が供給者インセンティブとして成り立つかを
実験によって絞り込むもの
社会的インセンティブ、経済的インセンティブの
両面での仮説を幅出しし、いずれが成り立つかを検証
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

190. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
供給者
インセンティブ
仮説
社会的
インセンティブA（仮説）
社会的
インセンティブＢ（仮説）
社会的
インセンティブＣ（仮説）
経済的
インセンティブＤ（仮説）
経済的
インセンティブＦ（仮説）
経済的
インセンティブＥ（仮説）

191. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
成り立たない
成り立つがインセンティブとして弱い
強いインセンティブとなる
成り立たない
成り立つがインセンティブとして弱い
強いインセンティブとなる
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
供給者
インセンティブ
検証
社会的
インセンティブA
社会的
インセンティブＢ
社会的
インセンティブＣ
経済的
インセンティブＤ
経済的
インセンティブＦ
経済的
インセンティブＥ
検証結果仮説

192. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
強いインセンティブとなる
強いインセンティブとなる
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
供給者
インセンティブ
仮説
社会的
インセンティブＣ
経済的
インセンティブＦ

193. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
社会的インセンティブCと
経済的インセンティブFを
軸に供給者インセンティブを組み立てる

194. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
ストップウォッチを気にするあまり
本来なすべきパターン出しと実験の
「幅出し」ができなくなるため
なぜ限界費用ゼロサプライチェーン
確立が果たせないか？
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

195. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
成り立たない
成り立つがインセンティブとして弱い
強いインセンティブとなる
成り立たない
成り立つがインセンティブとして弱い
強いインセンティブとなる
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
供給者
インセンティブ
仮説
社会的
インセンティブA
社会的
インセンティブＢ
社会的
インセンティブＣ
経済的
インセンティブＤ
経済的
インセンティブＦ
経済的
インセンティブＥ
本来時間をかければ発見された可能性があ
る、強いインセンティブをもつ社会的イン
センティブCと経済的インセンティブFだ
が、十分な実験期間を持てないために発見
できず、弱いインセンティブしかない社会
的インセンティブBと経済的インセンティ
ブEを設定することが往々にして起きる。
結果、供給側の動きが弱く、成り立ちが遅
れる、または成り立たなくなる

196. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
この段階で起きがちなこと
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

197. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
付加価値を重視するあまり
足元の品質保証がぐらつく
特にサービスにおいて、必要条件と十分条件という区分が必要。必要条件とは、それ
があっても感動はしないが、なければ不満や離反につながる要素。品質保証のこと。
十分条件とは、なくても不満にはならないが、あると感動に繋がる要素。
スタートアップのシード期（リリース後）はサービスにおける必要条件（品質保証）
がクリアされていないため顧客離反が起きる。顧客離反を十分条件の問題と捉えて付
加価値をさらに追加しようとするのは誤りであり、必要条件の棚卸しと改善を図る必
要がある。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

198. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
売りたいがあまり、買い手に対して
過度のカスタマイズを図ってしまう
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

199. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
スケール段階では規格を曲げないこと
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

200. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
規制に合わせるのではなく、
規制を我々に合わせるのです。
Uber CEO トラビス・カラニック

201. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
カスタマイズするかどうかの判断は
その後規格化できるかどうかで見極める
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
（そのカスタマイズしたプロダクトはその後拡販につながるかどうか）

202. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期（リリース後）で
必要なアクション（まとめ）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

203. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
4P最適化
限界費用ゼロサプライチェーン構築
法人営業仕掛り
信用確保と販路開拓
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

204. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
信用確保と販路開拓に向けて
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

205. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
大企業との連携

206. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
大企業による信用補完と販路拡大
大企業にとって、スタートアップのプロダクトが
既に市場に出ており
評価も得ているとすれば、連携は可能
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
大企業との連携による供給安定化

207. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
大企業による信用補完と販路拡大
大企業にとって、スタートアップのプロダクトが
既に市場に出ており
評価も得ているとすれば、連携は可能
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
大企業との連携による供給安定化

208. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.

209. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Wearable Smart Toy Startup
身体モーションをセンサリングして
音声を出力する
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

210. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Moffは、R&D主導型ベンチャー
（上流に位置する）
製品化及び販路開拓が戦略問題
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

211. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
2

212. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
学研と連携
（上流にいるスタートアップが中流にいる大企業と連携）
ICTソリューション開発と販売を推進
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

213. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
大企業による信用補完と販路拡大
大企業にとって、スタートアップのプロダクトが
既に市場に出ており
評価も得ているとすれば、連携は可能
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
大企業との連携による供給安定化

214. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
与信に関する企業情報を加工し、インターネットで会員企業に提供する
サービスを行っているリスクモンスター株式会社は、東京商工リサーチと
の長期契約を行うことで、事業のコアである企業情報の供給安定化を図っ
ている

215. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
大企業連携方策
スタートアップが川上・川中・川下のいずれの位置にいるかにより方策は異なる
バリューチェーン
スタートアップ
（自社）が川上の
場合
スタートアップ
（自社）が川中の
場合
スタートアップ
（自社）が川下の
場合
・知的財産
・開発されたシステム
・開発されたメソッド
・特殊情報など
・製品サービスを生産
・顧客に届ける
川上
川中
川下
自社がここ
（スタートアップ）
製品化・サービス化
パートナーが欲しい
大企業と連携
販売チャネル
ユーザー基盤が欲しい
競争優位を強化する
知財やシステム・メ
ソッドを獲得したい
大企業と連携
研究機関
スタートアップと
連携
販売チャネルを活用
できる新製品
サービスが欲しい
大企業と連携
自社がここ
（スタートアップ）
自社がここ
（スタートアップ）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

216. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
とはいえ、大企業との連携に必要な要件
・信用の種：評価の種を得ているか（大きな評価でなくても、
どの企業もしくは個人からどのような評価を受けているか）
・リソース：企業が持っていないリソースを持っているか
・人：志だけでなく、起業家のキャラクターも含めて一緒に仕
事をしたいと思うか
・価格：価格競争力があるか。スタート段階であっても、大企
業は価格にシビア

217. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード期 (リリース後) で求められる資質
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

218. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
先の見えない不確実なアクションを実行している
際に「うまくいかない状況でも努力を続けられる」
(達成への執念）
数字感覚（データによる仮説検証力）
ステークホルダーを口説く力（交渉力）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

219. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
チーム・体制
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

220. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
この段階では
5〜10人いなければタスクがパンクします
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

221. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
各社内セクションの責任者を配置
（COO, CMO, CSO, CTO…）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

222. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Check List（この段階で具体的に押さえるべき点）
•オペレーションの自動運転化（仕組み化）
•重要セクションにおける責任者の配置
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

223. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード（リリース後）期で起業家が置かれる状態と
その状態への向き合い方
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

224. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
起業家が置かれがちな状態
リーダーとしての起業家に過度の稼働集中が
生じ、チーム全体が硬直状態に陥る
どのようにその状態に向き合うか
膨大なタスクが生じる今だからこそ、短期的
な効率性を一旦捨て、チームメンバーへの役
割分散とチームメンバーの稼働サポートに時
間を割く
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
収益確保を急ぐあまり、顧客を絞れず打ち手
が分散する（収益を確保するため、購買して
くれるユーザー全てを対象としてしまう）
初期の売上を減少させてでも、価値に共感し、
価値を強く感じてくれるユーザーに絞り、顧
客の選別を行うことが、その後の成長への土
台を作ると認識する
膨大な事業課題が押し寄せて来る状況に対し
て、対処療法的な打ち返しを続ける
打ち手に対する市場の反応分析が主観的に
なっている状態が想定されるため、一つ一つ
の打ち手に対する市場の反応を定量的に押さ
え（データを取得し）、データに基づいた打
ち手を考案すること

225. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
シード（リリース後）期での
支援者のスタンス・関わり方
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

226. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
•収益確保に対する強いプレッシャーに対して、「今はまだ収益を確保するタイミン
グではなく、後にスケールするためのビジネス・モデルを検証するタイミングであ
る」ということを伝える。ビジネス・モデルの複数パターンを試す必要があるが、
収益確保のプレッシャーを受けたままでは複数パターンを試すことはおろか、パタ
ーンの幅出しすら行わない場合が多くなる。そのため、今何をすべきかを俯瞰的に
示す
•目の前の生産性だけでなく、中長期のチーム全体としての生産性を上げるために必
要なチーム組成、人材育成に対する意識を高めるよう指導する
•とはいえ事業が成り立たないのではないかという恐怖心にさいなまれるため、
「リリース後すぐに成り立つような事業はそもそもスタートアップのやることでは
ない」という認識を伝える。同時に「すぐに事業が成り立たないのは当たり前であ
る」とも伝える。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
スタンスと関わり方

227. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
第7章の振り返り
・まずリリースする
・スケールに向けたアクションを実行する
事業ドライバーを掴む
STP／4Pの最適化を図る
限界費用ゼロサプライチェーンを構築する
・STP／4Pが市場適応しているかどうかの検証は、リリース初日から始まる
・特にTのターゲティングは肝になる。
購入してくださるユーザー全てを対象にすると、顧客選別が困難になり、ス
ケール段階において顧客が顧客を呼び込む構造を作りづらくなる
（全方位的になることで、絞り込まれた顧客に分かりやすい価値を提供する
ことができなくなるため）

228. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
第7章の振り返り
・限界費用ゼロサプライチェーンとは、コストをかけずに供給を拡大する仕組
み
・限界費用ゼロサプライチェーン構築の鍵は、供給者自らが供給体制に参画し
たいというインセンティブを設定できるかどうか
・シード（リリース後）期で起きがちなことは、付加価値を重視するあまり、
足元の品質保証がぐらつく、売りたいがあまり買い手に対して過度のカスタ
マイズを図ってしまうこと
・スケール段階では自社の商品・サービス規格を曲げないこと
・シード（リリース後）で求められる資質
うまくいかない状況でも努力を続けられる（達成への執念）
数字感覚（データによる仮説検証力）
ステークホルダーを口説く力（交渉力）

229. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
８．グロース模索期
“次の発展モデルを探求する”

230. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Through the
Discomfort
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後） グロース模索もやもや期
Express the Discomfort AmbitionWild Idea
Extremely-difficult Issue
Exploring GrowthProduct Market Fit
Product Evolution
Value Problem Solution
Fit Product Development
Product Market Fit Supply chain
Exploring Scale up
Not Wild Not Great
Value
Not Fit
Not Fit
Not
Evolution
Not Fit
No Supply
Chain
Not Go
well
Face
Discomfort
Go Wild Grab the
Value！
Fit Fit Fit!
GrabtheDriver
Innovate4P!
BuildProfit-Model！
BuildSupplyChain
Exploring
Growth
Shake hands with a corporation !
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

231. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
グロース模索：Growth
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

232. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
原体験
市場・業界
顧客(価値)
アイデア
（大胆さ）
サプライ
チェーン
アイデア期 プレシード シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索
財務的成長
組織基盤
ストーリー もやもや期
プロダクト
（成長）
大胆な志
4
4
4
2
4
4
4
4
4
大胆な仮説であったアイデアが、洗練された
プロダクトに転換し、業界・市場に浸透していく。
事業の持続性を高めるためのサプライチェーンが確立さ
れてくる。
収益見通しのさらなる具体化と組織拡張の継続が図られ
る。
事業資産を活用した法人向けサービス展開のモデルが模
索される。
（モデル確立はもっと先）

233. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
グロース模索期では、
事業をスケールさせた結果蓄積される
「事業資産」（ストック）を活用した
新たな事業モデルを生み出すことを目指す
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

234. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
米iRobotが開発・販売するロボット掃除機
である「ルンバ」は、家庭向けに販売（フ
ロー）するだけでなく、家庭内でルンバが
動き回る過程で収集した情報（部屋の大き
さや家具の設置場所、家具間の距離など＝
ストック）を活かして家具メーカーや住宅
メーカーに対してビッグデータを用いたコ
ンサルティングやデータ提供を検討してい
る。
このことにより、対個人という景気の波や
ブランドスイッチなど相対的に不確実性が
高いマーケットだけでなく、（対個人と比
較すると相対的に不確実性は低い）メー
カーなどの企業や業界を対象としたビジネ
スで安定収益を上げることが見通される。
Roomba

235. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
スタートアップは、少なからずが対個人事業をスタート地点では立
ち上げます。順調にスケールしていた場合であっても、市場の不確
実性は高く、事業の安定化に向けた方策が求められます。
その方策がストック活用事業です。事業を生み出しスケールさせる
過程で、独自の資産を蓄積することになります。蓄積された独自の
資産を活用し、対個人から対法人・業界向けの新たな事業を生み出
すことでより安定的成長を実現します。
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

236. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
0から1の全く新たな事業を生み出しスケールさせることにより他の
誰も手にしない資産（他者から見た魅力的な価値）を手にする。
独自資産を活用して、
業界・法人が抱える課題を解くための事業を生み出す。
➝業界・法人向けビジネスを構築する（B to Bビジネス構築）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
toC事業から資産を活用したtoBビジネスへの拡張へ

237. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
0から生み出した事業だからこそ
誰も手にしていない資産が蓄積される
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期
資産を活用し、業界・法人向けに事業を拡張する

238. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Roombaの例で解説します
（Part1再掲）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

239. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
一般家庭
独自のプロダクトを
生み出し市場投入
（フロー：一つ一つ
の販売により売上を
立てる）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

240. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
一般家庭
独自のプロダクトを
生み出し市場投入
（フロー：一つ一つ
の販売により売上を
立てる）
部屋の大きさや家
具の設置場所、家
具間の距離などの
データ
他社が手にしない
独自の資産（ストック）を蓄積
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

241. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
家具メーカーや
住宅メーカー
居室内の家具配置
等ビッグデータを
用いたコンサル
ティングやデータ
提供
美術品と長時間
向き合う空間
新規顧客層獲得
資産（ストック）を活用し
て法人・業界向けの新たな
ビジネスを創造
一般家庭
部屋の大きさや家
具の設置場所、家
具間の距離などの
データ
独自のプロダクトを
生み出し市場投入
（フロー：一つ一つ
の販売により売上を
立てる）
他社が手にしない
独自の資産（ストック：フローに
よって得られた蓄積物）を蓄積
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
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242. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
資産活用による事業拡張法
アイデア期 プレシード
シード
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シード
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243. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Aさん
＝元々のターゲット
D法人・
業界
＝B事業が持つ資産
を活用したい
業界・法人
C事業
＝D法人・業界向けの
資産活用事業
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
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B事業
＝事業
（ビジネスモデル全体）
B事業により
蓄積される資産

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蓄積されうる資産項目を作ってみました。
参考にしてみてください
アイデア期 プレシード
シード
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シード
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245. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
資産の棚おろし
顧客基盤
顧客データ
ネットワーク資産
供給基盤
事業によって蓄積される顧客との関係性
事業によって蓄積される顧客データ
著名人との関係性など
製品サービス提供の過程で蓄積される
供給者とのネットワーク
生産ノウハウなど
販売チャネル
高度なオペレーション上の仕組み
組み立てられたサプライチェーン
ユーザー
サイド
ビジネス
システム
サプライ
サイド
アイデア期 プレシード
シード
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シード
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知的資産・ノウハウ
チャネル資産
オペレーション
SCM

246. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
業界・法人向けビジネス創造の留意点
業界・法人向けビジネス創造を模索する段階では
クライアントのニーズに応じて
柔軟にカスタマイズすること
※当然その業界・法人の規模は大きいことが前提
（プロダクトをスケールする段階では、
カスタマイズすることなく規格を守ることが大切ということに対して）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
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247. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
この段階で起きがちなこと
アイデア期 プレシード
シード
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シード
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248. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
toCサービスとtoBサービスへの
稼働分散によるジレンマ
toCサービスの顧客満足度の低下と
toBの停滞が同時発生
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
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249. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
目の前にある拡大モデルのオプションを効率的に
検証することに意識が向かい、必要な拡大モデル
実験の幅出しができなくなる
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
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250. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
グロース模索期で
必要なアクション（まとめ）
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
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251. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
・ビジネス拡大モデル実験の幅出し
・組織拡充
（特に対法人企画営業ができる人材確保）
・法人営業
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
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252. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
グロース模索期で求められる資質
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
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253. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
逆境に打ち勝つ力（胆力）
指示統率力
アイデア期 プレシード
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シード
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254. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
チーム・体制
アイデア期 プレシード
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255. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
一気にカオスであった組織が、
一人前の組織に変貌する
内部統制、人事制度などの拡充
アイデア期 プレシード
シード
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256. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
Check List（この段階で具体的に押さえるべき点）
• 土台となる事業モデルのクオリティ管理とtoB拡張へのマインドシェア、稼働バランスを
保つ
• クオリティ管理に向けたオペレーションの組み立て
• 稼働を担う人材、toB拡張を担う人材の両面での確保
アイデア期 プレシード
シード
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シード
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257. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
グロース模索期で起業家が置かれる状態と
その状態への向き合い方
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
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258. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
起業家が置かれがちな状態
リソースがチームに閉じており、外部資産活
用が不十分
どのようにその状態に向き合うか
シード期まではユーザー中心のコミュニケー
ションであったところから、コミュニケー
ションの対象の幅をステークホルダー（関係
者）に広げる
リリースしたサービスのクオリティ管理とビ
ジネスモデルの拡張のジレンマに陥る
体制が整わない段階でビジネス・モデルを拡
張させることにより、ビジネス全体が破壊さ
れるリスクが高まる。そのため、まずは現状
のサービスクオリティ管理を優先させ、同時
に体制を整える
拡張事業モデルの幅出しを抑えようとする
拡張事業モデルの可能性は無限であるため、
どこから手をつければよいか迷い、幅出しを
抑えがちになる。しかし、何が成り立つモデ
ルかはやってみなければ分からないため、段
階的に試していく
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
（リリース後）
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259. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
グロース模索期での
支援者のスタンス・関わり方
アイデア期 プレシード
シード
（リリース前）
シード
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260. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
• 戦略的パートナーとチームをつなげる
• これまで形成されてきた事業資産・価値を形式知化し活用可能なレベルに仕立てる
• サービスクオリティ管理にマインドシェアを割くためのサポート
（ビジネス・モデル拡張をコーチ主導で行う）
• 法人を巻き込んだ拡張ビジネスモデルをコーチ先導で描く
• 法人化に向けた準備を支援する
• 存分に拡張事業モデルの幅出しをするよう導く
スタンスと関わり方
アイデア期 プレシード
シード
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シード
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261. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
第8章の振り返り
・グロース期は、発展モデルを探索する期間
・0から1の全く新たな事業を生み出すことにより、他の誰も手にしていない資
産を手にする。その独自資産を活用して、法人が抱える課題を解くための事
業を生み出す（B to Bビジネス開発）
・法人向けビジネスモデルを模索する段階では、クライアントのニーズに応じ
て柔軟にカスタマイズすること
・グロース期で求められる資質：
逆境に打ち勝つ力（胆力）
指示統率力

262. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
付録．起業家コーチとして大切なこと、避けるべきこと

263. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
起業家コーチとして
起業家を支援するコーチとして、プロセス横断で大切と
感じるスタンスを、お伝えすることで締めくくりにした
いと思います。

264. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
まず、これは大切だなと思うことです

265. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
絶対に否定しない
（否定されると萎縮する以外の結末はない）
答えではなく選択肢を示す
（本人がイメージや感覚としてはもっているが言語化できないことを
「例えばこれ？」と引き出す。選択肢を鏡通して自分の思いに気づく）
Whyだけでなく好奇心を引き出す
（理由はないが興味関心があるからやり続けるという側面も大きい。
問題意識と好奇心の両輪で起業家を動かしてあげる）

266. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
同じ目線で、謙虚に向き合う
（経験を振り回さない）
とにかくコーチとしての時間を使う
（自分の時間より若者に投入する時間を絶対優先）
初心者はわくわく、楽しく、
温かく受け入れる。
（初心者を叱りつけても何も生まれない）

267. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
絶対に伸びるという思い込みと、
客観的見方の両立
事業の前にまず人としてを教える
（挨拶をしない人物は誰にも協力してもらえない など）
アウトプットを直接直すのではなく、
アウトプットにつながる要因（因果）を直す
（なぜこういうアウトプットになっているのかという因果が分からない
人物に、アウトプットを直せと言っても直せない。まず因果を指摘し、
因果に基いて直す必要がある。）

268. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
やる前から正しい方法を指摘するのではなく、
やってみて実感を得た上で指摘する
（うまくいかなかったという実感があったタイミングで指摘を受けることで、
当事者はコーチの指摘をスムーズに受け取ることができる）
できない理由よりも、できる理由を考える
（できる理由が分かっていれば、近い状況に遭遇した際に、
より早く、よりよい結果を出せるようになる）
勇気を持って長所を伸ばす。短所は長所の
制約になっているものに限定して直す
（短所を直すと凡庸になる。長所を伸ばすと際立った人物になる）

269. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
続いて、避けた方がいいと思うことです

270. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
コーチとしての過去の経験の押しつけ
（支援者が過去経験した状況と今の起業家が置かれる状況は
異なるため、起業家が進路を間違う要因になる）
答えの提示
（答えを提示すると、うまく行かなかった時に、提示された答えの問題
なのか、答えは正しいがやり方が間違っていたのかが分からず、
学習が図られない）
相性が合わない現状を放置
（起業家と支援者には相性がある。相性が合わない現状を
放置し続けるのではなく、潔く交代する）

271. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
上から目線
コーチ自身が持つ実績、プライドは捨てる
コーチとしての気負い。過度な要求水準

272. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
才能に対する決め付けをしない
踏み込みすぎない
（生活など自分で判断すべき領域には入らない）
初心者を詰めない

273. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
単なる抽象論
（抽象度の高い話を噛み砕いて思考・行動に反映するのは
そもそも実力が高い人物でなければできない）
見てもないのに指摘する
（指導内容が実態と乖離する、本人の納得度が下がる）
本人のイメージを聞かない
（アウトプットはさておき持っているイメージは
正しい場合があり、イメージは聞くべき）

274. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.
最後に
自分で事業を起こすことは、一部の人物の特殊な行為と捉えられているかもしれません。
しかし本来、世の中をよくしたいと、誰しもが思っており、その想いをビジネスという
極めて強力な手段で実行に移すことは、もっと身近であってよいはずです。
衣食住と同じレベルで、衣食住＋業＝衣食住業であってほしい。
大変であることは、間違いないです。
しかし、大変な中にも希望を見出し、自ら業に勤しむ際に、勇気をもっていただける
内容であったとしたら、まとめてよかったと、心から思います。
起業家養成・事業支援会社GOB Incubation Partners共同代表
山口 高弘（元起業家・現コーチ)
“親戚のおうちのようなあそび場”PAPAMO代表
橋本 咲子（現役起業家）