Open innovation 2018_0820_2

1. オープンイノベーションの極意② オープンイノベーションを成功させる９のステップ

2. オープンイノベーションを理解するロードマップを明らかにするイノベーションの型を理解するオープンイノベーションの重要度を理解する外部環境の変化を捉える未来志向をベースに組織としてのあるべき姿を明確にするイノベーションを受け入れる土壌を作るイノベーションの土壌を耕す社内リソースを明確にする組織を Updateする先進的な組織とは何かを理解する３階建て組織を実装する Innovationを会社の文化にするオープンイノベーションを実現させる９つのステップ

3. 組織をUpdateする

5. 先進的な組織と古臭い組織の違いを理解する

6. 先進企業と古臭い企業の違い社名先進企業古臭い企業組織体制３階建て組織 x 横串機能 1階組織 x タコ壷型思考方法長期的未来志向短期的四半期/当期思考 KPI 長期的なFCF Valuation 既存カテゴリーの市場シェア今期のPL リスクに対する考え小さな失敗を繰り返し学習をしていく「生産的な失敗に報いる」時間をかけてリスクを最小化して失敗を避ける「失敗という選択肢はない」人材顧客ストーリーを柔軟に進化させながら、チームを引っ張るリーダー社内アントレプレナー/ Chief Innovation Officer 目標を設定して管理していくマネージャー競争戦略エコシステム構築/プラットフォーム参入障壁/ベンダーロックインイノベーション手法既存市場を再定義する継続的イノベーション既存市場をベースにした持続的イノベーション ❓ Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018

7. 企業のライフサイクルリスク許容度イノベーションの追求 Startup IPO 大企業大企業病が起きる伝統はあり ”堅実”かもしれないが ”古臭い”

8. 伝統的な会社で働くことは魅力的だが、誰も”古臭い会社” で働きたくない - ジェフ・イメルト前CEO General Electric

9. 従来型の組織 (古臭い組織)

11. 新規事業コア事業コア事業コア事業従来型の組織(一階型組織）組織が蛸壺になっている事業のPL 事業のPL 事業のPL マネージャーマネージャーマネージャー

12. 今期/当期の売上の最大化/経費の最小化が絶対視 (PL脳)

13. ”PL脳（PL思考）は、売り上げの最大化、経費の最小化を絶対視してそれのみが会社の経済活動の本質であるとする” ”ファイナンス思考” 朝倉祐介より

14. 予算/実績管理の精度が重要(±1％以内）

15. 新規事業コア事業コア事業コア事業従来型の組織(一階型組織）それぞれの事業の PL/予算管理が絶対的指標事業のPL 事業のPL 事業のPL マネージャーマネージャーマネージャー

16. http://mugentoyugen.cocolog-nifty.com/blog/2015/07/post-5e61.html

17. 目標に対する管理していくマネージャーがキープレーヤー

18. 新規事業コア事業コア事業コア事業失敗/リスクを嫌うマネージャーが事業を統括従来型の組織(一階型組織）事業のPL 事業のPL 事業のPL マネージャーマネージャーマネージャー

19. ”失敗するという選択肢はない” - 某大企業幹部

20. 新規事業コア事業コア事業コア事業新規事業に対してもリスクばかりを指摘する従来型の組織(一階型組織）事業のPL 事業のPL 事業のPL マネージャーマネージャーマネージャー

21. https://tech.nikkeibp.co.jp/it/atcl/watcher/14/334361/080800896/

22. 結果として ”エッジのない無難な新規事業” ばかり採択される

23. ”実践するオープンイノベーション”（日経BP)より経営陣、上司など理解がネックになりがち

25. 一階型組織だと持続的イノベーション/ 現状の延長線がフォーカスになる

26. 改善領域（持続的イノベーション）新市場既存市場既存商品・サービス新商品・サービス新市場開拓市場浸透新商品開発多角化既存領域新領域（破壊的イノベーション）現在の延長線で事業を構想した

27. では先進的（イノベーティブ）な企業とは？

29. 三階建ての組織を作る

30. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 Vision

31. それぞれの階の KPI/指標を別で設定する

32. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 Key KPI: PL/貢献利益 Vision

33. 企業のポートフォリオ花形金のなる木問題児負け犬 1階部分 PL/貢献利益

34. Cash Cow(稼ぎ頭事業）は死守する

35. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 Vision Key KPI: マーケットシェア売り上げ

36. 企業のポートフォリオ花形金のなる木問題児負け犬売上/ マーケットシェア

37. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 Key KPI: インサイト、 PMF、打席に立つ回数 BS/Valution Vision Key KPI: マーケットシェア売り上げ Key KPI: PL/貢献利益

38. ３階部分インサイト/PMF 打席に立つ回数企業のポートフォリオ花形金のなる木問題児負け犬

39. コアビジネス新規事業高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 0->1 1->10 10->100 イノベーション Vision

40. コアビジネス新規事業高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率それぞれの階で目標設定、人事評価、承認制度、適正人材が異なるイノベーション Vision Key KPI: インサイト、 PMF、打席に立つ回数 BS/Valution Key KPI: マーケットシェア売り上げ Key KPI: PL/貢献利益

41. ”イノベーションの仕事を既存の事業を分離して組織しなければならない。” P.F. ドラッカー

42. ”違う階”なのに”同じ制度”（人事制度、承認フロー、目標設定）を据え置いてしまうと部署間でハレーションが起きてしまう

43. 同じ建物なのでビジョンは同じである

44. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 Vision 同じ家なのでビジョンは各階共通！

46. どのように三階建て組織を実装するのか？

47. 適切なプロセスを経て作っていく

48. ”三階建て”組織でオープンイノベーションが実行できている事例

49. https://www.sankeibiz.jp/business/news/180313/bsg1803130548004-n1.htm

50. https://www.sankeibiz.jp/business/news/180313/bsg1803130548004-n1.htm ダントツ１位

51. なぜKDDIはオープンイノベーションを推進できているのか？

52. https://www.nikkei.com/markets/ranking/page/?bd=caphigh 日本で７番目の大企業

53. 最初からオープンイノベーション/ 三階建組織ができていた？

54. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深い徐々に知見やノウハウを高めていった

55. ”最初はKDDIも最初はどう稟議を通すか社内をどう巻き込むか苦労した。大企業の経営層から見るとスタートアップとの提携はリスクばかりが目立ってしまった” ー江幡智広 KDDI ∞Labo所長 https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

56. 新規事業は存在感小さいオープンイノベーション取り組み始めのKDDI *想像です新規事業コア事業コア事業コア事業事業のPL 事業のPL 事業のPL マネージャーマネージャーマネージャーコアビジネスが圧倒的な存在感

57. オープンイノベーション取り組み始めのKDDI *想像です新規事業コア事業コア事業コア事業事業のPL 事業のPL 事業のPL マネージャーマネージャーマネージャー実験台や下請けとしてしか見ない？スタートアップ

58. 外部環境の変化

59. 小売業界 (135兆円）金融（銀行、証券保険） 118兆円医療・福祉 92兆円自動車タクシー (63兆円）物流（24兆円）コンテンツ (11兆円）市場規模が大きい業界ほどディスラプトの影響が大きい IT/通信 (109兆円）

60. https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

61. ”他の通信業者（docomo, Softbank等) と何も差別化する点はないですね” ー江幡智広 KDDI ∞Labo所長 https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

63. 顧客は、モノよりも体験（コト）を選択する時代になった

66. ”ライフスタイルをデザインする企業に変わっていく” という構想/ビジョンを打ち出した。

67. ”20年前（1990年代）から土管屋にならない、という危機意識から始まっています” ー江幡智広 KDDI ∞Labo所長 https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

68. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深いイノベーションの土壌作り新規事業

69. 企業のライフサイクルリスク許容度大企業病が起きるイノベーションの追求大企業スタートアップ高い低い 2000年代の KDDI？ IPO

71. 企業のライフサイクルリスク許容度大企業病が起きるイノベーションの追求大企業スタートアップ高い低い

72. 企業のライフサイクルリスク許容度大企業病が起きるイノベーションの追求大企業スタートアップ高い低いコラボレーション文化交流

73. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深いまずは提携から始めた新規事業

75. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深いファンドに出資

77. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深いアクセラレータの立ち上げ新規事業

78. コアビジネス新規事業 ∞Labo/CVC 高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率スタートアップとの協業が本格化スタートアップ Vision

79. http://www.kddi.com/ventures/mugenlabo/

80. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深いアクセラレータの立ち上げ

81. 2012年に CVCを創設

83. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深い CVCの立ち上げ

84. https://www.youtube.com/watch?v=5SpV- xU6dSY&t=1011s https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

86. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深い積極的に M&A

87. https://jp.techcrunch.com/2017/08/02/kddi-to-acquire-soracom/

88. ”短期的な視点ではオープンイノベーションを起こす組織は作れません” ー江幡智広 KDDI ∞Labo所長 https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

91. コアビジネス新規事業 ∞Labo/CVC 高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率三階建て組織が確立スタートアップライフスタイルをデザインする会社

92. コアビジネス新規事業 ∞Labo/CVC 高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率全体が Integrate開始スタートアップライフスタイルをデザインする会社

93. 先進企業とは社名先進企業 KDDI 組織体制３階建て組織 x 横串機能コアビジネスラボ/CVC/M&A 思考方法長期的未来志向スタートアップを巻き込んでビジョンを実現させる KPI 長期的なFCF Valuation M&Aの数リスクに対する考え小さな失敗を繰り返し学習をしていく「生産的な失敗に報いる」時間をかけてリスクを最小化して失敗を避ける「失敗という選択肢はない」人材顧客ストーリーを柔軟に進化させながら、チームを引っ張るリーダー社内アントレプレナー/ Chief Innovation Officer 目標を設定して管理していくマネージャー競争戦略エコシステム構築/プラットフォーム参入障壁/ベンダーロックインイノベーション手法既存市場を再定義する継続的イノベーション既存市場をベースにした持続的イノベーション ❓ Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018

95. Innovationを会社の文化にしていく

96. 先輩から受け継いだ時よりも強い組織にして後輩に渡したいと思わないのか？何を遺産として残すのか？

97. Chief Innovation Officer/ 社内アントレプレナー/ オープンイノベーター市民権を与える

98. 先進企業とは社員一人ひとりにアントレプレナーの要素がありアントレプレナーのように行動できることだ

99. マーケディングの重要さが認識されてCMOが確立情報システムの重要さが認識されてCIO(Information)が確立技術経営の重要さが認識されてCTOが確立カスタマーサクセスの重要さが認識されてCCO(Customer)が確立

100. Chief Innovation Officer がいることが会社の本質的価値向上/ブランドにつながる

101. 将来的に大きく成長して、社内事業のコアになりそうな構想を統括する実験〜検証にフォーカスするアントレプレナーとして、組織を動かしていく３階部分を統括しながらも１階〜２階の住人（事業部）と連携して会社全体のポートフォリオが最適化するようにマネージメントする Chief Innovation Officerの役割

102. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 CIOは３階部分を統括するリーダーである Vision CIO

103. ３階部分ではできるだけ多くの打席に立ち小さな失敗を繰り返し(Iteration) チームで学びながら、 Product market fitする事業を育成することが重要

104. リスクを統括している部門に対しては ”どれくらいのリスクが発生しそうか” を算定して伝える

105. １階と２階に対して ”我々のしていることは安全だイノベーションを統制（カニバリゼーション）してきちんとコントロールしているというメッセージを送る

106. スタートアップを理解/尊重する

107. ・スタートアップに過剰な期待を抱かない・スタートアップ側のメリットを考える・スタートアップ業界で誠実に対応する

108. スタートアップに過剰な期待を抱かない

109. スタートアップ側のメリットを考える

110. “スタートアップのみなさん、 KDDIを利用してどうやって成長するかを考えてください。 KDDIのメリットを考える必要はありません” ー高橋誠 KDDI 社長

111. ”グリーと提携したときも排他的な契約にはしませんでした” ー江幡智広 KDDI ∞Labo所長 https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

112. IPO Series A Series B Series C Mezzanine Early Stage Later Stage Seed Pre- Seed Seed Stage 資金調達のステージ

113. IPO Series A Series B Series C Mezzanine Early Stage Later Stage Seed Pre- Seed Seed Stage Startupのステージ排他契約をしてしまうと成長の伸びしろが制限される

114. スタートアップ業界に誠実に対応する

115. ”２週間に一度、出資するか、業務提携するかをトップマネージメントと意思決定している” ー江幡智広 KDDI ∞Labo所長 https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

116. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 PMFした事業を実行部隊に渡していく CIO Vision

117. PMFした後に、それを”新規事業”（1->10) としてどこに担当させるのか仕組みを作っておく必要がある

118. CIOは事業部の事情や１階２階部分の規律を知っており横串を通して提案できる人が望ましい

119. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率ゆくゆくはコア事業に育てていく CIO Vision

120. ”ファイナンス思考” 朝倉祐介より 0->1（事業を作る） 1->10（事業を伸ばす） 10x10（ポートフォリオで経営する）三つの視点をバランスよく持つことが経営者には必要だ

121. まとめ

123. 時間顧客が求める性能ニーズある瞬間 (T2) 破壊的イノベーションがもたらす性能が顧客の求めるニーズに追いつくT2 既存製品の顧客が求める性能破壊的イノベーション (Airbnb) 持続的イノベーション (従来のHotel) Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 急降下： ”なんてことだ、我々のビジネスは大きくシェアを奪われきている”

124. 時間既存製品の顧客が重視する性能顧客が求める性能ニーズある瞬間 (T3) 破壊的イノベーションがもたらす性能が持続的イノベーションをの効能を超える T3 破壊的イノベーション (AirBnb) 持続的イノベーション (従来のHotel) Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 遅すぎる：どんな手を打っても追いつくことができない

125. OPEN INNOVATION―ハーバード流イノベーション戦略のすべて

126. 時間 Market Adopt 自ら（DVDデリバリー）をディスラプト

127. ”実践するオープンイノベーション”（日経BP)より短命化短命化

128. https://appmarketinglabo.net/appannie2016/ 短命化短命化

130. 会社として目指すべきロードマップオープンイノベーションを行う組織体制整っている整っていない明確でない明確オープンイノベーション初心者オープンイノベーションマスターまずは会社として目指すロードマップを明確にする

131. VUCAの時代 Volatility（変動性） Uncertainty（不確実性） Complexity（複雑性） Ambiguous(曖昧性）

132. 経済 (Economics) 市場ルールを変化させるものバリューチェーンに影響需要構造に影響法律・政治・条例の動きは？経済の動向は？所得や消費の動き？人口動態変化は？文化・流行の推移は？ PEST分析政治 (Politics) 技術革新の進み方？ Amazon, Google, Appleなどの動向は？競争ステージを変化される技術 (Technology) 社会 (Society) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018

133. http://agora-web.jp/archives/1571570.html 圧倒的な差が生まれた

134. Can Want Needed Get Paid 何ができるのかを明確にする

135. 個人のコンピテンシー技術/ アイディア検証事業社会エコシステム協力提携出資買収コンソーシアム/協会情報交換情報収集スキルアップイノベーションクラスターカンファレンス開催/参加勉強会開催/参加ワークショップ開催/参加ハッカソンアイディアソン社外ピッチコンテスト技術提携 Acqui-hire 事業提携アクセラレータインキュベータ CVC M&A 自習共同で実証実験 OIプラットフォーム Crews, eiiconなど社内ビジネスコンテストエンジェル投資 FoF出資影響する範囲協力の深度広い狭い浅い深いイノベーションの施策マップ新規事業

136. 組織をUpdateする

138. 新規事業コア事業コア事業コア事業従来型の組織(一階型組織）組織が蛸壺になっている事業のPL 事業のPL 事業のPL マネージャーマネージャーマネージャー

139. 三階建ての組織

140. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 Key KPI: インサイト、 PMF、打席に立つ回数 BS/Valution Vision Key KPI: マーケットシェア売り上げ Key KPI: PL/貢献利益

141. ３階部分インサイト/PMF 打席に立つ回数企業のポートフォリオ花形金のなる木問題児負け犬

142. どのように三階建て組織を実装するのか？

145. コアビジネス新規事業 ∞Labo/CVC 高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率三階建て組織が確立スタートアップライフスタイルをデザインする会社

146. Innovationを会社の文化にしていく

147. 将来的に大きく成長して、社内事業のコアになりそうな構想を統括する実験〜検証にフォーカスするアントレプレナーとして、組織を動かしていく３階部分を統括しながらも１階〜２階の住人（事業部）と連携して会社全体のポートフォリオが最適化するようにマネージメントする Chief Innovation Officerの役割

148. コアビジネス新規事業イノベーション高い低い市場の成熟度高い低い市場の成長率 PMFした事業を実行部隊に渡していく CIO Vision

149. ”ファイナンス思考” 朝倉祐介より 0->1（事業を作る） 1->10（事業を伸ばす） 10x10（ポートフォリオで経営する）三つの視点をバランスよく持つことが経営者には必要だ

151. 改善領域（持続的イノベーション）新市場既存市場既存商品・サービス新商品・サービス新市場開拓市場浸透新商品開発多角化既存領域新領域（破壊的イノベーション）

152. 38.5% 45.4% 54.7% 57.7% 従来製品のみ新商品あり新分野あり両方あり１０年前と比べた売り上げの増加増加 58.1% 51.9% 43.9% 39.7% 増加変わらない 3.3% 2.7% 1.4% 2.6%

153. ”失敗して嬉しいはずもないが気にもしていない。気にしているのは実験しなくなったら、あるいは失敗を受け入れられなくなったら会社は終わりだ” エリックリース著 ”スタートアップウェイ”より

154. ８０兆円を超える https://www.google.com/search?q=amazon+%E6%99%82%E4%BE%A1%E7%B7%8F%E9%A1%8D&client=firefox-b-ab&source=lnms&sa=X&ved=0ahUKEwiV497BqdfcAhUZU30KHXYoAXIQ_

155. 。。ありがとうございました！

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