Czym jest przywództwo wg Maxwella?
Przywództwo jest „wpływem” - umiejętnością wywierania pozytywnego wpływu na ludzi z którymi pracujemy, abyśmy wspólnie osiągali założone cele. Im bardziej wzrasta nasza umiejętność wpływania na ludzi, tym bardziej efektywnie możemy im przewodzić i tym samym doprowadzić do realizacji wyznaczonego celu.
Czym jest 5 poziomów przywództwa?
W jednej ze swoich najsłynniejszych, a jednocześnie najbardziej praktycznych książek „5 levels of leadership” John Maxwell przybliża model przywództwa opracowany na bazie swoich doświadczeń oraz obserwacji i rozmów z liderami światowego biznesu.
Model opisuje w sposób jasny i praktyczny plusy i minusy bycia na każdym z poziomów oraz najlepsze zachowania lidera na danym poziomie wraz ze strategiami pomagającymi przechodzić do kolejnego poziomu dojrzałości liderskiej.
John Maxwell opisuje 5 poziomów dojrzałości przywódców. Maxwell wyjaśnia, dlaczego każda organizacja potrzebuje liderów na poziomie 5 i jak każdy może tam dotrzeć. Opisuje jak z przywództwa na poziomie 1 przechodzić przez poszczególne stopnie rozwoju, aż do bycia liderem, który rozwija innych przywódców (poziom 5). Dla każdego poziomu przywództwa model opisuje sposób rozpoznawania na jakim etapie w tej 5-stopniowej skali jest dana osoba oraz co można zrobić, aby przejść do następnego.
Chcesz sprawdzić, gdzie jesteś?
Zapraszamy do intelektualnej podróży.
Wersja wideo pod linkiem : https://www.youtube.com/watch?v=7r0NfzORLfE
LE COACHING DE DIRIGEANTS PAR DES DIRIGEANTS
A qui s’adresse le coaching de dirigeant
• Entrepreneurs
• Dirigeants de TPE ou de PME
• Dirigeants de grands groupes
• Directeurs de Business Units
• Dirigeants d’associations ou de fondations Directeurs du secteur public.
Un accompagnement sur-mesure
Le coach et le coaché réfléchissent aux objectifs à atteindre et définissent des indicateurs mesurant l’évolution du dirigeant et de son organisation par rapport à ces objectifs. Ces indicateurs quantitatifs et qualitatifs peuvent être liés par exemple à :
• L’aboutissement d’un projet complexe
• La réallocation du temps du dirigeant
• L’évolution du chiffre d’affaires et de la marge nette de l’entreprise
• L’amélioration de la culture interne et de la performance des équipes
Situational leadership is a theory developed in 1969 by Paul Hersey and Ken Blanchard. In this lesson, you will learn what situational leadership is, the different leadership styles under the theory, and be provided some examples. A short quiz will follow the lesson.
http://www.ndimdelhi.org/
Situational leadership is a leadership style that has been developed and studied by Kenneth Blanchard and Paul Hersey. Situational leadership refers to when the leader or manager of an organization must adjust his style to fit the development level of the followers he is trying to influence.
For More Details Visit Now: https://www.dewaninstitutes.com/
Sorry for any error in vocabulary, grammar use, and explanation in the context. we all love to receive any suggestion to make next slide better. Thank you so much
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobisteGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
LE COACHING DE DIRIGEANTS PAR DES DIRIGEANTS
A qui s’adresse le coaching de dirigeant
• Entrepreneurs
• Dirigeants de TPE ou de PME
• Dirigeants de grands groupes
• Directeurs de Business Units
• Dirigeants d’associations ou de fondations Directeurs du secteur public.
Un accompagnement sur-mesure
Le coach et le coaché réfléchissent aux objectifs à atteindre et définissent des indicateurs mesurant l’évolution du dirigeant et de son organisation par rapport à ces objectifs. Ces indicateurs quantitatifs et qualitatifs peuvent être liés par exemple à :
• L’aboutissement d’un projet complexe
• La réallocation du temps du dirigeant
• L’évolution du chiffre d’affaires et de la marge nette de l’entreprise
• L’amélioration de la culture interne et de la performance des équipes
Situational leadership is a theory developed in 1969 by Paul Hersey and Ken Blanchard. In this lesson, you will learn what situational leadership is, the different leadership styles under the theory, and be provided some examples. A short quiz will follow the lesson.
http://www.ndimdelhi.org/
Situational leadership is a leadership style that has been developed and studied by Kenneth Blanchard and Paul Hersey. Situational leadership refers to when the leader or manager of an organization must adjust his style to fit the development level of the followers he is trying to influence.
For More Details Visit Now: https://www.dewaninstitutes.com/
Sorry for any error in vocabulary, grammar use, and explanation in the context. we all love to receive any suggestion to make next slide better. Thank you so much
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobisteGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
'Leadership vs management' to nowe szkolenie w portfolio agencji MOMA. Odpowiadamy na pytania o różnice pomiędzy tymi dwiema filozofiami w zarządzaniu i zalety i wady ich wdrożenia.
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...Grupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
Serdecznie zapraszamy do artykułu Dariusza Użyckiego, autora książki: "Czy jesteś tym, który puka?".
...Zmiany Postaw i Zachowań w powiązaniu z wiekiem były najbardziej widoczne spośród wszystkich kryteriów, jakie zastosowano do analiz porównawczych poszczególnych (płeć, wykształcenie, wielkość i lokalizacja firmy, wielkość zespołu). To niezwykle istotna informacja, wręcz fundamentalna dla procesu samodoskonalenia. Pokazuje ona, że upływ czasu jest czynnikiem, którego nie da się przeskoczyć w rozwoju menedżera. Niezależnie od intensywności szkoleń, pokonywania kolejnych szczebli wykształcenia czy też poznawania fachowej literatury, niezbędna jest konsekwentna wieloletnia praca nad sobą, żmudne zdobywanie doświadczeń praktycznych oraz ich świadome rozwijanie na przestrzeni lat. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych, z których najważniejszym obszarem jest życie rodzinne i społeczne. Cóż, można w tym miejscu przypomnieć niezwykle celną starożytną sentencję przypisywaną Euklidesowi: „nie ma królewskiej drogi do geometrii”… (w odpowiedzi na polecenie króla Ptolemeusza, by szybciej i prościej nauczył go tego przedmiotu)...
Autor: Dariusz Użycki, www.dariuszuzycki.com
Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019House of Skills
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.
Dialog oparty na partnerskich relacjach oferta szkoleń i usług prooptimaTomasz Kras
Oferta katalogu usług firmy doradczo-szkoleniowej ProOptima. Prowadzimy szkolenia z obsługi klienta, obsługi trudnego klienta, dla działów Obsługi Klienta i Sprzedaży. ProOptima realizuje szkolenia menedżerskie dedykowane, szkolenia menedżerskie dla wyższej, średniej kadry kierowniczej a także szkolenie menedżerskie dla kierowników liniowych. Doskonalimy umiejętności komunikacji podczas szkoleń z prezentacji, wystąpień publicznych. Szkolimy także z umiejętności osobistych i interpersonalnych menedżerów i zespoły pracowników. Szkolenia mają charakter warsztatowy gdzie doskonalimy umiejętności, kształtujemy postawy pro-klienckie. Szkolenia ProOptima prowadzą doświadczeni trenerzy. Szkolenia dedykowane oparte są o diagnozę potrzeb szkoleniowych dopasowujących szkolenie do kontekstu biznesowego.
Realizujemy szkolenia warsztatowe i treningi umiejętności komunikowania w relacjach pracownik - Klient, szef – podwładny, zespół. Naszą domeną jest kształtowanie postaw pro-klienckich i doskonalenie umiejętności decydujących o wyróżniającej jakości obsługi Klienta, dzięki której firma buduje trwalszą, unikalną wobec konkurentów i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną. U pracowników pierwszej linii kontaktu z Klientami doskonalimy umiejętności obsługi Klienta, a u kadry kierowniczej umiejętności menedżerskie. Nowych menedżerów uczymy jak stawać się świadomymi liderami, którzy angażują swoją energię w to, co najważniejsze dla przewodzenia małym zespołom, a przy tym budują swój autorytet i kształtują indywidualny styl zarządzania. Doświadczonym menedżerom poprzez coaching i zaawansowane szkolenia menedżerskie pomagamy zweryfikować swoje postawy i nawyki w myśleniu i działaniu na bardziej produktywne. Inspirujemy ich do tego, by stali się menedżerami coachami - za którymi zespoły podążają a pracownicy angażują się w realizację nawet najambitniejszych celów. Podpowiadamy jak kształtować postawę nowoczesnego szefa, który zarządza sercami i umysłami pracowników, a nie tylko ich rękami do pracy. Działy HR wspieramy w budowaniu kultury otwartej komunikacji wewnątrz firmy oraz produktywnych relacji w zespołach, które lepiej współpracując osiągają więcej. Wszystkim pracownikom pomagamy zwiększać skuteczność osobistą w osiąganiu rezultatów. Każdy człowiek jest bowiem obdarzony unikalnymi talentami, które może rozwijać (poprzez właściwie prowadzony trening) a potem wykorzystywać z korzyścią dla firmy, w której pracuje. Naszym priorytetem jest zmiana w zachowaniu i postawie uczestników, a nie ich zadowolenie. Projekty szkoleniowo-wdrożeniowe są bowiem inwestycją, która ma doprowadzić do realnej, a nie tylko potencjalnej zmiany w zachowaniach uczestników. Uczestnicy naszych szkoleń wychodzą poza strefę komfortu. Zaczynają działać: wyznaczają sobie nowe cele, stopniowo zmieniają nawyki, nabywają kompetencje, które wcześniej wydawały się poza ich zasięgiem. Wymaga to ścisłej współpracy z menedżerami i działem HR.
TROPletter - wrzesien 2013 - Przedsiębiorczy trener i coachGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
Palladium webinar 3g13-leaderzy i współpracownicyFabrizio Rotunno
Treść webinar'u z dnia 22.10.2013. temat prelekcji to "leaderzy i współpracownicy: ułatwiona komunikacja, która daje wyniki".
W trakcie prezentacji przedstawiam przykłady sprawnej komunikacji w zespole i cechy jego leader'a.
Nieunikniona jest kwestia zapewnienia odpowiednych narzędzi, metod i języka dla komunikacji w zespole.
Przywództwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa.
Opiera się na założeniu,
iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania.
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
...Dziś rola menedżera bardziej sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł. Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą...
Similar to 5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration (20)
Wiele firm rozumuje w czasie kryzysu tak: teraz przytniemy wydatki, a gdy znowu biznes zacznie się kręcić, wydatki się zwiększy!
Powyższe sformułowanie pochodzi z prezentacji opublikowanej w 2009 roku przez Think Tank Magazine. Dotyczy ono kryzysu finansowego, który ogarnął świat w latach 2007-2009.
Sam magazyn nie dotrwał z nami do 2020 roku, a wielka szkoda, bo duża wartość merytoryczna dawała nadzieję, że będzie to "polska odpowiedź" na amerykańską formułę i markę Harvard Business Review Polska, niemniej jednak pozostało po nim wiele wartościowych materiałów merytorycznych, artykułów, analiz prezentacji.
Dzisiaj zapraszam Was do zapoznania się z rekomendacjami, działajacego pod egidą Think Tank Magazine, Business Education Institute na temat zarządzania marketingiem w czasach kryzysu. Możecie się żachnąć, za to, że proponuję Wam analizę materiałów sprzed 11 lat, gdzie mają być zawarte rekomendacje aktualne współcześnie. Ale właśnie dlatego, że są wciąż niezwykle aktualne, staram się nie gonić za pseudonowościami, lecz najpierw skrupulatnie analizować dotychczasowe rozwiązania i doświadczenia.
THINKTANK-KLIENT-TRENDY
PPT
W prezentacji, która możesz pobrać obok, znajdziesz między innymi:
- strategia marketingowa na "wolniejsze" czasy wg. Think Tank Magazine;
- 7 zaleceń dla marketingu w trudnych czasach;
- 3 powody, które rekomendują, by nie ciąć bezrefleksyjnie wydatków marketingowych w trudnych czasach;
Same konkrety.
Napisz, czy wciąż aktualne są rekomendacje TTM na czas recesji?
25 lat etyki biznesu w Polsce to rocznica warta upamiętnienia z racji wpływu, jaki ta dyscyplina ma na postawy społeczne i działalność gospodarczą. Tym bardziej, że duża część środowiska naukowego i praktyków etyki biznesu uczestniczyła osobiście w badaniach, upowszechnianiu i rozwijaniu tych zagadnień w całym tym okresie lub jego większej części. Najbardziej znaczące postaci tego środowiska – dokładnie 33 osoby – podzieliły się refleksją i prognozami, sukcesami i porażkami, nadzieją i wątpliwościami w ramach tego Raportu.
Na początku warto przypomnieć sobie 25 lat tej historii – w autorskiej narracji profesora Wojciecha Gasparskiego, najbardziej zasłużonej postaci tego procesu, a właściwie ruchu społecznego. Jest to oczywiście wielki skrót barwnej i wielowątkowej historii, która obfitowała w ogromną ilość wydarzeń, prac naukowych, konferencji, wykładów i spotkań.
Przede wszystkim jednak tę historię tworzyli i nadal tworzą ludzie, którzy aktywnie uczestniczą w budowaniu w Polsce solidnej instytucjonalnej infrastruktury etycznej.
W części I przedstawiamy też inne wypowiedzi zaproszonych gości – a właściwie gospodarzy w przestrzeni etyki biznesu – głównie z perspektywy nauki. Jacek Sójka przenosi zagadnienia etyki biznesu na poziom globalny, pytając czy rzeczywiście nasza
misja jest już zakończona. Skoro po każdej aferze gospodarczej lub kryzysie wypowiadamy magiczną formułę „nigdy więcej”, a magia ta nie skutkuje – odpowiedź musi być jego zdaniem negatywna. Mamy jeszcze wiele do zrobienia. Nie tylko dlatego, że nowe zjawiska wywołują dyskusje dotyczące etyki biznesu. Powracają też stare tematy i wielokrotnie zadawane pytania. Ostatnio – jak pisze – Business Roundtable wydało oświadczenie
dotyczące celu wielkich spółek akcyjnych: odtąd mają liczyć się nie tylko zyski udziałowców, lecz także dobro pracowników, ochrona środowiska oraz uczciwe postępowanie wobec
dostawców. Trochę późno, skoro R. Edward Freeman pisał o kluczowej roli wszystkich interesariuszy firm już w połowie lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku.
Świat VUCA, co to takiego?
Artykuł ze strony Rafała Judka - www.bonaverba.com.pl
Autor - Rafał Judek
Kiedy w 13 wieku Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy VUCA.
Gdy imperium perskie Dariusa, pierwsze wielokulturowe i wielonarodowe państwo zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego mieliśmy turbulencję VUCA.
Można by powiedzieć, że VUCA jest z nami od zawsze.
Dzisiejsze, bywa, że zniechęcające i stale rosnące tempo zmian, szybko zmienia stosunkowo proste środowisko XXI wieku w świat gwałtownie rosnących turbulencji. Sukces w takim środowisku wymaga:
nowego paradygmatu przywództwa – przywództwa transformującego
inteligencji kognitywnej liderów
umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”
transformacji sposobu działania całej organizacji,
zmiany sposobu myślenia o sobie
Każdy z czynników VUCA znacząco przyczynia się do turbulencji w kontekście operacyjnym pracy liderów, czyniąc ich pracę trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, jednak są tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie jak postępować w nowych okolicznościach. I popełniają błędy. Mnóstwo błędów.
Paul Bryant trener footballu amerykańskiego mówił, że „kiedy popełniasz błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:
Przyznać się do błędu
Wziąć z niego lekcję
Nigdy więcej go nie popełnić
Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, którzy będą w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną. I mogą błędów popełniać znacznie mniej.
Menedżerowie nowej ery
Menedżer nie może już dziś przyjmować postawy Tego, Który Wie. Powinien raczej przyjąć postawę Tego, Który Chce się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje rozkazów, ale coraz częściej odwołuje się do takich pojęć, jak empatia, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych i pracowników.
Autor: Waldemar Wierżyński
Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników."
Autorzy:
Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business
dr Wojciech Josek, 3iConsulting
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel.
W niniejszym artykule prezentujemy za ICV zasady zrównoważonego controllingu oraz 10 zasad efektywnego controllingu.
Wiedza obowiązkowa dla każdego Menedżera i Menedżerki.
Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler
Zapraszamy Państwa do świata miłości i zarządzania.
Prezentacja poruszająca w nietypowy sposób efektywność Menedżera.
Co na nią wpływa ?
Miłość ?
Czy czerpiąc wzorce z miłości menedżer może stawać się lepszym człowiekiem? Z pewnością! A lepszym Menedżerem / Menedżerką?
Tego i wielu innych rzeczy dowiecie się z niniejszej prezentacji.
Zapraszamy.
Szukaj także części 2
Nierzadko osoby pracujące w mniejszych czy większych organizacjach zadają sobie pytanie: po co w ogóle są menedżerowie? Wszedłszy do dowolnej firmy i przyjrzawszy się pracy zatrudnionych w niej ludzi, możemy odnieść wrażenie, że ci mogliby obejść się bez osób zarządzających, zwłaszcza gdy procesy przebiegają gładko, a pracownicy są kompetentni i elastyczni. Wyobraźmy sobie jednak sytuację odwrotną: w firmie nie ma specjalistów, tylko sami menedżerowie. Taki obrazek wygląda dosyć absurdalnie. Pytanie o zasadność istnienia menedżerów jest oczywiście prowokacyjne, ale pozwala na głębszy namysł nad istotą ich pracy. Aby dobrze ocenić sens i efekty działań menedżerskich, należy odpowiedzieć na kilka pytań związanych z charakterem pracy menedżerów, a zwłaszcza ze sposobem, w jaki ci podejmują decyzje. Pierwsze pytanie dotyczy roli intuicji i racjonalności w procesie decyzyjnym. Drugie – tego, czy lepiej podejmować decyzje indywidualnie, czy też zespołowo. Natomiast trzecie odnosi się do zasięgu decyzji, a więc do tego, jak dalekich celów powinna ona dotyczyć. Wszystkie te pytania są przedmiotem naszej wnikliwej analizy w książce Alfabet mitów menedżerskich.
Autorzy: Sławomir Jarmuż, Mirosław Tarasiewicz
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Planowanie sprzedaży jest jednym z najistotniejszych elementów budżetowania biznesu. Sprzedaż powinna być planowana jako pierwsza i powinna stanowić spójną historię, obejmując swym zasięgiem:
przychody, ludzi, narzędzia, marketing...
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.
W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.
Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
13 kompetencji niezbędnych do realizacji strategii biznesowej.
Firmy dość często przykładają zbyt małą wagę do operacyjnego wdrożenia strategii.
Czasami z powodu zaniedbań, a czasami z powodu zbyt małej wiedzy na temat operacjonalizacji celów strategicznych.
Najlepsze efekty w procesie wdrażania strategii osiągniemy wtedy, kiedy wraz z koncentracją na celach, będziemy koncentrować się także na kompetencjach strategicznych, które musi prezentować nasza organizacja, by do wdrożenia strategii doszło w praktyce.
Kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Wyróżniają one daną osobę łatwością sprawnej, skutecznej, odpowiadającej oczekiwaniom jakościowym, realizacji danych zadań. Działania osoby kompetentnej, w danej dziedzinie, winny spełniać obowiązujące w danej społeczności/organizacji kryteria.
Aby mówić o tym, iż przedsiębiorstwo posiada kompetencje strategiczne, około 75% osób zatrudnionych, musi je posiadać indywidualnie.
By takie wdrożenie się powiodło, nie wystarczy opisać kompetencje strategiczne, należy jeszcze zaprezentować ludziom, jakie rodzaje zachowań, potwierdzają daną kompetencję strategiczną.
Efekty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania, jeżeli zaangażujesz się w proces budowania kompetencji strategicznych i swoim przykładem będziesz dawał/ła przykład.
W poniższym zestawieniu zaprezentowaliśmy konkretny zestaw kompetencji, które mogą być niezbędne do realizacji strategii firmy.
Oczywiście nie jest to skończony zestaw i w przypadku różnych firm, może się od siebie różnić, ale spisany w ten sposób, może stanowić doskonałą podstawę do systemu ocen okresowych, być podstawą wewnętrznego kodeksu etycznego firmy lub w mniej sformalizowanej formie, zestawem reguł postępowania.
Spróbuj poddać to zestawienie analizie krytycznej i zastanowić się, czy takie standardy zachowań, umiejętności i wiedzy nie mogą stanowić o powodzeniu wdrożenia skutecznej strategii.
Prezentacja o technikach prezentacji ;)
Czyli jak przygotować inspirującą i ciekawą dla odbiorców prezentację oraz jak ją "sprzedać", występując publicznie.
Autor: Bartek Gola
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Na kapitał intelektualny składają się: wiedza, doświadczenie, technologie, stosunki z klientami, umiejętności. Należy zauważyć, że wartość kapitału intelektualnego nowoczesnych przedsiębiorstw przekracza wielokrotnie wartość księgową. J. Ross (i in., 1997) wyróżnia kapitał strukturalny, na który składają się relacje z otoczeniem, organizacja i rozwój; oraz kapitał ludzki - kompetencje, postawy, innowacyjność.
Rozwój kapitału intelektualnego może być blokowany przez kierowników niechętnych do dzielenia się władzą i wiedzą. Wynika to z braku identyfikacji z przedsiębiorstwem (model kariery coraz mniej związany z awansami w firmie), krótkoterminowej lojalności dotyczącej projektów, a nie całego okresu pracy, preferowanie pracy w zespołach o luźnej hierarchii i przywództwie, niemożności zapewnienia przez organizację bezpiecznej przyszłości pracownikom.
Każdy Menedżer, Lider powinien dążyć do doskonałości. Co pomaga stawać się lepszym liderem, osiągać wyznaczone cele i przy tym dbać o rozwój osobisty?
W przystępny sposób, z sobie tylko niezwykłą prostotą, John C. Maxwell prezentuje w książce " Przywództwo. Złote zasady." 26 zasad, których stosowanie przybliżać Cię będzie do bycia coraz lepszym liderem.
W niniejszym opracowaniu, uwzględniając wymiar kulturowy, zaprezentowano 16 z nich. Subiektywny wybór miał na celu, dotarcie do elementów, które "mogą coś zmienić".
Zapraszamy do zapoznania się z materiałem i bezpłatnego pobierania.
Przywództwo wg John'a C. Maxwell'a, to:
- chęć ponoszenia ryzyka,
- pasja dokonywania zmian wspólnie z zespołem,
- niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy,
- branie odpowiedzialności, gdy inni się usprawiedliwiają,
- dostrzeganie możliwości w sytuacji, gdy inni widzą tylko problemy,
- gotowość do stania na czele,
- otwarty umysł i otwarte serce,
- umiejętność zapominania o własnym ego w imię wspólnego celu,
- sprawienie, by inni mieli marzenia,
...
Autor: Albert Muras
Lubimy powtarzać, że czas to pieniądz. Jednak powinniśmy pamiętać, że „ściganie się z czasem” pochłania (to adekwatne określenie) duże pieniądze. Może więc zachwiać podstawami naszego przedsięwzięcia, albo przedsiębiorstwa. Takie sytuacje bywają niebezpieczne także z innego powodu. Pojawia się wówczas, także kosztowna, skłonność do „stawiania wszystkiego na jedną kartę”.
Są tanie, a nawet darmowe sposoby na pozyskiwanie czasu. Chciałbym przypomnieć o kilku z nich...
Zapobieganie.
Ostrzeganie.
Rozpoznanie.
Konserwacja.
Porządne wykonanie (dobra robota).
Bycie w porę we właściwym miejscu przedsiębiorstwa.
Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na założenia VBM (Value Based Management), wg systemu VBM, jest to:…zwiększanie wartości firmy……teraz i w przyszłości…
VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na budowaniu jego wartości. Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia organizacji biznesowych.Trzy kluczowe elementy systemu VBM to:tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa.VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki Fortune 500. VBM wdrożyły między innymi: Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays.
Autor: Albert Muras
Realizowanie przedsięwzięć biznesowych to balansowanie pomiędzy odwagą a ryzykiem, pomiędzy porażką a sukcesem. O tym traktuje ten artykuł, który z perspektywy doświadczonego Menedżera, zawiera kilka cennych wskazówek i refleksji, dotyczących realizacji przedsięwzięć z sukcesem.
"Otóż wiadomo, że wędrowcy najczęściej gubią się po przekroczeniu jakiegoś ważnego punktu, apogeum, zwykle po zdobyciu szczytu. To jest moment szczególnie niebezpieczny. Takim punktem zwrotnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem lub przedsięwzięciem (i czymkolwiek innym) wydaje się podjęcie decyzji."
Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM) w firmie to wyzwanie przede wszystkim dla zarządu, a dopiero w dalszej kolejności dla dyrektora działu IT. W niektórych organizacjach, zwłaszcza z sektora finansowego i telekomunikacyjnego, BPM powoli staje się standardem. Warto pamiętać, że to przede wszystkim sposób na prowadzenie organizacji, na jej ukształtowanie, a nie zestaw rozwiązań czy narzędzi. BPM nie jest technologią, ale dyscypliną zarządzania prowadzącą do większej efektywności operacyjnej.
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
W poszukiwaniu doskonałych procesów - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
1. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
1
Źródło: Portal: Computerworld.pl
Autor: Tomasz Krakowczyk, Consultant & Business Trainer, Agility Coach
Data: 16.08.2017 (materiał ze strony: https://www.computerworld.pl/news/5-poziomow-przywodztwa-wg-najwiekszego-guru-
przywodztwa-Johna-Maxwella,408809.html, 2018-05-16)
5 poziomów przywództwa wg. John’a C. Maxwell’a
Zdjęcie ze strony: http://wiarygodny.blogspot.com/2015/03/dozorcy-zamiast-dowodcow.html
Czym jest przywództwo wg Maxwella?
Przywództwo jest „wpływem” - umiejętnością wywierania pozytywnego wpływu na ludzi z
którymi pracujemy, abyśmy wspólnie osiągali założone cele. Im bardziej wzrasta nasza
2. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
2
umiejętność wpływania na ludzi, tym bardziej efektywnie możemy im przewodzić i tym
samym doprowadzić do realizacji wyznaczonego celu.
Czym jest 5 poziomów przywództwa?
W jednej ze swoich najsłynniejszych, a jednocześnie najbardziej praktycznych książek „5
levelsof leadership”John Maxwell przybliżamodel przywództwaopracowanynabazieswoich
doświadczeń oraz obserwacji i rozmów z liderami światowego biznesu. Model opisuje w
sposób jasny i praktyczny plusy i minusy bycia na każdym z poziomów oraz najlepsze
zachowania lidera na danym poziomie wraz ze strategiami pomagającymi przechodzić do
kolejnego poziomu dojrzałości liderskiej.
John Maxwell opisuje5 poziomówdojrzałości przywódców.Maxwell wyjaśnia,dlaczegokażda
organizacja potrzebuje liderów na poziomie 5 i jak każdy może tam dotrzeć. Opisuje jak z
przywództwa na poziomie 1 przechodzić przez poszczególne stopnie rozwoju, aż do bycia
liderem, który rozwija innych przywódców (poziom 5). Dla każdego poziomu przywództwa
model opisuje sposób rozpoznawania na jakim etapie w tej 5-stopniowej skali jest dana osoba
oraz co można zrobić, aby przejść do następnego.
Warto zauważyć, że poziomy, na których działasz, mogą się różnić w zależności od osoby, z
którą pracujesz. Możesz być przywódcą na poziomie 3 z jednym kolegą, a poziomem 4 z
innym. Co więcej, wchodząc na nowe stanowisko menedżerskie zaczynamy w tym nowym
kontekście swoją ścieżkę od poziomu 1. Jednakże zapoznanie się z modelem Maxwella oraz
wykorzystywanie go w codziennej pracy (i życiu poza pracą) daje nam możliwość szybszego
pokonywania poszczególnych poziomów przywódczych w nowej roli, w nowym środowisku.
Czym jest 1 poziom przywództwa?
Pierwszy poziom przywództwa oparty jest na formalnej pozycji/stanowisku. Liderzy, którzy
działająna tym poziomie,potrzebujątytułu,abyzrobić wszystko i spędzić większość czasu na
ochronie ich pozycji, grając częstokroć w gry polityczne wewnątrz organizacji. Tego typu
przywództwo jest jedynym, w którym liderzy nie mają rzeczywistego wpływu na swoich
członków zespołu, a zatem nie mogą nawet być nazywani przywódcami. Jedynym i bardzo
nieefektywnym narzędziem, któreposiadają osoby na tym poziomie jest waga stanowiska.
3. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
3
Ludzie raczej unikają pracy z osobami na pierwszym poziomie, a nawet zmieniają organizację
lub zespół,ponieważniechcą pracowaćz liderami poziomu1.Ludzie,którzypracują dlalidera
na poziomie 1, zazwyczaj nie są zmotywowani do tego, aby wkładać większy wysiłek w pracę
lub też poświęcić więcej czasu i energii na realizację zadań. Raczej robią tylko minimum z
tego, co jest wymagane od nich. Po prostu nie są zaangażowani. Dobrą wiadomością jest to,
że jako lider możesz wyrosnąć z poziomu 1. Uzyskanie formalnego tytułu/pozycji i bycie na
pierwszym poziomie oznacza początek na drodze rozwoju umiejętności przywódczych oraz
to, że organizacja wierzy w potencjał przywódczy takiej osoby. Wejście na pierwszy poziom
przywództwa wg Maxwella jest zaproszeniem do osobistego rozwoju, a pierwszym
wyzwaniem będzie wzrastanie do lidera poziomu 2.
Czym jest 2 poziom przywództwa?
Drugi poziom przywództwa jest tzw. leadership base on permission, czyli ludzie idą z liderem
z własnejwoli,podporządkowująsiędobrowolnie.Poziom2.opierasięcałkowicienarelacjach
interpersonalnych. Na tym poziomie znajdują się liderzy, którzy wiedzą, że rozwój
pozytywnychrelacji z członkami zespołudaje możliwośćuzyskaniawiększegozaangażowania
w pracę. Liderzyna tympoziomieokazująsympatięi szacunek dla członkówswojego zespołu,
a dzięki temu zdobywają coś co jest fundamentem wszystkich relacji - zaufanie.
Dobre relacje osobiste wewnątrz zespołu/organizacji tworzą energię, zaufanie i pozytywną
atmosferę. Zadaniem przywódców na drugim poziomie jest poznawanie swoich ludzi oraz
rozwijanie z nimi i wewnątrz zespołu pozytywnych relacji i dobrej atmosfery współpracy.
Najprostszym krokiem do osiągnięcia tego poziomu przywództwa jest pokazanie
zainteresowania kolegami na poziomie osobistym. Każda osoba nie tylko jest pracownikiem
firmy, ale także ma rodzinę, osobiste cechy charakteru, zainteresowania i pasje oraz swoje
życiowe wartości, którymi się kieruje.
Ważnym zadaniem na poziomie 2 jest poznawanie swoich członków zespołu w taki sposób,
aby rozpoznać ich mocne strony, dzięki czemu w przyszłości można pozytywnie je rozwijać z
korzyścią dla całego zespołu.
Podsumowaniem drugiego poziom przywództwa niech będzie cytat z Johna Maxwella -
„możesz lubić ludzi, nie przewodząc im, ale nie możesz przewodzić ludziom, jeśli ich nie
lubisz”.
4. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
4
Minusem poziomu 2 jest to, że posiadanie wspaniałego miejsca do pracy (zaangażowanych
członków zespołu, dobrych relacji wewnątrz, inspirującej i przyjaznej atmosfery)
niekoniecznie oznacza, że doprowadzi lidera do osiągnięcia zakładanych wyników. Dlatego
wszyscy liderzy powinni wzrosnąć do poziomu 3.
Czym jest 3 poziom przywództwa?
Dobre przywództwo nie może się ograniczać do poziomu 2 - dobrych relacji i przyjaznej
atmosfery w pracy.
Trzecim poziomem przywództwa jest przewodzenieoparte o skuteczność. Jest to poziom na,
którym lider osiąga mierzalne rezultaty, ponieważ zespół i lider zostali powołani po to, aby
osiągać założone wyniki. Osiągając wyniki wraz ze swoim zespołem lider pogłębia swoje
możliwości wpływu i buduje swoją wiarygodność. Jednocześnie coraz więcej osób w
organizacji zaczyna za nim/nią podążać, ponieważ dostrzegają jego skuteczność.
Liderzypoziomutrzeciegotoosoby,którewykorzystująswojerelacjezbudowanena poziomie
2 (a tym samym wpływy), aby zrealizować swoją wizję. Ważne jest, aby jako lider zdefiniować
swoją wizję i móc wyjaśnić, dlaczego jest ważna dla organizacji.
Będąc na trzecim poziomie lider osiąga wraz z zespołem konkretne postawione wyniki: np.
zrealizowane projekty zgodnie z założeniami, wzrost dochodów, zwiększenie sprzedaży,
zmniejszenierotacji itp.Aby móc osiągnąć w/wrezultaty,lidermusi mieć możliwośćustalania
priorytetów i pomagania członkom zespołu wybierać najważniejsze zadania oraz zapewniać
narzędzia do realizacji tychże zadań. Aby pomóc członkom swojego zespołu rozwijać się oraz
osiągać założone wyniki lider powinien wg Maxwell’a w następujący sposób podzielić czas
pracy:
80% czasu na zadania w strefie mocnych stron
15% czasu na zadania w Twojej strefie uczenia się
5% na pracę poza obszarem mocnych stref
0% w Twojej strefie słabości
Lider poziomu 3 jest lubiany (poziom 2) w obrębie zespołu i prowadzi zespół do mierzalnych
wyników. Minusem tego poziomu jest jednak to, że wyniki maleją po tym, jak lider opuści
zespół, ponieważ w osiągnięciu tych wyników wszystko oparte jest na konkretnej osobie-
5. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
5
liderze. Na szczęście każdy lider na poziomie 3 może stać się liderem na poziomie 4, gdzie
zadaniepolegana rozwijaniuczłonkówzespołu,w celu osiągnięciajeszcze lepszych wyników,
poprzez zwiększenie ilości skutecznych liderów w zespole i organizacji.
Czym jest 4 poziom przywództwa?
Czwarty poziom przywództwa nazywa się Przywództwem opartym na rozwoju ludzi. Jeśli
chcesz, aby miejsce pracy było przyjemne, wzrastaj do poziomu 2. Jeśli chcesz pracować jako
skuteczny zespół/organizacja dostarczająca założonych rezultatów, osiągnij poziom 3. Jeśli
chcesz rozwijać się jako skuteczna organizacja myśląca o swojej przyszłości, upewnij się, że
masz liderów na poziomie 4.
Rozwijanie innych oznacza, że lider powinien pracować nad delegowaniem swoich zadań
operacyjnych innym, aby mieć czas na rozwijanie potencjalnych liderów. Maxwell sugeruje,
aby delegować zadania innym członkom zespołu, w sytuacji gdy inna osoba może wykonać to
samo zadanie w 80% lub większej skuteczności.
Lider na poziomie 4 powinien spędzić około 80% swojego czasu na coachingu i mentoringu
kolegów, a 20% na menadżerskiej pracy operacyjnej. Jest to bardzo trudny krok dla
przywódców na poziomie 3, którzy są przyzwyczajeni do skupiania się na osiąganiu
mierzalnych rezultatów.
Kluczowym elementem na tym poziomie są umiejętności coachingowe oraz skutecznego
przekazywania wiedzy.
Lider poziomu 4 wykorzystuje swoją pozycję (poziom 1), pozytywne relacje (poziom 2),
skuteczność (poziom 3), aby inwestować czas w rozwój potencjalnych nowych liderów
organizacji, aby realizować proces odtwarzania przywództwa i sukcesji.
Niemniej niemożliwe jest, aby wszyscy stali się kolejnymi pokoleniami liderów. Dlatego też
liderzynapoziomie4 koncentrująsię na rozwijaniuosóbo największympotencjale,zazwyczaj
na 20% populacji zespołu.
Czym jest 5 poziom przywództwa?
Piąty i ostatni poziom przywództwa nosi nazwę Przywództwa opartego na osobistym
autorytecie i jest to najtrudniejszy poziom. Liderzy 5 poziomu są liderami, którzy są jeszcze
6. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
6
wspominani na długo po opuszczeniu organizacji. To ci, którzy pozostawili spuściznę. Są to
rzeczywiście liderzy, którzy spędzili swój czas na tworzeniu liderów, którzytworzą i rozwijają
kolejnych liderów.
Najważniejszym długoterminowym celem organizacji jest ciągła praca nad budowaniem
kolejnych generacji liderów, którzy mogą odnieść sukces w dzisiejszym pokoleniu, co
oznacza, że lider na poziomie 5 powinien stworzyć jak największą ilość liderów na poziomie
4.
Artykuł zrealizowany we współpracy ze Studiami Podyplomowymi IT Business Management AGH.
John Maxwell nazywany jest największym współczesnym autorytetem w dziedzinie przywództwa. Magazyn Inc. w 2014 r. ogłosił
Johna Maxwella najbardziej wpływowym ekspertem w rozwoju przywódców. W swoim 70-letnim życiu opublikował kilkadziesiąt
pozycji związanych z rozwojem przywództwa, rozwojem osobistym oraz umiejętnościami komunikacyjnymi przywódców. Jest
założycielem firmy John Maxwell Company, John Maxwell Team i EQUIP, organizacji non-profit, która przeszkoliła ponad 5
milionów liderów w 180 krajach. Każdego roku Maxwell przemawia do liderów firm z listy Fortune 500, prezydentów narodów i
wielu światowych liderów biznesu.