'Leadership vs management' to nowe szkolenie w portfolio agencji MOMA. Odpowiadamy na pytania o różnice pomiędzy tymi dwiema filozofiami w zarządzaniu i zalety i wady ich wdrożenia.
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Ready to Jump jest firmą doradczą specjalizującą się w obszarze rozwoju zasobów ludzkich.
Oferujemy kompleksowe usługi dedykowane firmom, organizacjom (R2J Business) oraz klientom indywidualnym
(R2JCareer).
► Wspieramy rozwój liderów i przyszłych liderów.
► Oceniamy, tworzymy i rozwijamy zaangażowane zespoły naszych klientów wspierając budowanie ich przewagi
konkurencyjnej.
► Pomagamy działom HR we wdrażaniu strategicznych programów.
► Budujemy i wdrażamy sprzyjającą i dostosowaną do celów strategicznych kulturę organizacyjną.
Nasz zespół składa się z wysokiej klasy ekspertów posiadających wieloletnie doświadczenie w dziedzinach
szeroko pojętego HR, praktyków biznesu, przywództwa, coachingu, budowania i rozwijania zespołów.
Łączymy skuteczne przekazywanie wiedzy z ciekawą, stymulującą i wymagającą refleksji formą.
Jakie wyzwania stoją naprzeciwko współczesnych liderów i ich organizacji?
- Zarządzanie zmianą, konfliktem i kryzysem.
- Rozwój kluczowych kompetencji przywódczych, sprzedażowych i trenerskich.
- Budowanie kultury transparencji, kooperacji i rozwoju.
- Budowanie zsynchronizowanych, wydajnych zespołów.
- Niwelowanie gier terytorialnych i biurowych polityk.
- Trening kluczowych interakcji biznesowych (prezentacje, negocjacje, obsługa trudnego klienta).
- Strategiczny rozwój pracowników.
Dlaczego my?
- Traktujemy kompetencje "miękkie" twardo: systemowo, technicznie i treningowo.
- Wykorzystujemy wieloletnie doświadczenie w narracyjnych grach fabularnych (TTRPG, LARP) i technikach teatru improwizowanego, prowadząc symulacje i facylitacje.
- Opierając się na badaniach dynamik grupowych oraz metodologii treningowych, budujemy metodycznie skuteczne treningi.
- Jesteśmy geekami komunikacji. Fascynują nas zachowania statusowe i terytorialne, grupowe stany flow i ich neuro-ewolucyjne uwarunkowania.
- Prowadzimy rzetelną analizę potrzeb, formułujemy mierzalne, zbieżne ze strategią firmy cele, kładziemy nacisk na długoterminowy rozwój.
Wg rosnącej liczby prognoz, kompetencjami przyszłości będą umiejętności stricte ludzkie, niefortunnie nazywane "miękkimi", takie jak przywództwo, kooperacja czy inteligencja komunikacyjna.
Niestety, tradycyjne rozwiązania nie spełniają oczekiwań, ponieważ ignorują uwarunkowania ewolucyjne naszego społecznego mózgu, opierają się na wyssanych z palca metodologiach i niewiele mają wspólnego ze strategicznymi celami organizacji.
#szkolenie #warsztat #komunikacja #komunikacjastatusowa
Teraz już jesteś Menedżerem. Zostałeś(aś) doceniony(a), masz wreszcie to czego chciałeś(aś) – więcej samodzielności i odpowiedzialności... Ale także spore wyzwania. Od czego zacząć? Co powiedzieć gdy...? Przedstawiamy Ci kilka wskazówek...
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Ready to Jump jest firmą doradczą specjalizującą się w obszarze rozwoju zasobów ludzkich.
Oferujemy kompleksowe usługi dedykowane firmom, organizacjom (R2J Business) oraz klientom indywidualnym
(R2JCareer).
► Wspieramy rozwój liderów i przyszłych liderów.
► Oceniamy, tworzymy i rozwijamy zaangażowane zespoły naszych klientów wspierając budowanie ich przewagi
konkurencyjnej.
► Pomagamy działom HR we wdrażaniu strategicznych programów.
► Budujemy i wdrażamy sprzyjającą i dostosowaną do celów strategicznych kulturę organizacyjną.
Nasz zespół składa się z wysokiej klasy ekspertów posiadających wieloletnie doświadczenie w dziedzinach
szeroko pojętego HR, praktyków biznesu, przywództwa, coachingu, budowania i rozwijania zespołów.
Łączymy skuteczne przekazywanie wiedzy z ciekawą, stymulującą i wymagającą refleksji formą.
Jakie wyzwania stoją naprzeciwko współczesnych liderów i ich organizacji?
- Zarządzanie zmianą, konfliktem i kryzysem.
- Rozwój kluczowych kompetencji przywódczych, sprzedażowych i trenerskich.
- Budowanie kultury transparencji, kooperacji i rozwoju.
- Budowanie zsynchronizowanych, wydajnych zespołów.
- Niwelowanie gier terytorialnych i biurowych polityk.
- Trening kluczowych interakcji biznesowych (prezentacje, negocjacje, obsługa trudnego klienta).
- Strategiczny rozwój pracowników.
Dlaczego my?
- Traktujemy kompetencje "miękkie" twardo: systemowo, technicznie i treningowo.
- Wykorzystujemy wieloletnie doświadczenie w narracyjnych grach fabularnych (TTRPG, LARP) i technikach teatru improwizowanego, prowadząc symulacje i facylitacje.
- Opierając się na badaniach dynamik grupowych oraz metodologii treningowych, budujemy metodycznie skuteczne treningi.
- Jesteśmy geekami komunikacji. Fascynują nas zachowania statusowe i terytorialne, grupowe stany flow i ich neuro-ewolucyjne uwarunkowania.
- Prowadzimy rzetelną analizę potrzeb, formułujemy mierzalne, zbieżne ze strategią firmy cele, kładziemy nacisk na długoterminowy rozwój.
Wg rosnącej liczby prognoz, kompetencjami przyszłości będą umiejętności stricte ludzkie, niefortunnie nazywane "miękkimi", takie jak przywództwo, kooperacja czy inteligencja komunikacyjna.
Niestety, tradycyjne rozwiązania nie spełniają oczekiwań, ponieważ ignorują uwarunkowania ewolucyjne naszego społecznego mózgu, opierają się na wyssanych z palca metodologiach i niewiele mają wspólnego ze strategicznymi celami organizacji.
#szkolenie #warsztat #komunikacja #komunikacjastatusowa
Teraz już jesteś Menedżerem. Zostałeś(aś) doceniony(a), masz wreszcie to czego chciałeś(aś) – więcej samodzielności i odpowiedzialności... Ale także spore wyzwania. Od czego zacząć? Co powiedzieć gdy...? Przedstawiamy Ci kilka wskazówek...
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.
W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.
Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobisteGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
Przywództwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa.
Opiera się na założeniu,
iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania.
Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników."
Autorzy:
Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business
dr Wojciech Josek, 3iConsulting
Lidia Czarkowska - Jak poprzez Action Learning wspierać rozwój inteligencji e...Certes
» Jak wykorzystywać 5 czynnikowy model Inteligencji emocjonalnej w diagnozowaniu kapitału przywódczego?
» Czym jest odporność psychiczna i jak ją mierzyć?
» Co wpływa na rozwój odporności psychicznej?
» Jak odporność psychiczna warunkuje sukcesy w zarządzaniu firmą?
» Model 4 filarów osobistej mocy sprawczej lidera – narzędzie do business-coachingu
Prezentacja zawiera kwintesencję zasad, które powinien opanować skuteczny menedżer.
Ponieważ natura ludzka ewoluuje niezbyt dynamicznie, wszystkie zawarte w bardzo celnej analizie Druckera elementy, do dzisiaj tworzą bezcenne wskazówki w drodze poszukiwań dla wielu menedżerów.
Opracowanie powstało w oparciu o książkę Petera F. Drucker’a „Menedżer Skuteczny”.
P.F. Drucker wydał książkę „The Effective Executive” w 1966 roku.
Przenikliwa, napisana prostym, menedżerskim językiem książka w licznymi przykładami.
Może stanowić inspirację w drodze do budowania doskonałości zawodu menedżera.
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.
W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.
W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.
Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobisteGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
Przywództwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa.
Opiera się na założeniu,
iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania.
Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników."
Autorzy:
Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business
dr Wojciech Josek, 3iConsulting
Lidia Czarkowska - Jak poprzez Action Learning wspierać rozwój inteligencji e...Certes
» Jak wykorzystywać 5 czynnikowy model Inteligencji emocjonalnej w diagnozowaniu kapitału przywódczego?
» Czym jest odporność psychiczna i jak ją mierzyć?
» Co wpływa na rozwój odporności psychicznej?
» Jak odporność psychiczna warunkuje sukcesy w zarządzaniu firmą?
» Model 4 filarów osobistej mocy sprawczej lidera – narzędzie do business-coachingu
Prezentacja zawiera kwintesencję zasad, które powinien opanować skuteczny menedżer.
Ponieważ natura ludzka ewoluuje niezbyt dynamicznie, wszystkie zawarte w bardzo celnej analizie Druckera elementy, do dzisiaj tworzą bezcenne wskazówki w drodze poszukiwań dla wielu menedżerów.
Opracowanie powstało w oparciu o książkę Petera F. Drucker’a „Menedżer Skuteczny”.
P.F. Drucker wydał książkę „The Effective Executive” w 1966 roku.
Przenikliwa, napisana prostym, menedżerskim językiem książka w licznymi przykładami.
Może stanowić inspirację w drodze do budowania doskonałości zawodu menedżera.
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.
W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.
Jak budować zespół, który realizuje cele firmy?Sylwia Bogucka
Zespoły istnieją, aby dostarczać konkretne rezultaty, istnieją po to aby realizować strategię firmy. W jaki sposób zmienić grupę ludzi w zespół w trwały, wysoce zmotywowany i wydajny, którego fundamentem jest wzajemne zaufanie i sprzyjające współpracy nastawienie. O tym w prezentacji Sylwii Boguckiej.
Autorka coachem z wieloletnią praktyką w biznesie, która specjalizuje się w rozwoju zespołów i ich liderów.
Serdecznie zapraszamy do artykułu Dariusza Użyckiego, autora książki: "Czy jesteś tym, który puka?".
...Zmiany Postaw i Zachowań w powiązaniu z wiekiem były najbardziej widoczne spośród wszystkich kryteriów, jakie zastosowano do analiz porównawczych poszczególnych (płeć, wykształcenie, wielkość i lokalizacja firmy, wielkość zespołu). To niezwykle istotna informacja, wręcz fundamentalna dla procesu samodoskonalenia. Pokazuje ona, że upływ czasu jest czynnikiem, którego nie da się przeskoczyć w rozwoju menedżera. Niezależnie od intensywności szkoleń, pokonywania kolejnych szczebli wykształcenia czy też poznawania fachowej literatury, niezbędna jest konsekwentna wieloletnia praca nad sobą, żmudne zdobywanie doświadczeń praktycznych oraz ich świadome rozwijanie na przestrzeni lat. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych, z których najważniejszym obszarem jest życie rodzinne i społeczne. Cóż, można w tym miejscu przypomnieć niezwykle celną starożytną sentencję przypisywaną Euklidesowi: „nie ma królewskiej drogi do geometrii”… (w odpowiedzi na polecenie króla Ptolemeusza, by szybciej i prościej nauczył go tego przedmiotu)...
Autor: Dariusz Użycki, www.dariuszuzycki.com
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie - wszyscy to wiemy, szczególnie po czasach pandemii, która wystawiła wiele strategii w kierunku nowego podejścia. Bez ludzi - nic nie zmienimy. Innowacja powstaje tam, gdzie ludzie mają odwagę podejmować decyzje, myślą poza schematami i podejmują wyzwanie. Prezentacja była nawigacją do webinaru na temat kultury organizacyjne proinnowacyjnej. Materiał video z wystąpienia dostępny w social media Absolvent Consulting
...Dziś rola menedżera bardziej sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł. Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą...
Dialog oparty na partnerskich relacjach oferta szkoleń i usług prooptimaTomasz Kras
Oferta katalogu usług firmy doradczo-szkoleniowej ProOptima. Prowadzimy szkolenia z obsługi klienta, obsługi trudnego klienta, dla działów Obsługi Klienta i Sprzedaży. ProOptima realizuje szkolenia menedżerskie dedykowane, szkolenia menedżerskie dla wyższej, średniej kadry kierowniczej a także szkolenie menedżerskie dla kierowników liniowych. Doskonalimy umiejętności komunikacji podczas szkoleń z prezentacji, wystąpień publicznych. Szkolimy także z umiejętności osobistych i interpersonalnych menedżerów i zespoły pracowników. Szkolenia mają charakter warsztatowy gdzie doskonalimy umiejętności, kształtujemy postawy pro-klienckie. Szkolenia ProOptima prowadzą doświadczeni trenerzy. Szkolenia dedykowane oparte są o diagnozę potrzeb szkoleniowych dopasowujących szkolenie do kontekstu biznesowego.
Realizujemy szkolenia warsztatowe i treningi umiejętności komunikowania w relacjach pracownik - Klient, szef – podwładny, zespół. Naszą domeną jest kształtowanie postaw pro-klienckich i doskonalenie umiejętności decydujących o wyróżniającej jakości obsługi Klienta, dzięki której firma buduje trwalszą, unikalną wobec konkurentów i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną. U pracowników pierwszej linii kontaktu z Klientami doskonalimy umiejętności obsługi Klienta, a u kadry kierowniczej umiejętności menedżerskie. Nowych menedżerów uczymy jak stawać się świadomymi liderami, którzy angażują swoją energię w to, co najważniejsze dla przewodzenia małym zespołom, a przy tym budują swój autorytet i kształtują indywidualny styl zarządzania. Doświadczonym menedżerom poprzez coaching i zaawansowane szkolenia menedżerskie pomagamy zweryfikować swoje postawy i nawyki w myśleniu i działaniu na bardziej produktywne. Inspirujemy ich do tego, by stali się menedżerami coachami - za którymi zespoły podążają a pracownicy angażują się w realizację nawet najambitniejszych celów. Podpowiadamy jak kształtować postawę nowoczesnego szefa, który zarządza sercami i umysłami pracowników, a nie tylko ich rękami do pracy. Działy HR wspieramy w budowaniu kultury otwartej komunikacji wewnątrz firmy oraz produktywnych relacji w zespołach, które lepiej współpracując osiągają więcej. Wszystkim pracownikom pomagamy zwiększać skuteczność osobistą w osiąganiu rezultatów. Każdy człowiek jest bowiem obdarzony unikalnymi talentami, które może rozwijać (poprzez właściwie prowadzony trening) a potem wykorzystywać z korzyścią dla firmy, w której pracuje. Naszym priorytetem jest zmiana w zachowaniu i postawie uczestników, a nie ich zadowolenie. Projekty szkoleniowo-wdrożeniowe są bowiem inwestycją, która ma doprowadzić do realnej, a nie tylko potencjalnej zmiany w zachowaniach uczestników. Uczestnicy naszych szkoleń wychodzą poza strefę komfortu. Zaczynają działać: wyznaczają sobie nowe cele, stopniowo zmieniają nawyki, nabywają kompetencje, które wcześniej wydawały się poza ich zasięgiem. Wymaga to ścisłej współpracy z menedżerami i działem HR.
Czym jest przywództwo wg Maxwella?
Przywództwo jest „wpływem” - umiejętnością wywierania pozytywnego wpływu na ludzi z którymi pracujemy, abyśmy wspólnie osiągali założone cele. Im bardziej wzrasta nasza umiejętność wpływania na ludzi, tym bardziej efektywnie możemy im przewodzić i tym samym doprowadzić do realizacji wyznaczonego celu.
Czym jest 5 poziomów przywództwa?
W jednej ze swoich najsłynniejszych, a jednocześnie najbardziej praktycznych książek „5 levels of leadership” John Maxwell przybliża model przywództwa opracowany na bazie swoich doświadczeń oraz obserwacji i rozmów z liderami światowego biznesu.
Model opisuje w sposób jasny i praktyczny plusy i minusy bycia na każdym z poziomów oraz najlepsze zachowania lidera na danym poziomie wraz ze strategiami pomagającymi przechodzić do kolejnego poziomu dojrzałości liderskiej.
John Maxwell opisuje 5 poziomów dojrzałości przywódców. Maxwell wyjaśnia, dlaczego każda organizacja potrzebuje liderów na poziomie 5 i jak każdy może tam dotrzeć. Opisuje jak z przywództwa na poziomie 1 przechodzić przez poszczególne stopnie rozwoju, aż do bycia liderem, który rozwija innych przywódców (poziom 5). Dla każdego poziomu przywództwa model opisuje sposób rozpoznawania na jakim etapie w tej 5-stopniowej skali jest dana osoba oraz co można zrobić, aby przejść do następnego.
Chcesz sprawdzić, gdzie jesteś?
Zapraszamy do intelektualnej podróży.
Wersja wideo pod linkiem : https://www.youtube.com/watch?v=7r0NfzORLfE
Wspieramy naszych klientów w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej poprzez rozwój ich zasobów ludzkich m.in.:
dzięki realizacji kompleksowych programów doradczych:
► Program Leadership Pool (rozwój kadry menedżerskiej)
► Program Winning Teams (rozwój zespołów)
► Program Strategic HR (rozwój funkcji HR)
► Program Winning Culture (definicja i wdrażanie kultury organizacyjnej)
13 kompetencji niezbędnych do realizacji strategii biznesowej.
Firmy dość często przykładają zbyt małą wagę do operacyjnego wdrożenia strategii.
Czasami z powodu zaniedbań, a czasami z powodu zbyt małej wiedzy na temat operacjonalizacji celów strategicznych.
Najlepsze efekty w procesie wdrażania strategii osiągniemy wtedy, kiedy wraz z koncentracją na celach, będziemy koncentrować się także na kompetencjach strategicznych, które musi prezentować nasza organizacja, by do wdrożenia strategii doszło w praktyce.
Kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Wyróżniają one daną osobę łatwością sprawnej, skutecznej, odpowiadającej oczekiwaniom jakościowym, realizacji danych zadań. Działania osoby kompetentnej, w danej dziedzinie, winny spełniać obowiązujące w danej społeczności/organizacji kryteria.
Aby mówić o tym, iż przedsiębiorstwo posiada kompetencje strategiczne, około 75% osób zatrudnionych, musi je posiadać indywidualnie.
By takie wdrożenie się powiodło, nie wystarczy opisać kompetencje strategiczne, należy jeszcze zaprezentować ludziom, jakie rodzaje zachowań, potwierdzają daną kompetencję strategiczną.
Efekty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania, jeżeli zaangażujesz się w proces budowania kompetencji strategicznych i swoim przykładem będziesz dawał/ła przykład.
W poniższym zestawieniu zaprezentowaliśmy konkretny zestaw kompetencji, które mogą być niezbędne do realizacji strategii firmy.
Oczywiście nie jest to skończony zestaw i w przypadku różnych firm, może się od siebie różnić, ale spisany w ten sposób, może stanowić doskonałą podstawę do systemu ocen okresowych, być podstawą wewnętrznego kodeksu etycznego firmy lub w mniej sformalizowanej formie, zestawem reguł postępowania.
Spróbuj poddać to zestawienie analizie krytycznej i zastanowić się, czy takie standardy zachowań, umiejętności i wiedzy nie mogą stanowić o powodzeniu wdrożenia skutecznej strategii.
Similar to Agencja MOMA zaprasza: Leadersheap vs management (20)
3. Najczęściej popełniane błędy:
⌲ Posługiwanie się terminami „zarządzanie”
i „przywództwo” naprzemiennie.
⌲ Odnoszenie terminu „przywództwo” do osób
zajmujących najwyższe stanowiska w hierarchii,
a terminu „zarządzanie” do wszystkich szczebli
kierownictwa, które znajdują się poniżej.
PRZYWÓDZTWO I ZARZĄDZANIE
5. ZARZĄDZANIE A PRZYWÓDZTWO
ZARZĄDZANIE PRZYWÓDZTWO
Definiowanie celów i zadań Komunikowanie wizji i misji
Ustalanie polityki i strategii Uzgadnianie wartości i
inspirowanie
Zapewnienie struktury i systemów
wspomagania
Tworzenie odpowiedniego
środowiska
Uzgadnianie harmonogramów i
ram czasowych
Krystalizowanie aspiracji i
oczekiwań
Planowanie, organizowanie i
dostosowywanie zasobów
Angażowanie ludzi w realizację
projektów
Ustalanie parametrów i kontroli Budowanie etyki wysokiej
wydajności
Zarządzanie informacją i widzą Identyfikowanie, rozwijanie i
wykorzystywanie talentów
8. Zarządzanie to teraz, a przywództwo to jutro.
Zarządzanie ma na celu kontrolę. To monitorowanie
planów, harmonogramów, identyfikacja odstępstw od
założeń, planowanie i organizowanie działań
pozwalających wyeliminować błędy.
Przywództwo przede wszystkim motywuje i inspiruje,
pobudza pracowników do pokonywania przeszkód
i barier budżetowych, zasobowych i międzyludzkich.
Zmierza do zaspokojenia podstawowych i często
nieświadomych potrzeb członków organizacji.
ZARZĄDZANIE A PRZYWÓDZTWO
10. ZARZĄDZANIE A PRZYWÓDZTWO
Silne zarządzanie i silne przywództwo Dobrze zorganizowany i zmotywowany
zespół odnoszący sukcesy
Silne zarządzanie i słabe przywództwo Prawidłowo zarządzany zespół, który
cierpi na niedobór inspiracji
Silne przywództwo i słabe zarządzanie Zmotywowany i niezorganizowany
zespół
Słabe zarządzanie i słabe przywództwo Nie ma nadziei, pewna śmierć
11. ZARZĄDZANIE A PRZYWÓDZTWO - RÓŻNICE
ZARZĄDZANIE PRZYWÓDZTWO
Procesy Ludzie
Fakty Uczucia
Kontrola Współodpowiedzialność
Rozwiązywanie problemów Myślenie o możliwościach
Reaktywność Proaktywność
Zasady Wartości
Cele Wizja
Wzniecanie pożarów Wzniecanie ognia zespołowego
Komunikacja pisemna Komunikacja werbalna
Standaryzacja i stabilizacja Innowacja i zmiana
Atrybuty Zachowania
12. STYL ZARZĄDZANIA – CO NA NIEGO WPŁYWA?
⌲ poziom rozwoju społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja
⌲ kultura organizacyjna, w której dany menadżer pracuje
⌲ dziedzina, którą zajmuje się zespół (sprzedaż, marketing)
⌲ sytuacja, w jakiej zespół i organizacja się znajdują
⌲ etap rozwoju zespołu
⌲ typy osobowości członków zespołu i ich zdolność do pracy
13. ⌲ świadomość menedżera potencjału swojej
osobowości, kluczowych przekonań na temat ludzi
oraz najbliższych sercu wartości
⌲ stała obserwacja tego, co dotyczy poszczególnych
osób w zespole i zindywidualizowanie swojego
oddziaływania na różne osoby
⌲ elastyczność i uczenie się, czyli umiejętność
modyfikowania swojego zachowania w sytuacji zmiany
warunków w firmie, w zespole lub na zewnątrz organizacji
⌲ szacunek dla siebie i innych
⌲ rozwój emocjonalny
⌲ umiejętność przyznania się do błędów
⌲ pozytywne nastawienie do ludzi
⌲ umiejętność nawiązywania twórczych relacji
POWODZENIE – CO NA NIE WPŁYWA?
15. Lider o rozwiniętej orientacji na ludzi będzie:
⌲ pozwalał podwładnym na współuczestnictwo
w podejmowaniu dotyczących ich decyzji,
⌲ zachęcał do samodzielnych inicjatyw,
⌲ starał się tworzyć życzliwą, nacechowaną chęcią
pomocy atmosferę w pracy,
⌲ troszczyć się o dobrobyt swych współpracowników.
LIDER ZORIENTOWANY NA LUDZI
16. Lider o silnej orientacji na zadania (menadżer) będzie w swej
pracy kładł nacisk na efektywność pracy i prawdopodobnie
będzie miał tendencje do:
⌲ ścisłego nadzoru i kontrolowania działań podwładnych,
⌲ stawiania wysokich wymagań sobie i pracownikom,
⌲ wytyczania zadań poszczególnym osobom lub zespołom,
⌲ szukania sposobów optymalizacji efektywności pracy.
Z postawą taką często wiąże się bardzo osobisty
i emocjonalny stosunek do pracy.
LIDER ZORIENTOWANY NA ZADANIA
18. STYL DEMOKRATYCZNY
Liczy się zdanie każdego pracownika. Dzięki temu każdy
pracownik czuje się ważny i bierze odpowiedzialność.
Charakterystyczne zdanie ⌲ Co sądzisz na ten temat?
Lider demokratyczny:
⌲ musi umieć słuchać,
⌲ nie może uważać, że zna się na wszystkim lepiej niż
pracownicy,
⌲ musi mieć otwartość na obce pomysły i idee.
Minusy:
⌲ konieczność przedyskutowywania każdego problemu, co
może wydłużać czas podejmowania decyzji
⌲ nie sprawdza się w sytuacjach, w których potrzebna jest
szybka decyzja i tam, gdzie firma musi błyskawicznie
reagować na zmiany na rynku
19. Nastawienie na ludzi, budowanie harmonii i zrozumienia
w zespole. Bardzo ważna jest tu komunikacja i unikanie
nadmiernej ilości procedur. Manager wspiera zespól, chwali,
daje pozytywne informacje zwrotne, pomaga. Premiuje
aktywność i pomysłowość pracowników.
Efektem takiego stylu jest większa kooperacja,
zaangażowanie, zaufanie i lojalność wobec szefa i zespołu.
Charakterystyczne zdanie ⌲ Ludzie przede wszystkim.
Wady:
⌲ może prowadzić do chaosu, obniżenia efektywności
rozleniwienia pracowników
STYL AFILIACYJNY
20. Oparty jest o tworzenie wizji, do której zespól ma dążyć
i mobilizowanie zespołu, by cel ten został osiągnięty. Lider
mówi członkom zespołu gdzie mają dojść, nie mówi jak mają
to zrobić - ludzie czują się ważni. Każdy członek zespołu wie,
po co robi to co robi i jakie jego praca ma znaczenie oraz
w jaki sposób i na podstawie jakich kryteriów będzie
oceniana jego praca.
Charakterystyczne zdanie ⌲ Chodźcie za mną.
Lider-wizjoner musi być zaangażowanym pasjonatem, który
potrafi jasno i precyzyjnie przekazać cel zespołowi.
Styl ten najlepiej sprawdza się wtedy, kiedy potrzebny jest
nowy kierunek działań bądź w firmie wprowadzane są
zmiany.
STYL AUTORYTARNY, WIZJONERSKI
21. Najbardziej rozwijający zespół. Lider koncentruje się na
słabych i mocnych stronach każdego członka zespołu
i wspiera jego rozwój. Deleguje zadania i zachęca do pracy
z uwzględnieniem kompetencji każdej osoby. Stara się wiązać
cele osobiste pracownika z celami organizacji. Patrzy
przyszłościowo, przewidując to, jakie kompetencje będą
potrzebne w przyszłości.
Dzięki temu, pracownicy czują, że mają przestrzeń w firmie
dla realizacji swoich potrzeb.
Charakterystyczne zdanie ⌲ Spróbuj tego.
STYL TRENERSKI
22. Styl ten buduje lojalność w zespole, jednakże tam, gdzie
zabraknie innych motywatorów (np. odpowiedniego
wynagradzania), może owocować budowaniem silnych
i kompetentnych jednostek dla konkurencji.
Od lidera styl ten wymaga dużego zaangażowania
w każdego członka zespołu i nie skupiania się na
najsilniejszych pracownikach.
Minus ⌲ sytuacja, w której energia lidera skierowana jest na
budowanie kompetencji u najsłabszych osób lub w której
lider pracuje nad zwiększeniem efektywności pracownika
niewspółmiernie do korzyści, które pracownik przynosi.
STYL TRENERSKI
23. Lider koncentruje się tu na standardach i sposobie wykonania
zadania. Uczy i pokazuje jak osiągnąć cel, a w razie
potrzeby sam zabiera się do pracy, by udowodnić
pracownikom efektywność wybranej metody.
Styl ten sprawdza się tam, gdzie pracownicy są kompetentni
i zmotywowani wewnętrznie do osiągania wysokich wyników
(⌲ w działach sprzedaży).
Charakterystyczne zdanie ⌲ Rób to co ja – natychmiast!
Lider procesowy ma niską empatię, oczekuje od
pracowników wysokich wyników, wymaga
samodzielności, często nie pozwala im na inicjatywę
i aktywność.
STYL PROCESOWY, NORMATYWNY
24. Zarządzanie przez strach. Opiera się na ciągłym monitoringu
i kontroli pracowników oraz wydawaniu im poleceń, które
muszą być zrealizowane zgodnie z wymaganiami lidera. Brak
tu miejsca na inicjatywę pracownika i jego
pomysłowość, kreatywność, rozwój.
Charakterystyczne zdanie ⌲ Rób co ci każę.
Ze stylem tym spotkać można się najczęściej w strukturach
militarnych. Dobrze sprawdza się w sytuacjach kryzysowych
lub sytuacjach konfliktowych, niemniej jednak stale
prowadzenie zespołu w ten sposób owocuje zanikiem
aktywności i zaangażowania.
STYL NAKAZOWY
25. Skuteczny lider potrafi zastosować adekwatny i najbardziej
skuteczny styl w odpowiedzi na bieżące zdarzenia
i wymagania sytuacji.
Sukces wykorzystania każdego stylu wiąże się
z kompetencjami społecznymi i zarządzaniem relacjami.
A są to umiejętności, które warto rozwijać na drodze do
stawania się lepszym liderem.
6 STYLÓW ZARZĄDZANIA WG GOLEMANA
26. U większości ludzi na kierowniczych stanowiskach można
spodziewać się przeciętnego nasilenia zarówno orientacji na
ludzi jak i na zadania.
Szefowie tacy często szukają złotego środka pomiędzy
poziomem wymagań stawianych pracownikom
a zachowaniem dobrych relacji.
28. NARZĘDZIA LIDERA
Dzielnie się wiedzą
Udzielanie instrukcji
Reagowanie na błędy, korygowanie negatywnych
zachowań
Delegowanie zadań
Kierowanie projektem
Udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnych
Motywowanie członków zespołu
⌲ wiarygodna pochwała
⌲ pokazywanie korzyści członkom zespołu
Komunikowanie decyzji i trudnych informacji
29. NARZĘDZIA LIDERA
„Nie wiem, jak mam przeprowadzić rozmowę w konkretnej sytuacji,
gdy trzeba rozwiązać problem, poradzić sobie z trudnym
pracownikiem.”
„A jak mam motywować swoich ludzi, jeśli nie mam wpływu
na premie i podwyżki?”
książeczka ze scenariuszami krok po kroku
pokazującymi prosto i przystępnie sposób
przeprowadzenia rozmowy z pracownikiem, zgodnie
z wybraną techniką liderską
32. PROCES SPRZEDAŻY
A ZARZĄDZANIE I PRZYWÓDZTWO
WYZNACZANIE
TARGETU,
PLANOWANIE
WYNIKÓW
INSPIROWANIE
ROZMOWA
MOTYWUJĄCA
BRAWO!
FEEDBACK
NIE OSIADAJ NA
LAURACH.
DALEJ!
FEEDBACK
SKRYPT
WSPARCIE
DZIELENIE
SIĘ WIEDZĄ
FORMULARZ,
LISTASKRYPT, SCENARIUSZ
BAZA
ROZMOWA
SPRAWDZAJĄCA,
WSKAZANIE
KORZYŚCI
36. BŁĘDY LIDERA
„Wszystko mogę zrobić sam”
„Będę jedyny i niezastąpiony w firmie”
„Nikt w firmie mnie nie rozumie”
„Poza mną nikt w tej firmie nie myśli!”
„Po co wspólnie rozwiązywać problemy?”
Lider jest samotny tylko i wyłącznie na własne życzenie
i ze swojej winy. Najprawdopodobniej stracił kontakt
z ludźmi, którymi kieruje.
37. DOBRE RADY ;)
Natchnij podwładnych poprzez odwoływanie się do
istotnych wartości.
Używaj mocnych i jasnych określeń.
Postaw pytanie. „Czy chcecie przyczynić się do tego,
aby nasza firma była numerem 1 na rynku?” Nie używaj:
„Chciałbym, żebyście pracowali tak, by nasza firma
wyprzedziła konkurencję!”
Wyrażaj uczucia we właściwym momencie. Zachowaj
je na specjalne okazje.
Przed podjęciem decyzji zasięgaj opinii podwładnych,
nawet jeśli jej nie potrzebujesz. To wpłynie na ich
zaangażowanie.