Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
•Download as PPT, PDF•
1 like•1,962 views
Na kapitał intelektualny składają się: wiedza, doświadczenie, technologie, stosunki z klientami, umiejętności. Należy zauważyć, że wartość kapitału intelektualnego nowoczesnych przedsiębiorstw przekracza wielokrotnie wartość księgową. J. Ross (i in., 1997) wyróżnia kapitał strukturalny, na który składają się relacje z otoczeniem, organizacja i rozwój; oraz kapitał ludzki - kompetencje, postawy, innowacyjność. Rozwój kapitału intelektualnego może być blokowany przez kierowników niechętnych do dzielenia się władzą i wiedzą. Wynika to z braku identyfikacji z przedsiębiorstwem (model kariery coraz mniej związany z awansami w firmie), krótkoterminowej lojalności dotyczącej projektów, a nie całego okresu pracy, preferowanie pracy w zespołach o luźnej hierarchii i przywództwie, niemożności zapewnienia przez organizację bezpiecznej przyszłości pracownikom.
Recommended
More Related Content
What's hot
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Similar to Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration (20)
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
- 1. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik PROSTOOTRUDNYCHSPRAWACH… Rozwój kapitału intelektualnego, a controlling strategiczny i operacyjny.
- 2. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik2 W dzisiejszych czasach utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga od przedsiębiorstw metodycznego podejścia do kwestii gromadzenia oraz pomnażania zasobów kapitału intelektualnego. To właśnie aktywa intelektualne stanowią i będą stanowić ten element, na którym opierać się powinny długofalowe strategie rozwoju przedsiębiorstwa.
- 3. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik3 Co to jest kapitał intelektualny ?
- 4. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik4 Co to jest kapitał intelektualny? Różnica pomiędzy wartością księgową, a wartością rynkową przedsiębiorstw. Źródło: M. Hoffman, Controlling kapitału intelektualnego – koncepcja rozwiązania
- 5. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik5 Elementy kapitału intelektualnego Indywidualnych kompetencji, Struktury zewnętrznej, Struktury wewnętrznej. Wg. K. Svaiby Źródło: S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006 Kapitał ludzki, Kapitał strukturalny (kapitał klientów, kapitał organizacyjny). Wg. L. Edvinsson Aktywa dotyczące ludzi, Aktywa rynkowe, Aktywa infrastruktury, Aktywa własności intelektualnej. Wg. A. Brooking Kapitał ludzki, Kapitał organizacyjny, Kapitał odnowy i rozwoju, Kapitał relacyjny. G. Roos, J. Roos Kapitał ludzki, Kapitał strukturalny, Kapitał klienta. Wg. T. Stewart
- 6. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik6 Controlling kapitału intelektualnego C. Kapitału intelektualnego realizowany jest w ramach trzech istotnych funkcji: planowanie, kontrola oraz sterowanie. Chodzi tu o wynikające ze strategii przemyślane planowanie po- szczególnych elementów aktywów intelektualnych takich jak kapitał ludzki, strukturalny i relacyjny. Planowanie niezbędnych zasobów kapitału intelektualnego odbywać się powinno metodycznie, w ściśle określonych okresach, w horyzoncie od 3 do 5 lat. Wyodrębniając w przedsiębiorstwie cele strategiczne identyfikujemy niezbędne do ich realizacji aktywa materialne, jak również niematerialne. Zatem do realizacji przyjętych celów strategicznych zwłaszcza z perspektyw uczenia się i rozwoju, procesów wewnętrznych oraz klienta niezbędna
- 7. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik7 Controlling kapitału intelektualnego przykłady
- 8. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik8 Controlling kapitału intelektualnego mierniki Mierniki powinny w sposób kompleksowy i obiektywny odzwierciedlać pożądany, a rozpatrywany w poszczególnych okresach planistycznych poziom wszystkich elementów kapitału intelektualnego. Mierniki te możemy podzielić na dwie grupy: 1.Mierniki kapitału intelektualnego oparte na danych finansowych. 2. Mierniki, które pozwalają w sposób subiektywny wyznaczać poziom kapitału ludzkiego, relacyjnego oraz strukturalnego przedsiębiorstwa.
- 9. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik9 Controlling kapitału intelektualnego mierniki – dane finansowe -Wskaźnik MV/BV (wskaźnik ten został opracowany przez T. Stewarta i jest obliczany jako iloraz wartości rynkowej i wartości księgowej przedsiębiorstwa). Wskaźnik ten obliczany jest według następującej formuły: Wskaźnik MV/BV = (cena 1 akcji x liczba akcji) / (aktywa ogółem – kapitały obce). Koncepcja tego wskaźnika opiera się na założeniu, że kapitał intelektualny stanowi różnicę między wartością rynkową a wartością księgową przedsiębiorstwa. Zastosowanie wskaźnika MV/BV nie wyznacza wartości kapitału intelektualnego, a jedynie potwierdza jego istnienie w przedsiębiorstwie. Kapitał intelektualny występuje, jeżeli wartość wskaźnika MV/BV jest większa od jedności. Wskaźnik ten może zostać zastosowany do pomiaru i monitorowania trendu, jakiemu podlega kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, jak również do porównań z konkurentami.
- 10. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik10 Controlling kapitału intelektualnego mierniki – dane finansowe -Wskaźnik q-Tobina (wskaźnik ten został opracowany przez J. Tobina) Wskaźnik q-Tobina = wartość rynkowa / koszt odtworzenia aktywów materialnych. Wartość rynkowa jest sumą wartości rynkowej akcji zwykłych, akcji uprzywilejowanych, wartości księgowej zobowiązań długoterminowych, wartości księgowej zapasów oraz wartości księgowej zobowiązań krótkoterminowych. Tak obliczona wartość jest następnie korygowana o wartość księgową aktywów obrotowych. Koszt odtworzenia aktywów materialnych stanowi wartość księgowa aktywów ogółem. Wskaźnik q-Tobina ze względu na swoją prostotę i zrozumiałość jest dziś powszechnie stosowany do pomiaru kapitału intelektualnego. Przyjmuje się założenie, że jeśli wartość tego wskaźnika jest większa od jedności kapitał intelektualny występuje i jest akumulowany w danym przedsiębiorstwie.
- 11. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik11 Controlling kapitału intelektualnego mierniki – dane finansowe Model VAICTM – nazywany jest również wskaźnikiem intelektualnej wartości dodanej. Został on opracowany przez A. Pulica pod koniec lat 90. XX wieku. Wskaźnik ten pozwala na pomiar efektywności tworzenia wartości dodanej z aktywów niematerialnych i materialnych. Wartość dodana (VA) = Przychody ze sprzedaży – koszty operacyjne – koszty zasobów ludzkich. Następnie wyznaczana jest efektywność kapitału finansowego – VACA (obliczana jako iloraz wartości dodanej – VA oraz kapitału własnego – CE), efektywność kapitału ludzkiego – WAHU (obliczana jako iloraz wartości dodanej – VA i kapitału ludzkiego HC) oraz efektywność kapitału strukturalnego STVA. Kapitał strukturalny – SC, stanowi różnicę między wartością dodaną a wartością kapitału ludzkiego. Efektywność kapitału strukturalnego (STVA) jest wyznaczana jako iloraz kapitału strukturalnego i wartości dodanej. Model VAIC TM = VACA + VAHU + STVA. Wartość wskaźnika VAICTM jest zatem sumą efektywności kapitału finansowego, ludzkiego i strukturalnego. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym większe zasoby kapitału intelektualnego posiada przedsiębiorstwo. Drugą grupę stanowią mierniki, które pozwalają w sposób subiektywny wyznaczać poziom kapitału ludzkiego, relacyjnego oraz strukturalnego przedsiębiorstwa.
- 12. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik12 Controlling kapitału intelektualnego mierniki – wybrane, subiektywne Kapitał ludzki udział pracowników z wyższym wykształceniem, poziom luki kompetencyjnej, poziom wydatków na szkolenia na jednego pracownika, poziom satysfakcji pracowniczej, fluktuacja oraz rotacja pracownicza. Kapitał relacyjny liczba klientów współpracujących z przedsiębiorstwem przez określony czas, liczba lojalnych klientów, wartość sprzedaży do grupy stałych, lojalnych klientów, wskaźnik rentowności klienta, wartość posiadanych marek i znaków handlowych, poziom wydatków na zarządzanie relacjami z klientem, liczba stałych dostawców, średni okres współpracy z dostawcami. Kapitał strukturalny poziom nakładów na badania i rozwój, liczba nowych produktów objętych ochroną patentową, wartość posiadanych systemów informatycznych, czas trwania procesów, poziom efektywności procesów głównych, ilość chronionych prawnie receptur produktów, poziom nakładów na rozwój nowych technologii wytwarzania.
- 13. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik13 WICZENIEĆ
- 14. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik14 Controlling kapitału intelektualnego sterowanie Ostatnią funkcją realizowaną przez controlling kapitału intelektualnego jest sterowanie. Działalność ta polega na eliminowaniu luki kompetencyjnej w zakresie kapitału ludzkiego, luki informacyjnej w zakresie kapitału relacyjnego oraz luki infrastrukturalnej w zakresie kapitału strukturalnego. Można więc wysnuć wniosek, że niezwykle istotną funkcją controllingu kapitału intelektualnego jest inicjowanie i nadzorowanie działań mających zapewnić wygenerowanie odpowiednich zasobów kapitału intelektualnego, niezbędnych do umacniania przewagi konkurencyjnej.
- 15. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik15 Controlling kapitału intelektualnego Controlling strategiczny Istotnym aspektem controllingu kapitału intelektualnego jest ocena efektywności przekształcania wiedzy w kapitał intelektualny oraz wartości niematerialne i prawne, jak również maksymalizowanie korzyści z komercjalizacji tych aktywów oraz wartości. Przy analizie mechanizmu, w jaki controlling kapitału intelektualnego wypełnia funkcję sterowania nie sposób pominąć kwestii jego organizacyjnego umocowania. W dużych przedsiębiorstwach dobrym pomysłem wydaje się wyodrębnianie jednostek zajmujących się controllingiem kapitału intelektualnego w sztabowo umocowanych jednostkach organizacyjnych zajmujących się prowadzeniem controllingu strategicznego. Tylko takie rozwiązanie zapewni możliwość realizowania przez controlling strategiczny opisanych wyżej funkcji związanych z kształtowaniem odpowiedniej kombinacji aktywów intelektualnych niezbędnych z punktu widzenia wdrożenia przyjętej strategii.
- 16. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik – 04’2010 BalancedBalanced ScoreCard –ScoreCard – Zrównoważona KartaZrównoważona Karta WynikówWyników Strategiczna KartaStrategiczna Karta WynikówWyników (narzędzie do planowania(narzędzie do planowania i konsekwentnegoi konsekwentnego realizowania strategiirealizowania strategii rozwoju)rozwoju)
- 17. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik VBM, a Balanced Scorecard (BSC) Strategiczna Karta Wyników,Strategiczna Karta Wyników, to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw,to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalnedzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele.cele. Zmiany strategiczne Koncepcja strategiczna Kompetencje Misja, Wizja, Wartości LUKA NARZĘDZI APLIKACYJNYCH Cele główne Cele szczegółowe Miary Inicjatywy Balanced ScoreCard
- 18. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik - instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów- instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładnąfunkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informacjęinformację na temat przedmiotu obserwacji;na temat przedmiotu obserwacji; - forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca- forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie programowania działań firmy skierowanych nanarzędzie programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji;realizację jej misji; - BSC pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez- BSC pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jejprzełożenie jej na zestaw konkretnych celów i miar;na zestaw konkretnych celów i miar; - wielowymiarowa struktura oparta na czterech- wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych perspektywach:wyodrębnionych perspektywach: finansowejfinansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli,- oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli, klientaklienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców,– pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców, procesów wewnętrznychprocesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia– mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie,dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie, Prepared by Artur Smolik Balanced ScoreCard
- 19. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Teoria „Z” w Balanced ScoreCard „Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi, odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…” „Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi, odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…” „… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…” „… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…” „…wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych produktów i usług…” „…wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych produktów i usług…” „… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze, zwiększając wartość naszego przedsiębiorstwa…” „… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze, zwiększając wartość naszego przedsiębiorstwa…” PERSPEKTYWA FINANSOWAPERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTÓWPERSPEKTYWA KLIENTÓW PERSPEKTYWA WEWNĘTRZNAPERSPEKTYWA WEWNĘTRZNA PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJUPERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU Opracowano z wykorzystaniem materiałów. ródło:Ź http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=1, Autor– Michał Pietrzak, 2001-12-21
- 20. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Balanced ScoreCard Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności
- 21. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Perspektywa Finansowa
- 22. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Perspektywa Finansowa ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJERSPEKTYWIE FINANSOWEJ CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI ZwiększenieZwiększenie wykorzystania kapitałuwykorzystania kapitału Rentowność kapitałuRentowność kapitału własnego (ROE)własnego (ROE) Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w %Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w % Wzrost efektywnościWzrost efektywności sprzedażysprzedaży Rentowność sprzedażyRentowność sprzedaży (ROS)(ROS) Zysk w relacji do sprzedaży w %Zysk w relacji do sprzedaży w % Zapewnienie płynnościZapewnienie płynności finansowejfinansowej Cash flow z działalnościCash flow z działalności operacyjnejoperacyjnej Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lubNadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnegoprocentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.)(kapitału itp.) Wzrost sprzedażyWzrost sprzedaży (ekspansja rynkowa)(ekspansja rynkowa) Dynamika przychodówDynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży(wpływów) ze sprzedaży Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedażyPrzyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lubwyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałychstałych Wzrost zyskownościWzrost zyskowności (rentowności)(rentowności) Zysk ekonomicznyZysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość(ekonomiczna wartość dodana)dodana) Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszonyZysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitałuo iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału WzrostWzrost konkurencyjnościkonkurencyjności kosztowejkosztowej Koszt jednostkowyKoszt jednostkowy produktuproduktu (grupy produktów)(grupy produktów) Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów)Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do cenywyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencjii konkurencji
- 23. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Perspektywa Klienta
- 24. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Perspektywa Klienta ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE KLIENTAPERSPEKTYWIE KLIENTA CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie udziału w rynku Udział wartościowy lubUdział wartościowy lub ilościowy w segmencieilościowy w segmencie (segmentach) rynku(segmentach) rynku Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy doRelacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynkusprzedaży w danym segmencie rynku Uzyskanie lojalności klientów Ilość klientów, wartośćIlość klientów, wartość zakupówzakupów Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów,Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupówliczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klientaprzypadających na klienta Wzrost zadowolenia klientów SatysfakcjaSatysfakcja klientówklientów Stopień satysfakcji klientów (zadowolonychStopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych,klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacjipowtarzalność transakcji, liczba reklamacji Zapewnienie terminowości usług Czas realizacji zleceniaCzas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceńProcent terminowo realizowanych zleceń
- 25. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Perspektywa Wewn trznaę
- 26. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Perspektywa Wewn trznaę ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCHPROCESÓW WEWNĘTRZNYCH CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI Obniżenie kosztówObniżenie kosztów produkcjiprodukcji Koszty jednostkoweKoszty jednostkowe materiałów, energii,materiałów, energii, robocizny, amortyzacjirobocizny, amortyzacji Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowychZmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztuw zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcjijednostkowego produkcji Usprawnienie procesuUsprawnienie procesu logistycznegologistycznego Koszty transportu,Koszty transportu, niezawodność dostaw,niezawodność dostaw, koszty magazynowania,koszty magazynowania, wielkości zapasówwielkości zapasów Wielkość i udział kosztów transportuWielkość i udział kosztów transportu w kosztach całkowitych, ilość nieterminowychw kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowaniadostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasóww kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotudo obrotu Wprowadzanie nowychWprowadzanie nowych produktówproduktów Czas opracowywaniaCzas opracowywania nowych produktów,nowych produktów, nakłady ponoszone nanakłady ponoszone na nowe produkty liczbanowe produkty liczba nowych produktównowych produktów Cykl opracowywania nowych produktów w relacjiCykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji ,do poprzedniego okresu lub do konkurencji , relacja nakładów inwestycyjnych narelacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku,nowe produkty do obrotu lub zysku, liczba nowych produktów w stosunku poprzednichliczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitejokresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedażysprzedaży WzrostWzrost konkurencyjnościkonkurencyjności poprzez outsourcingpoprzez outsourcing Ilość procesów, kosztyIlość procesów, koszty procesówprocesów Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniemLiczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesówusług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczychpomocniczych
- 27. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Perspektywa Uczenia si i Rozwojuę
- 28. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Perspektywa Uczenia si i Rozwojuę ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJUUCZENIA SIĘ I ROZWOJU CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI Rozwój pracownikówRozwój pracowników Kwalifikacje, kompetencjeKwalifikacje, kompetencje Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń wIlość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czasrelacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia iszkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowychuprawnień zawodowych Wzrost innowacyjnościWzrost innowacyjności Usprawnienia, patenty,Usprawnienia, patenty, wdrożeniawdrożenia Dynamika liczby usprawnień, patentów iDynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń iwdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na pracownika,usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd.menedżera, specjalistę, itd. EfektywniejszeEfektywniejsze wykorzystania zasobówwykorzystania zasobów kadrowychkadrowych ProduktywnośćProduktywność Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zyskuWielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w ujęciuprzypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencjidynamicznym i w odniesieniu do konkurencji Wzrost zadowoleniaWzrost zadowolenia pracowników zpracowników z wykonywanej pracywykonywanej pracy Satysfakcja, identyfikacjaSatysfakcja, identyfikacja z firmą, pozytywna ocenaz firmą, pozytywna ocena stosunków międzyludzkich,stosunków międzyludzkich, strategii firmy istrategii firmy i przełożonychprzełożonych Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika,Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania)relacje, porównania)
- 29. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik29 ĆWICZENIE
- 30. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów StrategiaStrategia – pewien zestaw– pewien zestaw hipotez, pomiędzy którymihipotez, pomiędzy którymi występują zależnościwystępują zależności przyczynowo-skutkowe.przyczynowo-skutkowe. System mierzeniaSystem mierzenia efektywności powinienefektywności powinien uwidaczniać te relacjeuwidaczniać te relacje (hipotezy) pomiędzy celami(hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w(i miernikami) w różnych perspektywach, takróżnych perspektywach, tak aby można było nimiaby można było nimi zarządzaćzarządzać i jei je weryfikowaćweryfikować.. Łańcuch zależnościŁańcuch zależności przyczynowo-skutkowychprzyczynowo-skutkowych powinien obejmowaćpowinien obejmować wszystkiewszystkie czterycztery perspektywyperspektywy strategicznejstrategicznej karty wynikówkarty wyników Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych EVA Lojalność klientów Terminowo ść dostaw Jakość procesów Czas trwanie procesów Kwalifikacj e pracownikó w PerspektywaPerspektywa rozwojurozwoju PerspektywaPerspektywa procesówprocesów wewn.wewn. PerspektywaPerspektywa klientaklienta PerspektywaPerspektywa finansowafinansowa
- 31. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników STRATEGIA KARTA WYNIKÓW CELE OPERACYJNE PROCESY IMPLEMENTACJASTRATEGII OCENASTOPNIAREALIZACJI STRATEGII
- 32. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Wdra anie BSC – etapy i metodykaż Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty WynikówOpracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna się od tworzeniarozpoczyna się od tworzenia korporacyjnej Kartykorporacyjnej Karty WynikówWyników dla całej organizacji, w szczególności dladla całej organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana, a która wzarządu, przez który jest wykorzystywana, a która w późniejszym etapie, może być rozbudowana na:późniejszym etapie, może być rozbudowana na: - funkcyjną Kartę Wynikówfunkcyjną Kartę Wyników –– jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji, - operacyjną Kartę Wynikówoperacyjną Kartę Wyników –– jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji, - indywidualną Kartę Wynikówindywidualną Kartę Wyników –– jest to karta dla poszczególnych pracownikówjest to karta dla poszczególnych pracowników
- 33. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik Prepared by Artur Smolik Tylko 10 % organizacji realizuje swoje strategie Bariery w rozumieniu wizji Tylko 5 % pracowników rozumie strategię swojego przedsiębiorstw a Bariery w związane z ludźmi Bariery w zarządzaniu Bariery zasobowe Tylko 25 % menedżerów stosuje systemy motywacyjne powiązane ze strategią 85 % grup wykonawczych spędza mniej niż jedną godzinę miesięcznie na omawianie strategii 60 % organizacji nie wiąże mechanizmów alokacji zasobów ze strategią Rys. 10. Bariery w realizacji strategii Bariery we wdra aniu strategiiż
- 34. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik34 WICZENIEĆ
- 35. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik35 Zdjęcia i ilustracje: www.microsoft.com W prezentacji wykorzystano materiały Fundacji Rozwoju Menedżerskiego „Manage or Die” Kapitał intelektualny firmy, kluczowy wymiar przewagi konkurencyjnej.
- 36. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik36 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. Zdjęcia i ilustracje: www.microsoft.com