Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage or Die Inspiration

1,843 views

Published on

W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.

Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.

Published in: Leadership & Management
  • A professional Paper writing services can alleviate your stress in writing a successful paper and take the pressure off you to hand it in on time. Check out, please ⇒ www.HelpWriting.net ⇐
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage or Die Inspiration

  1. 1. Przygotował: Artur Smolik PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU I SYSTEM RACHUNKU KOSZTÓW DZIAŁAŃ PROSTOOTRUDNYCHSPRAWACH…
  2. 2. Przygotował: Artur Smolik „Restrukturyzacje i działania naprawcze nie przynoszą często oczekiwanych efektów, ponieważ firmy nie dostrzegają, że problemy tkwią w rozczłonkowaniu logicznych, kompleksowych procesów między różne, wyspecjalizowane działy funkcjonalne.” Renata Gabryelczyk, ARIS w modelowaniu procesów biznesu. , Difin, Warszawa 2006
  3. 3. Przygotował: Artur Smolik Co to jest proces?
  4. 4. Przygotował: Artur Smolik Co to jest proces? Proces biznesowy lub metoda biznesowa – seria powiązanych ze sobą działań lub zadań, które rozwiązują określony problem firmy lub prowadzą do osiągnięcia określonego efektu. Źródło: Wikipedia : http://pl.wikipedia.org/wiki/Proces_biznesowy
  5. 5. Przygotował: Artur Smolik Typy procesów biznesowych Typy procesów biznesowych: - Proces zarządczy, który kieruje działaniem systemu. Typowym przykładem może być proces zarządzania przedsiębiorstwem lub zarządzania strategicznego, np. w firmie XXX: Zarządzanie finansami, Planowanie budżetu, Zarządzanie personelem, Zarządzanie Jakością i Środowiskiem. - Proces operacyjny, który stanowi istotę biznesu i jest pierwotnym źródłem wartości dodanej, np. w firmie XXX: Zarządzanie Produkcją. -Proces pomocniczy, który wspiera procesy główne, np. w firmie XXX: Utrzymanie infrastruktury, Zarządzanie nieruchomościami, Zarządzanie zakupami, Zarządzanie marketingiem. . Źródło: Wikipedia : http://pl.wikipedia.org/wiki/Proces_biznesowy
  6. 6. Przygotował: Artur Smolik Co to jest proces? Proces biznesowy wynika z potrzeb klientów, a jego wynikiem jest zaspokojenie tych potrzeb. W organizacji zorientowanej procesowo powinny przełamywać bariery jednostek organizacyjnych i zapobiegać funkcjonalnym silosom Źródło: Wikipedia : http://pl.wikipedia.org/wiki/Proces_biznesowy
  7. 7. Przygotował: Artur Smolik Co to jest proces? Wymagane cechy procesu biznesowego: Definiowalność:Definiowalność: Proces musi mieć jasno zdefiniowane granice, wejście i wyjście. Porządek:Porządek: Proces musi składać się z działań uporządkowanych według ich usytuowania w czasie i przestrzeni. Klient:Klient: Musi być świadomy odbiorca rezultatów procesu. Zwiększanie wartości:Zwiększanie wartości: Transformacja w trakcie procesu musi dawać odbiorcy dodatkową wartość (wyższą niż na wejściu). Osadzenie:Osadzenie: Proces nie może egzystować samodzielnie - musi być wbudowany w strukturę organizacyjną. Wielofunkcyjność:Wielofunkcyjność: Proces może, ale niekoniecznie musi, obejmować wiele funkcji. Właściciel procesu:Właściciel procesu: Osoba odpowiedzialna za jego działanie i ciągłe ulepszanie.
  8. 8. Przygotował: Artur Smolik „Wewnątrz organizacji tylko trzy zjawiska występują naturalnie: spory, chaos ispory, chaos i nieefektywnośćnieefektywność –– cała reszta wymaga przywództwa” i zorganizowanego uporządkowania.(A.S.) Peter Drucker
  9. 9. Przygotował: Artur Smolik Co to znaczy zarządzać procesami? Zarządzać procesami, znaczy lepiej rozumieć funkcjonowanie organizacji.
  10. 10. Przygotował: Artur Smolik Jakie cele stawiamy przed zarządzaniem procesami? Cele zarządzania procesami
  11. 11. Przygotował: Artur Smolik Cele zarządzania procesami 1. Skrócenie czasu realizacji czynności/zadań. 2. Redukcja kosztów funkcjonowania firmy. 3. Zapewnienie powtarzalności realizacji zadań. 4. Poprawa efektywności i jakości pracy i jej efektów. 5. Wzrost produktywności pracowników. 6. Wzmocnienie przewagi konkurencyjnej firmy.
  12. 12. Przygotował: Artur Smolik Jakie cele stawiamy przed metodyką procesową dla poprawy funkcjonowania firmy? Cele metodyki procesowej
  13. 13. Przygotował: Artur Smolik Cele metodyki procesowej 1. Usprawnienie komunikacji wewnątrz Firmy XXX. 2. Identyfikacja parametrów procesu i ich monitorowanie w celu kontroli efektywności procesu. 3. Ujednolicenie sposobu identyfikacji i opisu procesów oraz obszarów biznesowych funkcjonujących w Firmie XXX. 4. Pełna dokumentacja procesów – wiedza zostaje w firmie.
  14. 14. Przygotował: Artur Smolik 5. Dostarczenie wiedzy o tym, za co odpowiadają Działy, Obszary w Firmie XXX. 6. Przypisanie odpowiedzialności za role w procesach. 7. Sprawniejszy dostęp do regulacji obowiązujących w Firmie XXX – przypisanie ich do poszczególnych obszarów/procesów. 8. Stworzenie centralnej bazy wiedzy o procesach i obszarach odpowiedzialności - rejestru. Cele metodyki procesowej
  15. 15. Przygotował: Artur Smolik Renata Gabryelczyk, ARIS w modelowaniu procesów biznesu. , Difin, Warszawa 2006, ISBN: 83-7251-683-9 (17+1) (cytat, str. 21) Procesy biznesowe organizacji, zarówno te wewnętrzne, jak i międzyorganizacyjne stanowią system nerwowy każdego przedsiębiorstwa. Jakość i efektywność tych procesów ma zasadniczy wpływ na sytuację finansową firmy i w dłuższym okresie czasu sukces rynkowy.
  16. 16. Przygotował: Artur Smolik Co zarządzanie procesami i stosowanie metodyki procesowej oznacza dla mnie? Ja i procesy
  17. 17. Przygotował: Artur Smolik Ja i procesy 1. Lepsza kontrola nad podległymi procesami (wiem za co odpowiadam, wiem jak mierzyć moją pracę i ją monitorować). 2. Jasne zasady odpowiedzialności i uprawnień (wiem kto jest właścicielem procesu, wiem kto jest jego klientem, wiem do kogo się zwrócić w razie występujących problemów).
  18. 18. Przygotował: Artur Smolik 3. Znajomość w którym miejscu kończy się jeden proces, a zaczyna drugi (wiem gdzie mogą wystąpić konflikty i zawczasu je eliminować). 4. Posługujemy się tym samym językiem – jednakowe rozumienie zdefiniowanych pojęć i określeń. Ja i procesy
  19. 19. Przygotował: Artur Smolik Samo opracowanie metodyki i logiki zarządzania procesami, to nie wszystko. W procesach kluczową rolę odgrywają ludzierolę odgrywają ludzie i to oni decydują o ostatecznym kształcie procesu.
  20. 20. Przygotował: Artur Smolik ĆWICZENIE
  21. 21. Przygotował: Artur Smolik Jasne określenie kompetencji i odpowiedzialności w procesach, sprawia, że funkcjonowanie procesów staje się przejrzyste i efektywne. Role w procesie
  22. 22. Przygotował: Artur Smolik Kluczowe role w procesie: 1. Właściciel procesu. 2. Klient procesu. 3. Uczestnik procesu. Role w procesie
  23. 23. Przygotował: Artur Smolik Rola Właściciela procesu - Odpowiada za prawidłowe funkcjonowanie i efekty procesu, monitorowane poprzez system wskaźników, wyznacza cele i role w procesie, - Posiada uprawnienia do koordynowania jego realizacji z wykorzystaniem wszystkich zasobów przypisanych do procesu, - Ma za zadanie w zakresie przydzielonych uprawnień, do podejmowania działań optymalizacyjnych, które wpływają na poprawę efektywności procesu.
  24. 24. Przygotował: Artur Smolik Rola Klienta procesu - Jest odbiorcą końcowym celów, efektów i wyników procesu, - Określa wymagania dotyczące produktów/efektów procesu, - Ma uprawnienia do angażowania się w tworzenie i rozwijanie produktów/efektów procesu, - Oczekuje na produkty procesu w określonym terminie i jakości.
  25. 25. Przygotował: Artur Smolik Rola Klienta procesu Wyróżniamy klienta wewnętrznego i zewnętrznego: - Wewnętrzny – inny Dział, Wydział lub pojedyncza osoba, która oczekuje na produkt procesu, stanowiącego pewien etap przy realizacji procesu na rzecz klienta zewnętrznego, - Zewnętrzny – inny podmiot gospodarczy dla którego realizowany jest proces w celu osiągnięcia przychodu lub realizacji wymagań prawnych np. Urząd skarbowy, itp.
  26. 26. Przygotował: Artur Smolik Rola Uczestnika procesu - Osoba/jednostka organizacyjna współrealizująca proces lub wykonująca jeden z jego etapów. - Odpowiada za realizację zdefiniowanych i przypisanych do niego czynności w procesie
  27. 27. Przygotował: Artur Smolik Rola Uczestnika procesu Wyróżniamy uczestnika wewnętrznego i zewnętrznego: - Wewnętrzny – inny Dział, Wydział lub pojedyncza osoba, która współrealizuje proces lub jego część, - Zewnętrzny – inny podmiot gospodarczy, instytucja itp. która bierze udział przy współrealizacji procesu lub jego części. (poddostawca, jednostka badawcza).
  28. 28. Przygotował: Artur Smolik Jakie są pozostałe, kluczowe elementy w procesie? Kluczowe elementy procesu
  29. 29. Przygotował: Artur Smolik - Cel procesu/produkt procesu - Wejście/Wyjście do/z procesu - Procesy powiązane (punkty styku) - Wskaźniki, mierniki procesu - Dokumenty regulujące proces Kluczowe elementy procesu
  30. 30. Przygotował: Artur Smolik ĆWICZENIE
  31. 31. Przygotował: Artur Smolik Jak ustalić i wyznaczyć cel procesu? - Cel procesu - to efekt, który ma zostać zrealizowany w czasie przebiegu procesu, - Cel powinien być mierzalny i rozumiany przez wszystkich uczestników procesu.
  32. 32. Przygotował: Artur Smolik Jak zidentyfikować produkty procesu? - Produkt procesu jest efektem końcowym zrealizowanego procesu, - W procesie może być określony jeden produkt główny (np. komplet dokumentacji lub rozliczona usługa), można również zidentyfikować kilka produktów, jeżeli chcemy wyodrębnić poszczególne elementy. (np. pojedynczy dokument, faktura itp.)
  33. 33. Przygotował: Artur Smolik Jak określić co jest wejściem do procesu, a co wyjściem z niego? - Należy ustalić jaka czynność, działanie, dokument a nawet cały inny proces, rozpoczyna, a co kończy proces, - Elementem wejścia do procesu mogą być także, wszystkie zasoby używane w czasie realizacji procesu
  34. 34. Przygotował: Artur Smolik - Elementem wyjścia z procesu najczęściej określany jest produkt procesu. - Zarówno elementów wejścia jak i wyjścia z procesu, może być kilka. Jak określić co jest wejściem do procesu, a co wyjściem z niego?
  35. 35. Przygotował: Artur Smolik Co to jest proces powiązany i punkt styku oraz dlaczego identyfikacja tego jest taka ważna? Zarząd Dział Sprzedaży i Marketingu Dział Personalny Dział Finansów Dział Produkcji Spółki zależne Proces - sprzedaż towarów i usług Proces – zatrudnienie pracownika na produkcję Proces CProces - windykacja należności PUNKTY STYKU
  36. 36. Przygotował: Artur Smolik - Proces powiązany jest to proces, który poprzedza rozpoczęcie analizowanego procesu (stanowi wejście do niego) jest jego następstwem (stanowi wyjście z niego), lub taki, który oddziałuje na niego w trakcie funkcjonowania (procesy wspomagające) Co to jest proces powiązany i punkt styku oraz dlaczego identyfikacja tego jest taka ważna?
  37. 37. Przygotował: Artur Smolik - Punktami styku w procesie mogą być osoby, zasoby, dokumenty lub czynności, którymi przenikają się dwa procesy lub realizowane są jeden po drugim, - Na punktach styku najczęściej dochodzi do nieefektywności, konfliktów, i niewystarczająco sprecyzowanych granic odpowiedzialności itp. Co to jest proces powiązany i punkt styku oraz dlaczego identyfikacja tego jest taka ważna?
  38. 38. Przygotował: Artur Smolik Co to są wskaźniki i mierniki procesu i jak mierzyć? - Są parametrami procesu, które pozwalają na ocenę skuteczności i efektywności procesu, - Mierzenie procesu za pomocą wielkości takich jak: czas, koszt, ilość czy jakość, pomaga szybciej reagować na zakłócenia w procesie i je efektywniej modyfikować.
  39. 39. Przygotował: Artur Smolik Koszt Jakość Czas Optymalne parametry procesu Trójkąt ograniczeń w procesie monitorowania procesu
  40. 40. Przygotował: Artur Smolik ĆWICZENIE
  41. 41. Przygotował: Artur Smolik O czym należy pamiętać, wykorzystując dane z monitorowania parametrów procesu?
  42. 42. Przygotował: Artur Smolik Jakość CzasKoszt Załóżmy, że chcemy skrócić czas trwania procesu: Rosną koszty i spada jakość
  43. 43. Przygotował: Artur Smolik Wzrasta czas i spada jakość Czas Jakość Koszt Załóżmy, że chcemy zmniejszyć koszty funkcjonowania procesu:
  44. 44. Przygotował: Artur Smolik A co, jeśli chcemy poprawić jakość procesu? Wzrasta koszt i czas Koszt Jakość Czas
  45. 45. Przygotował: Artur Smolik Jak je dobierać i gromadzić? - W celu zapewnienia prawidłowej kontroli nad parametrami procesu, należy wyznaczyć kilka wskaźników i mierników, najlepiej opisujących charakterystyczne wielkości dla procesu, - Wyznaczony wskaźnik lub miernik musi być rejestrowany, zapisywany ręcznie lub automatycznie, (cykliczne raportowanie wskaźników)
  46. 46. Przygotował: Artur Smolik - Należy stworzyć czytelną formę ich prezentacji (wykresy, tabele), - Zapewnić regularny monitoring oraz dostęp do archiwalnych zapisów, celem możliwości odniesienia się przy porównywaniu wyników. Jak je dobierać i gromadzić?
  47. 47. Przygotował: Artur Smolik Co to są dokumenty regulujące proces? Wszystkie uregulowania prawne wewnętrzne i zewnętrzne, na podstawie których może lub musi funkcjonować proces. Mogą to być: procedury, instrukcje, regulaminy, zarządzenia wewnętrzne/zewnętrzne, akty prawne, decyzje, pozwolenia itp..
  48. 48. Przygotował: Artur Smolik Czy ustalenie tych, wszystkich elementów jest wystarczające?
  49. 49. Przygotował: Artur Smolik Procesami trzeba zarządzać na bieżąco, czyli należy określić nieefektywności występujące w poszczególnych etapach procesu i być przygotowanym na ich eliminację. Ponadto ważną kwestią jest zidentyfikowanie kluczowych ryzyk i czynników wpływających na możliwość modyfikacji procesu.
  50. 50. Przygotował: Artur Smolik Jakie narzędzia wspomagają metodykę procesową?
  51. 51. Przygotował: Artur Smolik - Systemy do zbierania danych o parametrach procesu – prezentacja wskaźników procesu. - Opracowany standard procesowy zawierający m.in. Kartę obszaru, procesu, schemat zadań, mapę procesu, formatkę dokumentu regulującego proces. Narzędzia wspierające zarządzanie procesami
  52. 52. Przygotował: Artur Smolik Karta obszaru – charakteryzuje wybrany obszar ze struktury organizacyjnej, zawiera zakres zadań i uprawnień oraz identyfikuje funkcjonujące w nim procesy Karta procesu – opisuje wszystkie najważniejsze kluczowe elementy procesu Co to jest karta obszaru i procesu? Karta obszaru i procesu
  53. 53. Przygotował: Artur Smolik Jest to graficzne przedstawienie przebiegu procesu wraz z czynnościami, występujących dokumentów na poszczególnych etapach oraz powiązań między procesami. Może stanowić element uzupełniający do dokumentu regulującego proces. Co to jest mapa procesu i do czego służy? Mapa procesu
  54. 54. Przygotował: Artur Smolik Czego się dowiedzieliście? 1. Co to jest proces. 2. Po co nam wiedza na temat procesów 3. Jakie są jego kluczowe elementy i jak je definiować. 4. Jakie korzyści dla każdego uczestnika procesu daje podejście procesowe.
  55. 55. Przygotował: Artur Smolik RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ
  56. 56. Przygotował: Artur Smolik RKD - DEFINICJE Rachunek kosztów działań ABC (ang. Activity-Based Costing, lub w skrócie ABC)) określa nową strukturę i zasady kalkulacji kosztów pośrednich, służy zatem do dokładnego ustalenia wielkości kosztów pośrednich przypadających na dany produkt. Zgodnie z koncepcją ABC koszty pośrednie rozlicza się na produkty w przekroju działań i procesów generujących te koszty, a nie w przekroju podmiotów produkcyjnych (np. wydziałów). Rachunek ten stanowi nową metodę pomiaru i kalkulacji kosztów. Zgodnie z nią koszty pośrednie są rozliczane na produkty za pomocą wielu różnych podstaw rozliczeń (cost drivers). Niektóre z nich mogą być proporcjonalne do wielkości produkcji, inne zaś nie muszą pozostawać w bezpośrednim związku przyczynowo-skutkowym z ilością wytworzonych produktów. Źródło: Encyklopedia Zarządzania Portal Mfiles.pl http://mfiles.pl/pl/index.php/Rachunek_koszt%C3%B3w_dzia %C5%82a%C5%84
  57. 57. Przygotował: Artur Smolik RKD – DEFINICJE cd Podstawy rozliczenia kosztów służą do rozdzielania kosztów pośrednich na produkty, spowodowanych różnymi wewnętrznymi działaniami lub procesami (activities), niezbędnymi do wytworzenia i sprzedaży określonych produktów znajdujących się w programie produkcyjnym przedsiębiorstwa. Podstawy te służą jednocześnie do pomiaru rozmiarów określonych działań. Powinny one być proporcjonalne do kosztów generowanych przez określone działania, których koszty podlegają rozliczeniu. W praktyce można zdefiniować dużą liczbę procesów gospodarczych prowadzących do powstania produktu na "wyjściu", poczynając od działań ogólnych, a kończąc na działaniach w mikroskali. Kalkulacja typu ABC, określana jako kalkulacja oparta na działaniach lub elementarnych procesach, jest przeciwstawną metodą w stosunku do tradycyjnych systemów kalkulacji kosztów. Źródło: Encyklopedia Zarządzania Portal Mfiles.pl http://mfiles.pl/pl/index.php/Rachunek_koszt%C3%B3w_dzia %C5%82a%C5%84
  58. 58. Przygotował: Artur Smolik ZAŁOŻENIA RKD Źródło: Encyklopedia Zarządzania Portal Mfiles.pl http://mfiles.pl/pl/index.php/Rachunek_koszt%C3%B3w_dzia %C5%82a%C5%84 Koncepcja ABC opiera si na czterech zało eniach:ę ż 1.Koszty wyrażają wydatki ponoszone na pozyskiwanie rozmaitych zasobów niezbędnych do działania przedsiębiorstwa. 2. Różne działania prowadzą do zużycia tych zasobów. 3. Określona liczba działań jest wyrażona za pomocą odpowiedniej jednost­ki miary tego działania. 4. Koszty są najpierw pogrupowane w przekroju działań, a następnie rozli­czane na poszczególne produkty według jednostkowych kosztów przypa­dających na każdą jednostkę miary działania.
  59. 59. Przygotował: Artur Smolik 59 FAZY RKD Źródło: Encyklopedia Zarządzania Portal Mfiles.pl http://mfiles.pl/pl/index.php/Rachunek_koszt%C3%B3w_dzia %C5%82a%C5%84 Koncepcji ABC podporządkowana jest, zatem struktura systemu rachunku kosztów, którą tworzą następujące fazy: 1. identyfikacja istotnych działań, (activities) występujących w podmiocie gospodarczym, 2. okre lenie jednostki pomiaruś wolumenu każdego działania (cost driver), 3. ustalenie kosztów każdego wyodrębnionego działania (cost pool), 4. rozliczenie kosztów po rednichś poszczególnych działań na rodzaje wytwarzanych produktów, 5. ustalenie kosztów jednostkowych produktów, 6. rozliczenie kosztów po rednichś (pogrupowanych w obszarach aktywności) pomiędzy produkty pracy. W tym celu należy ogół obszarów aktywności podzielić na dwie grupy, które obejmują: - koszty pośrednie podwyższające wartość produktów pracy, reprezentujące rzeczywiste zużycie czynników produkcji (value-added activity), - koszty pośrednie nie zwiększające wartości, będące kosztami utrzymania zdolności produkcyjnych w gotowości do działań (non value-
  60. 60. Przygotował: Artur Smolik ĆWICZENIE
  61. 61. Przygotował: Artur Smolik Czyli, o co chodzi?
  62. 62. Przygotował: Artur Smolik RKD - OKIEM PRAKTYKÓW Koncepcja rachunku kosztów działań (Activity Based Costing / Management), na całym świecie, przebojem wkracza w systemy controllingu i rachunkowości zarządczej zarówno przedsiębiorstw produkcyjnych, dystrybucyjnych jak i usługowych. Opinie Menedżerów i Dyrektorów Finansowych, którzy wdrożyli rachunek kosztów działań mówią, że „be z ABC/Mz arz dz ali m y firm jakby kto z awi z a namą ś ą ś ą ł prz e paski na o cz ach, a te raz po wdro e niu ABC/M, ryz yko b dnychż łę de cyz ji z o sta o z nacz nie z m inim aliz o wane a sz ansa na z wi ksz e nieł ę z ysku z de cydo wanie wz ro s a”ł . Rachunek kosztów działań niweluje wszystkie mankamenty tradycyjnych systemów księgowych w zakresie prawidłowej kalkulacji kosztów i rentowności poszczególnych klientów oraz produktów firmy. Jest menedżerskim rachunkiem kosztów logicznie wspierającym zarządzanie procesami biznesowymi przedsiębiorstw. Źródło: Baza wiedzy Portal ABC Akademia.com.pl
  63. 63. Przygotował: Artur Smolik RKD - OKIEM PRAKTYKÓW Systemy ABC/M dostarczają precyzyjnych informacji do: Optymalizowania struktury asortymentowej i ustalanie cen produktów, gdzie celem jest eliminacja nierentownych produktów z oferty przedsiębiorstwa a wprowadzanie produktów o takim profilu, który umożliwi osiągnięcie zysku z ich produkcji i sprzedaży; Optymalizowania struktury portfela klientów oraz projektowanie takich procesów obsługi klientów, które umożliwiają realizację zadowalającego zysku ze współpracy z klientami. Źródło: Baza wiedzy Portal ABC Akademia.com.pl
  64. 64. Przygotował: Artur Smolik RKD vs RACHUNEK TRADYCYJNY
  65. 65. Przygotował: Artur Smolik RKD vs RACHUNEK TRADYCYJNY
  66. 66. Przygotował: Artur Smolik RKD vs RACHUNEK TRADYCYJNY
  67. 67. Przygotował: Artur Smolik RKD vs RACHUNEK TRADYCYJNY
  68. 68. Przygotował: Artur Smolik RKD vs RACHUNEK TRADYCYJNY
  69. 69. Przygotował: Artur Smolik PROCES vs KOSZT RODZAJOWY
  70. 70. Przygotował: Artur Smolik PROCESY CZY KOSZTY? • Sposób przedstawiania informacji kosztowych menedżerom ma znaczenie • Przedstawianie informacji kosztowych w ujęciu procesów i działań w sposób automatyczny kieruje menedżera do myślenia w kategoriach usprawnień a nie cięcia kosztów (redukowania zasobów); • Menedżerowie zarządzają działaniami a nie kosztami, ponieważ to wykonywanie działań powoduje powstawanie kosztów; • Działania są naturalne dla człowieka, dlatego też informacja kosztowa przedstawiona w ujęciu czynnościowym jest doskonale rozumiana w całej organizacji; • Procesowe ujęcie organizacji nastawione jest na przyszłość (wspiera rozwój), natomiast ujęcie kosztowe nastawione jest na redukowanie zasobów („zwijanie” działalności).
  71. 71. Przygotował: Artur Smolik ABC - WDROŻENIE Jak uniknąć porażki przy wdrażaniu ABC ? 1. Wymaga najwyższego zaangażowania kadry menedżerskiej i przydzielenia zasobów pracowniczych do wdrożenia i późniejszego utrzymania zaawansowanego systemu pomiaru kosztów i rentowności 2. Przedsiębiorstwa decydujące się na wdrożenie koncepcji rachunku kosztów działań muszą liczyć się z koniecznością przebudowy podmiotowego rachunku kosztów na zasobowy rachunek kosztów 3. „Lepiej mniej więcej mieć rację niż dokładnie się mylić” – „… mniej więcej mieć rację …” oznacza, że modele kosztowe zakładają pewne przybliżenia, które menedżerowie powinni rozumieć i akceptować przy podejmowaniu decyzji 4. (Środowisko informatyczne wykorzystywane do projektowania, wdrażania i późniejszego utrzymania systemu ABC/M powinno posiadać dedykowane funkcjonalności wspierające wdrażanie procesowego rachunku kosztów.
  72. 72. Przygotował: Artur Smolik Zdjęcia i ilustracje: www.microsoft.com W prezentacji wykorzystano materiały Fundacji Rozwoju Menedżerskiego „Manage or Die” Do zobaczenia w procesach, po jasnej stronie efektywności…

×