Autor: Albert Muras
Realizowanie przedsięwzięć biznesowych to balansowanie pomiędzy odwagą a ryzykiem, pomiędzy porażką a sukcesem. O tym traktuje ten artykuł, który z perspektywy doświadczonego Menedżera, zawiera kilka cennych wskazówek i refleksji, dotyczących realizacji przedsięwzięć z sukcesem.
"Otóż wiadomo, że wędrowcy najczęściej gubią się po przekroczeniu jakiegoś ważnego punktu, apogeum, zwykle po zdobyciu szczytu. To jest moment szczególnie niebezpieczny. Takim punktem zwrotnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem lub przedsięwzięciem (i czymkolwiek innym) wydaje się podjęcie decyzji."
Autor: Albert Muras
Lubimy powtarzać, że czas to pieniądz. Jednak powinniśmy pamiętać, że „ściganie się z czasem” pochłania (to adekwatne określenie) duże pieniądze. Może więc zachwiać podstawami naszego przedsięwzięcia, albo przedsiębiorstwa. Takie sytuacje bywają niebezpieczne także z innego powodu. Pojawia się wówczas, także kosztowna, skłonność do „stawiania wszystkiego na jedną kartę”.
Są tanie, a nawet darmowe sposoby na pozyskiwanie czasu. Chciałbym przypomnieć o kilku z nich...
Zapobieganie.
Ostrzeganie.
Rozpoznanie.
Konserwacja.
Porządne wykonanie (dobra robota).
Bycie w porę we właściwym miejscu przedsiębiorstwa.
Dowiedz się w jaki sposób skutecznie i z sukcesem prowadzić biznes i być wspaniałym przedsiębiorcą. Przekonaj się, dlaczego według niektórych, ten darmowy ebook ...
JESTEŚ WAŻNA. CZAS, EMOCJE I TY
Wiele kobiet miesiącami, a może nawet latami próbuje poukładać swoje życie.
Ciągle gdzieś pędząc, skupiają się na tym czego im brakuje. Nie dostrzegają swojego potencjału i wewnętrznej mocy. Jeśli chociaż raz przeszło Ci przez myśl, że jesteś niewystarczająco mądra, że nie uda Ci się. Jeśli pomyślałaś, że biegnąc osiągniesz więcej.
Mylisz się!
W naszym e-booku pokazujemy, gdzie w polityce rozwojowej wielu firm tkwią zagrożenia i jak tracą na niej wszyscy – zarówno firmy, jak ich pracownicy.
Chcielibyśmy, by potraktowali Państwo poniższą publikację jako gotowy zestaw argumentów, z którymi mogą Państwo zawalczyć o swoją przyszłość.
Autor: Albert Muras
Lubimy powtarzać, że czas to pieniądz. Jednak powinniśmy pamiętać, że „ściganie się z czasem” pochłania (to adekwatne określenie) duże pieniądze. Może więc zachwiać podstawami naszego przedsięwzięcia, albo przedsiębiorstwa. Takie sytuacje bywają niebezpieczne także z innego powodu. Pojawia się wówczas, także kosztowna, skłonność do „stawiania wszystkiego na jedną kartę”.
Są tanie, a nawet darmowe sposoby na pozyskiwanie czasu. Chciałbym przypomnieć o kilku z nich...
Zapobieganie.
Ostrzeganie.
Rozpoznanie.
Konserwacja.
Porządne wykonanie (dobra robota).
Bycie w porę we właściwym miejscu przedsiębiorstwa.
Dowiedz się w jaki sposób skutecznie i z sukcesem prowadzić biznes i być wspaniałym przedsiębiorcą. Przekonaj się, dlaczego według niektórych, ten darmowy ebook ...
JESTEŚ WAŻNA. CZAS, EMOCJE I TY
Wiele kobiet miesiącami, a może nawet latami próbuje poukładać swoje życie.
Ciągle gdzieś pędząc, skupiają się na tym czego im brakuje. Nie dostrzegają swojego potencjału i wewnętrznej mocy. Jeśli chociaż raz przeszło Ci przez myśl, że jesteś niewystarczająco mądra, że nie uda Ci się. Jeśli pomyślałaś, że biegnąc osiągniesz więcej.
Mylisz się!
W naszym e-booku pokazujemy, gdzie w polityce rozwojowej wielu firm tkwią zagrożenia i jak tracą na niej wszyscy – zarówno firmy, jak ich pracownicy.
Chcielibyśmy, by potraktowali Państwo poniższą publikację jako gotowy zestaw argumentów, z którymi mogą Państwo zawalczyć o swoją przyszłość.
...Dziś rola menedżera bardziej sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł. Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą...
Nierzadko osoby pracujące w mniejszych czy większych organizacjach zadają sobie pytanie: po co w ogóle są menedżerowie? Wszedłszy do dowolnej firmy i przyjrzawszy się pracy zatrudnionych w niej ludzi, możemy odnieść wrażenie, że ci mogliby obejść się bez osób zarządzających, zwłaszcza gdy procesy przebiegają gładko, a pracownicy są kompetentni i elastyczni. Wyobraźmy sobie jednak sytuację odwrotną: w firmie nie ma specjalistów, tylko sami menedżerowie. Taki obrazek wygląda dosyć absurdalnie. Pytanie o zasadność istnienia menedżerów jest oczywiście prowokacyjne, ale pozwala na głębszy namysł nad istotą ich pracy. Aby dobrze ocenić sens i efekty działań menedżerskich, należy odpowiedzieć na kilka pytań związanych z charakterem pracy menedżerów, a zwłaszcza ze sposobem, w jaki ci podejmują decyzje. Pierwsze pytanie dotyczy roli intuicji i racjonalności w procesie decyzyjnym. Drugie – tego, czy lepiej podejmować decyzje indywidualnie, czy też zespołowo. Natomiast trzecie odnosi się do zasięgu decyzji, a więc do tego, jak dalekich celów powinna ona dotyczyć. Wszystkie te pytania są przedmiotem naszej wnikliwej analizy w książce Alfabet mitów menedżerskich.
Autorzy: Sławomir Jarmuż, Mirosław Tarasiewicz
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Jak skorzystać z szans pojawiających się podczas kryzysu?
Poznaj dziesiątki oburzająco skutecznych
sposobów na kryzys i śmiej się z tych, którzy
nadużywają tego słowa.
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczyGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
Wiele firm rozumuje w czasie kryzysu tak: teraz przytniemy wydatki, a gdy znowu biznes zacznie się kręcić, wydatki się zwiększy!
Powyższe sformułowanie pochodzi z prezentacji opublikowanej w 2009 roku przez Think Tank Magazine. Dotyczy ono kryzysu finansowego, który ogarnął świat w latach 2007-2009.
Sam magazyn nie dotrwał z nami do 2020 roku, a wielka szkoda, bo duża wartość merytoryczna dawała nadzieję, że będzie to "polska odpowiedź" na amerykańską formułę i markę Harvard Business Review Polska, niemniej jednak pozostało po nim wiele wartościowych materiałów merytorycznych, artykułów, analiz prezentacji.
Dzisiaj zapraszam Was do zapoznania się z rekomendacjami, działajacego pod egidą Think Tank Magazine, Business Education Institute na temat zarządzania marketingiem w czasach kryzysu. Możecie się żachnąć, za to, że proponuję Wam analizę materiałów sprzed 11 lat, gdzie mają być zawarte rekomendacje aktualne współcześnie. Ale właśnie dlatego, że są wciąż niezwykle aktualne, staram się nie gonić za pseudonowościami, lecz najpierw skrupulatnie analizować dotychczasowe rozwiązania i doświadczenia.
THINKTANK-KLIENT-TRENDY
PPT
W prezentacji, która możesz pobrać obok, znajdziesz między innymi:
- strategia marketingowa na "wolniejsze" czasy wg. Think Tank Magazine;
- 7 zaleceń dla marketingu w trudnych czasach;
- 3 powody, które rekomendują, by nie ciąć bezrefleksyjnie wydatków marketingowych w trudnych czasach;
Same konkrety.
Napisz, czy wciąż aktualne są rekomendacje TTM na czas recesji?
25 lat etyki biznesu w Polsce to rocznica warta upamiętnienia z racji wpływu, jaki ta dyscyplina ma na postawy społeczne i działalność gospodarczą. Tym bardziej, że duża część środowiska naukowego i praktyków etyki biznesu uczestniczyła osobiście w badaniach, upowszechnianiu i rozwijaniu tych zagadnień w całym tym okresie lub jego większej części. Najbardziej znaczące postaci tego środowiska – dokładnie 33 osoby – podzieliły się refleksją i prognozami, sukcesami i porażkami, nadzieją i wątpliwościami w ramach tego Raportu.
Na początku warto przypomnieć sobie 25 lat tej historii – w autorskiej narracji profesora Wojciecha Gasparskiego, najbardziej zasłużonej postaci tego procesu, a właściwie ruchu społecznego. Jest to oczywiście wielki skrót barwnej i wielowątkowej historii, która obfitowała w ogromną ilość wydarzeń, prac naukowych, konferencji, wykładów i spotkań.
Przede wszystkim jednak tę historię tworzyli i nadal tworzą ludzie, którzy aktywnie uczestniczą w budowaniu w Polsce solidnej instytucjonalnej infrastruktury etycznej.
W części I przedstawiamy też inne wypowiedzi zaproszonych gości – a właściwie gospodarzy w przestrzeni etyki biznesu – głównie z perspektywy nauki. Jacek Sójka przenosi zagadnienia etyki biznesu na poziom globalny, pytając czy rzeczywiście nasza
misja jest już zakończona. Skoro po każdej aferze gospodarczej lub kryzysie wypowiadamy magiczną formułę „nigdy więcej”, a magia ta nie skutkuje – odpowiedź musi być jego zdaniem negatywna. Mamy jeszcze wiele do zrobienia. Nie tylko dlatego, że nowe zjawiska wywołują dyskusje dotyczące etyki biznesu. Powracają też stare tematy i wielokrotnie zadawane pytania. Ostatnio – jak pisze – Business Roundtable wydało oświadczenie
dotyczące celu wielkich spółek akcyjnych: odtąd mają liczyć się nie tylko zyski udziałowców, lecz także dobro pracowników, ochrona środowiska oraz uczciwe postępowanie wobec
dostawców. Trochę późno, skoro R. Edward Freeman pisał o kluczowej roli wszystkich interesariuszy firm już w połowie lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku.
More Related Content
Similar to O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration
...Dziś rola menedżera bardziej sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł. Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą...
Nierzadko osoby pracujące w mniejszych czy większych organizacjach zadają sobie pytanie: po co w ogóle są menedżerowie? Wszedłszy do dowolnej firmy i przyjrzawszy się pracy zatrudnionych w niej ludzi, możemy odnieść wrażenie, że ci mogliby obejść się bez osób zarządzających, zwłaszcza gdy procesy przebiegają gładko, a pracownicy są kompetentni i elastyczni. Wyobraźmy sobie jednak sytuację odwrotną: w firmie nie ma specjalistów, tylko sami menedżerowie. Taki obrazek wygląda dosyć absurdalnie. Pytanie o zasadność istnienia menedżerów jest oczywiście prowokacyjne, ale pozwala na głębszy namysł nad istotą ich pracy. Aby dobrze ocenić sens i efekty działań menedżerskich, należy odpowiedzieć na kilka pytań związanych z charakterem pracy menedżerów, a zwłaszcza ze sposobem, w jaki ci podejmują decyzje. Pierwsze pytanie dotyczy roli intuicji i racjonalności w procesie decyzyjnym. Drugie – tego, czy lepiej podejmować decyzje indywidualnie, czy też zespołowo. Natomiast trzecie odnosi się do zasięgu decyzji, a więc do tego, jak dalekich celów powinna ona dotyczyć. Wszystkie te pytania są przedmiotem naszej wnikliwej analizy w książce Alfabet mitów menedżerskich.
Autorzy: Sławomir Jarmuż, Mirosław Tarasiewicz
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Jak skorzystać z szans pojawiających się podczas kryzysu?
Poznaj dziesiątki oburzająco skutecznych
sposobów na kryzys i śmiej się z tych, którzy
nadużywają tego słowa.
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczyGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
Wiele firm rozumuje w czasie kryzysu tak: teraz przytniemy wydatki, a gdy znowu biznes zacznie się kręcić, wydatki się zwiększy!
Powyższe sformułowanie pochodzi z prezentacji opublikowanej w 2009 roku przez Think Tank Magazine. Dotyczy ono kryzysu finansowego, który ogarnął świat w latach 2007-2009.
Sam magazyn nie dotrwał z nami do 2020 roku, a wielka szkoda, bo duża wartość merytoryczna dawała nadzieję, że będzie to "polska odpowiedź" na amerykańską formułę i markę Harvard Business Review Polska, niemniej jednak pozostało po nim wiele wartościowych materiałów merytorycznych, artykułów, analiz prezentacji.
Dzisiaj zapraszam Was do zapoznania się z rekomendacjami, działajacego pod egidą Think Tank Magazine, Business Education Institute na temat zarządzania marketingiem w czasach kryzysu. Możecie się żachnąć, za to, że proponuję Wam analizę materiałów sprzed 11 lat, gdzie mają być zawarte rekomendacje aktualne współcześnie. Ale właśnie dlatego, że są wciąż niezwykle aktualne, staram się nie gonić za pseudonowościami, lecz najpierw skrupulatnie analizować dotychczasowe rozwiązania i doświadczenia.
THINKTANK-KLIENT-TRENDY
PPT
W prezentacji, która możesz pobrać obok, znajdziesz między innymi:
- strategia marketingowa na "wolniejsze" czasy wg. Think Tank Magazine;
- 7 zaleceń dla marketingu w trudnych czasach;
- 3 powody, które rekomendują, by nie ciąć bezrefleksyjnie wydatków marketingowych w trudnych czasach;
Same konkrety.
Napisz, czy wciąż aktualne są rekomendacje TTM na czas recesji?
25 lat etyki biznesu w Polsce to rocznica warta upamiętnienia z racji wpływu, jaki ta dyscyplina ma na postawy społeczne i działalność gospodarczą. Tym bardziej, że duża część środowiska naukowego i praktyków etyki biznesu uczestniczyła osobiście w badaniach, upowszechnianiu i rozwijaniu tych zagadnień w całym tym okresie lub jego większej części. Najbardziej znaczące postaci tego środowiska – dokładnie 33 osoby – podzieliły się refleksją i prognozami, sukcesami i porażkami, nadzieją i wątpliwościami w ramach tego Raportu.
Na początku warto przypomnieć sobie 25 lat tej historii – w autorskiej narracji profesora Wojciecha Gasparskiego, najbardziej zasłużonej postaci tego procesu, a właściwie ruchu społecznego. Jest to oczywiście wielki skrót barwnej i wielowątkowej historii, która obfitowała w ogromną ilość wydarzeń, prac naukowych, konferencji, wykładów i spotkań.
Przede wszystkim jednak tę historię tworzyli i nadal tworzą ludzie, którzy aktywnie uczestniczą w budowaniu w Polsce solidnej instytucjonalnej infrastruktury etycznej.
W części I przedstawiamy też inne wypowiedzi zaproszonych gości – a właściwie gospodarzy w przestrzeni etyki biznesu – głównie z perspektywy nauki. Jacek Sójka przenosi zagadnienia etyki biznesu na poziom globalny, pytając czy rzeczywiście nasza
misja jest już zakończona. Skoro po każdej aferze gospodarczej lub kryzysie wypowiadamy magiczną formułę „nigdy więcej”, a magia ta nie skutkuje – odpowiedź musi być jego zdaniem negatywna. Mamy jeszcze wiele do zrobienia. Nie tylko dlatego, że nowe zjawiska wywołują dyskusje dotyczące etyki biznesu. Powracają też stare tematy i wielokrotnie zadawane pytania. Ostatnio – jak pisze – Business Roundtable wydało oświadczenie
dotyczące celu wielkich spółek akcyjnych: odtąd mają liczyć się nie tylko zyski udziałowców, lecz także dobro pracowników, ochrona środowiska oraz uczciwe postępowanie wobec
dostawców. Trochę późno, skoro R. Edward Freeman pisał o kluczowej roli wszystkich interesariuszy firm już w połowie lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku.
Świat VUCA, co to takiego?
Artykuł ze strony Rafała Judka - www.bonaverba.com.pl
Autor - Rafał Judek
Kiedy w 13 wieku Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy VUCA.
Gdy imperium perskie Dariusa, pierwsze wielokulturowe i wielonarodowe państwo zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego mieliśmy turbulencję VUCA.
Można by powiedzieć, że VUCA jest z nami od zawsze.
Dzisiejsze, bywa, że zniechęcające i stale rosnące tempo zmian, szybko zmienia stosunkowo proste środowisko XXI wieku w świat gwałtownie rosnących turbulencji. Sukces w takim środowisku wymaga:
nowego paradygmatu przywództwa – przywództwa transformującego
inteligencji kognitywnej liderów
umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”
transformacji sposobu działania całej organizacji,
zmiany sposobu myślenia o sobie
Każdy z czynników VUCA znacząco przyczynia się do turbulencji w kontekście operacyjnym pracy liderów, czyniąc ich pracę trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, jednak są tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie jak postępować w nowych okolicznościach. I popełniają błędy. Mnóstwo błędów.
Paul Bryant trener footballu amerykańskiego mówił, że „kiedy popełniasz błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:
Przyznać się do błędu
Wziąć z niego lekcję
Nigdy więcej go nie popełnić
Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, którzy będą w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną. I mogą błędów popełniać znacznie mniej.
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
Menedżerowie nowej ery
Menedżer nie może już dziś przyjmować postawy Tego, Który Wie. Powinien raczej przyjąć postawę Tego, Który Chce się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje rozkazów, ale coraz częściej odwołuje się do takich pojęć, jak empatia, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych i pracowników.
Autor: Waldemar Wierżyński
Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników."
Autorzy:
Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business
dr Wojciech Josek, 3iConsulting
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel.
W niniejszym artykule prezentujemy za ICV zasady zrównoważonego controllingu oraz 10 zasad efektywnego controllingu.
Wiedza obowiązkowa dla każdego Menedżera i Menedżerki.
Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler
Zapraszamy Państwa do świata miłości i zarządzania.
Prezentacja poruszająca w nietypowy sposób efektywność Menedżera.
Co na nią wpływa ?
Miłość ?
Czy czerpiąc wzorce z miłości menedżer może stawać się lepszym człowiekiem? Z pewnością! A lepszym Menedżerem / Menedżerką?
Tego i wielu innych rzeczy dowiecie się z niniejszej prezentacji.
Zapraszamy.
Szukaj także części 2
Czym jest przywództwo wg Maxwella?
Przywództwo jest „wpływem” - umiejętnością wywierania pozytywnego wpływu na ludzi z którymi pracujemy, abyśmy wspólnie osiągali założone cele. Im bardziej wzrasta nasza umiejętność wpływania na ludzi, tym bardziej efektywnie możemy im przewodzić i tym samym doprowadzić do realizacji wyznaczonego celu.
Czym jest 5 poziomów przywództwa?
W jednej ze swoich najsłynniejszych, a jednocześnie najbardziej praktycznych książek „5 levels of leadership” John Maxwell przybliża model przywództwa opracowany na bazie swoich doświadczeń oraz obserwacji i rozmów z liderami światowego biznesu.
Model opisuje w sposób jasny i praktyczny plusy i minusy bycia na każdym z poziomów oraz najlepsze zachowania lidera na danym poziomie wraz ze strategiami pomagającymi przechodzić do kolejnego poziomu dojrzałości liderskiej.
John Maxwell opisuje 5 poziomów dojrzałości przywódców. Maxwell wyjaśnia, dlaczego każda organizacja potrzebuje liderów na poziomie 5 i jak każdy może tam dotrzeć. Opisuje jak z przywództwa na poziomie 1 przechodzić przez poszczególne stopnie rozwoju, aż do bycia liderem, który rozwija innych przywódców (poziom 5). Dla każdego poziomu przywództwa model opisuje sposób rozpoznawania na jakim etapie w tej 5-stopniowej skali jest dana osoba oraz co można zrobić, aby przejść do następnego.
Chcesz sprawdzić, gdzie jesteś?
Zapraszamy do intelektualnej podróży.
Wersja wideo pod linkiem : https://www.youtube.com/watch?v=7r0NfzORLfE
Serdecznie zapraszamy do artykułu Dariusza Użyckiego, autora książki: "Czy jesteś tym, który puka?".
...Zmiany Postaw i Zachowań w powiązaniu z wiekiem były najbardziej widoczne spośród wszystkich kryteriów, jakie zastosowano do analiz porównawczych poszczególnych (płeć, wykształcenie, wielkość i lokalizacja firmy, wielkość zespołu). To niezwykle istotna informacja, wręcz fundamentalna dla procesu samodoskonalenia. Pokazuje ona, że upływ czasu jest czynnikiem, którego nie da się przeskoczyć w rozwoju menedżera. Niezależnie od intensywności szkoleń, pokonywania kolejnych szczebli wykształcenia czy też poznawania fachowej literatury, niezbędna jest konsekwentna wieloletnia praca nad sobą, żmudne zdobywanie doświadczeń praktycznych oraz ich świadome rozwijanie na przestrzeni lat. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych, z których najważniejszym obszarem jest życie rodzinne i społeczne. Cóż, można w tym miejscu przypomnieć niezwykle celną starożytną sentencję przypisywaną Euklidesowi: „nie ma królewskiej drogi do geometrii”… (w odpowiedzi na polecenie króla Ptolemeusza, by szybciej i prościej nauczył go tego przedmiotu)...
Autor: Dariusz Użycki, www.dariuszuzycki.com
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Planowanie sprzedaży jest jednym z najistotniejszych elementów budżetowania biznesu. Sprzedaż powinna być planowana jako pierwsza i powinna stanowić spójną historię, obejmując swym zasięgiem:
przychody, ludzi, narzędzia, marketing...
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.
W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.
Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
13 kompetencji niezbędnych do realizacji strategii biznesowej.
Firmy dość często przykładają zbyt małą wagę do operacyjnego wdrożenia strategii.
Czasami z powodu zaniedbań, a czasami z powodu zbyt małej wiedzy na temat operacjonalizacji celów strategicznych.
Najlepsze efekty w procesie wdrażania strategii osiągniemy wtedy, kiedy wraz z koncentracją na celach, będziemy koncentrować się także na kompetencjach strategicznych, które musi prezentować nasza organizacja, by do wdrożenia strategii doszło w praktyce.
Kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Wyróżniają one daną osobę łatwością sprawnej, skutecznej, odpowiadającej oczekiwaniom jakościowym, realizacji danych zadań. Działania osoby kompetentnej, w danej dziedzinie, winny spełniać obowiązujące w danej społeczności/organizacji kryteria.
Aby mówić o tym, iż przedsiębiorstwo posiada kompetencje strategiczne, około 75% osób zatrudnionych, musi je posiadać indywidualnie.
By takie wdrożenie się powiodło, nie wystarczy opisać kompetencje strategiczne, należy jeszcze zaprezentować ludziom, jakie rodzaje zachowań, potwierdzają daną kompetencję strategiczną.
Efekty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania, jeżeli zaangażujesz się w proces budowania kompetencji strategicznych i swoim przykładem będziesz dawał/ła przykład.
W poniższym zestawieniu zaprezentowaliśmy konkretny zestaw kompetencji, które mogą być niezbędne do realizacji strategii firmy.
Oczywiście nie jest to skończony zestaw i w przypadku różnych firm, może się od siebie różnić, ale spisany w ten sposób, może stanowić doskonałą podstawę do systemu ocen okresowych, być podstawą wewnętrznego kodeksu etycznego firmy lub w mniej sformalizowanej formie, zestawem reguł postępowania.
Spróbuj poddać to zestawienie analizie krytycznej i zastanowić się, czy takie standardy zachowań, umiejętności i wiedzy nie mogą stanowić o powodzeniu wdrożenia skutecznej strategii.
Prezentacja o technikach prezentacji ;)
Czyli jak przygotować inspirującą i ciekawą dla odbiorców prezentację oraz jak ją "sprzedać", występując publicznie.
Autor: Bartek Gola
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Na kapitał intelektualny składają się: wiedza, doświadczenie, technologie, stosunki z klientami, umiejętności. Należy zauważyć, że wartość kapitału intelektualnego nowoczesnych przedsiębiorstw przekracza wielokrotnie wartość księgową. J. Ross (i in., 1997) wyróżnia kapitał strukturalny, na który składają się relacje z otoczeniem, organizacja i rozwój; oraz kapitał ludzki - kompetencje, postawy, innowacyjność.
Rozwój kapitału intelektualnego może być blokowany przez kierowników niechętnych do dzielenia się władzą i wiedzą. Wynika to z braku identyfikacji z przedsiębiorstwem (model kariery coraz mniej związany z awansami w firmie), krótkoterminowej lojalności dotyczącej projektów, a nie całego okresu pracy, preferowanie pracy w zespołach o luźnej hierarchii i przywództwie, niemożności zapewnienia przez organizację bezpiecznej przyszłości pracownikom.
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Każdy Menedżer, Lider powinien dążyć do doskonałości. Co pomaga stawać się lepszym liderem, osiągać wyznaczone cele i przy tym dbać o rozwój osobisty?
W przystępny sposób, z sobie tylko niezwykłą prostotą, John C. Maxwell prezentuje w książce " Przywództwo. Złote zasady." 26 zasad, których stosowanie przybliżać Cię będzie do bycia coraz lepszym liderem.
W niniejszym opracowaniu, uwzględniając wymiar kulturowy, zaprezentowano 16 z nich. Subiektywny wybór miał na celu, dotarcie do elementów, które "mogą coś zmienić".
Zapraszamy do zapoznania się z materiałem i bezpłatnego pobierania.
Przywództwo wg John'a C. Maxwell'a, to:
- chęć ponoszenia ryzyka,
- pasja dokonywania zmian wspólnie z zespołem,
- niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy,
- branie odpowiedzialności, gdy inni się usprawiedliwiają,
- dostrzeganie możliwości w sytuacji, gdy inni widzą tylko problemy,
- gotowość do stania na czele,
- otwarty umysł i otwarte serce,
- umiejętność zapominania o własnym ego w imię wspólnego celu,
- sprawienie, by inni mieli marzenia,
...
Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na założenia VBM (Value Based Management), wg systemu VBM, jest to:…zwiększanie wartości firmy……teraz i w przyszłości…
VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na budowaniu jego wartości. Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia organizacji biznesowych.Trzy kluczowe elementy systemu VBM to:tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa.VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki Fortune 500. VBM wdrożyły między innymi: Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays.
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration
1. collection of inspiration
Źródło: Portal Projekt-Firma.pl, nr 02/2013
Autor: Albert Muras
Data: 2013-07-25
O realizacji przedsięwzięć biznesowych, czyli „Napracowaliśmy się, jak
zwykle…”
Jest pewne powiedzenie używane niekiedy w naszym kraju, kiedy przychodzi czas
na podsumowanie wspólnie wykonanej pracy. Brzmi ono tak:
„Napracowaliśmy się, jak zwykle, a wyszło, jak zawsze”.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
1
2. collection of inspiration
Nie jestem pewien, jak daleko wstecz sięga ono korzeniami i trzeba by o to zapytać
znawców języka, a może nawet socjologów. Mam wrażenie, że pochodzi z tzw.
minionej epoki. Najwyższy czas, aby razem z tą epoką, nieodwołalnie i raz na zawsze
odeszło do przeszłości. Aby tak się stało powinniśmy unikać, jak ognia, tego
wszystkiego, co zagraża pomyślności przedsięwzięć, czyli - patrząc w szerszej
perspektywie - naszej wspólnej przyszłości. Stąd wziął się pomysł na kolejne
kilkadziesiąt zdań.
MIĘDZY ODWAGĄ A RYZYKIEM
Chciałbym zwrócić uwagę na pewien aspekt ryzyka w zarządzaniu. Otóż wiadomo,
że wędrowcy najczęściej gubią się po przekroczeniu jakiegoś ważnego punktu,
apogeum, zwykle po zdobyciu szczytu. To jest moment szczególnie niebezpieczny.
Takim punktem zwrotnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem lub przedsięwzięciem (i
czymkolwiek innym) wydaje się podjęcie decyzji. Opowiem, dlaczego tak się dzieje.
Samopoczucie.
Menadżer po podjęciu decyzji doświadcza ulgi pomieszanej z euforią. Wszak
pozostawił za sobą udrękę wyboru, a przed sobą ma wszystko, co najlepsze. Może
nawet czeka go szacunek i sława? No i ta świadomość, że jest się prawie geniuszem.
Prawda, że wtedy jest trudno zachować krytyczny osąd własnego rozwiązania?
Niedoszacowanie.
Kiedy wyszukujemy rozwiązań skupiamy się na pozytywnych aspektach pomysłów
dobrze rokujących. To jest naturalne. W ten sposób niejako „namawiamy” siebie do
podjęcia decyzji. Nie znaczy to, że pomijamy negatywy, ale raczej widzimy je w
bledszym świetle i – jak mawiają finansiści – nie doszacowujemy.
Ograniczona wiedza.
Wszelkie decyzje podejmujemy w oparciu o zawsze niekompletną wiedzę o
teraźniejszości, a raczej o tym, co było. Podobnie niewiele wiemy o przyszłości. Często
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
2
3. collection of inspiration
dysponujemy strzępami, okruchami informacji. Pośród trendów i tendencji aż roi się
od przypadków. To wszystko jest ruchliwe i złożone, by nie powiedzieć: „złośliwe”, a
więc musi wpływać na wdrożenie.
Zmiana dynamiki.
Z chwilą podjęcia decyzji skierowanej przecież „ku przyszłości” stajemy „oko w oko” z
teraźniejszością. Już nie poruszamy się w wirtualnej sferze prognoz i założeń, ale
pracujemy nad realnymi problemami. Wchodzimy w inną dynamikę. Jak mamy sobie
radzić w nowych warunkach? Powszechnie wiadomo, że powinniśmy elastycznie
reagować na zmiany w otoczeniu i ewentualnie korygować kurs. W ten sposób
uchronimy się przed zagrożeniami płynącymi z teraźniejszości. Ale…
Zagrożenia z przeszłości.
Niewielu z nas pamięta, by powracać do pomniejszanych wcześniej słabych stron
rozwiązania i uwzględnić je w pracy. To na nie warto kierować teraz silniejsze światło,
czyli – mówiąc innym językiem – przeszacować. Taką metodą uchronimy się od
zagrożeń z przeszłości, niczym od złego dziedzictwa.
Doświadczenie podpowiada mi, że o ile bieżące zagrożenia czasami „odpuszczają”, o
tyle te zidentyfikowane w przeszłości będą nas prześladować przez cały czas. Ot,
wierność – jak powiedzieliby bracia Słowianie. Posłużę się prostym przykładem.
Zakręty na drodze okazują się zazwyczaj łagodniejsze niż oczekiwaliśmy, ponieważ
kierując się wyobraźnią, spodziewaliśmy się zakrętów jeszcze gorszych. Natomiast
dziurawa opona, popękana szyba, słaby hamulec, luzy w kierownicy i rozładowany
akumulator stanowią nieustające zagrożenie.
Pułapka konsekwencji.
Powszechnie zapominamy o sprawdzaniu, czy przypadkiem nie zmieniły się powody,
które popchnęły nas do podjęcia decyzji. Stąd wielu decydentów „brnie” wytyczonym
szlakiem z uporem godnym lepszej sprawy.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
3
4. collection of inspiration
Menadżerowie lubią namawiać do konsekwencji zarówno siebie, jak i innych.
Podświadomie starają się w ten sposób uniknąć dodatkowego ryzyka, jakim jest
niestabilność sytuacji. Unikają tym samym dodatkowego stresu.
Często słyszymy takie zwroty: „Skoro powiedzieliśmy A, musimy powiedzieć B”, lub
„Nie po to przeszliśmy taki kawał drogi, by teraz zawracać”. Chciałbym zwrócić uwagę,
że takie popularne zawołania zwalniają od myślenia. To tak samo, jakby powiedzieć:
„myślącym już dziękujemy”. Pewien teoretyk nazwał opisany tu syndrom „fortecą
głupców” zatrzaśniętych w pułapce konsekwencji.
Proszę mi pozwolić na generalną uwagę, że w dziejach narodów i świata, takie
rozumowanie wiedzie ku totalitaryzmowi, a raczej już jest totalitaryzmem. Szalenie
niebezpieczne.
Wracając do naszego tematu zapytam, czy ktoś widział, aby nagrodzono menadżera
zawracającego w połowie drogi? Powszechnie wiadomo, że laury i wieńce wręcza się
menadżerom i liderom wyłącznie na końcu drogi.
Może warto wspomnieć przy tej okazji o bardzo cennej umiejętności wycofywania się z
błędnej decyzji. Mam na myśli predyspozycję psychiczną, ale także umiejętny dobór
środków, by maksymalnie ograniczać straty. Porównam to do ostrego hamowania
samochodem niezauważenie dla pasażerów.
Jeszcze bardziej podziwiam sztukę zamiany porażki w sukces. Głównie dlatego, że
trzeba nad tym pracować daleko wcześniej przed innymi przewidując, a nawet budując
wiele wyjść awaryjnych.
MIĘDZY PORAŻKĄ A SUKCESEM
Opisałem poprzednio niektóre zagrożenia związane z podjęciem decyzji. Teraz
chciałbym wspomnieć o zagrożeniach w momencie, kiedy zbliżamy się do końca
realizacji.
Już sukces, czy jeszcze porażka?
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
4
5. collection of inspiration
Czasami niełatwo odróżnić sukces od porażki i zabrzmi to jak herezja: należy winić za
to dynamiczne zmiany dziejące się w otoczeniu. Ileż to razy statek kierujący się do
portu trafia na przypływy i odpływy, burze i mielizny, dryfuje i bywa okręcany dziobem
w niewłaściwą stronę. To dobre porównanie z tego powodu, że my na statku zawsze
jesteśmy w akcji, ale stojący na brzegu widzą efekty w innej perspektywie. To złe
porównanie, bo w przedsiębiorczości nie ma suchego lądu, na którym możemy stanąć
i ocenić rozwój wydarzeń. Na dobrą sprawę odróżnienie sukcesu od porażki jest
możliwe z perspektywy czasu, czyli „po wszystkim”. Mało tego, na skutki niektórych
decyzji trzeba szczególnie dużo czasu, aby np. ujawnił się oczekiwany trend.
Pospolitym przykładem może być wprowadzenie na rynek nowego produktu.
Tak, po czasie łatwo zostać mędrcem.
Powróćmy na chwilę do metafory ze statkiem. Co zrobić, aby nie miotało nim na
wszystkie strony. Jak udoskonalić? Może zastosować jakieś stabilizatory, kotwice,
systemy ostrzegania etc? Może inne materiały, niezatapialne? A gdyby tak zbudować
statek równie wielki, jak… morze? Czy będzie nim miotało? Szanowni Państwo, kto
wie, czy w ten sposób nie wymyśliliśmy idei globalizacji, czyli biznesu tak dużego, jak
cały rynek. Zauważyliście Państwo, jak zrobiło się cicho i spokojnie, jak bezpiecznie?
Już nami nie miota… Oddychamy swobodnie pełną piersią. Jak w bajce…
Czas na kolejny aspekt. Załóżmy, że dziesięciu przedsiębiorczych ludzi obudziło się z
tym samym genialnym pomysłem. Naturalnie, każdy z nich opracował własny
scenariusz na sukces. Dobrał grupę właściwych ludzi (czy aby właściwych?),
odpowiednie (na pewno?) środki we właściwej (?) proporcji i ustalił najlepszą (?)
kolejność działań. Wybrałem trzy składowe. Można z tego ułożyć setki albo tysiące
wariantów scenariuszy, popełniając przy tym niezliczoną ilość błędów. Mielibyśmy
wokół same sukcesy, gdyby można było bezpiecznie odróżnić sukces od porażki.
Dopóki nie wiemy, czy realizujemy decyzję dobrą, czy nietrafną, obowiązuje nas
ostrożność. Opowiedziałem w tym miejscu o czymś, co na swój użytek nazywam
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5
6. collection of inspiration
zasadą nieoznaczoności w zarządzaniu. Bardzo cenię menadżerów, którzy umieją się
poruszać w tej menadżerskiej zasadzie nieoznaczoności, wyczuwać „podskórną”
dynamikę procesów. Powiem jeszcze inaczej- oglądać je z perspektywy suchego lądu.
Wbrew pozorom to niełatwa i niebywale ważna umiejętność, bo za konkretną oceną –
dobrą lub fałszywą – idą kosztowne decyzje, czyli decyzje o kosztach przedsiębiorstwa!
Porażka dla niecierpliwych, ale sukces dla wytrwałych.
Bywa, że „odtrąbią” niepowodzenie, ale zachowawszy zimny spokój można by wkrótce
świętować zwycięstwo. Zauważyłem, że w przedsiębiorstwach często dzieją się rzeczy,
które najlepiej opisuje moja ulubiona funkcja wykładnicza. Tak, tak… to jest ten wykres
przedstawiający dziwny ciąg wydarzeń polegający na tym, że przez długi czas sprawy i
rzeczy zmieniają się niezauważalnie, by w pewnym momencie wystartować gwałtownie
ku górze. Naturalnie zastanawiałem się, dlaczego tak się dzieje. Po pierwsze: w
przedsiębiorstwie (jak w życiu) na jeden skutek składa się zwykle wiele przyczyn, a
każda oddziałuje w różnym stopniu. Po drugie, problemy bywają ze sobą splecione na
wzór spaghetti . Po trzecie, organizacje i zespoły potrzebują czasu na absorpcję
dobrych rozwiązań (złe chłoną zdecydowanie szybciej). To jest kwestia bezwładności.
Sukces krótkotrwały, a mógł być trwały.
Wiemy, że sprawy nieumiejętnie doskonalone poprawiają się na krótko i wracają do
normy. Każdy menadżer potrafi poprawić coś na krótko. W każdy razie, wiedzą o tym
menadżerowie budujący sukces przedsiębiorstwa jedynie w oparciu o cięcie kosztów, a
więc generalnie zorientowani na cele. Uważam, że sukces krótkotrwały, który jest
często niewspółmierny do wysokości poniesionych nakładów należy zapisywać po
stronie porażek i po stronie strat. Na zasadzie sukcesu krótkotrwałego działają
politycy. Nieomal biegną w światła jupiterów, by ogłosić powodzenie, ponieważ zdają
sobie sprawę, że ogłoszony sukces przeminie, kiedy operatorzy wygaszą światła.
Pozytywnym przykładem są mężowie stanu, czyli „szczególna odmiana misjonarzy”.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
6
7. collection of inspiration
Tacy zdarzają się raz na dziesiątki lat. Są czasy i miejsca, gdzie mężowie stanu nie
zdarzają się wcale.
Porażka, jako niedokończony sukces.
Może się zdarzyć, iż oceniono, że sukces został osiągnięty, bo sprawy ruszyły w dobrym
kierunku. Wtedy racjonalność podpowiada ograniczenie środków. Zbyt wczesne
zmniejszenie środków (lub zmniejszenie uwagi menadżerów) powoduje, że projekt
upada, a włożona praca idzie „na marne”. Jaki był powód? Powód jest natury
„militarnej”. Lubię powtarzać, że nie wystarczy zdobywać kolejnych wzgórz. Trzeba je
jeszcze utrzymać.
Zwróćmy, proszę uwagę na różnice, jakie często dzielą sukces od porażki lub sukces
krótkotrwały od trwałego. Za każdym razem te różnice są subtelnej natury. Zabrakło
jakiegoś drobiazgu, a więc np. cierpliwości, staranności, uważności, równowagi,
wyobraźni, dobrej woli, wyczucia lub przysłowiowych „paru groszy” w odpowiednim
momencie. Podliczając skutki „zabraknięcia” zawsze mówimy o stratach poważnych
pieniędzy. W rachunku zysków i strat powinna być dodatkowa rubryka: pieniądze
bezpowrotnie zmarnowane.
Kilka zdań podsumowania.
Jak generalnie zmniejszać nadmierne ryzyko? Opowiadam się za zrównoważonym
rozwojem. Dałbym tu przykład pewnej skandynawskiej firmy, która od dziesiątków lat
rozwija się „step by step”. Coś mi podpowiada, że będzie ona „nie do ruszenia” przez
kryzysy w ciągu najbliższych stu lat i tego samego życzę wszystkim przedsiębiorstwom.
Podziwiam firmy z kilkusetletnią tradycją, które niczym olbrzymie sekwoje trwają i
trwają… Jakby były niewrażliwe na nieubłagane prawo opisujące powrót
uporządkowania do chaosu.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
7
8. collection of inspiration
Na koniec pozostawiłem krótką uwagę. Wiele elementów ryzyka można
sparametryzować, oszacować i zważyć, wykorzystać naukowe algorytmy oceny itd., ale
w mojej ocenie nie zmieni to istoty rzeczy. Tym bardziej, że menadżerowie, podobnie
analitycy (nie wspomnę o politykach), potrafią przy pomocy tych samych liczb
argumentować tezy nawet dokładnie przeciwstawne.
Posłowie.
Przypomniałem pokrótce kilka sposobów , jak pomniejszyć ryzyko, jak osiągnąć i
utrzymać „wzgórze” i dzięki temu nie zmarnować wspólnego wysiłku. Bardzo mi zależy,
by nasze słynne powiedzenie: „napracowaliśmy się, jak zwykle, a wyszło, jak zawsze”
powoli, ale nieodwołalnie odchodziło do przeszłości. Bo tam jest jego miejsce…
Usłyszałem kiedyś inne, jeszcze bardziej okrutne i sarkastyczne powiedzenie podobno
Sir Winstona Churchilla:” Nie ma takiego błędu, którego Polacy by nie popełnili”.
Wypada zrobić wszystko, co możliwe, i co … niemożliwe by nie zasłużyć na drwinę
przyszłych pokoleń i nie zaprzepaścić szans, które w skali historii mogą się dla nas na
„tej Ziemi” nigdy nie powtórzyć.
Każdy z nas może zacząć już dzisiejszego dnia, nie czekając jutra. Naturalnie, od
własnego podwórka…
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
8