The Future of Business Scenario II.

1. 1
ทัศนภาพธุรกิจอนาคต (2)
เริ่มตนเดือนมกราคมของป’53 ผูเขียนไดนําเสนอ ทัศนภาพธุรกิจอนาคต ซึงตั้งใจวาจะ
่
ฉายทัศนภาพใน 4 ทัศนภาพดวยกันโดยทัศนภาพแรกเปนเรื่องของการสื่อสาร ทัศนภาพที่สองเปนเรื่องบิ๊ก
ไอเดียธุรกิจ ทัศนภาพที่สามเปนเรื่องการเปลี่ยนแปลงและทัศนภาพเปนเรื่องของความเปนผูนํา โดยได

นําเสนอไปแลว 2 ทัศนภาพแรก ในครั้งนีจะเปนตอนตอของทัศนภาพที่สอง
้
ทัศนภาพที่สอง บิ๊กไอเดียธุรกิจ (ตอ)
ไดเลาไปแลววา “บิ๊กไอเดียธุรกิจ” มีการไดมาอยู 2 วิธการคือ (1) วงจรชีวิตไอเดียภายใน
ี
ธุรกิจ (2) วงจรชีวิตไอเดียจากภายนอกธุรกิจ แตที่ไมไดเลาใหฟงถึงสิงที่สาคัญตอการตายของไอเดียและ
่ ํ
เบื้องหลังทีมาของผูที่เปนกูรทางธุรกิจดังตอไปนี้
่ ู
“บิ๊กไอเดียธุรกิจ” ที่เกิดขึ้นนันสามารถ “ตาย” ได
้
นักธุรกิจและนักการตลาดของไทยคงจะยังจํากันได ในชวงป’1993 มีแนวคิดเรื่อง
Reengineering หรือการรื้อปรับระบบ โดย Hammer กับ Champy ไดสรางความโดงดังและเปนที่ยอมรับ
รูปที่ 1 Reengineering ในวงจร P
โปรแกรม
มุมมอง
โครงการ
ความแพรหลาย
นํารอง
การตระหนัก
ในการจัดการ
จุดกําเนิด เวลา
Davenport , Prusak & Wilson,(2003). What’s the BIG IDEA p.158
Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd

2. 2
จนมีการนําไปใชกันทั่วโลก ขนาด Drucker ยังเขียนบอกวา “Reengineering เปนสิ่งใหมและธุรกิจตอง
ทํา” ซึ่งหากวิเคราะหตามวงจรชีวิตไอเดียที่เรียกวา P Cycle ดังรูปที่ 1 จะเห็นวาไมไดรับความนิยมและตาย
ไปในที่สุดโดยเฉพาะในเมืองไทยดวยเหตุผลดังนี้
คนไทยหรือธุรกิจไทยฟงและคิดตามวา การรื้อปรับองคกรเปนสิ่งที่นากลัวและกลัว

ตัวเองตกงาน
ธุรกิจตองไมลมวา การเปลี่ยนแปลงทุกอยางตองดําเนินการดวยคน ถาคนและความ
ื
ตองการกับพฤติกรรมไมใชศูนยกลางหรืออยูเหนือสิ่งอืนใดในทุกวิธีการใหมหรือไอเดียใหมกถึงเวลาบอก
่ ็
ลาบิ๊กไอเดียนันได
้
เมื่อไอเดียใหมมาแบบ “ขามาคนเดียว” ตองไมลืมคิดเกี่ยวกับไอเดียเกา Re-
engineering ควรจะเปนการโตแยงมากกวาเขามาแทนที่ในใจกูรู (Guru) และใจของผูบริหาร
“ไมมีไอเดียธุรกิจโดดๆ หนึ่งเดียวเปนสิงที่มพลังครอบคลุมทั้งหมด”
่ ี
การเปลี่ยนแปลงแบบขุดรากถอนโคน (Radical Change) เปนความเสี่ยงที่ซอนอยู
ภายในที่มากกวาการคอยๆ เปลี่ยนแปลง (Incremental Change) ยกเวนทานจะควบคุมมันได
ตัวอยางที่ชัดเจนในป 2009 อีกบิ๊กไอเดียธุรกิจคือ กลยุทธทะเลสีน้ําเงิน (BOS: Blue
Ocean Strategy) ก็อยูในลักษณะ “บิกไอเดียธุรกิจที่ตายเชนเดียวกับ Reengineering” ซึ่งในเมืองไทย
๊
เปนที่รูจกกันแค 1-3 ปเทานันเอง และนักกลยุทธ ที่ปรึกษาธุรกิจชั้นนําของเมืองไทยก็ทิ้งแนวคิด BOS ไป
ั ้
จากสาระบบของการจัดการเชิงกลยุทธ หรือบริษัทชั้นนําของโลกโดยเฉพาะประเทศจากเอเชียเหนือที่เคย
ใชแนวคิด BOS เมื่อ 2 ปกอนก็ทิ้งแนวคิดนี้ไปแบบไมมีเยื่อใย (ผูเขียนไดเขาไปเปนวิทยากรบรรยายเรื่อง

การวิเคราะหกลยุทธธุรกิจใหกับบริษทในเอเซียเหนือและไดคุยกันในเรื่องนี้)
ั
แนวคิดดังกลาวไมเปดโอกาสใหนักกลยุทธหรือสถาบันการศึกษาใดไดวิเคราะห หรือ
นํามาพูดในธุรกิจไดโดยมองวาเปน“สินทรัพยทางปญญาของเจาของแนวคิดหรือผูที่ไดรับอนุญาตเทานั้น”

นักกลยุทธหรือกูรูท่คิดบิ๊กไอเดียตองไมลืมวา ธุรกิจหรือนักกลยุทธ บริษัทที่ปรึกษา-
ี
ทางธุรกิจ มีเครื่องมือทางกลยุทธใหเลือกใชจานวนมาก และการคิดเรื่องนวัตกรรมนั้นไมไดมีวธีเดียว
ํ ิ
สามารถหยิบใชไดมากมายและยังมีการศึกษาวิจยหรือคิดไดเองดวย
ั
ที่สําคัญเปนอยางยิ่งนักกลยุทธและที่ปรึกษาธุรกิจชันนําในเมืองไทย มักจะเปน
้
อาจารยพิเศษในสํานัก MBA หรือสอนในวิชาทางกลยุทธจึงเลือกที่จะเสนอให นศ.MBA และธุรกิจใช
Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd

3. 3
เครื่องมือทางกลยุทธที่เปดกวางพรอมใหมีการตอยอดองคความรู และรังสรรคเครื่องมือทางกลยุทธใหมสู
ธุรกิจมากกวา แนวคิดที่ปดกั้นและจํากัดแบบกลยุทธทะเลสีนาเงินหรือไมวาแนวคิดใดก็ตามที่เปนเชนนี้
้ํ
เบื้องหลังของผูเปนกูรทางธุรกิจ ในประเด็นนี้ผูเขียนเปนวาเปนสิ่งทีนาสนใจวา
ู ่
-ทําไมชาติตะวันตกถึงไดสามารถคิดทฤษฎี หรือ มีแนวคิดแบบบิ๊กไอเดีย ไดอยู
ตลอดเวลา และก็เห็นมีออกมาอยางตอเนื่องในโลกธุรกิจแบบไมหยุดหยอน จนกระทั่งบางครั้งเรารูสกวา
ึ
ทําไมชาติตะวันตกจึงชางคิดกันเหลือเกิน
-ในประเทศอาเซียนดวยกัน จะเห็นวาชางยากเสียนีกระไร ที่จะเกิดไอเดียทางธุรกิจ หรือ
่
ในรอบ 10-20 ปก็อาจจะไมเกิดขึ้นมาเลย เห็นมีตัวอยางที่ชัดเจนจนสามารถพูดไดวาเปนผูคิดไอเดียใหม ๆ

คงมีเพียง ประเทศญี่ปุนเทานั้นที่สามารถสงออกเทคโนโลยีจากความคิดของชาวญีปุน มีไอเดียใหม ๆ ทาง
่
ธุรกิจที่ชาติตะวันตกใหความสนใจและเฝาติดตาม
-ขณะที่ประเทศไทยมีความพยายามกันนักกันหนา ทังคิดในเรื่อง Value Creation
้
จนกระทั่งปจจุบัน กาวไปขนาดประกาศถึง Creative Economy ไมรูวาเปนไปไดหรือเปนความฝน

ทามกลางโลกรอน
เมื่อศึกษาอยางลึกซึงพบกันวาที่ชาติตะวันตกมี “บิ๊กไอเดียธุรกิจ” หรือ “กูรูทางธุรกิจ” ที่
้
คิดไอเดีย ๆ เครื่องมือการจัดการใหม ๆ กลยุทธทางธุรกิจและการตลาดใหม ๆ มีสิ่งที่เปนพืนฐาน
้
เบื้องหลังทีเ่ หมือนกันอยู 4 อยางดวยกันคือ
1.ความเปนวิชาการทางธุรกิจ พืนฐานนีมักจะมาจาก บุคคลที่อยูในภาควิชาของสํานัก
้ ้
ธุรกิจ ของมหา’ลัย ที่สามารถทําการวิจัย และ เขียนสิงที่เปนความเกียวของกับผูบริหาร ความเปนวิชาการ
่ ่ 
ไมเพียงแตสรางงานวิจยและงานสอน แตปกติยังทํางานที่ปรึกษา และวิทยากรบรรยาย ตย. Michael
ั
Porter ที่ Harvard, C.K. Prahalad ที่ U of Michigan และ Lester Thurow ที่ MIT
2.ที่ปรึกษาธุรกิจ คนกลุมนี้งานหลักคือการใหคาปรึกษากับธุรกิจ บทบาทสําคัญเริ่มแรก
ํ
จะเกี่ยวของกับการสรางความเปนผูนาทางความคิด ดวยสมรรถภาพดังกลาวจะมีการเขียนบทความ
ํ
หนังสือ และการบรรยายในการประชุม และภายในบริษัทตางๆ เชน Gary Hamel, Stan Davis, Jim
Collins
3.ผูจัดการในภาคสนาม โดยปกติ CEOs ของธุรกิจใหญ ๆ บริษททีประสบความสําเร็จ
ั ่
คนเหลานี้จะเขียนหรือ พูดเกี่ยวกับวิธการจัดการที่เขาปรับใชในธุรกิจ เชน Jack Welch แหง GE Andy
ี
Grove แหง Intel Sam Walton แหง Wal Mart และ Alfred Sloan แหง GM
Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd

4. 4
4.นักหนังสือพิมพ คน นสพ. ที่เขียนหรือเปนบรรณาธิการนิตยสารทางธุรกิจ หรือ นสพ.
ทางธุรกิจ ก็ยงเขียนหนังสืออีกดวย เชน Tom Strewart ที่ HBR อดีตเขียนที่ Fortune และ Business 2.0
ั
เปนผูแตงหนังสือ Intellectual Capital
ทั้งหมดนี้คือเบื้องหลังของ นักคิดไอเดียใหม ๆ หรือ บิกไอเดีย ที่ตอมาเปนกูรูทางธุรกิจ
๊
นักคิดไอเดียธุรกิจหรือ กูรทางธุรกิจ (Business Guru) สวนใหญจะเผชิญความทา
ู
ทายอะไรบางที่จะมีนวัตกรรมธุรกิจ
สิ่งนี้เปนหัวใจสําคัญมากเพราะหลายๆ ธุรกิจเขาใจวา การเกิดไอเดียธุรกิจตองมาจาก
การจางคนที่ถกตองเขามาในบริษัท บริษทตองจัดสภาพแวดลอมใหเกิดไอเดียใหมๆ
ู ั
บรรณาธิการ Harvard Business Review คือ Adi Ignatius พูดไวในบทบรรณาธิการ
ฉบับเดือนธันวาคม 2509 “นวัตกรรม....ไมใชเกี่ยวกับการวาจางคนทีถูกตองหรือการยุยงสงเสริม
่
วัฒนธรรมที่ถกตอง แตนวัตกรรมเปนสิ่งที่คนในองคกรตองทําดวยตนเอง โดยการถามคําถามทีถูกตอง
ู ่
การสังเกตพฤติกรรมคนในองคกร ทําการทดลอง และสรางเครือขายในวิธที่ไมไดคาดหวัง รวมทังการ
ี ้
สรางสายสัมพันธขามเหนือวินัยองคกร
โดยสรุปแลว บทเสริมในเรื่องของ ทัศนภาพที่สองบิ๊กไอเดียธุรกิจ ผูเขียนขอนําเสนอ
“ความทาทาย 3 อยางของนวัตกรรมธุรกิจ” จากหนังสือ “The Innovation Manual: Integrated
Strategies and Practical Tools for Bring Value Innovation to the Market” โดย David Midgley
(2009) ที่บอกวา
......เราเห็นความทาทายของนวัตกรรมธุรกิจ เปนความทาทายที่แตกตางกัน 3 ความ-
ทาทายคือ
(1) การพัฒนานวัตกรรมและระบบการสงมอบนวัตกรรม
(2) มีลูกคาที่จะปรับรับนวัตกรรม
(3) ความเหมาะสมในการแบงปนคุณคาใหมอยางยุติธรรม
Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd

5. 5
โดยความทาทายทัง 3 อยางมีรายละเอียดใหธุรกิจและนักการตลาดไดไปขบคิดตอ ดังรูป
้
ที่ 2
รูปที่ 2 : 3 ความทาทายของนวัตกรรมธุรกิจ
ความทาทายดานลูกคา
ความตอ งการที่ได รับ ความตอ งการที่ซอ นอยู
การพิสูจน เซกเมนตฺที่ไมมีใครตอบสนอง
เซกเมนตที่มีอยู แบรนดใหม
แบรนดในปจจุบัน ประสบการณใหม
ประสบการณทั่ว ไป กรอบคิดที่เปนไปไดห ลากหลาย
กรอบคิดที่เห็นไดชัด
ความทาทายดานการพัฒนา
เทคโนโลยีที่ มีอยู เทคโนโลยีใหม
องคกรในปจจุบัน องคกรใหม
กระบวนการปจจุบัน กระบวนการใหม
ขอเสนอแบบงายๆ โซลู ชั่นที่ซับซอน
ผลิตภัณฑที่จับตอ งได บริการที่จับตอ งไมได
ความทาทายดานความเหมาะสม
โมเดลธุรกิจปจจุบัน โมเดลธุรกิจใหม
การจัดจําหนายที่เปนอยู การจัดจําหน ายใหม
ซัพพลายเชนปจจุบัน ซัพพลายเชนใหม
คูแขงที่มีอยู คูแขงใหม
พันธมิตรที่ออนแอ พันธมิต รที่มีอํานาจ
*Midgley, D. (2009). The Innovation Manual. P.9
ในรูปสิ่งทีจะเปนนวัตกรรมธุรกิจใหมจากความทาทายทั้งดานลูกคา การพัฒนาและความ
่
เหมาะสมคือ รายการทางขวาที่นะสงมาจากดานซายของทัง 3 ความทาทาย
้
พบกันใหมในคราวหนาครับ จะเปนเรื่องทัศนภาพที่ 3 การเปลี่ยนแปลง
Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd