ทัศนภาพธุรกิจอนาคต2
- 1. 1 ทัศนภาพธุรกิจอนาคต (2) เริ่มตนเดือนมกราคมของป’53 ผูเขียนไดนําเสนอ ทัศนภาพธุรกิจอนาคต ซึงตั้งใจวาจะ ่ ฉายทัศนภาพใน 4 ทัศนภาพดวยกันโดยทัศนภาพแรกเปนเรื่องของการสื่อสาร ทัศนภาพที่สองเปนเรื่องบิ๊ก ไอเดียธุรกิจ ทัศนภาพที่สามเปนเรื่องการเปลี่ยนแปลงและทัศนภาพเปนเรื่องของความเปนผูนํา โดยได นําเสนอไปแลว 2 ทัศนภาพแรก ในครั้งนีจะเปนตอนตอของทัศนภาพที่สอง ้ ทัศนภาพที่สอง บิ๊กไอเดียธุรกิจ (ตอ) ไดเลาไปแลววา “บิ๊กไอเดียธุรกิจ” มีการไดมาอยู 2 วิธการคือ (1) วงจรชีวิตไอเดียภายใน ี ธุรกิจ (2) วงจรชีวิตไอเดียจากภายนอกธุรกิจ แตที่ไมไดเลาใหฟงถึงสิงที่สาคัญตอการตายของไอเดียและ ่ ํ เบื้องหลังทีมาของผูที่เปนกูรทางธุรกิจดังตอไปนี้ ่ ู “บิ๊กไอเดียธุรกิจ” ที่เกิดขึ้นนันสามารถ “ตาย” ได ้ นักธุรกิจและนักการตลาดของไทยคงจะยังจํากันได ในชวงป’1993 มีแนวคิดเรื่อง Reengineering หรือการรื้อปรับระบบ โดย Hammer กับ Champy ไดสรางความโดงดังและเปนที่ยอมรับ รูปที่ 1 Reengineering ในวงจร P โปรแกรม มุมมอง โครงการ ความแพรหลาย นํารอง การตระหนัก ในการจัดการ จุดกําเนิด เวลา Davenport , Prusak & Wilson,(2003). What’s the BIG IDEA p.158 Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd
- 2. 2 จนมีการนําไปใชกันทั่วโลก ขนาด Druckerยังเขียนบอกวา “Reengineering เปนสิ่งใหมและธุรกิจตอง ทํา” ซึ่งหากวิเคราะหตามวงจรชีวิตไอเดียที่เรียกวา P Cycle ดังรูปที่ 1 จะเห็นวาไมไดรับความนิยมและตาย ไปในที่สุดโดยเฉพาะในเมืองไทยดวยเหตุผลดังนี้ คนไทยหรือธุรกิจไทยฟงและคิดตามวา การรื้อปรับองคกรเปนสิ่งที่นากลัวและกลัว ตัวเองตกงาน ธุรกิจตองไมลมวา การเปลี่ยนแปลงทุกอยางตองดําเนินการดวยคน ถาคนและความ ื ตองการกับพฤติกรรมไมใชศูนยกลางหรืออยูเหนือสิ่งอืนใดในทุกวิธีการใหมหรือไอเดียใหมกถึงเวลาบอก ่ ็ ลาบิ๊กไอเดียนันได ้ เมื่อไอเดียใหมมาแบบ “ขามาคนเดียว” ตองไมลืมคิดเกี่ยวกับไอเดียเกา Re- engineering ควรจะเปนการโตแยงมากกวาเขามาแทนที่ในใจกูรู (Guru) และใจของผูบริหาร “ไมมีไอเดียธุรกิจโดดๆ หนึ่งเดียวเปนสิงที่มพลังครอบคลุมทั้งหมด” ่ ี การเปลี่ยนแปลงแบบขุดรากถอนโคน (Radical Change) เปนความเสี่ยงที่ซอนอยู ภายในที่มากกวาการคอยๆ เปลี่ยนแปลง (Incremental Change) ยกเวนทานจะควบคุมมันได ตัวอยางที่ชัดเจนในป 2009 อีกบิ๊กไอเดียธุรกิจคือ กลยุทธทะเลสีน้ําเงิน (BOS: Blue Ocean Strategy) ก็อยูในลักษณะ “บิกไอเดียธุรกิจที่ตายเชนเดียวกับ Reengineering” ซึ่งในเมืองไทย ๊ เปนที่รูจกกันแค 1-3 ปเทานันเอง และนักกลยุทธ ที่ปรึกษาธุรกิจชั้นนําของเมืองไทยก็ทิ้งแนวคิด BOS ไป ั ้ จากสาระบบของการจัดการเชิงกลยุทธ หรือบริษัทชั้นนําของโลกโดยเฉพาะประเทศจากเอเชียเหนือที่เคย ใชแนวคิด BOS เมื่อ 2 ปกอนก็ทิ้งแนวคิดนี้ไปแบบไมมีเยื่อใย (ผูเขียนไดเขาไปเปนวิทยากรบรรยายเรื่อง การวิเคราะหกลยุทธธุรกิจใหกับบริษทในเอเซียเหนือและไดคุยกันในเรื่องนี้) ั แนวคิดดังกลาวไมเปดโอกาสใหนักกลยุทธหรือสถาบันการศึกษาใดไดวิเคราะห หรือ นํามาพูดในธุรกิจไดโดยมองวาเปน“สินทรัพยทางปญญาของเจาของแนวคิดหรือผูที่ไดรับอนุญาตเทานั้น” นักกลยุทธหรือกูรูท่คิดบิ๊กไอเดียตองไมลืมวา ธุรกิจหรือนักกลยุทธ บริษัทที่ปรึกษา- ี ทางธุรกิจ มีเครื่องมือทางกลยุทธใหเลือกใชจานวนมาก และการคิดเรื่องนวัตกรรมนั้นไมไดมีวธีเดียว ํ ิ สามารถหยิบใชไดมากมายและยังมีการศึกษาวิจยหรือคิดไดเองดวย ั ที่สําคัญเปนอยางยิ่งนักกลยุทธและที่ปรึกษาธุรกิจชันนําในเมืองไทย มักจะเปน ้ อาจารยพิเศษในสํานัก MBA หรือสอนในวิชาทางกลยุทธจึงเลือกที่จะเสนอให นศ.MBA และธุรกิจใช Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd
- 3. 3 เครื่องมือทางกลยุทธที่เปดกวางพรอมใหมีการตอยอดองคความรู และรังสรรคเครื่องมือทางกลยุทธใหมสู ธุรกิจมากกวา แนวคิดที่ปดกั้นและจํากัดแบบกลยุทธทะเลสีนาเงินหรือไมวาแนวคิดใดก็ตามที่เปนเชนนี้ ้ํ เบื้องหลังของผูเปนกูรทางธุรกิจ ในประเด็นนี้ผูเขียนเปนวาเปนสิ่งทีนาสนใจวา ู ่ -ทําไมชาติตะวันตกถึงไดสามารถคิดทฤษฎี หรือ มีแนวคิดแบบบิ๊กไอเดีย ไดอยู ตลอดเวลา และก็เห็นมีออกมาอยางตอเนื่องในโลกธุรกิจแบบไมหยุดหยอน จนกระทั่งบางครั้งเรารูสกวา ึ ทําไมชาติตะวันตกจึงชางคิดกันเหลือเกิน -ในประเทศอาเซียนดวยกัน จะเห็นวาชางยากเสียนีกระไร ที่จะเกิดไอเดียทางธุรกิจ หรือ ่ ในรอบ 10-20 ปก็อาจจะไมเกิดขึ้นมาเลย เห็นมีตัวอยางที่ชัดเจนจนสามารถพูดไดวาเปนผูคิดไอเดียใหม ๆ คงมีเพียง ประเทศญี่ปุนเทานั้นที่สามารถสงออกเทคโนโลยีจากความคิดของชาวญีปุน มีไอเดียใหม ๆ ทาง ่ ธุรกิจที่ชาติตะวันตกใหความสนใจและเฝาติดตาม -ขณะที่ประเทศไทยมีความพยายามกันนักกันหนา ทังคิดในเรื่อง Value Creation ้ จนกระทั่งปจจุบัน กาวไปขนาดประกาศถึง Creative Economy ไมรูวาเปนไปไดหรือเปนความฝน ทามกลางโลกรอน เมื่อศึกษาอยางลึกซึงพบกันวาที่ชาติตะวันตกมี “บิ๊กไอเดียธุรกิจ” หรือ “กูรูทางธุรกิจ” ที่ ้ คิดไอเดีย ๆ เครื่องมือการจัดการใหม ๆ กลยุทธทางธุรกิจและการตลาดใหม ๆ มีสิ่งที่เปนพืนฐาน ้ เบื้องหลังทีเ่ หมือนกันอยู 4 อยางดวยกันคือ 1.ความเปนวิชาการทางธุรกิจ พืนฐานนีมักจะมาจาก บุคคลที่อยูในภาควิชาของสํานัก ้ ้ ธุรกิจ ของมหา’ลัย ที่สามารถทําการวิจัย และ เขียนสิงที่เปนความเกียวของกับผูบริหาร ความเปนวิชาการ ่ ่ ไมเพียงแตสรางงานวิจยและงานสอน แตปกติยังทํางานที่ปรึกษา และวิทยากรบรรยาย ตย. Michael ั Porter ที่ Harvard, C.K. Prahalad ที่ U of Michigan และ Lester Thurow ที่ MIT 2.ที่ปรึกษาธุรกิจ คนกลุมนี้งานหลักคือการใหคาปรึกษากับธุรกิจ บทบาทสําคัญเริ่มแรก ํ จะเกี่ยวของกับการสรางความเปนผูนาทางความคิด ดวยสมรรถภาพดังกลาวจะมีการเขียนบทความ ํ หนังสือ และการบรรยายในการประชุม และภายในบริษัทตางๆ เชน Gary Hamel, Stan Davis, Jim Collins 3.ผูจัดการในภาคสนาม โดยปกติ CEOs ของธุรกิจใหญ ๆ บริษททีประสบความสําเร็จ ั ่ คนเหลานี้จะเขียนหรือ พูดเกี่ยวกับวิธการจัดการที่เขาปรับใชในธุรกิจ เชน Jack Welch แหง GE Andy ี Grove แหง Intel Sam Walton แหง Wal Mart และ Alfred Sloan แหง GM Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd
- 4. 4 4.นักหนังสือพิมพ คน นสพ. ที่เขียนหรือเปนบรรณาธิการนิตยสารทางธุรกิจ หรือ นสพ. ทางธุรกิจ ก็ยงเขียนหนังสืออีกดวย เชน Tom Strewart ที่ HBR อดีตเขียนที่ Fortune และ Business 2.0 ั เปนผูแตงหนังสือ Intellectual Capital ทั้งหมดนี้คือเบื้องหลังของ นักคิดไอเดียใหม ๆ หรือ บิกไอเดีย ที่ตอมาเปนกูรูทางธุรกิจ ๊ นักคิดไอเดียธุรกิจหรือ กูรทางธุรกิจ (Business Guru) สวนใหญจะเผชิญความทา ู ทายอะไรบางที่จะมีนวัตกรรมธุรกิจ สิ่งนี้เปนหัวใจสําคัญมากเพราะหลายๆ ธุรกิจเขาใจวา การเกิดไอเดียธุรกิจตองมาจาก การจางคนที่ถกตองเขามาในบริษัท บริษทตองจัดสภาพแวดลอมใหเกิดไอเดียใหมๆ ู ั บรรณาธิการ Harvard Business Review คือ Adi Ignatius พูดไวในบทบรรณาธิการ ฉบับเดือนธันวาคม 2509 “นวัตกรรม....ไมใชเกี่ยวกับการวาจางคนทีถูกตองหรือการยุยงสงเสริม ่ วัฒนธรรมที่ถกตอง แตนวัตกรรมเปนสิ่งที่คนในองคกรตองทําดวยตนเอง โดยการถามคําถามทีถูกตอง ู ่ การสังเกตพฤติกรรมคนในองคกร ทําการทดลอง และสรางเครือขายในวิธที่ไมไดคาดหวัง รวมทังการ ี ้ สรางสายสัมพันธขามเหนือวินัยองคกร โดยสรุปแลว บทเสริมในเรื่องของ ทัศนภาพที่สองบิ๊กไอเดียธุรกิจ ผูเขียนขอนําเสนอ “ความทาทาย 3 อยางของนวัตกรรมธุรกิจ” จากหนังสือ “The Innovation Manual: Integrated Strategies and Practical Tools for Bring Value Innovation to the Market” โดย David Midgley (2009) ที่บอกวา ......เราเห็นความทาทายของนวัตกรรมธุรกิจ เปนความทาทายที่แตกตางกัน 3 ความ- ทาทายคือ (1) การพัฒนานวัตกรรมและระบบการสงมอบนวัตกรรม (2) มีลูกคาที่จะปรับรับนวัตกรรม (3) ความเหมาะสมในการแบงปนคุณคาใหมอยางยุติธรรม Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd
- 5. 5 โดยความทาทายทัง 3 อยางมีรายละเอียดใหธุรกิจและนักการตลาดไดไปขบคิดตอ ดังรูป ้ ที่ 2 รูปที่ 2 : 3 ความทาทายของนวัตกรรมธุรกิจ ความทาทายดานลูกคา ความตอ งการที่ได รับ ความตอ งการที่ซอ นอยู การพิสูจน เซกเมนตฺที่ไมมีใครตอบสนอง เซกเมนตที่มีอยู แบรนดใหม แบรนดในปจจุบัน ประสบการณใหม ประสบการณทั่ว ไป กรอบคิดที่เปนไปไดห ลากหลาย กรอบคิดที่เห็นไดชัด ความทาทายดานการพัฒนา เทคโนโลยีที่ มีอยู เทคโนโลยีใหม องคกรในปจจุบัน องคกรใหม กระบวนการปจจุบัน กระบวนการใหม ขอเสนอแบบงายๆ โซลู ชั่นที่ซับซอน ผลิตภัณฑที่จับตอ งได บริการที่จับตอ งไมได ความทาทายดานความเหมาะสม โมเดลธุรกิจปจจุบัน โมเดลธุรกิจใหม การจัดจําหนายที่เปนอยู การจัดจําหน ายใหม ซัพพลายเชนปจจุบัน ซัพพลายเชนใหม คูแขงที่มีอยู คูแขงใหม พันธมิตรที่ออนแอ พันธมิต รที่มีอํานาจ *Midgley, D. (2009). The Innovation Manual. P.9 ในรูปสิ่งทีจะเปนนวัตกรรมธุรกิจใหมจากความทาทายทั้งดานลูกคา การพัฒนาและความ ่ เหมาะสมคือ รายการทางขวาที่นะสงมาจากดานซายของทัง 3 ความทาทาย ้ พบกันใหมในคราวหนาครับ จะเปนเรื่องทัศนภาพที่ 3 การเปลี่ยนแปลง Dr.Danai Thieanphut Copyright 2010 DNT Consultants Co.,Ltd