การจัดการเชิงกลยุทธ ถึงเวลาต้องปรับแนวคิด วิธีการและ โมเดลใหม่ สำหรับปี 2557 ได้แล้วครับ

1. รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธแนวใหม ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2557
รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธแนวใหม
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
ความคิดที่อิสระและรูสึกสบายๆ จะเกิดขึ้นในขณะไดเสร็จสิ้นภารกิจหรือการทํางานชิ้น
ใหญๆ ซึ่งติดคางมานานจนไมสามารถทําใหสําเร็จ แตพอทําเสร็จความรูสึกอิสระก็บังเกิดขึ้น
กลยุทธ (Strategy) นาจะมีลักษณะดังกลาวในประสบการณดานที่ปรึกษาธุรกิจและการ
จัดทํากลยุทธของผูเขียนซึ่งไดผานชวงเวลาในเรื่องนี้มาไดครบ 2 ทศวรรษพอดี ไดเห็นธุรกิจตางๆ ตั้งแต
การริเริ่มกลยุทธ พัฒนากลยุทธ การขับเคลื่อนกลยุทธหรือการนํากลยุทธไปสูการปฏิบัติ และการพัฒนา
ตัวชี้วัด หรือดัชนีวัดผลสําเร็จของกลยุทธ ซึ่งเปนการเรียนรูทางกลยุทธ (Strategic Learning) อันนาสนใจ
เปนอยางยิ่ง
 อดีตที่ทาทายของกลยุทธ
ในระหวางที่ผูเขียนกําลังสังเคราะห “The New Strategic Management” เพราะเห็นวา
ธุรกิจมีการใชการจัดการเชิงกลยุทธระบบ BSC (Balanced Scorecard) และ KPIs (Key Performance
Indicators) มาจะเกือบ 2 0ป ซึ่งเราไดเห็นบางอยางเกิดความคลาดเคลื่อนในหลายประการเมื่องธุรกิจ
และหนวยงานตาง ๆ นําไปปฏิบัติ
 การนําระบบประกันคุณภาพมาเปน “End Results” ในลักษณะยอนกลับ (Reverse )
มาเปนเปาหมายการทํางาน เชน กําหนดเปาหมาย แผนงานและดัชนีวัดโดยใชกลยุทธ (Strategy) เปน
เพียงมาตรการหรือแนวทาง (Guideline)
ซึ่งมีใหเห็นในการจัดทํากลยุทธที่เรียกวา แผนยุทธศาสตรกับแผนปฏิบัติราชการ สําหรับ
องคกรหรือหนวยงานของรัฐ แลวจัดทําเหมือนๆ กันหมด (Me-too-Action)
ผลสรุป เราจึงไมเห็นความแตกตางหรือความทาทายใดๆ เกิดขึ้น หากทานผูอานนึกถึง
ราน 7-11 ก็คงมีหนาตาขายสินคาเหมือนๆ กัน ไปทุกแหงไมไดเกิดความรูสึกโดนๆ หรือมีความทาทาย
อยางไรใหเขาไปคนหา

2. รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธแนวใหม ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2557
 มีการจัดทําแผนที่กลยุทธ (Strategy Maps) ตามแนวคิดของ Kaplan และ Norton แต
เราพบวาแผนที่กลยุทธดังกลาวไมไดเชื่อมโยงกับทัศนภาพ (Scenario) หรือมีกลยุทธที่บอกถึงความเกง
และความเชี่ยวชาญอันโดดเดนของธุรกิจซึ่งใชในการแขงขัน
นักกลยุทธในปจจุบันไดลงขอสรุปกันวา “แผนที่กลยุทธไมชวยสรางกลยุทธใหม”
 การพัฒนากลยุทธธุรกิจในตลอด 2 ชวงทศวรรษ
กลยุทธหรือ Strategy เปน “คํา” หรือ “วิธีการ” และมีความเปนมาอยางยาวนาน
ประมาณป’37-57 ผูเขียนบุกเบิกการจัดทําดัชนีวัดผลสําเร็จ (KPIs-Key Performance
Indicators) และการจัดทํากลยุทธดวย BSC (Balanced Scorecard) สามารถสรุปใหเห็นเปน Timeline
ของ BSC ตั้งแตเริ่มแรกของ BSC จนถึง BSC Version 3.0 Final
ถาพูดถึงการจัดการกลยุทธดวย BSC ในปจจุบันคงเปนเรื่องปกติทั้งผูบริหารธุรกิจ นัก
วางแผนกลยุทธ หรือฝายงานตางๆ รูและดําเนินการมาจนกลายเปนสวนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธ
(Strategic Planning) ประจําปกันไปโดยอัตโนมัติ
ผูเขียนไมไดเขียนหนังสือเกี่ยวกับ กลยุทธธุรกิจ และกลยุทธองคกร มานานพอสมควร แต
การใหคําปรึกษากับธุรกิจ การบรรยายยังคงทํามาอยางตอเนื่องและพัฒนารูปแบบ (Model) การจัดการ
เชิงกลยุทธแนวใหมอยูตลอดเวลาเชนกัน

3. รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธแนวใหม ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2557
หนังสือลาสุดเกี่ยวกับกลยุทธธุรกิจไดนําเสนอออกมาเปนดาน “วิสัยทัศน
(Vision)” ชื่อวา “ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ (Strategic Visionary Leader)” กับการศึกษาเชิง
ประวัติศาสตรดานตําราพิไชยสงครามไทยสามารถถอดรหัสและใหความกระจางไดอยางไรที่ไมเคยมี
การศึกษามากอนเรียกไดวา สมบูรณมากที่สุดในสมัยรัตนโกสินทรเปนหนังสือ “ตําราพิไชยสงครามเมือง
เพชรบูรณ”
ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ ตําราพิไชยสงครามเมืองเพชรบูรณ
ป 2556 ป 2556

4. รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธแนวใหม ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2557
ไมนานนักในตอนกอนเริ่มบรรยายการจัดทํากลยุทธธุรกิจใหกับธุรกิจประกันภัยแหงหนึ่ง
ซึ่งเปนธุรกิจในเครือธนาคารชั้นนําของประเทศไทย
CEO ของบริษัทฯ ไดถามผูเขียนในขณะกลุมผูบริหารระดับสูงกําลังระดมความคิด
วิเคราะหธุรกิจเพื่อวาในการ “สรางวิสัยทัศนและภารกิจใหม” วา
......มีเครื่องมือใหม ๆทางกลยุทธธุรกิจอะไรนอกจาก “ดัชนีวัดผลสําเร็จธุรกิจ (KPIs)” ที่
สามารถนํามาใชวัดความสําเร็จธุรกิจไดบาง
คําตอบในขณะนั้นผูเขียนยืนยันวา “ยังไมมีพัฒนาการใหมสําหรับวิธีการวัดผลสําเร็จ
ธุรกิจ”
แตในป 2556 มีคําตอบใหมสําหรับคําถามนี้ซึ่งเรียกวา
“….SIX KPIs Management or Method……”
และผูเขียนไดเริ่มนําเสนอใหธุรกิจไดเริ่มรูจักมาบางแลวในราวๆ ปลายป 2556 ที่ผานมา
ในป 2557 ผูเขียนไดประมวลองคความรูและสังเคราะห การจัดการเชิงกลยุทธใหม (The
New Strategic Management) วาจะตองมีการปรับเปลียนแนวคิดไปสูรูปแบบการจัดทํากลยุทธใน
องคประกอบใหม อะไรบางซึ่งประกอบดวย
อยางแรก 4Cs ของการจัดการเชิงกลยุทธ
1) CONTEXT เปน C ตัวแรก คือ สภาพแวดลอมของธุรกิจ แตเดิมมีลักษณะคอนขาง
แนนอน (Certainty) ในปจจุบันมีลักษณะเปนความสับสนและวุนวาย (Turbulence) ดังนั้นธุรกิจตองการ
เครื่องมือที่ดีกวาเดิมในการวิเคราะหและสรางระบบเตือนภัยเกี่ยวกับบริบท
2) CONTENT เปน C ตัวที่สอง คือ ความรูในเนื้อหาของ กลยุทธ ซึ่งเริ่มแรกธุรกิจอาจได
“ความรูดานกลยุทธมาจากประสบการณ การฟงผูรูหรือที่ปรึกษา และ การเรียนรูจากบทเรียนที่เปนเลิศ”
เราเรียกวา “Explicit” จนกระทั้งผูบริหารทุกระดับสามารถเกิด ความรูความเขาใจสรางความรูเรื่องกล
ยุทธไดเอง จนเปน “ความรูดาน กลยุทธที่เปนของธุรกิจ (Tacit)”
3) CHANGE เปน C ตัวที่ 3 คือการเปลี่ยนแปลง การดําเนินกลยุทธเปนการที่ผูบริหาร
สูงสุด ใชความเปนผูนําองคกรในการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมองคกร ไปสูวัฒนธรรมใหมสําหรับการ
ขับเคลื่อนกลยุทธ ซึ่งแตเดิมการเปลี่ยนแปลงเปนแบบคอย ๆ เพิ่มขึ้น (Incremental) ซึ่งอาจไมเพียงพอใน
ธุรกิจตองการเครื่องมือใหม

5. รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธแนวใหม ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2557
ภูมิทัศนของธุรกิจในปจจุบัน ซึ่งตองการการเปลี่ยนแปลงแบบถึงแกนแท (Radical) แตในอนาคตธุรกิจตอง
เปลี่ยนแปลงแบบอยางพลิกโฉมรวดเร็ว (Dramatic) เชน เปนการปรับเปลี่ยนแปลงรูป (Transformation)
4) COGNITION เปน C ตัวสุดทาย เปนการเรียนรูขององคกรธุรกิจ วา ในการปรับ
เปลี่ยนแปลงรุปในแตละชวงตั้งแต อดีต (Past) ปจจุบัน (Present) และอนาคต (Future) มี เหตุการณ
(Events) อะไรของธุรกิจ ที่นําไปสู ขอมูล(Data) เปน สารสนเทศ (Information) และความรู
(Knowledge) ซึ่งจะทําใหเกิดเปน “องคกรเชิงนวัตกรรม (Innovative Organization)”
โดยทั้ง 4 C ตองสอดคลองประสานกันจึงจะเปน “นวัตกรรมเชิงกลยุทธ (Strategic
Innovation)”
อยางที่สอง การจัดการเชิงกลยุทธใหม ดวย 4 องคประกอบ ดังนี้
1) การวิเคราะหกลยุทธ (Strategic Analysis) ที่มีการใชเครื่องมือการวิเคราะหที่มากขึ้น
(Multi‐Business Analysis) และตางไปจากเดิม เชน Scenario Analysis, VUCA Analysis และ META
SWOT การพิจารณาการแขงขันในลักษณะเหมือนทําสงคราม (Competitive Battles) ซึ่งตองกําหนด
พื้นที่กลยุทธ (Strategy Sandbox) ธุรกิจจึงจะสามารถเลือกธุรกิจได (Strategy Choices)
2) การตัดสินใจทางกลยุทธ (Strategic Decision) ธุรกิจตองดําเนินการจัดทํา นวัตกรรม
โมเดลธุรกิจ (Business Model Innovation) และนวัตกรรมฝาทะลวง (Disruptive Innovation)
3) การนํากลยุทธไปปฏิบัติ (Strategic Implementation) ธุรกิจอาศัย BSC Update
Version ในการแปลวิสัยทัศน ภารกิจ กลยุทธไปสูการปฏิบัติพรอมกับใชเครื่องมือ (1) การกําหนดทิศทาง
(Direction) เชน การคิดเชิงกลยุทธ (2) การจัดวาง (Alignment) และ (3) การสื่อสารกลยุทธ (Strategic
Communication)
4) สุดทายการวัดกลยุทธและเรียนรู (Strategic Measure & Learn) การใช KPIs รุน
ใหมที่เรียกวา The New Six KPIs Methodและการเรียนรูการดําเนินกลยุทธธุรกิจตั้งแตอดีตถึงการ
คาดการณในอนาคต
ทั้งหมดนี้เปนความใหมทางกลยุทธที่ทาทายและชวนใหผูบริหารธุรกิจมาพูดคุยกับผูเขียน
สําหรับทิศทางและโมเดลรูปแบบใหมนี้ครับ