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103.10.04 1-創新技術服務基金會-高階管理才能班-人力資源管理的發展趨勢-詹翔霖教授
该文档探讨了人力资源管理的发展趋势，强调员工幸福感对于企业竞争力的重要性。并通过丹麦的幸福指数与台湾的幸福满意度调查，指出良好的工作环境和员工激励措施能有效提升员工的工作满意度和绩效。文章还介绍了现代企业在员工培训与发展、职位设计等方面的变化，以及人力资源管理在知识经济时代的策略调整。
103.10.04 1-創新技術服務基金會-高階管理才能班-人力資源管理的發展趨勢-詹翔霖教授
- 1. 人力資源管理的發展趨勢 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 員工幸福感推升企業競爭力 • 人口只有 560萬的丹麥，不僅是童話的故 鄉，還是「全球幸福指數」最高的國家。 • 丹麥冬季寒冷多雨，白晝只有七、八個小 時，夜晚來得很早，國家稅收也高得驚人 ，可為什麼丹麥還會獲得如此高的幸福指 數呢？ • 丹麥人的幸福感源自哪裡呢？
- 3. 丹麥社會學者約翰•理查德和傑弗 瑞的一項幸福研究課題表明 • 丹麥人的幸福感正是來源於國家提供的社會支援 ，這讓人們感到安全和穩定。 • 90%以上的丹麥人可以選擇，並有機會改變自己 不滿意的生活。 • 這種生活方式也大大提高了丹麥人的幸福指數。 • 法律與道德的規範，使丹麥成為了誠信度很高的 國家，社會信任給人們帶來幸福感，可見一個國 家人民的幸福感足以推升國家競爭力。
- 4. 天下雜誌進行的幸福指數調查 (2012) • 以國民幸福「滿意度」與「重要性」為核心，從 「政經環境」、「家庭生活」、「工作狀態」、 「社群關係」、「身心健康」等五大面向，依不 同指標重要性進行權重，綜合計算出《天下》幸 福指數調查 •台灣人幸福指數 65.94 分，屬於「中段班的幸 福」。「家庭生活」讓幸福最有感、「政經環 境」對幸福貢獻度最低、台灣人對「工作狀況」 高度重視、低度滿意，優先處理才能提升幸福感。
- 5. 奧美集團創辦人大衛 . 奧格威(David Ogilvy) 說 • 一流的企業和一流服務的源頭，來自於快樂的員 工。 • 他在職場上也常提到要讓員工「樂在工作」，因 為公司員工的幸福感是推升企業競爭力的重要推 手。 • 透過前瞻創新的勞動力發展觀點，達到建構「以 人才為本」的知識服務系統、塑造有利勞動人力 資源發展之誘因環境以提升人才競爭力、建立創 新人才發展之系統化服務基礎機制以及創新知識 服務模式、投資培育多元、跨勞動職場領域及社 會經濟發展所需之創新人才等目的。
- 6. 人可以做到「不可能」 • 企業期望的人才經常是要抗壓性強，能面 對與處理挫折的員工，但失敗為成功之母 ，因此在享受成功與成就的果實前，要先 學會面對失敗。 • 賈伯斯曾說過，人可以做到「不可能」的 事，因為他們不知道那是不可能的。 •人們若是培養正面積極的心態，在面臨挑 戰時，就會有比較好的績效。
- 7. 員工樂在工作並且活力旺盛，進而 形成充滿活力和學習的企業文化： • 1. 讓員工做決定 讓每一階層的員工能作與自己工作相關的決定， 這有助於激勵士氣。用這種方式授權員工，能讓 他們對自己的工作，感受到更大的自主與成就感 ，並勇於提出建議，也有更多學習機會。 2.分享資訊 在缺乏資訊的環境工作，是非常乏味無趣的；資 訊不足就不會有動機想要想尋求創新的解決方法。 一旦了解自己的工作，可以配合組織的使命與策 略，就能讓人做出更有效的貢獻。
- 8. • 3. 尊重員工，以禮相待 對員工無禮的代價很大。根據喬治城大學與雷鳥 全球管理學院教授的共同研究發現，受過無理對 待的員工，有一半會故意怠工，有三分之一以上 會故意降低工作品質，有三分之二會設法避免與 對他們無禮的人接觸，且工作績效降低。 4.針對員工表現提供意見 回饋意見可創造非常重要的學習機會和能量，以 打造活力旺盛的文化。提供員工回饋意見，可以 消除員工忐忑不安的感覺，讓員工工作時可以專 注達成個人與組織目標。回饋意見愈是快速直接 ，就愈有用。
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- 10. 廣設大學 • 大學生數量快速膨脹， 1999年畢業生約 10 萬 171 人，到 2011 年為 23 萬 2448 人 ， 13 年內增幅達到 132 ％。許多大學生雖 具文憑，卻能力不夠，資方只願意付高中 職的薪資，壓低新鮮人的平均起薪。
- 11. 聘僱派遣人員 • 目前台灣約有 74萬派遣工作者，裡面 34 歲以下的年輕人約占了 65% ，一旦合約到 期，不論是任職公司或是派遣公司，都不 必付資遣費，造成薪資成長停滯。
- 12. 大陸崛起取代台灣 • 台灣接單、海外生產的比例從 1999年的 12.24 ％增至 2013 年的 51.49 ％，代表有 一半以上工作機會已不在台灣。
- 13. 21 世紀企業競爭模式的改變 工業時代 知識資訊時代 企業價值有形資產 無形資產 產品服務 大量生產、標準化 彈性大、回應快、客製 化 研發技術 技術穩定 技術快速轉變、創新 組織結構 製造導向 / 功能別 客戶導向 / 虛擬 / 扁平 產業整合 多角化、垂直整合 核心專長、策略聯盟 工作方式 終身雇用保障 終身可被雇用 / 自我雇 用 人力控制 權威控制、稽核 領導、願景、共享
- 14. 人事管理人事管理 == 人力資源人力資源 人事= 成本 人事 = 生產要素 人力資源 = 資產 人力資源 = 競爭優勢 控制 激勵
- 15. 人事的變化 1. 人的可替代性愈來愈高 2. 知識成為關鍵競爭優勢而員工擁有知識 3.從動作研究到人性需求 4. 生產技術及方法的擁有者，從老闆轉移至員 工 5. 對工作自主及工作參與的需求愈來愈強烈 6. 員工開始追求自我成長與公平對待
- 16. 員工訓練 員工訓練設計來幫助員工對當前的工作能獲致更佳 的技能。員工訓練的焦點是在當前工作技能的要求 上。 員工發展 員工發展設計來幫助組織確保其內部有滿足未來人 力資源需求所必要的才能。員工發展的焦點是在組 織內的一個未來的職位，而這個員工需要具備其他 更多的能力。 生涯發展生涯發展方案是設計來幫助員工提升他們的工作生 涯。生涯發展的焦點是提供必要的資訊與援助，以 幫助員工實現他們的生涯目標。不過，生涯發展是 個人的責任，而非組織的責任。 組織發展 組織發展幫助促進組織系統的變遷。組織發展的焦 點是根據新的組織策略性方向 來改變員工的態度與價值。
- 17. 世界化的人力文化差異 重視個人主義以及就 事論事的國家 重視個人主義以及就 事論事的國家 美國 日本 英國 哥倫比亞 澳洲巴基斯坦 加拿大 新加坡 荷蘭 委內瑞拉 紐西蘭 菲律賓
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- 20. 臨時的勞動力 類 型 說 明 部分工時 人員 部分工時人員是指每周工作時數少於四十小時的人員，一般而言，不 能享有全職員工之所有福利。能夠彌補組織在尖峰時間人力之不足， 例如銀行員工希望在早上十點至下午二點之尖峰時間，能有部分工時 解說人員。此外，部分工時人員也扮演著工作分擔的功能，如以兩位 部分工時人員負擔一份全職人員的工作。 短期人員 短期人員與部分工時人員一樣，通常於生產的尖峰時刻被僱用。此外 ，短期人員也常扮演替補的角色，例如：替補因請了十二個禮拜產假 的秘書職位。短期人員對僱主而言，是某一個特定時期的固定成本。 契約人員契約人員、準契約人員及公司的顧問因公司的特定計畫而被僱用。這 些人員通常具有專業技能，擔負組織的特定任務。組織之所以僱用契 約人員，實因這些人員的勞力成本固定，公司不需花費全職人員的成 本。此外，某些契約人員也能夠更有效率地提供相同品質的財貨和服 務。
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- 24. 激勵 A B驅動力 Drive 動機 Motives 心理學與員工行為: 1. 人通常不會主動去做不會改變荷包的事情 2. 不同的員工 , 有不同的需求 3. 若能滿足員工某些需求 , 即能產生驅動力 發掘個別需求滿足需求驅動力引導行為
- 25. 激勵理論 理 論 作 者 摘 要 需要層級 理論 X理論 Y 理論 Abraham Maslow Douglas McGregor 從最低到最高層，計有五個需要 層級：生理的、安全的、歸屬的 、尊榮的及自我成就感的。當一 個需求滿足後，會晉級到另一個 需要層級。 管理者對人性做兩種假設： X 理 論是對人性從負面解釋來激勵； 而 Y 理論則是從正面解 釋。 McGregor 較傾向從 Y 理 論來進行對員工的激勵。 假設激勵是一種努力與績效的價
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- 27. XY 理論之人性假設 ---by Douglas McGregor X 理論 Y 理論 價 值 主 張 1. 多數人都討厭工作 , 逃避 工作 2. 人必須要控制、監督與懲罰 3. 有錢能使鬼推磨 , 員工工作 都 是為了錢 , 工作本身對員工沒 有 太多意義 4. 重視工作外在誘因 1. 多數人並不討厭工作。 2. 人不需要控制、監督與懲罰 3. 錢不是工作的最重要因素 , 滿足員工對工作成就及自我 實 現的需求 , 員工都會主動承 擔責 任且完成工作 4. 重視工作 在誘因內 管 理 作 法 1. 需許多管理規章與紀律守則 2. 主管經常要巡視監督員工 3. 決策權集中 4. 主管單向給與員工目標 1. 不需要太多員工紀律守則 2. 主管信 員工賴 , 不需監督 3. 決策權分散 4. 主管與部屬共同參與制定目標
- 28. 生理 安全 人際 / 社會 自尊 自我實現 Maslow需求理論 職涯發展、創業、 晉升、工作成就。 表揚讚美、工作肯定、 績效獎金、入股、分紅。 員工聯誼、同事相處、 工作氣氛、主管關懷。 團體保險、社會保險安全衛生 、退休辦法、撫恤辦法 、資遣離職金辦法、員工儲蓄。 薪資、福利、交通車餐廳 、醫務室、健康檢查。
- 29. 薪酬與雙因子需求理論 (Hersburg’s twofactors theory) 維生因子 激勵因子 功 能 可留住員工。消除不滿足。 無法滿足時，很難留住員工。 陽光 / 空氣 / 水對植物生長的影 響。 可引導員工的行為。 滿足員工需求激勵效果。 滿意的員工滿意的客戶 。 養分對植物生長的影響。 範 圍 薪資、工作環境、勞動條件、 保險等福利。 績效獎金、晉升、工作成 就與滿足等。 對 象 強調集體多數需求的滿足。 （多數法則） 強調個別需求的滿足。 主 導 通常由人資部 / 管理部來建立 。 大都受到主管的影響。
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- 35. 新進員工指導 1. 學習與適應組織及單位的文化 2. 在新任人員指導中高階主管的角色 3.指導新進員工中人力資源管理的角色
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- 37. 訓練方法 研討或會議 研討是專業的人際溝通、技術或 解決問題的設計 電視影片 使用各種媒體產品來描述那些不 易由其他訓練方法表達的專業的 技能。 模擬練習訓練發生在實際工作的時候。這 包含個案分析、體驗性練習、角 色扮演或團體決策。 以電腦為基 礎的訓練 藉由電腦程式模擬工作的環境來 熟悉工作的實際狀況。
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- 39. 誘因機制的二種型態 工作外在誘因 工作內在誘因 1. 工作自主 2. 工作參與 3.有趣工作 4. 工作成就 5. 工作滿足 6. 工作發展 工作內在誘因 1. 工作自主 2. 工作參與 3. 有趣工作 4. 工作成就 5. 工作滿足 6. 工作發展 1. 薪資 ( 調薪 ) 2. 各項津貼加給 3. 績效獎金 4. 分紅入股 5. 福利措施 6. 晉升 ( 頭銜 ) 7. 專屬秘書 8. 停車位 9. 專屬辦公室 10. 彈性工時
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- 43. a. 書面的口頭警告 b. 書面警告 c.停職 d. 解僱 懲處有用嗎？
- 44. 績效面談之進行—三明治法 1. 面談開場白 2. 正面肯定 4.互動與傾聽 (A) 面談目的 (B) 建立互信 (C) 獲得雙向溝通 (A) 對事不對人 (B) 針對未來 , 而非過去 (C) 以解決問題代替指出錯誤 (A) 給受評者表達意見 (B) 不打岔 , 避免對立與衝突 5. 總結雙方意見 (A) 指出不同之處 (B) 澄清不同之處 (C) 互相瞭解各自之觀點 6. 擬定績效改進及員工發展計劃 3. 提出期望與落差
- 45. 正向溝通 = 認同與交換理 論 1.誠心正意 2. 讓對方認同自己 3. 表達期望與需求 4. 交換理論 5. 雙贏與多贏
- 46. 環境 訓練 制度 績效 資訊 策略 流程 文化 激勵 誘因 績效= 能力 x 意願 x 結構 Y = F(X1, X2, X3) 價值使命 認同
- 47. 影響工作績效因素 1. 單向命令部屬執行工作。 2. 未對部屬提出明確的工作角色與期望。 3.未明確告知部屬工作要做到何種程度。 4. 公司經營策略錯誤。 5. 跨部合作 ( 工作流程 / 組織結構 ) 效果不彰 。 6. 公司政策讓員工不滿。 8. 受限於個人能力無法有好表現。 7. 努力得不到回報 , 表現差勁也不會受到懲
- 48. 影響工作績效因素 9. 主官無能 ,累死。 10. 執行工作時 , 得不到主管的支援。 11. 績效標準過高 , 沒有達得到。 12. 不對員工多 , 對的員工少。 13. 不懲罰錯的員工 , 就是在懲罰好的員工。 14. 不獎勵好的員工 , 就是在獎勵錯的員工。 15. 部屬覺得主管的說一套 , 做一套 , 看一套。
- 49. 單向命令給員工的現象 1. 講好幾次 ,還是沒有去做 , 要挑戰我的權 威 ! 2. 只要我一不在旁邊隨時查看，員工就會偷 懶！ 3. 怎麼還沒完成 , 難道不知道事情的嚴重性 嗎 ? 4. 問我為什麼要去做這件事 ? 這是上面交代 的， 我也不太清楚！ 5. 不要懷疑我的判斷及專業，去做就對了！
- 50. 員工接受單向工作後的現象 • 1. 我不覺得這件工作很重要！ •2. 我覺得這件事情不值得這樣努力！ • 3. 我覺得有沒有做這件事情 , 對自己不 是很重要！ • 4. 我覺得做這件事情 , 對公司沒幫助！ • 5. 我那麼忙，怎麼有辦法去作這件事情 ！ • 6. 主管也不會在意的 !
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- 52. 職場憂鬱 • 據相關數據統計，職場員工心理健康最常出現的 問題中，高居第一位就是憂鬱傾向，這也是職場 中十分常見也最為嚴重的心理健康問題。 • 有憂鬱傾向的職場人，其身體、情感、思維和行 為都會受到影響。同正常人相比，有憂鬱傾向的 人明顯有記憶、注意力障礙，工作興趣嚴重喪失 等情況。 •如果這種憂鬱傾向長時間內得不到調節和干預， 極有可能發展為嚴重影響員工心理健康的心理疾 病：憂鬱症了。 • 而一旦罹患憂鬱症，往往只有專業治療才能夠控 制病情。
- 53. 職業倦怠 • 職業倦怠心理的成因很多，包括：員工對自我價 值的評價與現實中的工作成就不相符時，就會產 生心理上較大的落差 • 同時，由於缺乏理性的個人職涯發展規劃，現屬 職位沒有發揮出個人的專長與熱情，也可能導致 職業倦怠； •再者，一些員工為了獲得金錢與名利，或者為了 取得成就而透支身體健康等，都會引發不同程度 的職業倦怠心理。 • 工作、生活、社會角色的混雜，工作中與高層領 導的衝突，以及企業文化因素、工作辦公環境等 ，也都會影響員工的心理健康。
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- 57. 激勵誘因是員工行動的動機來源 明確告知何種表現會受到獎勵 激勵誘因 : 工作內在誘因+ 工作外 在誘因 改變員工績效方法 激勵誘因
- 59. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 •平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德
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- 61. 稻盛和夫在勞動中開悟的 7 大經營心法 職場即道場《能力雜誌》 2013 年 12 月號 • 工作中的幸與不幸，都是由心中的想法吸 引而來。而職場就是道場，管理者得每天 進行反省，努力提升自己的心靈層次，帶 領公司成長、發展，帶給更多人幸福。回 歸核心，學習稻盛和夫的 7 大經營心法， 把自己受到汙染的內心清理乾淨，打開自 己的心地，宇宙的能量就會開始運轉。
- 62. • 1965 年2 月，日本經營之神松下幸之助在 關西商界討論會上，對著一群企業老闆演講 ，主題是：「水庫經營和適正經營」。 • 為什麼要修建水庫？松下幸之助在會場上這 麼問大家，他自問自答，為的是不讓河水白 白的流走，而無法發揮資源的最大功用；修 建水庫一來可根據雨量調節水流達到防洪、 防旱的目的，二來可利用水力來進行發電。 修建水庫是為了珍惜老天賜予我們的每一滴 水，並且加以有效的運用。
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- 64. 勞動 60 年磨一劍 •稻盛和夫當時的年紀要完全掌握松下的經營精髓 是有難度，但是他秉持超人的意志去實踐；他在 每一天的經營現場進行實證、在企業中以水庫哲 學的核心思想為基礎修行、在活學活用的過程淬 煉自己的心靈。然而，稻盛和夫並不受限於松下 哲學，他不斷吸收來自高人、宗教與經典的養分 ，在經營的道路上懷抱著光明的希望，以聞、思 、修的態度在經營的興衰裡提升心智，逐漸摸索 出一條不同於松下幸之助的人生道路。 • 「師傅領進門，修行在個人」，職場就是道場， 稻盛和夫在工作中修練、在勞動中開悟，進而開 創出不亞於松下幸之助的稻盛經營哲學。
- 65. 7 大稻盛經營心法 VS阿米巴經營手 法 • 每個人都要有一份工作，才能為自己和別 人帶來幸福，相信大家只要將稻盛和夫最 重要的幾點經營哲學牢牢記在心中，經常 在內心詢問自己的行事作為是否遵循這 7 大原則？有沒有違反日常的倫理道德？是 否為人所當為？就能像稻盛一樣在工作道 場上活出快意人生。
- 66. • 稻盛和夫屢戰屢勝背後成功的秘密有 2個，一個 是心法：稻盛的 7 大經營哲學；另一個是手法： 阿米巴經營。沒有心法，再好的管理制度只會成 為僵化的官僚體制，沒有手法，不可能落實內心 的想法，形成具有磅礡動力的行為。 • 心法是一，手法是後面添加的幾個零，沒有心法 再多的努力皆成空花水月，經營的改革需要心法 與手法的同步工程。
- 67. 7 大原則 • 1.從本質去瞭解人為什麼活著，生意的根本是什麼。 2. 全心投入工作，直到感動天地，開啟宇宙的智慧寶庫。 3. 對待萬事萬物，心存善念，抱持敬天、利他、愛人的 心。 4. 無論順境、逆境都要心存感恩，盡全力走一條正確的 路。 5. 擁有美麗、純淨的期待，相信可能性，演化出未來的 能力。 6. 喜歡自己的工作，燃起自發的熱情，把能量分享給周 遭的人。 7. 提升心性，修養精神，帶著比出生時更高的靈魂層次 離世。
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