Download to read offline
Uploaded byLyubov Simonova
семинар03122012 болезни роста
Документ описывает этапы роста компаний, начиная от посевной стадии до подготовки к IPO, и выделяет ключевые факторы, влияющие на успешный рост. Основное внимание уделяется управлению изменениями и преодолению трудностей, таких как кассовые разрывы и проблемы с поставками. Также подчеркивается важность формирования сильной команды и необходимости адаптации к быстро меняющимся условиям рынка.
семинар03122012 болезни роста
- 1. 3 декабря 2012года Любовь Симонова-Емельянова Almaz Capital Partners 1
- 2. Болезни роста компаний Almaz Capital Partners 2
- 3. ЗАЧЕМ? ЧТО? ГДЕ? КОГДА? КТО? КАК? Almaz Capital Partners 3
- 4. Команда; Четкое понимание, что есть в наличии; Четкое представление развития бизнеса; Отличие от конкурентов (как плюсы, так и минусы); Четкое понимание рынка, тенденций, перспектив роста Прописанная бизнес модель (расходы-доходы) Сроки реализации Объем необходимых инвестиций Предполагаемые условия инвестиций Возможные риски реализации Almaz Capital Partners 4
- 5. № Название этапа, Название этапа, Содержание этапа Источники русский термин английский термин финансирования 1 Посевной Seed Есть новая идея Государственные гранты, личные средства, материнские компании 2 Стартовый Start up Есть прототип продукта. Государственные гранты, Формируется компания. личные средства, бизнес- ангелы 3 Начальное Early Начались продажи новых Личные средства, продуктов или услуг. бизнес-ангелы, расширение expansion, first- венчурные инвесторы stage financing 4 Быстрое Expansion, Быстрый рост выпуска и Материнские продаж, компания компании, расширение rapid growth приносит прибыль. бизнес-ангелы, венчурные и стратегические инвесторы 5 Подготовка к Mezannine Подготовка к IPO или Стратегические продаже стратегическому и портфельные инвесторы, продаже инвестору кредитные средства 6 Этап Exit IPO, MBO или поглощение Стратегические стратегом и портфельные инвесторы, ликвидности, кредитные средства, выход массовые инвесторы Almaz Capital Partners 5
- 6. Первая стадия это этап Выхаживания — организации еще не существует физически, но идея уже возникла у руководителя и идет анализ, сбор информации, обсуждение с близкими людьми. Вторая стадия - Давай-давай - стадия быстрого роста, на этом этапе в компании растут продажи, складывается впечатление, что все идет как надо и компания процветает. «Юность» - этап духовного возрождения, длительный и сложный этап в жизни компании. Расцвет - самые успешные времена существования компании. Достигается оптимальное сочетание контроля и гибкости. Almaz Capital Partners 6
- 7. Этап стабилизации компании — первый этап старения в жизненном цикле. Аристократизм - компания имеет большой финансовый ресурс, однако отсутствие гибкости, наличие формализма в работе, одежде сотрудников, принятие решений на местах приводит к тому что падает активность всей компании, а цели становятся краткосрочными, без ориентации на будущее. Ранняя бюрократизация (параноя, конфликты, поиск внутреннего врага) Бюрократизация и смерть – не создаются необходимые ресурсы, функциональная структура слаба, специалисты уходят, клиенты уходят Almaz Capital Partners 7
- 8. Что такое быстрыйрост? Традиционный ритейл – более 25% в год Он-лайн ритейл – 60% в год Интернет компании – 100% в год Almaz Capital Partners 8
- 9. Что такое качественныйбыстрый рост Выручка На раннем этапе бизнесы наращивают только выручку Гросс-маржа При достижении определенного оборота фокус смещается на маржинальность Прибыль Третьим этапом бизнесы побеждают зависимые затраты и переходят к оптимизации операционных затрат. Almaz Capital Partners 9
- 10. Задачи роста Начальная задача быстрого роста – генерация самого роста и одновременное обеспечение его качества («правильный маркетинг») Когда компания начинает расти на 100% в год, похоже на преодоление сверхзвукового барьера внутри большого самолета Almaz Capital Partners 10
- 11. Симптом №1. Срывдоставки Решить проблему с доставкой можно тремя путями: либо увеличивать расходы на аутосорсинг, либо создать собственную службу. наем дополнительного транспорта позволит быстро выправить ситуацию со срывами заказов, но понизит доходность компании. Свои автомобили – по локальному городу – выгодно По России – услуги сторонних организаций Almaz Capital Partners 11
- 12. Симптом №2. "Кассовыйразрыв" «кассовый разрыв» Сложность управлять финансами более грамотное финансовое планирование четкая очередность платежей управленческая отчетность отчетность по показателям посещаемости сайта/приложения, конвертации, проданным рекламным площадям и т.д. (влияющие на жизнедеятельность компании) Almaz Capital Partners 12
- 13. Симптом №3: "Размывание"лица Новые люди обучение ассортименту обучение этике общения Almaz Capital Partners 13
- 14. Подбор персонала единые предписанияи требования подбора нового персонала должны вводиться уже тогда, когда в компании появляется первый «наемный сотрудник», то есть человек, не входящий в число людей, которые входили в команду на самой первой стадии ее формирования. Almaz Capital Partners 14
- 15. Управление правила, инструкции, процедуры KPI Мотивация Контроль Корпоративная культура Формирование команды топ-менеджеров Almaz Capital Partners 15
- 16. Международная экспансия формировании эффективных международных управленческих групп Культурные особенности Различные представления о принципах управления трудностями, связанными с нахождением оптимального сочетания зарубежных и отечественных высококвалифицированных специалистов Отсутствие опыта эффективной подготовки руководителей Almaz Capital Partners 16
- 17. Битва за персонал Внутренние задачи роста начинаются с рекрутинга Собрать сильную команду и построить эффективную систему поиска и набора персонала компромиссы при наборе команды смертельно опасны бизнес-план, который предполагает быстрый рекрутинг нелинейного персонала – сотни, даже большие десятки позиций – несет в себе этот существенный риск. Almaz Capital Partners 17
- 18. Новые люди интеграция новых людей в команду Это становится запредельно сложным, когда нужно вырастить команду со 100 до 300 человек за 6 месяцев. Необходимо приводить 20% новых людей каждый месяц для закрытия принципиально новых для компании функций Almaz Capital Partners 18
- 19. Управление переменами Если изменениями не управлять, то в неизбежно нарастающем при быстром росте хаосе эти изменения не будут происходить. А значит, не будет и самого роста, так как зачастую сами изменения служат его источником. Как мы управляем изменениями в бизнесе? Через проекты. Через эффективное проектное управление или проектный офис Almaz Capital Partners 19
- 20. Парадокс бизнеса - то, что вам принесло успех вчера, завтра станет вашим могильщиком. Нельзя в современном бизнесе опираться на прошлый опыт побед, надо от него быстро избавляться и приобретать новые навыки для новой ситуации. Almaz Capital Partners Confidential 20
- 21. Задачи, которыеставит перед нами быстрый рост, очень непростые. Рецептов их решения часто не существует. Но когда компания с ними не справляется, возникают проблемы, подрывающие, рано или поздно, источники самого роста. И рост прекращается. Начинается стагнация, из которой очень тяжело выходить. Именно поэтому так мало организаций, устойчиво растущих на 60–100% в год. Даже в интернете. Almaz Capital Partners Confidential 21
- 22.
- 23. Спасибо за внимание! ЛюбовьСимонова-Емельянова simonova@almazcapital.com lyubov.simonova@gmail.com +7-903-777-0429 http://facebook.com/simonova Almaz Capital Partners 23
Editor's Notes
- #7 Именно на этом этапе возникает первая болезнь, Смерть во младенчестве, и что бы избежать ее организации потребуется два условия — обеспечение постоянного притока денежных средств и приверженность основателя идеи. Из-за увеличивающегося объема заказов основателю приходится делегироваться некоторые полномочия сотрудникам, однако это происходит лишь на словах, а фактически основатель продолжает контролировать все действия и принятия решений, именно на этом этапе компанию поджидает следующая ловушка — Ловушка основателя или семейственности. На этом этапе система управления взаимоотношений с клиентами имеет большее значение, чем в предыдущем, так как система позволяет распределить обязанности сотрудников по клиентам, проектам, руководитель в реальном времени отслеживает выполнение стоящих задач и процессов, не отвлекая сотрудников и не отвлекаясь сам. В случае успешного распределения обязанностей и создания рабочей организационной структуры организации, компания переходит к следующему этапу. Присущие черты — конфликты, противодействие сотрудников, борьба за руководство, чувство несправедливости вознаграждения. И тут важна организация административной структуры, не всегда основатель может справиться с изменяющейся компанией, скорее всего тут возникнит необходим профессиональный управляющий наемный со стороны. На данном этапе система управления взаимоотношений с клиентами позволит разрешить конфликты связанные с вознаграждением в компании, поможет выстроить организационную систему проанализировав нагрузку на персонал. Это позволит принимать управленческие решения не интуитивно а основываясь на аналитические отчеты. Этот не конкретная точка, после которой идет старение, скорее это состояние роста в компании, при котором она четко видит свои цели, перспективы. И только если организация перестает пополнятся новыми ресурсами — человеческими, технологичными, управленческими — она перестает расти, сто влечет за собой переход на следующий этап — стабилизацию. Именно на стадии Расцвета внедрение CRM системы, как части управления предприятием позволит расширить ассортимент предлагаемой продукции за счет анализа потребностей клиентов, расширить кадровые ресурсы предприятия благодаря анализу текущей деятельности и правильному распределению обязанностей специалистов, предвидеть будущее и что очень важно удовлетворить потребности в сервисе своих клиентов.
- #8 На этом этапе компания имеет свою предыдущую силу, однако она утрачивает свою гибкость — решения не принимаются так быстро, корпоративный дух теряет свою силу, сотрудники больше уделяют внимание разговорам между собой сидя в офисе чем с клиентами, бюджеты на исследования урезаются, новшества в компании уже не приветсвуются столь рьяно как на предыдущем этапе это лишь некоторые звонки, которые должны насторожить руководителя и с подвигнуть его к некоторым изменениям, отсутствие которых приведет к следующему этапу старения компании — Аристократизму. На данном этапе компания имеет большой финансовый ресурс, однако отсутствие гибкости, наличие формализма в работе, одежде сотрудников, принятие решений на местах приводит к тому что падает активность всей компании, а цели становятся краткосрочными, без ориентации на будущее. Производительность сотрудников не поощряется, а в расчет берется прежде всего лояльность к руководству. Не смотря что организация имеет финансовые средства, уровень прибыли и объемы продаж падают, однако происходит дальнейшее декларирования развития компании, повышения уровня продаж, как правило это происходит за счет повышения цен на продукцию. Однако так не может происходить бесконечно долго и истинная проблема всплывает неожиданно, начинается борьба за выживание не только компании, но и каждого сотрудника. На этапе Ранней бюрократизации проблемы предыдущей стадии обостряются, в организации царит параноя, большое количество конфликтов, попытка найти внутреннего врага а клиент превращаться в надоедливую муху. Бюракратизация и смерть, не создаются необходимые ресурсы, функциональная структура слаба что бы поддерживать компанию на плаву, ценные специалисты покидают коллектив и мало кто пытается что-то сделать что бы остановить их, правила в компании не работают. Клиент не имеет возможности получить обслуживание, сама система служит преградой. Смерть возникает тогда, когда клиенты уходят, компания теряет доверие на рынке.
- #11 Многие бизнесмены искренне полагают, что маркетинг – это красивые картинки. И громкие надписи. В лучшем случае – эффективное привлечение. В результате, маркетинг сильно недоразвит как функция и не обеспечивает качественного роста. При «неправильном» маркетинге генерируется неправильный рост – тот, который не приводит к тому, что покупатель возвращается. Такие «быстро растущие» компании попросту «прокачивают» через себя большие объемы незадерживающихся покупателей. При таком росте, даже если компаниям удается построить эффективное привлечение (что само по себе крайне редко), бизнес не улучшается и критически важных компетенций не накапливает. Все вдруг начинает дрожать и грохотать, некогда стабильные части приходят в не очень контролируемое движение, становится страшно. Компания переходит в качественно новое состояние. масштабироваться – со 100 человек в начале года мы выросли до 300 к концу лета.
- #12 Так, для доставки пяти заказов в день было достаточно одной наемной машины, которая обходилась ритейлеру в 5 000, таким образом, себестоимость одной доставки составляла 500 руб. Если количество заказов достигало восьми, компании приходилось нанимать еще одну машину, и себестоимость одной доставки составляла уже 625 руб.
- #13 В-первую очередь, была выработана четкая очередность платежей, чтобы соотношение поступающих в компанию средств и средств, которые надо компании потратить, всегда учитывало остаток на такие расходы, как зарплата сотрудников и выполнение уже оплаченных и поступивших в работу заказов. Финансовый учет ведется с помощью Excel.
- #14 Если единственными сотрудниками интернет-магазина являются его основатели, они и определяют облик своего проекта. Если в него приходят новые люди, каждый со своим жизненным опытом и стилем поведения, лицо компании начинает размываться
- #16 Следующий «этап» роста – это потеря управляемости . Управлять большим коллективом по старым законам – невозможно, прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Требуются новые формы взаимодействия и «твёрдые» инструменты управления – правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. Все процессы в новой команде должны быть максимально формализованными, критерии оценки результатов, поощрения и наказания – стандартными. Стандарты, жесткие схемы контроля и другие элементы формализации неизбежно разрушат неформальную атмосферу, сложившуюся в первые годы существования компании. Создание иерархических структур и появление большого количества новых специалистов, может привести к возникновению контркультур и к неприятию изменений со стороны части сотрудников. И, с одной стороны, нужно быть готовым к частичной смене команды, - это практически неизбежно, но с другой – прилагать максимум усилий к ее сохранению. Как правило, именно с этой целью в растущих компаниях появляются службы внутреннего PR: для поддержания корпоративного духа в большой компании общих вечеринок становится уже недостаточно.
- #19 В этом случае необходимо приводить 20% новых людей каждый месяц. И речь идет не о линейном персонале, а о разных, зачастую принципиально новых для организации, функциях. Это напоминает эндотермический процесс в науке – когда добавление новой компоненты снижает энергию всей системы. Каждый человек в организации не только делает работу, но и создает ее для других. Когда новых людей много, количество создаваемой ими работы становится очень велико, и организация мгновенно теряет производительность. Энергия системы падает, рост может остановиться.