eindpublicatie Stebo flowleert

1. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
1
DE
OOGST
VAN
STEBO
FLOWLEERT
KADER
–
aangereikt
door
de
stuurgroep
24.09.14
1.
inzichten
in
organisatieleren
2.
wat
is
een
gunstig
leerklimaat?
3.
het
concept
leercirkel
-­‐
criteria
voor
het
vraagstuk
-­‐
drie-­‐eenheid
(criteria
rollen,
competenties)
-­‐
cpsXXL
-­‐
procedure
(met
negotiatieruimte)
-­‐
inbedding
in
Stebo

2. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
2
1. INZICHTEN
IN
ORGANISATIELEREN
1.1.
Flowleren,
een
nieuwe
vorm
van
organisatieleren
in
Stebo
Het
schema
geeft
op
een
rudimentaire
manier
weer
welke
leervormen
in
Stebo
gangbaar
zijn.
Flowleren
is
een
nieuwe
leervorm.
Het
gaat
om
het
aanpakken
van
lastige
vraagstukken.
Om
dit
soort
vraagstukken
op
te
lossen
bestaat
er
geen
cursus;
raad
van
collega’s
of
bundelen
van
expertise
is
onvoldoende
om
tot
een
oplossing
of
uitkomst
te
komen.
Deze
leervorm
vraagt
dat
de
directie
ruimte
laat
voor
zelfsturing,
autonomie
en
verrassingen
(cfr.
Nieuwe
leervormen
vragen
om
autonomie
en
zelfsturing,
Annegreet
Van
Bergen,
2010).
Leren
door
te
doen,
steeds
beter
worden
in
de
job
door
te
doen,
te
leren
uit
ervaringen,
door
nieuwe
inzichten
uit
bijscholingen/
opleidingen
toe
te
passen
in
de
job,
door
raad
te
vragen
aan
collega’s,
over
het
muurtje
te
kijken,
vakinformatie
te
verwerken,
…
Task
force
leren,
collega’s
met
een
bepaalde
expertise
zetten
zich
samen
om
een
probleem
te
onderzoeken
en
er
vervolgens
aanbevelingen
rond
te
doen
Ontwikkelingsgericht
leren,
collega’s
dragen
hun
kennis
over
op
nieuwe
thema’s,
toepassingsgebieden
Flowleren,
collega’s
zoeken
samen
over
afdelingen
heen
naar
een
uitkomst
voor
een
lastig
organisatievraagstuk,
een
organisatiebrede
uitdaging
de
weg
is
bekend
de
weg
is
niet
bekend
het
doel
is
bekend
het
doel
is
niet
bekend

3. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
3
1.2.Flowleren,
een
avontuur.
Het
doel
is
niet
gekend
en
de
weg
er
naar
toe
is
ook
niet
gekend.
Wat
hebben
flowleren
en
zeilen
gemeen?
Flowleren is
zoals
zeilen.
Het
spel
van
de
wind
bepaalt
de
richting
en
de
uitkomst
van
de
zeilboot.
Inherent
aan
dit
spel
zijn
periodes
van
‘windstilte’.
Hier
mee
omgaan
is
voor
vele
passagiers
moeilijk.
Het
dobberen
geeft
hen
een
gevoel
van
stuurloosheid.
Help!
De
kapitein
weet
het
niet
meer.
De
periode
van
stuurloosheid
is
echter
nodig
om
van
het
‘oude
bekende’
naar
het
‘nieuwe
onbekende’
te
kunnen
gaan,
om
te
kunnen
transformeren.
Windstilte
krijgt
pas
betekenis
als
er
terug
wind
in
de
zeilen
is.
1.3.
Een
vergelijking
tussen
flowleren
en
taskforce
leren
Stebo
flowleren
Taskforce
leren
Leren
door
een
gedeelde
visie
Het
leren
gebeurt
door
het
ontwikkelen
van
gedeelde
beelden
van
de
toekomst
die
we
proberen
waar
te
maken.
Proces
van
keuzes
maken
=
geven
en
nemen
=
eigen
keuzes
loslaten
=
creëert
wederzijdse
betrokkenheid
=
niet
altijd
makkelijk
voor
iedereen
Onderwerpen
worden
top
down
opgelegd
door
urgentie
en
relevantie

4. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
4
Leren
en
veranderen
=
spannend
Leren
gaat
gepaard
met
spanning
om
betere
keuzes
te
maken,
en
om
meer
van
de
resultaten
die
zij
hebben
gekozen
te
bereiken.
=
Spanningsveld
tussen
droom
en
realiteit
=
Gevoel
van
onrust
=
Weg
ernaar
toe
is
niet
duidelijk,
medewerkers
vullen
het
zelf
in
=
stilstaan
is
achteruitgaan
De
weg
ernaar
toe
is
duidelijk.
De
cursus
is
voorhanden.
Leren
en
veranderen=
reflecteren
Leren
is
reflecteren
en
reflecteren
is
leren
=wat
hebben
we
gedaan,
=
waar
staan
we
nu
=
wat
is
de
volgende
stap
We
doen
geen
reflectie,
maar
wel
tussentijdse
evaluaties
Vb
wat
liep
goed
en
wat
liep
fout
Team
leren
Leren
door
groepsinteractie.
Door
middel
van
dialoog
en
discussie
leren
teams
hun
energie
te
mobiliseren.
Dit
leren
is
groter
dan
het
individuele
leren.
Leren
door
inschakelingen
van
externe
experts
Leren
=
een
gedeelde
verantwoordelijkheid
Individuen
in
de
groep
en
de
groep
nemen
verantwoordelijkheid
Rollen
van
leercoach,
probleemeigenaar
en
denkgroep
De
projectleider
is
verantwoordelijk

5. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
5
2. WAT
IS
EEN
GUNSTIG
LEERKLIMAAT?
Bron.
SOQ
klimaatmeting,
Creative
Problem
Solving
Group
Buffalo
(Luc
De
Schrijver
en
Scott
Isaksen).
Bij
het
klimaat
in
een
organisatie
gaat
het
om
gedragswaarden
en
gevoelspatronen,
die
het
leven
in
de
organisatie
steeds
weer
typeren.
Het
is
een
deel
van
de
organisatiecultuur.
Er
zijn
negen
dimensies
die
het
organisatieklimaat
beïnvloeden:
de
mate
van
uitdaging/
betrokkenheid,
vrijheid,
vertrouwen/openheid,
tijd
voor
ideeën,
speelsheid/humor,
conflict,
ideeënondersteuning,
debat,
risico
nemen.
In
Stebo
deden
we
in
juni
2013
de
SOQ-­‐organisatieklimaatmeting.
Alle
medewerkers
kregen
een
online
bevraging
met
53
kwantitatieve
vragen
en
drie
open
vragen
om
individueel
in
vullen
uit.
Dit
gaf
per
medewerker
een
beeld
van
hoe
zij
het
organisatieklimaat
‘beleven’.
Uit
de
individuele
scores
kon
vervolgens
een
organisatiescore
opgemaakt
worden.

6. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
6
Stebo
scoort
goed
op
deze
negen
dimensies.
We
hebben
vele
kenmerken
van
een
innoverende
organisatie.
Goed
nieuws
is
dat.
We
scoren
goed
op
de
dimensies
creativiteit,
innovatie
en
verandering.
Dit
impliceert
dat
het
klimaat
om
te
leren
ook
gunstig
is.
Enkele
dimensies
vragen
om
aandacht.
Zo
gaan
we
conflicten
liefst
uit
de
weg,
of
pakken
we
ze
niet
op
de
juiste
plaats
aan.
Voor
ideeën
is
er
veel
tijd
en
ruimte,
maar
beslissingen
en
besluiten
blijven
soms
uit.
Overlegmomenten
worden
dan
‘vertel
en
vergeet’
momenten
in
plaats
van
een
proces
van
zoeken
naar
consensus.
De
leercirkel
is
een
leervorm,
die
positief
kan
inspelen
op
deze
aandachtsgebieden.
Immers,
de
leercoach
kan
vanuit
zijn
rol
het
proces
van
ideeën
uiten
en
komen
tot
keuzes
structureren.
Hij
kan
daarbij
de
groepsconsensus
begeleiden.
De
eigenaar
van
de
uitdaging
heeft
een
rol
als
beslisser.

7. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
7
3.
HET
CONCEPT
LEERCIRKEL
3.1
Criteria
Een
lastig
vraagstuk
of
organisatiebrede
uitdaging:
wat
is
dat?
ü het
is
urgent
ü het
is
relevant
ü het
is
organisatiebreed:
het
overstijgt
een
afdeling
ü er
zit
een
leeruitdaging
in
voor
de
deelnemers:
iets
betekenen
-­‐
iets
leren
ü het
zoeken
naar
een
‘antwoord’
creëert
hoge
betrokkenheid
ü het
is
complex,
taai,
lastig;
o het
antwoord
is
niet
eenduidig
o het
kan
benaderd
worden
vanuit
diverse
perspectieven
o er
zitten
meerdere
dimensies
in
3.2.
Wat
verwachten
we
van
de
collega’s
in
de
leercirkel?
ü rol
nemen
vanuit
vrijwilligheid
ü goesting
hebben
om
mee
te
doen
ü affiniteit
met
het
thema
hebben
ü klikgevoel
met
de
anderen
hebben
ü competenties
hebben
om
de
rol
goed
te
vervullen
ü mandaat
krijgen
van
de
directie
3.3.
Wat
zijn
de
rollen
in
de
leercirkel?
Deelnemers
ü inhoudelijke
input
leveren
ü open
leerhouding:
iets
betekenen
en
tegelijkertijd
loslaten;
niet
krampachtig
vasthouden
aan
het
eigen
idee/beeld
ü actieve
bereidheid
om
tot
een
groepsconsensus
of
–consent
te
komen
ü zich
verantwoordelijk
voelen
voor
het
eigen
leren
en
dat
van
de
anderen
ü resultaatgericht
zijn
Leercoach
ü blijft
uit
de
inhoud.
ü begeleidt
het
proces,
brengt
de
groep
van
A
naar
B.
Hij
is
de
ondersteuner,
niet
de
trekker.
ü hij
kadert
en
herkadert
het
proces
voortdurend.
ü stuurt
op
het
hoe
ü hanteert
het
CPS
denkkader
als
basis
voor
zijn
aanpak.
ü gebruikt
de
CPS
technieken
voor
het
genereren
van
ideeën
en
het
focussen.
ü geeft
voorrang
aan
het
proces;
hij
stuurt
niet
op
resultaat.
ü doet
de
groep
stilstaan
bij:
‘Hoe
leren
we
hier?’(reflecteren)

8. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
8
De
eigenaar
van
de
uitdaging
ü is
de
uitdager
ü is
mandaathouder
ü levert
input
ü stuurt
op
het
wat
ü formuleert
en
bewaakt
de
kerngegevens
aan
voor
de
uitdaging
ü ondersteunt
de
leercoach
bij
het
kaderen
en
herkaderen
van
de
uitdaging
ü beslist
op
momenten
dat
er
geen
groepsconsensus/-­‐consent
is
ü is
bij
voorkeur
een
directielid,
maar
kan
ook
een
gemandateerde
collega
zijn
3.4.
Welke
competenties
zijn
nodig
in
een
leercirkel?
Deelnemers,
leercoach,
eigenaar
van
de
uitdaging:
ü samenwerken
ü betrouwbaarheid
ü overtuigingskracht
ü mondelinge
uitdrukkingsvaardigheid
ü luisteren
ü assertiviteit
ü organisatiesensitiviteit
ü flexibel
gedrag
+
ü metacognitief
handelen
Leercoach:
ü optreden
ü didactische
vaardigheid
ü analytisch
denken
ü synthetisch
denken
ü conceptueel
denken
ü creativiteit
ü voortgangscontrole
+
ü inzicht
in
groepsdynamica
ü CPS
kennen
en
kunnen
toepassen:
denkkader
en
technieken
ü metapositie
kunnen
innemen
(collega
tussen
collega’s)
De
uitdager
ü initiatief
ü besluitvaardigheid
ü voortgangscontrole
ü richting
geven
ü ontwikkelen
van
anderen
ü resultaatgerichtheid

9. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
9
4. De
methode
CPSXXL
ü De
leercoach
hanteert
het
CPS
denkkader
als
basis
voor
zijn
aanpak.
Het
is
het
leiden
principe.
Het
is
geen
keurslijf.
Hij
hanteert
het
met
de
nodige
flexibiliteit,
maar
laat
het
niet
verzanden
tot
een
café
module
of
debat.
o In
het
traject
dat
de
leercoach
aflegt
in
de
leercirkel
zitten
drie
fasen:
1) de
uitdaging
helder
krijgen/versmallen
2) ideeën
genereren
en
binnen
deze
oogst
ideeën
keuzes
maken
(focussen)
3) in
de
actie
gaan
Voor
de
eerste
fase
volstaat
doorgaans
1
samenkomst.
Voor
de
tweede
en
derde
fase
zijn
telkens
1
à
2
samenkomsten
nodig.
Op
het
einde
van
de
derde
fase
ligt
er
een
actieplan
klaar
en/of
een
prototype.
Het
DV
geeft
al
dan
niet
een
go
voor
uitvoering/inbedding
van
het
plan
en/of
het
prototype
o In
iedere
fase
doorloopt
de
groep
een
proces
van
ideeën
genereren
en
binnen
deze
oogst
een
focus
leggen,
een
keuze
maken.
Deze
keuze
is
telkens
‘gesloten’
en
het
begin
van
de
volgende
samenkomst.
De
leercoach
herformuleert
de
vraag
eventueel
om
een
stap
vooruit
te
kunnen
zetten.
In
iedere
fase
neemt
de
coach
de
nodige
tijd
voor
reflectie.
Dat
gebeurt
tijdens
de
sessie
én
op
het
einde
van
de
sessie.
o Tussen
de
samenkomsten
door
heeft
de
leercoach
een
terugkoppeling
met
de
eigenaar
van
de
uitdaging.
Daarin
komen
drie
vragen
aan
bod:
1) Hoe
loopt
het
proces
(hoe
ervaren
leercoach
en
eigenaar
van
de
uitdaging
het
proces?
2) Welke
volgende
stap
zetten
we
(de
leercoach
doet
een
voorstel
over
het
wat.
3) Hoe
gaan
we
dat
doen
(de
leercoach
doet
een
voorstel
over
de
aanpak
/
het
hoe?
ü De
leercoach
gebruikt
de
CPS
technieken
voor
het
genereren
van
ideeën
en
het
focussen.
waar
nodig
en
wenselijk
hanteert
hij
andere
technieken
uit
o.a.
Appreciative
Inquiry
en
oplossingsgericht
coachen.

10. De
oogst
van
Stebo
Flowleert,
Ann
Engelen,
eindpublicatie
Pagina
10
5. De
procedure
Een
leercirkel
draait
…
1. Iemand
initieert
een
‘complex
vraagstuk’:
dit
zal
meestal
een
directielid
zijn,
maar
het
kan
ook
een
collega
zijn
of
een
groep
collega’s.
2. Het
directieteam
mandateert
de
aanpak
van
het
‘complex
vraagstuk’;
ze
onderzoekt
of
het
vraagstuk
voldoet
aan
de
vooropgestelde
criteria.
Het
directieteam
bepaalt
ook
de
doorlooptijd,
het
aantal
sessies
en
het
aantal
mandagen
3. Het
directieteam
doet
een
open
of
gesloten
oproep
om
deel
te
nemen
aan
de
leercirkel
als
deelnemer,
eigenaar
van
de
uitdaging
of
als
leercoach.
4. Collega’s
stellen
zich
kandidaat
binnen
een
vooropgestelde
termijn.
5. Er
volgt
een
periode
met
negotiatieruimte
voor
collega’s
en
directieteam
–
ruimte
om
kandidaturen
terug
in
te
trekken
en
eventueel
te
weigeren.
6. Het
directieteam
neemt
de
definitieve
beslissing
over
wie
kan
deelnemen,
wie
leercoach
wordt
en
wie
eigenaar
wordt.
7. Interne
communicatie
-­‐
De
leercirkel
wordt
aangekondigd
aan
het
personeel
8. De
leercirkel
gaat
van
start.
9. Delen
-­‐
De
voortgang
van
de
leercirkel
komt
aan
bod
tijdens
de
personeelsmomenten
(bijvoorbeeld
tijdens
het
multi-­‐cross
café)
10. De
leercirkel
legt
haar
output
(bijvoorbeeld
een
prototype
en/of
een
actieplan)
voor
aan
het
directieteam
en
aan
het
personeel
indien
opportuun.
6. De
inbedding
van
Flowleren
in
Stebo
(stappen)
stuurgroep
(september)
directieteam
(oktober)
koekoeksjong:
link
met
het
personeelsbeleid
(oktober)
syndicaal
overleg
(november)
algemene
vergadering
en
personeelsvergadering
(december)