Thesis Nicole Doornbos

De organisatiecoach als praktijkgerichte onderzoeker
Door en met co-creatie naar een lerende en duurzame
organisatie.
Onderzoek naar de bijdrage van co-creatie bij het ontwikkelen van een collectieve
leercultuur en taakvolwassen medewerkers bij de organisatie OM.
HaagseHogeschool
Master OrganisatieCoaching (MOC)
Student: N.A.C. Doornbos (2013-2015)
Studentnummer: 13127950
Thesisbegeleider: Dr. P. Breman
Aantal pagina’s: 84 inclusief bijlagen
19 mei 2015

Dooren met co-creatie naareen lerende en duurzameorganisatie.
Nicole Doornbos
MOC2015
2
Samenvatting
Doel
Het doel van dit onderzoek is:
Vaststellen in welke mate de begeleiding door middelvan co-creatie de
beweging van Fase 4 naar Fase 2 bij OM beïnvloedten in welke mate er een
collectieve leercultuur en taakvolwassenheid ontstaat.
Hierover zijn aanbevelingen gedaan aan de directie van OM door inzicht te geven in de
ervaringen en opvattingen van de betrokken adviseurs die in de pilot zijn onderzocht.
Achtergrond
OM is een fusie organisatie die kenmerken vertoont van een organisatie die in de
terugvalfase zit (Fase 4). Tegelijk is de externe omgeving sterk in beweging. Dit wordt
weerspiegeld in een andere behoefte van de klant.
Het bestaansrecht van OMverandert hierdoor ingrijpend. Transformatie is nodig om te
blijven bestaan, want de continuïteit wordt bedreigd. Er wordt een snelle transformatie
verlangd naar een collectieve leercultuur en taakvolwassenheid. Naast de
ontwerpbenadering die nodig is in deze fase is er ook gekozen voor een
ontwikkelbenadering. Het onderzoek gaat over deze ontwikkelbenadering. Hiermee kan een
meer duurzame transitie plaats gaan vinden. De begrippen transitie en transformatie
worden beide gebruikt en hebben dezelfde betekenis in deze thesis.
Methode
Door interviews met experts, de bestuurder, literatuuronderzoek en een case study is een
topic lijst ontwikkeld waarmee de kwalitatieve interviews zijn vormgegeven. De case study
bestond uit een begeleidingstraject van een adviseursteam. In het kwalitatieve onderzoek
zijn de mogelijke effecten van de inzet van co-creatie bij het begeleidingstraject onderzocht.
Bij co-creatie gaat het onder andere om verbinding, vertrouwen en samen de toekomst
vormgeven. Als basis voor de begeleiding is gewerkt met de uitgangspunten van Appreciate
Inquiry, Theory U en de dialoogvorm. Er is onderzocht welke invloed co-creatie heeft op
collectief en drieslag leren. Alle acht adviseurs en de leidinggevende uit het pilot team zijn
geïnterviewd over hun persoonlijke ervaringen, opvattingen, meningen en gevoelens tijdens
de begeleidingssessies.
Resultaten/ Conclusies
Uit het onderzoek komt naar voren dat de begeleiding door middel van co-creatie de
beweging van Fase 4 naar Fase 2 positief beïnvloedt. De taakvolwassenheid is gegroeid en de
collectieve leercultuur is ontstaan. Co-creatie heeft de volgende paradigma-shifts bij de
adviseurs opgeleverd:
 Samen levert meer op.
 Ik mag mijn kwaliteiten inzetten.
 Ik mag anderen om hulp vragen.
 Tijd besteden aan ontwikkeling is leuk en goed.
 Ik voel me blijer, beter en productiever.
De volgende factoren hebben dit beïnvloed:
 Vergroten van eigenwaarde.

Nicole Doornbos
MOC2015
3
 Eigen kwaliteiten in beeld brengen en ruimte om ze in te zetten.
 Samenwerken en verbinding onderling.
 Persoonlijk leiderschap en dat inzetten om invloed te vergroten.
Door middel van interventies uit het domein van de organisatiecoaching is hier invulling aan
gegeven.
Het onderzoek geeft aan dat ook in crisissituaties de ontwikkelbenadering een duurzame
verandering oplevert.
Aanbevelingen
De aanbevelingen die volgen uit het onderzoek en bovenstaande conclusies zijn:
1. Geef prioriteit bij de transformatie aan de levensvatbare en ontwikkelingsgerichte
onderdelen en maak bewuste keuzes welk onderdeel naar Fase 2 dient te
transformeren en welk onderdeel naar Fase 3 moet transformeren.
2. Betrek alle medewerkers en management bij het proces van verandering om te
transformeren naar de gewenste Fase. Zowel bij de administratieve teams als de
adviesteams.
3. Bepaal samen met het team en de leidinggevende de oplossingen en bepaal samen
met het team en de leidinggevende de weg die van de huidige naar de gewenste Fase
gaat. Dit vraagt maatwerk van de organisatiecoach. Het wordt een trektocht in plaats
van een verzorgde reis.
4. Creëer samen met het team en de leidinggevende betekenis, leer medewerkers en
management collectief te leren en veranderen in het hier en nu.
5. Aandacht voor de rol en positie van het management bij co-creatie. Er wordt een
andere manier van leidinggeven gevraagd. Ga hierover met het management in
dialoog.
6. Benoem een organisatiecoache binnen de organisatie OMen geef hem/haar de
ruimte en legitimatie om de manager en de teams te ondersteunen in de
transformatie naar een andere Fase.

Nicole Doornbos
MOC2015
4
Voorwoord
Met veel genoegen presenteer ik mijn afstudeerthesis “door en met co-creatie naar een
lerende en duurzame organisatie”.
Ik ben in september 2013 gestart met de opleiding. Hier zijn een drietal jaren aan
voorafgegaan van wikken en wegen en het goede moment afwachten om de knoop door te
hakken en te starten. Het is een goede beslissing geweest. Ik was op dat moment 8 jaar
werkzaam als manager en merkte dat veranderen en ontwikkelen moeizame en lastige
processen zijn. Veel bedrijven worstelen met dezelfde vraagstukken. Hoe blijven we flexibel
genoeg om mee te kunnen veranderen met de snel veranderende omgeving? Hoe zorgen we
dat we de creativiteit van medewerkers die zo nodig is om complexe vraagstukken op te
lossen boven tafel krijgen? Hoe doen we dat op een co-creatieve manier en wat vraagt dat
van managers en medewerkers? Vanuit mijn eigen expertise en competenties wil ik hier
graag een bijdrage aan leveren en de MOC heeft mij daarin ondersteund.
De donderdagen naar Den Haag waren elke week voor mij een uitje. Wat een rijkdom om op
deze manier met je eigen ontwikkeling bezig te zijn en te verdiepen in een onderwerp dat je
interesse heeft. De hele dag met gelijkgestemden hiermee bezig zijn.
Het leren moest weer even wennen, door het oncomfortabele gevoel, de euforie als het
toch goed gaat en het omgaan met kritische feedback. Daardoor tegelijk ervaren dat je echt
aan het leren bent. Zoals een van de docenten heeft gezegd: “het ergste wat er kan
gebeuren is dat je iets leert”.
Ik wil graag mijn dank uitspreken naar iedereen die bijgedragen heeft aan de
totstandkoming van deze thesis. In de eerste plaats het adviseursteamdat zo open en
toegankelijk is geweest en mee wilde werken aan het onderzoek. Ik wil mijn collega’s die mij
op diverse manieren ondersteund hebben bedanken voor hun spiegeling, meedenken,
feedback en praktische hulp. Tot slot veel dank voor mijn thesis begeleider Paul Breman. Hij
begeleidde mij op een waarderende manier en gaf mij daarmee zelfvertrouwen. De
feedback die hij gaf was zeer waardevol en hij heeft mij de mogelijkheid gegeven te leren in
deze periode. Ook mijn intervisiegenoten Renate, Esther en Annemarie hebben daaraan
bijgedragen.
Last but not least gaat mijn dank uit naar het thuisfront. Onze kinderen die altijd
belangstellend en helpend waren en Cor die zelf ook bezig was met zijn Masteropleiding.
Beiden hebben we kwalitatief onderzoek gedaan en hebben we kunnen sparren over de
diverse perspectieven van kwalitatief onderzoek. Veel dank voor je inzichten en
ondersteuning van deze thesis.
Nicole Doornbos, mei 2015

Nicole Doornbos
MOC2015
5
Samenvatting 2
Voorwoord 4
Inhoudsopgave
1 Inleiding 8
1.1 Aanleiding 8
1.2 De organisatie 9
1.3 Collectieve leer-en ontwikkelvraag 11
1.4 Probleemstelling 14
1.5 Doelstelling 15
1.6 Vraagstelling 15
1.7 Onderzoeksmodel 15
1.8 Verloop van het onderzoek en opbouw thesis 17
2 Theoretisch kader 19
2.1 Inleiding 19
2.2 Co-creatie 20
2.3 Collectief leren 21
2.4 Drieslag leren 23
2.5 Taakvolwassen medewerker 26
2.6 Levensfasen van een organisatie 26
2.7 Interventies uit het Domein van de Organisatiecoaching 29
2.8 Globaal conceptueel model 30
2.9 Begeleidingsperspectief 31
2.10 Conclusie 32
3 Methode van onderzoek 33
3.1 Inleiding 33
3.2 Onderzoeksgroep 33
3.3 Interventie 33
3.3.1 Appreciate Inquiry 35
3.4 Onderzoeksstrategie 35
3.5 Data verzameling 36
3.6 Werkwijze bij de individuele interviews 38
3.7 Validiteit en betrouwbaarheid 38
3.8 Analyse 39
3.9 Conclusie 40
4 Onderzoeksresultaten en analyse 41
4.1 Inleiding 41
4.2Taakvolwassenheid 42
4.3 Transitie Fase 4 naar Fase 2 43
4.4 Interventies OC en begeleiding OC 44

Nicole Doornbos
MOC2015
6
4.5 Factoren die taakvolwassenheid beïnvloeden 45
4.6 Rol van de leidinggevende 48
4.7 Conclusie 49
5 Conclusie, aanbevelingen en discussie 50
5.1 Inleiding 50
5.2 Taakvolwassenheid 50
5.3 Hoe draagt het collectieve leerproces bij aan de transitie naar Fase 2? 51
5.4 Welke interventies dragen bij aan het collectieve leerproces? 52
5.5 Factoren die taakvolwassenheid beïnvloeden 53
5.6 Welke aanbevelingen zijn er? 54
5.7 Welke activiteiten zorgen voor een vervolg van de transitie
naar een Fase 2 organisatie? 56
5.8 Discussie 56
6 Reflectie 58
6.1 Inleiding 58
6.2 Reflectie op de rol als praktijkgerichte onderzoeker 58
6.3 Bruikbaarheid voor de organisatie 59
6.4 Meerwaarde voor de beroepsgroep 59
6.5 Suggesties voor verder onderzoek 59
Bibliografie 60
Bijlagen 65
1. Uitgewerkte beschrijving van de begeleidingssessies 66
2. Interview vragen kwalitatief interview 72
3. Protocol individuele interviews 73
4. Interview bestuurder OM 74
5. Expert interviews 76
Op USB stick zijn de volgende bestanden opgenomen:
a. Getranscribeerde interviews adviseurs
b. Kodani
c. Strategy paper OM 2013-2015

Nicole Doornbos
MOC2015
7
“Ik zag een engel in het marmer
en houwde tot ik hem bevrijdde”
. Michelangelo (1475-1564)
Bovenstaand citaat is van de beeldhouwer Buonarroti, uiteraard
beter bekend onder zijn voornaam Michelangelo.
Het verhaal gaat dat Michelangelo bezeten een blok marmer
uithakte. Zijn opdrachtgever (naar verluid de Paus) vroeg hem
waarom hij met zoveel geweld aan het beeld had gewerkt.
Michelangelo vertelde dat onder het oppervlak een engel
gevangen zat die wachtte op zijn bevrijding: “Ik zag een engel in
het marmer en houwde tot ik hem bevrijdde.”

Nicole Doornbos
MOC2015
8
“Vandaag niets doen, is morgen leven als gisteren.”
Gabriel Garcia Marquez (1927-2014)
Schrijver en Nobelprijswinnaar voor de literatuur.
1 Inleiding
Hoe gaan we als organisatie zorgen dat we duurzaam worden en blijven voor de toekomst?
Hoe zorgen we dat het collectieve leerproces op gang komt en dat we samen gaan co-
creëren? Hoe zorgen we dat werk ook gewoon leuk kan zijn?
Dit zijn vragen waar veel organisaties mee worstelen en die passen in het domein van de
Organisatiecoach. Het domein van de Organisatiecoach onderscheidt zich doordat zij
duurzame verandering in organisaties wil bewerkstelligen en daarbij vóór alles werkt vanuit
het perspectief van de organisatie.
Deze thesis gaat over het inzetten van co-creatie bij het ontwikkelen naar een duurzame
organisatie en een collectieve leercultuur in de organisatie OM waar de continuïteit wordt
bedreigd.
Wat levert co-creatie op en in welke situaties is het zinvol?
“Een keer in de zoveel tijd verandert er zo veel fundamenteels op zoveel terreinen dat we
niet spreken van een tijdperk van verandering, maar van een verandering van tijdperk”
(Rotmans, 2014). Rotmans spreekt over een drietal kantelpunten die volgens hem nu tegelijk
plaatsvinden: de samenleving kantelt van verticaal geordend en centraal aangestuurd naar
horizontaal en decentraal aangestuurd, de structuur van de economie verandert naar
decentraal en digitaal. Er tekent zich een machtswisseling af; de nieuwe orde van onderop
vormt langzaammaar zeker een nieuwe macht.
Ook in de organisatie OMis deze kanteling aan de orde. Dat vertaalt zich in termen als
zelfsturende teams, minder bureaucratie, taakvolwassenheid en persoonlijk leiderschap. Van
medewerkers wordt verwacht dat zij creatief zijn en verantwoordelijkheid nemen voor hun
eigen ontwikkeling. Het zijn mooie woorden en prachtige intenties die uitgesproken worden
tegen medewerkers, maar er wordt nog nauwelijks een gezamenlijke betekenis aan gegeven.
1.1 Aanleiding
De opdrachtgever voor dit onderzoek is de bestuurder van OM. OMondersteunt
onderwijsinstellingen op het gebied van bedrijfsvoering en organisatieadvies vanuit acht
vestigingen door geheel Nederland. De dienstverlening bestaat voor 80% uit administratieve
dienstverlening en voor 20% uit gespecialiseerde adviesdienstverlening.
In het traject van deze Masterthesis gaan begeleiden en onderzoeken hand in hand. Het
begeleidingstraject bestaat uit de begeleiding door de organisatiecoach van een
adviseursteam die hun taakvolwassenheid en collectief leervermogen willen vergroten. Het
begeleidingstraject is de basis voor het onderzoek. Het begeleidingstraject is samen met de
leidinggevende en de adviseurs vormgegeven (co-creatie). Er is onderzocht welke invloed de
begeleiding op basis van co-creatie heeft op de verandering in taakvolwassenheid en het
collectieve leervermogen. Voor medewerkers is dit van belang, omdat ze door hun
betrokkenheid in dit proces invloed hebben op het proces. Voor de opdrachtgever levert

Nicole Doornbos
MOC2015
9
deze aanpak op dat wat hij in de strategienota schrijft congruent is met wat er in de praktijk
gebeurt (Strategy Paper OM 2013-2015). Voor vakgenoten is dit onderzoek relevant, omdat
de uitkomsten nieuwe inzichten kunnen opleveren ten aanzien van het inzetten van co-
creatie in ontwikkeltrajecten in een organisatie die in de continuïteit wordt bedreigd.
1.2 De organisatie
OM is een fusie organisatie (1/1/2013) die kenmerken vertoont van een verwaarloosde
organisatie (Kampen, 2014) en in de terugvalfase zit (van Dijk, 2011, Adizes, 1988). Het
betreft de volgende kenmerken:
1. Sterke interne gerichtheid en geen focus op de klantbehoefte (van Dijk, 2011).
2. De bureaucratie heeft de overhand gekregen en regels en procedures zijn leidend. De
bedoeling van de organisatie is naar de achtergrond gegaan (Wouter Hart, 2013).
3. De organisatie is belerend in plaats van lerend (Wiersma en Swieringa, 2002).
4. Wantrouwen naar het management toe (Kampen 2014).
5. Afhankelijke houding van medewerkers en het midden management richting het
hogere management (Kampen, 2014).
Tegelijk is de externe omgeving sterk in beweging. Dit wordt weerspiegeld in een andere
behoefte van de klant. Die wordt veroorzaakt door de volgende ontwikkelingen:
1. Door versnelde digitalisering van administratieve processen (80 % van de omzet) valt
er veel handmatig werk weg en verschuift het invoeren naar de bron (bij de klant).
2. Door de digitale beschikbaarheid van Big Data is de klantvraag gericht op analyse en
advies ten aanzien van de kwantitatieve gegevens die OM oplevert.
3. Door fusies tussen onderwijsinstellingen ontstaan er grotere organisaties die de
administratie en controlling gaan insourcen. Daardoor valt omzet weg en
tegelijkertijd komt er een begeleidingsvraag voor terug: ‘hoe organiseren we de
processen efficiënt en hoe zorgen we dat we de specialistische kennis in huis krijgen’.
4. Concurrentie wordt heftiger en loyaliteit van klanten wordt minder. Door Europese
Aanbestedingen staan de prijzen onder druk. Administratie is in toenemende mate
een commodity en moeilijk renderend te maken.
5. De klanten hebben meer behoefte aan advies op het gebied van HR, Finance &
Control.
Door bovenstaande organisatie kenmerken en externe ontwikkelingen is er een verschil
ontstaan in wat de klant nodig heeft en wat OM levert. Concreet heeft dit geresulteerd in
een aanzienlijk omzetverlies in de afgelopen 2 jaar (tussen 10 en 15 % per jaar) en is er eind
2014 voor de 2e maal gereorganiseerd (2013: 75 medewerkers, 2014: 95 medewerkers,
natuurlijk verloop 30 medewerkers. Per 1/1/2015 personeelsbestand van 345
medewerkers).
In deze reorganisatie/saneringsfase (sinds zomer 2013 tot nu) is er door de directie gestuurd
op:
 het neerzetten van een visie (eenvoud werkt, Strategy Paper OM zomer 2013).
 het veranderen van de structuur (regiovorming en minder managers).
 ruimte geven aan innovatie (dit gebeurt door kleine geselecteerde teams die vrijheid
en bescherming krijgen van de directie).

Nicole Doornbos
MOC2015
10
 sturing op cultuur (onder andere door begrip leer/werkcultuur te introduceren en
start te maken met een Corporate Academy, zie Figuur 2).
Dit heeft tot bepaalde veranderingen geleid, maar tot nu toe heeft dat er niet voor gezorgd
dat de continuïteit gewaarborgd is. De veranderingen in de gewenste cultuur blijven achter.
Vanuit de drie way-fit gedachte (Lorsch & Moore, 1982) zal er naast visie, structuur en
leiderschap ook aandacht moeten zijn voor de gewenste cultuurverandering.
Jan Rotmans geeft in zijn boek “verandering van tijdperk” (2014) aan dat een cultuuromslag
niet af te dwingen is of op te leggen. Zinvoller is het om een coalition of the willing te
smeden met mensen die wel willen en kunnen meebewegen. Het creëren van draagvlak
voor de transitie kan dan ontstaan door middel van co-creatie samen met de medewerkers
(Wierdsma, 2004).
Dat is een paradigma shift ten opzichte van de afgelopen 20 jaar waar het creëren van
draagvlak vaak gebeurde door top down communicatie en een ontwerpgerichte aanpak
(Kotter & Cohen, 2002). OM wil niet een verandering maar een transitie doorvoeren
(Strategy Paper 2013). Een bedrijfstransitie vraagt om een persoonlijke transitie (Rotmans,
2014). Een transitie van onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam. Dat is een lastig en
uitdagende traject, waarbij mensen leren fundamentele verandering niet als probleem te
zien, maar als een kans om het beter te doen en een beter functionerend persoon te worden
(Rotmans, 2014).
De begeleiding en het onderzoek richten zich op deze vraagstelling. Daarbij wordt co-creatie
ingezet om een collectieve leercultuur en taakvolwassen medewerkers te creëren.
Een organisatie heeft bestaansrecht als zij toevoegende waarde creëert voor de klanten, de
medewerkers en de samenleving (van Dijk, 2014). Wil OM bestaansrecht houden dan moet
er een andere waarde gecreëerd voor de klanten. De huidige toegevoegde waarde volstaat
niet langer.
Een verandering van bestaansrecht grijpt diep in in de organisatie (van Dijk, 2014).
Daarom is het een bewuste keus naast een ontwerpbenadering ook een
ontwikkelbenadering te kiezen. De onderdelen van de organisatie die weggesaneerd
worden, zullen een top down benadering ervaren. De levensvatbare onderdelen zullen via
een ontwikkelbenadering gaan transformeren. Deze processen vinden tegelijkertijd plaats.
Dat is een atypische benadering waarmee de directie uit de tredmolen van opeenvolgende
reorganisaties wil komen. Uit onderzoek van Breman & Ootjers (2011) komt naar voren dat
een bottom-up veranderaanpak een positief effect heeft op de snelheid en de resultaten van
een organisatieverandering. Niet alleen in termen van (financiële) prestaties, maar ook in
termen van motivatie, binding met de organisatie en behoud van personeel. Een bottom-up
veranderaanpak zorgt er niet alleen voor dat de organisatieverandering lukt, maar dat deze
ook beklijft: een duurzame verandering.

Nicole Doornbos
MOC2015
11
He
1.3 De collectieve leer- en ontwikkelvraag
Om van Fase 4 naar Fase 2 te gaan als organisatie zal er een verandering plaats moeten
vinden naar een collectieve leercultuur en een grotere taakvolwassenheid. Dat geldt voor
alle medewerkers inclusief het management. Daarom is de begeleiding gericht op alle
medewerkers. Op basis van co-creatie tussen de organisatiecoach, medewerkers en
management zal de begeleiding vormgegeven worden. Het doel is het creëren van een
collectieve leercultuur en een transformatie van een bedrijf in Fase 4 naar een bedrijf in Fase
2 (van Dijk, 2014). Er is gestart met de medewerkers en managers die hier een intrinsieke
motivatie voor hebben.
Inzicht in levensfasen van organisaties maakt het mogelijk te analyseren waar een bedrijf in
zijn ontwikkeling zit en ook waar het is gestagneerd in zijn groei. Zie Figuur 1. Model
levensfasen. De normale ontwikkeling van een bedrijf verloopt van de pioniersfase (Fase 1),
via de groeifase (Fase2) naar de consolidatiefase (Fase 3). Komt een organisatie in een fase
van terugval, dan treedt er vaak verstarring en afsterving op (Adizes, 1988). Het doel is dan
terug te keren naar Fase 1 of 2. Dat is meestal een zeer ingrijpende en moeilijke operatie.
Het bedrijf dient zich dan ‘her uit te vinden’.
Terugkeren naar Fase 3, de consolidatiefase, is in de regel niet mogelijk, omdat terugval en
consolidatie tijdelijk veel op elkaar lijken en hetzelfde type medewerkers kennen (van Dijk,
2011).
Omdat er binnen OMverschillende type afdelingen zijn kunnen mogelijk verschillende Fases
gewenst zijn. Bijvoorbeeld Fase 3 binnen de gesaneerde gecentraliseerde administratieve
teams waar een consequente en accurate naleving van de regels essentieel is. Fouten
kunnen tot financiële claims leiden en er moet zo goedkoop mogelijk een grote hoeveelheid
gegevens verwerkt worden. Maar ook behoud van een Fase 3 klimaat vraagt continue
aandacht van het management. Anders ontstaat er als vanzelf een Fase 4 klimaat (van Dijk,
2011).

Nicole Doornbos
MOC2015
12
Le,
Figuur 1. Model levensfasen organisatie (van Dijk, 2011)
ontwikkelt
De collectieve leer- en ontwikkelcultuur zal ingezet worden om te zorgen dat medewerkers
hun taakvolwassenheid kunnen ontwikkelen en daardoor een bijdrage kunnen leveren aan
de transitie van Fase 4 naar Fase 2( Adizes, 1988).

Nicole Doornbos
MOC2015
13
De directie heeft ELLLA (Een Leven Lang Leren Academie) ingeschakeld om het management
te ondersteunen in de transitie van Fase 4 naar Fase 2. Dit bedrijf is gespecialiseerd in het
ontwikkelen van corporate leren en ze gebruiken daarbij het instrument van een Corporate
Academy (Schinkel, 2011). Er zijn in juni en november 2014 meerdaagse conferenties
geweest met het gehele managementteam van OM. Het doel was creëren van verbinding en
vertrouwen en gezamenlijke doelen en acties te bepalen om van Fase 4 naar Fase 2 te
komen.
Door het opzetten van een Corporate Academy (doelstelling: integraal leren op alle niveaus,
voorbereid op de toekomst en cultuuromslag in houding en gedrag) zal er in de toekomst
invulling gegeven kunnen worden aan de ontwikkeling van de leercultuur. Het “huis” van de
Academy (zie Figuur 2, model Corporate Academy) kan OM vullen met diverse
bouwstenen/hulpmiddelen/tools/ervaringen waaruit de begeleiders kunnen kiezen samen
met de medewerkers. Het gehele systeem(directie, management, medewerkers en zo
mogelijk ook de klant) kan aan tafel komen en inbreng hebben.
De rol van de organisatiecoach zal voornamelijk gericht zijn op het faciliteren van co-creatie
door middel van waarderende interventies. De rol als onderzoeker is meer gericht is op het
analyseren van meningen, opvattingen en betekenisgeving van de gekozen interventies in de
begeleiding op de werkplek.
Het onderzoek zal zich richten op het adviseursteam dat in september 2014 is gestart als
pilot onder begeleiding van de organisatiecoach. Er is gekozen voor de nucleus aanpak (van
Klootwijk & Wagenaar, 1982). In het nucleusmodel worden alle aspecten van de verandering
in een stukje van de organisatie uitgeprobeerd (de nucleus). Dit stukje van de organisatie
fungeert als proeftuin. Wanneer in de nucleus de verandering als werkend geheel is getest
en bijgesteld, vindt integrale invoering en formalisering plaats in de rest van de organisatie
(van Klootwijk & Wagenaar 1982). Het onderzoek is gericht op het effect van de begeleiding
op basis van co-creatie. De uitkomsten uit dit onderzoek zullen meegenomen worden bij de
begeleiding in andere teams in de organisatie.

Nicole Doornbos
MOC2015
14
Figuur 2. Model Corporate Academy (ELLLA, 2011)
1.4 Probleemstelling
De probleemstelling is de volgende:
“ Als OM niet in staat is te transformeren van fase 4 naar fase 2 (van Dijk, 2014) dan zal de
organisatie niet overleven. In de transitie van fase 4 naar fase 2 is een collectieve leercultuur
een voorwaarde. Deze collectieve leercultuur ontwikkelt taakvolwassen professionals en
meer zelforganisatie in de teams.”
Omdat de focus in fase 2 gericht is op buiten (de klant), op ontwikkeling van individu en
collectief en op een transformatie van de organisatie is ontwikkeling van een collectieve
leercultuur een voorwaarde (Boonstra, 2000). Vermeer (2015): “Deze transitie vraagt een
bepaalde mate van zelfsturing en taakvolwassenheid om dit proces te kunnen versnellen”. 1
Een taakvolwassen medewerker is in staat zijn eigen context te managen: “Wat doe ik in de
context en hoe werk ik samen?” (Sociogram, Moreno, 1953). Dijkstra (2015): “De
taakvolwassen medewerker is zich bewust is van wat hij/zij doet en hoe zich dat verhoudt tot
de rest; hoe beïnvloed ik het collectief?”2
Eén van de cruciale zaken in de transformatie van de organisatie is de noodzaak om een
collectieve leercultuur te creëren. Vanuit het onderzoek wil de bestuurder aanbevelingen en
adviezen ontvangen voor aanpassingen in de begeleiding en eventueel andere
mogelijkheden buiten de begeleiding om. Het onderzoek zal zich richten op de mate waarin
het werken volgens de principes van co-creatie de taakvolwassenheid en de overgang van
Fase 4 naar Fase 2 van de organisatie beïnvloedt.
1 Expert interview Astrid Vermeer, zie Bijlage5
2 Expert interview Jelle Dijkstra,zieBijlage5

Nicole Doornbos
MOC2015
15
1.5 De Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is:
Vaststellen in welke mate de begeleiding door middel van co-creatie bij OM de beweging
van Fase 4 naar Fase 2 beïnvloedt en in welke mate er een collectieve leercultuur en
taakvolwassenheid ontstaat.
1.6 Vraagstelling
Centrale vraag
Hoe kan co-creatie een bijdrage leveren aan het bewegen van de organisatie OMvan Fase 4
naar Fase 2 en daarbij ondersteunen in het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van de
medewerkers en management en het ontwikkelen van een collectieve leercultuur en welke
interventies uit het domein van de organisatiecoaching (OC) zijn hierbij van belang?
Deelvragen
1. Wat is de huidige situatie van taakvolwassenheid bij OM?
2. Wat is de gewenste situatie van taakvolwassenheid bij OM?
3. Hoe draagt het collectieve leerproces bij aan de transitie van OM Fase 4 naar Fase 2?
4. Welke interventies dragen bij aan het collectieve leerproces bij OM?
5. Hoe is de OC begeleiding hierop van toepassing/helpend?
6. Welke factoren zijn volgens de medewerkers van belang bij het beïnvloeden van de
taakvolwassenheid bij OM?
1.7 Onderzoeksmodel
In Figuur 3 wordt het onderzoeksmodel weergegeven waarin de vier fasen van het
onderzoek worden onderscheiden. De theoretische fase, de praktijkfase, de analytische fase
en de conclusiefase (Verschuren & Doorewaard, 2007). Het voorlopig conceptueel model
heb ik opgenomen bij de theoretische fase, omdat het helpt de topics voor de interviews te
formuleren. Het conceptueel model geeft aan hoe bepaalde kernbegrippen met elkaar
relateren in de werkelijkheid. Het geeft hiermee een afbakening aan van het onderzoek.

Nicole Doornbos
MOC2015
16
Voorbereiding
theorievorming
Toetssteen
Praktijk
kwalitatief
onderzoek
Analytische fase Conclusie
Vooronderzoek
Theorie
Appreciative
inquiry
Theorie taak-
volwassenheid
Theorie
co-creatie,
leercultuur
Interviewen
experts
Ontwikkelen
vragenlijst
Conceptueel
model
Interventies in
het pilot team
Interview met
de deelnemers
van het pilotteam
Analyse Aanbevelingen
Onderzoeksmodel ontwikkelen van een leercultuur. (Verschuren en Doorewaard 2007)
Figuur3. OnderzoeksmodelnaarVerschuren &Doorewaard
De bestudering van de probleemstelling bij OM, gebaseerd op gesprekken met experts
(vooronderzoek) en op een oriëntatie op wetenschappelijke literatuur (theorie over co-
creatie, taakvolwassenheid, leercultuur, Appreciate Inquiry en drieslag leren) levert de
beoordelingscriteria (conceptueel model) waarmee de effecten van de begeleiding
(onderzoeksobject) kunnen worden geëvalueerd. Een analyse van de resultaten kan
resulteren in aanbevelingen voor aanpassingen van het vervolgtraject.
Het conceptuele model is een verzameling van kernbegrippen waartussen bepaalde relaties
worden verondersteld. Het conceptueel model is een hulpmiddel bij de afbakening van en
richting gevend aan het onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2007). Bij een kwalitatief
onderzoek is het conceptueel model meer globaal en open dan bij een kwantitatief
onderzoek, daarom wordt hier de term globaal conceptueel model gebruikt. De
kernbegrippen worden in het conceptuele model geoperationaliseerd op basis van
literatuuronderzoek en door het interviewen van enkele experts.

Nicole Doornbos
MOC2015
17
1.8 Verloop van het onderzoek en de thesis
Voor dit onderzoek is gekozen voor een praktijkgericht kwalitatief onderzoek met als
doelstelling een bijdrage te leveren in de transformatie die de organisatie OM wil
doormaken van Fase 4 naar Fase 2.
Voorwaarde daarvoor is dat er taakvolwassen medewerkers en een collectieve leercultuur
ontwikkeld gaan worden. Als onderzoeksstrategie wordt de case study gebruikt. De
onderzoeker zal data gaan verzamelen en door de verwerking van dit materiaal zullen er
valide antwoorden komen op de vragen uit de centrale vraagstelling. Op basis van grounded
theory (Boeije, 2005) zal dit een iteratief en cyclisch proces zijn. Er wordt gebruik gemaakt
van een kwalitatieve methode van onderzoek, namelijk individuele interviews.
In het vooronderzoek is er literatuuronderzoek gedaan en is gesproken met externe experts
en de bestuurder van het bedrijf. Tegelijk gaat de begeleiding/organisatiecoaching van start.
Samen met de deelnemers wordt de inhoud van de sessies bepaald. Vervolgens wordt het
praktijkgericht onderzoek ingezet om te komen tot betekenisgeving aan de effecten van het
begeleidingstraject. Het onderzoek richt zich op evaluatie en reflectie op wat zich heeft
afgespeeld tijdens de begeleiding (door middel van diepte interviews, individueel). Volgens
Nanda Lodders (2013) is evaluatie en reflectie een veronderstelde factor bij collectief leren.
Daardoor heeft het onderzoek een reële bijdrage aan het collectieve leerproces.
Mede door de inzet van Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken) als interventie
wordt getracht dit mogelijk te maken. Door samen te onderzoeken naar wat juist wel werkt
binnen het begeleiden, in plaats van naar wat niet werkt. Dit blijkt een belangrijke bijdrage
te kunnen leveren tot het verhogen van betrokkenheid, creativiteit, initiatieven en inzicht
over de stappen die gezet kunnen worden richting de gewenste situatie (Masselink 2011).
In september 2014 is er een begeleidingstraject gestart met een pilotteam adviseurs. De
begeleiding heeft plaatsgevonden door de organisatiecoach.
De rol van de organisatiecoach ligt in het begeleiden en faciliteren van leer- en
veranderingsprocessen op organisatie niveau. Het pilotteam werkt voor klanten. Zij hebben
gevraagd op specifieke thema’s begeleiding te krijgen. Er zijn vier sessies geweest: in
september, november, januari en maart (2015). Na elke sessie werd gezamenlijk de inhoud
bepaald voor de volgende sessie (inhoud van de sessies is opgenomen in Bijlage 1). Deze
groep wordt als eerste betrokken in het onderzoek, met als doel hier input/adviezen te
krijgen voor het vervolgtraject voor de gehele organisatie (nucleus aanpak, Klootwijk &
Wagenaar, 1982).
In hoofdstuk 2 worden de concepten toegelicht vanuit de theorie om de vraagstelling te
kunnen beantwoorden. Het theoretisch kader wordt beschreven, gehanteerde definities en
verbanden tussen concepten worden toegelicht en op basis van relevante theorie de keuze
die gemaakt is voor de methoden van onderzoek. De methode van onderzoek wordt

Nicole Doornbos
MOC2015
18
beschreven in Hoofdstuk 3. De resultaten van de interventies en het kwalitatief onderzoek
worden in Hoofdstuk 4 beschreven. In Hoofdstuk 5 worden de resultaten met de theorie
verbonden en worden de conclusies en aanbevelingen beschreven. Daar worden ook de
discussievragen behandeld. In het laatste hoofdstuk vindt er reflectie plaats op de rol en het
functioneren van zowel de onderzoeker als de organisatiecoach.
De resultaten van het onderzoek en de gebruikte interventies uit het OC domein kunnen
relevant zijn voor andere organisaties. De bevindingen en ervaringen zijn niet zonder
voorbehoud overdraagbaar.

Nicole Doornbos
MOC2015
19
“We zijn stuk voor stuk engelen met slechts één vleugel en kunnen
slechts vliegen door elkaar te omhelzen.”
Luciano de Crescenzo (1928-)
Italiaans schrijver, acteur en regisseur.
2 Theoretisch kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de concepten toegelicht vanuit de theorie om de vraagstelling te
kunnen beantwoorden. Dit is het onderdeel theorievorming in het onderzoeksmodel. Het
theoretisch kader is input voor het globaal conceptueel model. De centrale vraag is:
Hoe kan co-creatie een bijdrage leveren aan het bewegen van de organisatie OM van Fase 4
naar Fase 2 en daarbij ondersteunen in het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van de
medewerkers en management en het ontwikkelen van een collectieve leercultuur en welke
interventies uit het domein van de organisatiecoaching zijn hierbij van belang?
In de vooronderzoeksfase is er over de centrale vraag met vier experts gesproken: Prof. Dr.
Ing. Gerda van Dijk (Hoogleraar Organisatie Ecologie aan Tilburg University), Dr. Jelle Dijkstra
(lector persoonlijk leiderschap en innovatiekracht aan de NHL), Mieke Posthumus
(bestuurslid NSCU, Nederlandse Stichting voor Corporate Universities) en Astrid Vermeer
(directeur van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken). Zij zijn alle vier betrokken bij
processen in organisaties waar leren en ontwikkelen centraal staat. Ze hebben input
gegeven vanuit hun eigen visie en ervaring. Het gedachtegoed van Gerda van Dijk over de
Fases 1 t/m 4 wordt gebruikt om de verandering aan te duiden waar OM voor staat. Alle vier
de experts geven aan:
 Zorg dat er leidende principes bekend zijn, wat is je (hoger) doel en wat zijn de
kaders.
 Zorg dat de directie achter de interventies staat die co-creatie en innovatie gaan
opleveren.
 Betrek de medewerkers (het liefste multidisciplinair en in kleine groepjes) bij het
collectief leren.
 Gebruik het leiderschap dat altijd ontstaat in organisaties. Laat het ontstaan en leg
het niet op.
Het valt op dat veel theorie over co-creatie, lerende organisatie en collectief leren de
context van de organisatie en de fase waarin de organisatie zich bevindt niet betrekt bij de
mogelijke interventies en oplossingen. In deze thesis wordt dat nadrukkelijk wel gedaan.
Vanuit de visie op organisatiecoaching (van den Boomen, 2012) wordt het gehele systeem
betrokken (Schaveling, 2011) en daarmee ook de context en fase waar het bedrijf zich in
bevindt. Het zijn in Fase 1, 2, 3 of 4 (van Dijk, 2011) heeft invloed op de keuze van de
interventies.

Nicole Doornbos
MOC2015
20
In dit hoofdstuk zullen de volgende concepten vanuit de theorie behandeld worden:
a. Co-creatie. Om co-creatie vorm te geven moeten medewerkers en management een
gezamenlijke opvatting hebben over dit begrip.
b. Collectief leren. De begrippen leercultuur en leerblokkades bij collectief leren worden
daarin meegenomen.
c. Drieslag leren. Drieslag leren is een visie op leren die bij OM collectief wordt ingezet.
d. Taakvolwassen medewerker.
e. De levensfases van een organisatie.
f. Interventies uit het domein van de Organisatiecoaching.
Co-creatie wordt besproken, omdat de invloed van begeleiding op basis van co-creatie
onderzocht wordt. De concepten collectief leren en drieslag leren worden besproken, omdat
er in het onderzoek verondersteld wordt dat die invloed hebben op de taakvolwassenheid
van de medewerkers.
De levensfasen van de organisatie worden beschreven, omdat die nadrukkelijk bij de keuze
van de interventies betrokken zijn.
Daarnaast zullen de interventies uit het domein van de organisatiecoaching toegelicht
worden, het globaal conceptueel model en het begeleidingsperspectief van de
organisatiecoach.
2.2 Co-creatie
Er zijn verschillende definities voor co-creatie:
 The future of Competition: Co-creating unique value (Prahalad en Ramaswary,
2000). Bedrijf en klant werken samen aan een nieuw product/dienst.
 Co-creatie neemt steeds de vorm aan van een zelfsturend of hooguit gefaciliteerd
proces waarin er sprake is van authentieke en respectvolle interacties tussen
mensen die streven naar een gedeelde kijk op een gewenste toestand en gedragen
acties in die richting (Larock & de Weerdt, 2012).
 Appreciative Inquiry: co-creatie van duurzame verandering (Cooperrider, 2008).
 Voor Wierdsma en Swieringa (2011) zijn de kernbegrippen voor co-creëren:
verbinden en vertrouwen. Hun definitie wordt hieronder verder uitgewerkt.
Wierdsma en Swieringa (2011) geven de volgende principes voor co-creatie aan:
1. Activeer het actorschap (dat wil zeggen: erkenning van betrokkenen van hun
invloed). In een collectief leerproces betekent dit dat als iemand geen onderdeel van
de oplossing wil zijn, hij een onderdeel van het probleem is.
2. Focus op verbinding. Collectief leren vraagt een oriëntatie op elkaar en een oriëntatie
op de waardering van de klant.
3. Werk op basis van tijdelijk werkbare overeenstemmingen. Dit vraagt de bereidheid
om op gelijkwaardige basis met elkaar te overleggen en de vereiste tijd en energie op
te brengen voor het proces van verkenning van standpunten.
4. Bouw voort op het goede van het verleden (Appreciate Inquiry, Cooperrider e.a.,
1987). Het goede is dat wat werkt.
5. Bouw aan het creëren van mogelijkheden. Zet de oriëntatie op mogelijkheden in
plaats van oriëntatie op fouten.

Nicole Doornbos
MOC2015
21
6. Werk terug vanuit de toekomst. Het realiseren van een gedeelde visie en ambitie
geeft verbinding met elkaar.
7. Sluit aan bij zelfreferentie. Betekenis kan niet worden overgedragen, maar gecreëerd
en ontwikkelt in de dialoog tussen de actoren.
8. Creëer gedeelde ervaringen, in de dialogen over de betekenis van deze ervaringen
creëren de betrokkenen zelf betekenis.
9. Plaats het veranderverhaal in een alomvattend verhaal.
Volgens Wierdsma (2005) impliceert de sociaal-constructionistische invalshoek dat
organisatieontwikkeling inhoudt dat de actoren in de organisatie zelf deelnemen aan het
proces van co-creatie van de nieuwe werkelijkheid.
Co-creatie is bruikbaar voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van
veranderingen. Op het hoogste niveau van leren (moving from positional to transactional
learning) wordt drieslag leren gevraagd (Beyond implementation, Wierdsma, 2004) ”instead
of adapting to the existing order, employees are asked to contribute their thoughts in the
development of new possibilities”.
Volgens Wierdsma is co-creatie een strategie waarin het accent ligt op het realiseren van
voorwaarden om een veranderings- en leerproces te starten. Dat past bij de uitgangspunten
van organisatiecoaching (van den Boomen & van Jaarsveld, 2012) waarin de
organisatiecoach faciliteert dat er collectief geleerd kan gaan worden. Dit betekent in de
praktijk van co-creatie het volgende:
 Biedt de mogelijkheid om aan te sluiten bij een specifieke context.
 Er wordt al handelend geleerd en veranderd.
 Door afwisseling van handelen en reflecteren worden bescheiden maar
betekenisvolle stappen gezet.
 Co-creërend veranderen creëert een platvorm waar de vanzelfsprekendheden ter
discussie komen (van den Boomen & van Jaarsveld, 2012).
In het artikel “balanceren tussen broosheid en maakbaarheid, co-creatie van verandering”
(Filosofie in bedrijf, juni 2004) geeft Wierdsma aan dat veranderen een verzorgde reis kan
zijn (implementeren) of een trektocht (co-creëren). In de begeleiding heeft de
organisatiecoach gekozen voor de trektocht.
2.3 Collectief leren
Er zijn diverse theorieën over collectief leren:
1. Mieke Posthumus (2015): “ Individuen kunnen kennis en vaardigheden ontwikkelen
ten gunste van hun eigen loopbaan, collectief leren zet kennis en vaardigheden in om
het bedrijf beter te maken. Het collectief bestaat uit een interdisciplinair team waarbij
alles wat er geleerd en ontwikkeld wordt ten gunste komt van het bedrijf”.3
2. Tonnie Zouwen (2007) omschrijft het als “ontwikkelen van vermogen om meer
mogelijkheden te zien en te gebruiken om de doelen van de organisatie te bereiken”.
Uit onderzoek is gebleken dat 75 % van de ondervraagde medewerkers in het bedrijf
3 Expert interview Mieke Posthumus, zie bijlage5

Nicole Doornbos
MOC2015
22
aangeven beter te kunnen presteren dan ze nu doen. Dat wordt voor 25%
veroorzaakt door individuele leervragen en voor 75% door organisatiefactoren als
communicatie en sturing (Jos Arets en Vivian Heijnen, 2006). Dat geeft aan dat er
meer behoefte is aan collectief leren dan aan individueel leren. In veel organisaties
heerst nog het mentale model dat leren individueel plaats vindt. In de praktijk uit zich
dat in het leren buiten de werkplek en de organisatie.
3. Pantjes (2013) beschrijft in haar literatuuronderzoek hoe de ontwikkeling van een
individuele naar een collectieve leercultuur nodig is om continu leren in een
organisatie te bewerkstellingen. Leren op de werkplek is in belangrijke mate
collectief leren (Bolhuis en Simons, 1997:17). Pantjes (2013) beschrijft daarbij 3
algemene kenmerken die van belang zijn in de verandering naar een collectieve
leercultuur:
 Leiderschap is een belangrijk aspect in het faciliteren van kennis delen en leren van
organisatieleden (Baars, 2003). In een collectieve leercultuur ligt de
verantwoordelijkheid voor leren steeds meer bij de medewerkers.
 Samenwerking is een belangrijk kenmerk voor het genereren van meer kennisdeling
en leren van organisatieleden (Baars, 2003). Samenwerking tussen verschillende
teams en afdelingen leidt ertoe dat de grenzen van een organisatie flexibeler
worden (Wierdsma en Swieringa, 2011).
 Communicatie: de dialoog is essentieel voor tweezijdige communicatie. Tweezijdige
communicatie draagt bij aan de kennisintensiviteit van de organisatie (Watkins, 1996
& Onstenk, 2004). Open en transparante communicatie maakt kennisdeling mogelijk
en het stellen van vragen is een essentieel onderdeel van de nieuwe leercultuur
(Baars, 2003). Het gaat niet langer om het vinden van het juiste antwoord, maar het
blijven stellen van vragen.
4. Seely, Brown en Thomas (2011) geven aan dat er niet een ideale leercultuur bestaat
voor collectief leren. Iedere organisatie heeft haar eigen unieke leercultuur. Deze
ideaaltypische leercultuur is voor de organisatie afhankelijk van de tijd/context waar
een organisatie zich in bevindt. In de context van de 21e eeuw geven zij aan dat
online games als ‘world of warcraft’ de nieuwe cultuur weerspiegelen. Tientallen
mensen werken samen om een bepaalde strijd te winnen waarbij ze optimaal gebruik
maken van elkaars talenten. Ze zijn altijd op zoek naar innovatie en impliciete kennis
(tacit knowledge) speelt een cruciale rol.
5. Nanda Lodders (2012) heeft in haar onderzoek de volgende veronderstelde factoren
voor collectief leren gevonden:
 Gedeelde visie: het mentale beeld dat de leden van de groep hebben over de
toekomst die zij gezamenlijk willen creëren (Senge, Cabron, McCabe, Lucas, Smith,
Dutton & Kleiner, 2000).
 Onderzoekende dialoog: een dialoog waarin mensen elkaars ideeën, vragen en
mogelijke activiteiten verkennen (Watkins & Marsick, 1993, Savelsbergh, 2010).
 Collectief handelen: het opleggen van een gedeelde realiteit aan de omgeving door
middel van de activiteiten van de groep (Weick, 1979, Lipshitz et al, 2007).

Nicole Doornbos
MOC2015
23
 Evaluatie en reflectie: expliciet evalueren van de resultaten van de werkprocessen
en het reflecteren op de leerprocessen en de uitkomsten daarvan.
Als er geen tijd en ruimte is voor reflectie dan neigt men naar single loop leren
(Argyris, 1991).
Collectief leren zou volgens Lodders een belangrijk aspect kunnen zijn voor het realiseren
van een lerende organisatie.
Geblokkeerd collectief leren kan volgens Wierdsma (2005) veroorzaakt worden door:
Handelingsfixatie: hetzelfde blijven doen
Reflexieve fixatie: meer denken dan doen
Normfixatie: bestaande inzichten blijven de norm
Collusief leren: discrepantie tussen zeggen en doen
Voor de begeleiding en het onderzoek zullen de diverse definities gebruikt worden. Dit helpt
om de centrale vraag vanuit verschillende perspectieven te bekijken.
2.4 Drieslag leren
Aangezien de ontwikkelvraag bij OM op bestaansrecht en waarde creatie niveau ligt, is hier
sprake van leren op principe-niveau (Wierdsma en Swieringa, 2010). Het zogenaamde
drieslag leren. Dat is collectief leren op het niveau van durven, willen en zijn.
Figuur 4. Model single/double/triple loop learning
In het artikel “Double-Loop Learning, Teaching, and Research” gebruikt Argyris (2002) “case
methodology” onderzoek. Hij zet het in om double-loop leren/veranderen helderder te
krijgen. Er is een onderscheid te maken tussen ‘single loop’ leren (verbeterend leren) en

Nicole Doornbos
MOC2015
24
‘double loop’ leren (vernieuwend leren). Vernieuwend leren vergt een herbezinning op de
doelstellingen van de organisatie en daarmee een bijstelling van aannames omtrent de
omgeving. Het is daarmee een ingrijpend en soms bedreigend proces (Tjepkema, 2002).
Defensieve organisatiemechanismen blokkeren het double loop leren. Argyris (2002) geeft in
het artikel aan dat een verandering van het controle model naar het wederzijds model
versterkt dat er double loop geleerd kan gaan worden. In het wederzijds leermodel gaan
mensen de defensieve mechanismen onderbreken en worden de collectieve leerprocessen
en het double loop leren gestimuleerd.
Het eerste- en tweede-orde-leren helpt bij het oplossen van bekende problemen en bij het
aanpakken van definieerbare problematieken. Bij derde-orde-vernieuwingen zijn
vraagstukken ambigu en komen er vernieuwingsprocessen op gang door interacties en
organisatorische netwerken (Boonstra, 2001). Bij derde-orde-leren gaat het volgens Schön
(1983) om “reflection-on-reflection-in action”. Zie hiervoor Figuur 4. Model
single/double/triple loop leren. Het betreft reflecties op eigen denken, handelen en leren en
op achterliggende assumpties die hieraan ten grondslag liggen. De visie van Boonstra op
lerend vernieuwen kent als uitgangspunt dat feedbackprocessen nodig zijn voor vernieuwing
en dat er geen eenduidige werkelijkheid bestaat.
Bij lerend vernieuwen is er vaak onduidelijkheid over het strategische beleid (Boonstra,
2001). De situatie bij OM is aanleiding voor lerend vernieuwen en deze situatie waarin de
reflecties op waarden, assumpties en bestaansrecht aan twijfel onderhevig zijn, kan leiden
tot onzekerheden en defensiemechanismen (Argyrus, 1990, Weick & Wesley, 1996). De
uitdaging is om deze culturele spanningen, meningsverschillen, machtsprocessen en
onzekerheden niet te zien als een reactie op de poging tot veranderen, maar als een bron
voor vernieuwing en als onlosmakelijk verbonden met het vernieuwingsproces zelf (Boonstra
2001).
In de theorie over co-creatie en drieslag leren staat dat het ingezet kan worden bij ambigu
en complexe vraagstukken. Vanuit meerdere perspectieven zal er aan betekenisgeving
gedaan moeten worden. Door dit op een collectieve manier te doen komt de ontwikkeling
ten gunste van de organisatie.
Zowel bij drie-slag-leren als bij co creëren is het van belang de medewerker hierop voor te
bereiden en ze weerbaar te maken (Pink, 2014). Bij weerbaar zijn hoort een gevoel van
eigenwaarde en de eigen kwaliteiten kennen.
Mensen hebben het in deze processen nodig om in contact te zijn met hun eigen bron
(Scharmer, 2010). Wie ben ik en wat kan ik. Om te co-creëren is verbinding met je eigen ik
een voorwaarde.
Er zijn diepere sociale aandacht structuren nodig waarin de intelligentie van de “open geest”
(IQ), het “open hart” (EQ) en de “open wil” (SQ) wordt aangesproken. Dit zijn de drijvende
krachten achter het handelen op individueel en collectief niveau (Scharmer,2010).
In Figuur 5 is het model van Theorie U (Scharmer, 2010) afgebeeld.

Nicole Doornbos
MOC2015
25
Figuur 5. Model Theorie U (Scharmer, 2010)
Open geest
IQ, (intellectuele intelligentie) nieuwe kijk en frisse blik.
Open hart
EQ (emotionele intelligentie) empathie, afstemmen op elkaar.
Open wil
SQ (spirituele intelligentie) inspiratie.
Volgens Scharmer zijn er twee cycli van leren:
a. reflecteren op ervaringen uit het verleden (act-observe-reflect-plan-act)
b. leren door de toekomst die zich aandient (presencing)
In verschillende bewoordingen zeggen Boonstra en Scharmer hetzelfde. Beiden hebben het
over een onbekende context die ambigu is. Boonstra richt zich meer op de factoren die
belemmerend of meehelpend zijn in de organisatie, terwijl Scharmer meer spreekt over een
levensvisie waarin de volgende stadia in de U te herkennen zijn:
1. Opschorten: naar buiten kijken met open geest.
2. Sensing: op zoek naar zingeving met open hart.
3. Presencing: verbinden met the inner place met een open wil, alles achterlaten wat niet
meer nodig is.

Nicole Doornbos
MOC2015
26
4. Prototyping: leren wat werkt door te experimenteren, begin verandering in kleine
groepen, bied ruimte om te experimenteren. Start innovaties klein en buiten de
bestaande organisatiestructuren.
5. Presenteren: verspreid nieuwe kennis door netwerken.
Door het U-proces te doorlopen leren we in contact te komen met ons ware zelf. Dat kan
helpen bij drieslagleren, omdat het gaat over durven, willen en zijn.
2.5 Taakvolwassen medewerker
De geïnterviewde experts hebben de volgende visie op de taakvolwassen medewerker:
1. Mieke Posthumus (2015): “De weg naar een taakvolwassen medewerker gaat via een
leerwerkroute. Na de leerwerkroute is de medewerker ‘taakvolwassen’(dat wil zeggen
in staat om zonder begeleiding de functie uit te voeren). Begeleiding door de coach is
niet meer nodig en de medewerker kan samen met zijn manager kijken welk
ontwikkel pad verder uitgestippeld kan worden en welke trainingen en opleidingen
daarbij passen.”4
2. Jelle Dijkstra (2015): “Een taakvolwassen medewerker is iemand die een krachtige
individu is, die een netwerk om zich heen heeft en die zijn taak kan zien in het grotere
collectieve verband. Wat doe ik en hoe verhoudt zich dat tot de rest en hoe beïnvloedt
dat het collectief. Zowel op inhoud als tussen mensen. Een taakvolwassen
medewerker is in staat zijn eigen context te managen. Wat doe ik in de context en
hoe werk ik samen? Het sociogram van Moreno (1953) kan gebruikt worden bij het in
kaart brengen van de relaties.”5
3. Daniel Pink (2014) heeft de volgende uitgangspunten beschreven om taakvolwassen
door het leven (werkend en privé) te gaan. Hij doet dit op basis van onderzoeken van
Deci (2008):
 Autonomie oftewel zelfsturing. Het verlangen om de regie te voeren over
ons eigen leven ( controle is het tegenovergestelde en creëert
volgzaamheid in plaats van betrokkenheid).
 Meesterschap: de drang om steeds beter te worden in iets dat ertoe
doet.
 Zingeving: de behoefte om te doen wat we doen in dienst van iets groters
dan onszelf.
De definitie van Jelle Dijkstra past goed bij de taakvolwassen medewerker die OM wil
ontwikkelen.
2.6 Levensfasen van organisaties
De levensfasen zoals Gerda van Dijk ze omschrijft gaan over Fase 1, 2, 3 en 4 (Adizes, 1988).
Oftewel pionier, groei, consolidatie en terugval. Binnen OM wordt de theorie/visie van Dijk
als gemeenschappelijke taal gebruikt bij het transitieproces.
Daarom worden de levensfasen beschreven bij het theoretisch kader (zie Figuur 1. Model
levensfasen organisatie).
4 Expert interview Mieke Posthumus, zie Bijlage5

Nicole Doornbos
MOC2015
27
OM zit in Fase 4, de terugval fase, waarbij de focus intern is en de systemen niet meer
ondersteunen, maar chaos creëren. Om vanuit Fase 4 te overleven volstaat het niet om naar
Fase 3 te streven. Als de transitie van 4 naar 3 slaagt, veert de organisatie meestal snel weer
terug naar Fase 4. Het verschil tussen 3 en 4 is te klein voor een daadwerkelijke transitie. Om
vanuit Fase 4 te overleven is een transitie via Fase 1 naar Fase 2 nodig. De overgang van 4
naar 1 betekent de overgang van interne naar externe gerichtheid. In de praktijk blijkt dat
een enorme opgave. “Het is alsof je met de hand de Chinese Muur afbreekt, terwijl die aan
de andere kant weer snel wordt opgebouwd.” (van Dijk, 2014).
Er zijn interventies nodig die gelijktijdig samenhangend ingrijpen in de strategie, structuur en
cultuur (Lorsch en Morse, 1974). Deze interventies hebben met elkaar gemeen dat ze
activiteiten en beweging in gang zetten op een Fase 1 achtige wijze.
Dit vraagt om een business strategie die zich niet richt op het voortbestaan van de
organisatie als geheel, maar op het overleven van de levensvatbare onderdelen.
In de woorden van Goshal en BartLett (1997): “don’t move at the speed of the slowest snail,
but free the rabbits”. Op concern niveau verlaat men hier de droom (of illusie) van de
synergie. De organisatie wordt bezien in haar onderdelen, ieder met hun eigen
ondernemersopgave, de doelen geformuleerd in tastbaar rendement.
Fase II. De groeifase: gericht door ontwikkelen
In fase II groeit de organisatie en kiest zij ook richting. Ze brengt haar markt en ambities in
kaart en speelt daar flexibel op in met een bewuste strategie. Groei betekent niet altijd
streven naar meer omzet of omvang. Groei kan ook gericht zijn op het versterken van de
expertise, de impact of de marktpositie.
De organisatie- en werkstructuur is op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd met een
systematische vorm van planning en sturing op output en resultaat. De leiding is
meerhoofdig met enkele lijnverantwoordelijke directieleden. Er is een beperkte staf die als
specialist en uitvoerder de lijn ondersteunt. De besluitvorming is gestructureerd met een
duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke beslisser. De communicatie is interactief,
maar direct en helder. Het bedrijfsklimaat is slimen alert.
Een risico is de neiging tot over rationalisatie en een gevoel van onoverwinnelijkheid.
Deze kunnen de oorspronkelijke drive en ondernemersmentaliteit aantasten. Vervolgens
“schuift” de organisatie door naar een gestandaardiseerde, planmatige vorm, fase 3.
Als de organisatie doorschuift komt hij in via Fase 3 in Fase 4:
Fase IV. De terugval: de schijn ophouden
In fase IV wordt de organisatie nog introverter. De eigen situatie staat centraal. Met als
gevolg dat de organisatie de voeling met de omgeving kwijtraakt. De verworvenheden uit
het verleden zijn heilig. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of
uit – tijdelijke – externe omstandigheden verklaard.
De vijand is “buiten”, beschermende maatregelen zijn dus nodig. Het bedrijfsklimaat is
verklarend en defensief. De – vaak over-gestructureerde – formele organisatie krijgt steeds
meer een rituele uitwerking, waarbij de informele organisatie dominant is. Het resultaat
hiervan is een chaotische, ongerichte werkvorm. Rollen en verantwoordelijkheden van lijn
en staf lopen door elkaar en medewerkers spelen elkaar de zwarte piet toe.

Nicole Doornbos
MOC2015
28
In Figuur 6 worden de karakteristieken van het bedrijfsklimaat per fase van de levenscyclus
aangegeven. Daarin is duidelijk te zien dat er een groot verschil is tussen Fase 4 en Fase 2, en
de waarde van Fase 3 in specifieke situaties wordt beschreven.
Figuur 6. Karakteristieken van het bedrijfsklimaat per fase van de levenscyclus (van Dijk,
2011)

Nicole Doornbos
MOC2015
29
2.7 Interventies uit het Domein van de Organisatiecoaching
Aard interventie
Fase van het
veranderproces
Blauw
Planning &
ratio
Geel
Macht en
onderhandelen
Rood
Motivatie
en
vertrouwen
Groen
Leren en
ontwikkelen
Wit
Energie &
vitaliteit
Belichten DISC
profielen
Zelfonderzoek
Modellen
aanreiken
Oplossingsgericht
leren kijken
Inzicht in
communicatie
Richten Visievorming Kern
kwaliteiten
in beeld
brengen
Meetlat
Teamdoel-
stellingen
Eigenaarschap
Appreciate
Inquiry
Inrichten Taakverdeling
op basis van
kwaliteiten
Leergang
adviesvaardigheden
Verrichten Feedback training
Intervisie
Interactie
Patronen
Dialoog
Figuur 11. Overzicht van interventies in het begeleidingstraject bij OM. (van den Boomen &
van Jaarsveld, 2011)
Om ordening aan te brengen in de verschillende interventies van organisatiecoaching bij OM
is er gebruik gemaakt van twee indelingsprincipes: de ene is het onderscheid naar de
verschillende fasen van het veranderingsproces en de andere is het onderscheid naar de
aard van interventies. Dit op basis van het kleuren denken van De Caluwé & Vermaak (2006).
Belichten gaat om verhelderen van wat er is, om bewustwording.
Richten gaat om het ontwikkelen van een wensbeeld en stip op de horizon die mensen in
beweging zet.
Inrichten gaat over het aanpassen van structuren en systemen die prikkels in zich dragen
voor het gedrag van mensen.
Verrichten gaat over het ontwikkelen van gedrag van individuen en collectieven in lijn met
de gekozen richting. Dit is een leerproces waarin bestaande gedrags- en
communicatiepatronen omgebogen en vernieuwd kunnen worden door te doen en te
reflecteren.
Blauwdruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen
veranderen als gevolg van ratio en planning.
Geeldruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen
veranderen als gevolg van macht en onderhandeling.
Rooddruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen
veranderen als gevolg van motivatie en vertrouwen.
Groendruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen
veranderen wanneer ze kunnen leren en ontwikkelen.
Witdruk interventies: dit zijn interventies gebaseerd op de veronderstelling dat mensen
veranderen als gevolg van energie en vitaliteit.

Nicole Doornbos
MOC2015
30
begeleiding door
middel van co-
creatie
bron: Wierdsma
Fase 2 organisatie
bron: van Dijk
Collectief leren
bron: Pantjes/Lodders
Taakvolwassen
medewerker
Deze ordening is overgenomen van Erik Sons uit het boek van Boomen & Jaarsveld (2011).
De organisatiecoach heeft bij OM interventies gepleegd in de fasen belichten (bewust
worden), richten (visie) en verrichten (gedrag). De ingezette interventies zijn voornamelijk
gericht op leren en ontwikkelen en gedrag (groen) en het generen van energie en vitaliteit
(wit). Dit type interventies past bij de verandering van Fase 4 naar Fase 2. Inrichten is minder
van toepassing, omdat dat over aanpassingen gaat in systemen en structuren.
De blauw getinte interventies zijn nog niet uitgevoerd, maar staan wel op de planning.
2.8 Globaal Conceptueel model
In het globaal conceptueel model worden de relevante variabelen en hun samenhang weer
gegeven. Dit conceptueel model is het uitgangspunt voor het empirisch model, de topiclijst
voor de interviews en de interventies en de variabelen voor het verzamelen en analyseren
van de data.
Figuur 7. Globaal conceptueel model
In de theorie komt naar voren dat co-creatie een directe invloed heeft op collectief leren en
drieslag leren: beiden zijn effectief bij complexe en ambigu vraagstukken (Wierdsma, 2004
en Argyris, 2002). Drieslag leren (Boonstra, 2000) wordt in deze thesis gezien als vorm van
leren. In deze thesis wordt drieslagleren op een collectieve manier ingezet. Zowel collectief
leren als drieslag leren daagt het individu uit om het belang van de organisatie voorop te
stellen. Collectief leren heeft als kenmerk dat het leren ten gunste van de organisatie is
(Zouwen, 2007).
Collectief leren heeft invloed op de taakvolwassen medewerker, omdat je door en met
anderen meer kunt leren dan alleen. Jelle Dijkstra (2015): “De taakvolwassenheid van een
medewerker wordt mede bepaald door vaardigheid om zichzelf in de grotere context te zien

Nicole Doornbos
MOC2015
31
en daarnaar te acteren”.6 De Fase 2 organisatie en de taakvolwassen medewerker zijn de
afhankelijke variabelen, omdat OM wil transformeren van een Fase 4 organisatie naar een
Fase 2 organisatie door middel van de taakvolwassen medewerker. Collectief leren (en
drieslag leren) is daarbij de onafhankelijke variabele. Begeleiding door middel van co-creatie
is de interveniërende variabelen (Verschuren en Doorewaard. 2007).
2.9 Begeleidingsperspectief
In het begeleidingsperspectief wordt geëxpliciteerd vanuit welke veranderopvatting de
organisatiecoach kijkt naar de opdracht bij OM. De organisatiecoach baseert zich op het
sociaal interpretatief paradigma (gebaseerd op Burrel & Morgan, 1979, Boonstra & de
Caluwé, 2006). Gedeelde aannames binnen dit paradigma zijn (de Lange et al, 2011):
1. Mensen hebben een eigen wil.
2. Mensen construeren hun sociale wereld.
3. Situaties dienen bekeken te worden door de bril van de deelnemer in plaats van
de bril van de onderzoeker (Cohen et al, 2000).
4. Situaties zijn voortdurend in beweging.
5. De werkelijkheid is complex en bestaat uit meerdere lagen die niet allemaal te
observeren of empirisch waar te nemen zijn.
De methodologie van het sociaal interpretatief paradigma is gebaseerd op het verzamelen
van gesystematiseerde ervaringen in case studies en actie onderzoek (Boonstra & de
Caluwé, 2006).
Een organisatiecoach richt zich op het leervermogen van de organisatie. Door middel van
specifieke interventies probeert zij de intrinsieke motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel
ten opzichte van de transformatiedoelen te versterken.
De organisatiecoach kijkt vanuit het systeemdenken naar een organisatie.
Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op het bredere sociale systeemin de
organisatie. Sociale systemen bestaan voor het grootste deel uit vaste patronen, patronen
waar we ons vaak niet van bewust zijn (Schaveling, 2012).
In de praktijk ziet de organisatiecoach dat mensen in organisaties voortdurend bezig zijn
betekenis te verlenen aan de werkelijkheid om hen heen. Daarmee construeren zij
tegelijkertijd die werkelijkheid. Bij het onderzoek is dit perspectief het uitgangspunt. De
directie/het management kan niet van bovenaf veranderingen teweeg brengen.
Volgens Homan (2005) bestaat veranderen uit twee onderdelen. Ten eerste de formele
veranderimpulsen en – interventies: wat moet er veranderen en hoe gaan we dat doen?
Homan noemt dat de buitenkant van de verandering. Er is ook een binnenkant:
medewerkers in organisaties hebben een kleine groep vertrouwelingen met wie zij betekenis
gevende gesprekken voeren. Kenmerkend voor deze groepen is de hoge mate van
vertrouwelijkheid, men is er open en zegt wat men echt denkt. Er wordt betekenis gegeven
aan wat er in de formele plannen beschreven is (Homan, 2005). In de interventies in de

Nicole Doornbos
MOC2015
32
begeleiding bij OM wordt hier aandacht aan gegeven door middel van dialoog. Tijdens de
begeleidingssessies is er tijd genomen voor het geven van betekenis aan de veranderingen.
2.10 Conclusie
In dit hoofdstuk is er een overzicht gegeven van het vooronderzoek en de theorievorming.
Deze zijn onderdeel van het onderzoeksmodel (zie Figuur 3). Uit de literatuur is het
conceptueel model ontwikkeld (zie Figuur 7, Globaal conceptueel model). Door inzicht te
krijgen in de begrippen co-creatie, collectief leren, taakvolwassen medewerker en de Fase 2
organisatie kan het onderzoek afgebakend worden en de juiste methode van onderzoek
bepaald worden. Dit wordt besproken in het volgende hoofdstuk.

Nicole Doornbos
MOC2015
33
“Een echte trektocht is vaak niet de ontdekkingvan nieuwe gebieden,
maar het beschouwen van bekende gebieden met andere ogen”
Proust (1871-1922)
Frans intellectueel en romanschrijver
3 Methode van onderzoek
3.1 Inleiding
In hoofdstuk 2 is de basis gelegd voor de topic lijst, die wordt gebruikt als basis voor het
interview. In dit hoofdstuk wordt toegelicht op welke wijze het onderzoek is opgezet en
uitgevoerd en hoe dit heeft geleid tot de onderzoeksresultaten.
3.2 Onderzoeksgroep
De onderzoeksgroep bestond uit een adviseursteam van acht personen. Dit team is begeleid
door de organisatiecoach van september 2014 tot en met april 2015. Het team wilde meer
taakvolwassen worden in hun functie en binnen hun team samen leren en ontwikkelen. Dit
alles had/heeft als doel om pro actiever naar de klant te zijn en meer omzet en tevredener
klanten te genereren. Aangezien deze doelstelling prima past bij de transformatie van Fase 4
naar Fase 2 (van Dijk, 2011), zijn ze betrokken bij het onderzoek. De adviseurs behoren
binnen OM tot de groep die valt onder de levensvatbare onderdelen. Het is belangrijk om
daar gerichte aandacht aan te geven. Door de crisissituatie is er focus op problemen en
ontevreden klanten (korte termijn) door het management en minder op ontwikkeling van de
levensvatbare onderdelen (langere termijn).
Dit adviseursteamis divers van samenstelling. Ze werken voor diverse klantengroepen en
vanuit hun expertise worden ze betrokken bij klantvragen van andere teams. Door het
betrekken van het gehele systeem, dus ook de leidinggevende en de invalshoek van de klant,
valt deze interventie in het domein van de organisatiecoach (Schaveling, 2011).
3.3. Interventie
Tussen september 2014 en april 2015 zijn er vier sessies geweest. Deze sessies zijn
uitgeschreven in Bijlage 1. In de sessies is onder meer gewerkt met de visie vanuit de
Appreciate Inquiry. In deze sessies is co-creatie een leidend principe geweest. Dat betekent
dat de doelen en thema’s van de sessies in gezamenlijkheid (team, leidinggevende en
organisatiecoach) zijn vastgesteld, waarbij het team samen met de organisatiecoach de
concrete invulling aan zelfsturing en taakvolwassenheid ging geven. Dat proces liep door
tijdens hun reguliere werkoverleggen tussen de sessies in.
De cirkel van invloed en de zeven eigenschappen van effectieve mensen (Zie Figuur 8. Covey,
2010) zijn ingezet om de taakvolwassenheid van de adviseurs te vergroten.
Het vergroten van de cirkel van invloed (proactief handelen, zie Figuur 9. Covey, 2010) kan
door middel van het verbeteren van de kwaliteit van de relaties. Daarbij is de kwaliteit van
de interactie (communicatie) bepalend. Verbeteren van de communicatie is op de volgende
wijze aan de orde geweest:
 Eigen stijl van communicatie inzichtelijk gemaakt aan de hand van DISC profielen.
 Hoe is je eigen gebruiksaanwijzing, die van je collega’s en van je klanten?

Nicole Doornbos
MOC2015
34
 Geven van feedback aan elkaar.
 Door middel van dialoog ervaren wat een andere manier van communiceren
oplevert.
Figuur 8. De zeven eigenschappen van effectieve mensen (Covey, 2010)
Figuur 9. De cirkel van invloed (Covey, 2010)

Nicole Doornbos
MOC2015
35
De begeleidingssessies worden voortgezet samen met de adviseurs. De uitkomsten uit het
onderzoek zullen teruggekoppeld worden en als interventie ingezet worden. Dit zal
gebeuren in de vorm van een dialoog gericht op evaluatie en reflectie van het traject tot nu
toe.
3.3.1 AppreciateInquiry (AI)
AI is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van de organisatie met de
bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen (Cooperrider, 1995). Waarderend
organiseren gaat volgens David Cooperrider over het bevorderen van drie essentiële
ingrediënten van de revolutie in management die sterkten en kwaliteiten benadrukt
(Cooperrider, 1999).
1. Waarderen en verheffen van sterkten
2. Verenigen en uitbouwen van de sterkten
3. Organisatorische inspanningen om deze sterkten in de wereld te zetten.
De visie achter AI past bij collectief leren en organisatiecoaching. Daarnaast werkt de
organisatiecoach vanuit de kracht die al aanwezig is, maar nog bevrijdt mag worden.
AI staat voor (Masselink, van den Nieuwenhof, 2008):
 Volledige ontplooiing van mensen en menselijke systemen en is emancipatoir qua
aard en intentie
 Communicatie, actie en kennis komen in interactie tussen mensen tot stand. Dus
tussen mensen (collectief) en niet als eigenschap van een los individu.
 Gezamenlijk produceren van betekenis die nooit vastligt, maar altijd onderhevig is
aan vernieuwing of verandering.
 Een visie ontwikkelen op de toekomst (door middel van storytelling).
 AI maakt gebruik van de kracht van beelden door middel van positieve verbeelding.
Beelden en verbeelding creëren een creatieve spanning tussen huidige en gewenste
situatie.
 Bevestigend organiseren, positieve beelden hebben een positief effect op het
vermogen. Zelfbeeld dat mensen van zichzelf en de organisatie hebben, is bepalend
voor het vermogen om te veranderen/vernieuwen.
 AI realiseert synergie, AI richt zich op “wat werkt” en niet op “wat goed is”, hiermee
vermijd je normatieve discussies
 Weg van het probleem denken. Managers zijn probleemoplossers…. Management
instrumenten versterken dit gedrag, omdat ze afwijkingen ten opzichte van de norm
vastleggen.
3.4 Onderzoeksstrategie
Het doel van het onderzoek is om onderbouwde aanbevelingen te doen aan de directie met
betrekking tot de interventies uit het domein van de organisatiecoaching, die bijdragen aan
de transformatie van de organisatie van Fase 4 naar Fase 2.
Om zicht te krijgen op de belangrijkste factoren die een rol spelen bij deze transformatie is
gekozen voor literatuuronderzoek, gesprekken met experts, de bestuurder van OM,
documenten van OM en een case study van het pilot team. Het resultaat van het

Nicole Doornbos
MOC2015
36
vooronderzoek is de vragenlijst waarin de topics die uit de literatuur en de expert
gesprekken zijn ontstaan worden omschreven (Bijlage 2). Vervolgens is er gekozen om door
middel van semi gestructureerde interviews de ervaringen, opvattingen, meningen en
gevoelens van de deelnemers aan de pilot te onderzoeken in kwalitatief onderzoek.
Het onderzoek richt zich op de persoonlijke ervaringen, opvattingen, meningen en gevoelens
van de deelnemers in de pilotgroep. De onderzoeker wil ruimte geven aan de respondenten
voor uitweiding – in hun eigen woorden – over de door hen ervaren feiten, hun beleving,
betekenisverlening en nuanceringen met betrekking tot het onderwerp van onderzoek en
eventuele effecten daarvan op hun leven. De onderzoeker probeert daarmee de leefwereld
van de respondenten te begrijpen en doorgronden (Evers, 2013).
Hierdoor wordt er waardevolle informatie ten aanzien van de aanbevelingen gegenereerd.
De uitkomsten van de interviews worden met elkaar vergeleken, nadien kunnen conclusies
worden getrokken en aanbevelingen geformuleerd.
3.5 Dataverzameling
In dit onderzoek zijn drie dataverzameling methoden gebruikt, namelijk:
literatuuronderzoek, documentenonderzoek bij OM, expertinterviews en case onderzoek
door middel van kwalitatieve diepte interviews. Het literatuuronderzoek en de expert
interviews waren nodig om de topics te bepalen voor de kwalitatieve interviews. De
interviewvragen zijn een operationalisatie van de onderzoeksvraag. De topiclijst is een
vertaalslag van de centrale begrippen van de onderzoeksvraag naar specifieke onderwerpen
en een aantal aandachtspunten om op door te vragen (Wester & Peters, 2004).
Reflectie op de eigen interviewstijl is een integraal onderdeel van het kwalitatieve
onderzoeksproces. De Skill Learning Cycle van Gordon (1998) in Figuur 10 is hierbij
behulpzaam geweest. Tevens is de “checklist reflectie op de eigen introductie- en
interviewtechnieken” (Evers, 2013) gebruikt na elke sessie van drie interviews. Van de
bevindingen is een logboek bij gehouden.

Nicole Doornbos
MOC2015
37
Planning:
formuleer de relevante vragen
die je wilt stellen
Doen:
zorg voor een open en
veilige sfeer, stel een vraag,
luister naar het antwoord
en observeer de respondent
Transcriptie en Analyse:
transcribeer de opname en
analyseer je eigen gedrag vanaf
de opname (ook intonatie,
onderbreken van de respondent)
analyseer de interviewinhoud op
relevantie voor je
probleemstelling
Reflectie:
reflecteer op de verkregen
informatie naar inhoud.
Reflecteer op je eigen
interviewgedrag daarbij
noteer je
aandachtspunten
Skill
learning
cycle
Figuur 10 . Skill Learning Cycle, Gordon (1998)
Maso & Smaling (1998) hebben een overzicht gemaakt bij welke onderwerpen kwalitatief
onderzoek een goede manier van onderzoek is.
1. Situaties waarin het bijzondere of eigenaardige van een persoon, een situatie of een
organisatie wordt beschreven.
2. Situaties waarnaar weinig onderzoek is gedaan en waarvan men nog weinig weet.
3. Situaties die zo complex of veranderlijk zijn, dat een open methode nodig is en/of
situaties die men niet alleen wil bestuderen, maar ook daadwerkelijk veranderen.
4. Situaties waarin men de betekeniswereld achter interacties, processen, gedragingen,
gevoelens en ervaringen wil exploreren.
Bij dit onderzoek spelen 1, 3 en 4 een rol. Belangrijke elementen van de leefwereld van de
onderzochte personen vindt de onderzoeker door aandacht te besteden aan de taal die ze
gebruiken. In woorden drukken mensen hun culturele inzichten, betekenissen en regels uit.
Het houden van open interviews heeft veel tekst opgeleverd. In de analyse wordt door de
kwalitatieve onderzoeker meer gebruikt gemaakt van de inductieve analyse methode, dat
wil zeggen dat ze zich meer laat leiden door de gegevens dan door de literatuur. Al gebruikt
ze die wel (Boeije, 2012).
De onderzoeker heeft bewust gekozen voor individuele interviews en niet voor
groepsinterviews. Daarbij hebben de volgende factoren meegespeeld (Lewis, 2004):
 De onderzoeker wil de persoonlijke context achterhalen en begrijpen.
 De onderzoeker wil bepaalde thema’s zowel in diepte als in details exploreren.
 Het gaat om complexe processen en thema’s zoals motivatie, leren, effecten,
vertrouwen.

Nicole Doornbos
MOC2015
38
3.6Werkwijzebij de individuele interviews
Alle adviseurs die deel hebben genomen aan de sessies en de leidinggevende zijn door de
onderzoeker geïnterviewd. Dat resulteerde in negen interviews. Er is een protocol opgesteld
(zie Bijlage 3) voor de interviews en een topiclijst (zie Bijlage 2). De onderzoeker heeft een
interview geoefend met een collega die niet aan de pilot deelnam. Dat was zinvol en heeft
meegeholpen om de vragen zo open mogelijk te formuleren en een aantal extra vragen te
formuleren.
De interviews verliepen als volgt:
 Er werd gestart met een korte introductie over het onderzoek en praktische
informatie over de duur van het gesprek gegeven. De verwachtingen van de
onderzoeker werden expliciet gemaakt. Voor het verwerken van de data was het
goed om het gesprek op te nemen, daarvoor werd expliciet toestemming gevraagd.
De onderzoeker heeft gezegd dat gedeelten van de transcripten geanonimiseerd
worden opgenomen in de Bijlagen en dat in de resultaten paragraaf citaten
(geanonimiseerd) opgenomen worden. Op basis van deze informatie hebben de
participanten hun toestemming gegeven (informed consent). Op een white board
had de onderzoeker op een tijdlijn de vier sessies getekend en daarbij de
tussenopbrengsten en de processtappen. Die zijn doorgesproken en er is duidelijk
gemaakt dat het onderzoek over die periode gaat.
 Om een opbouw in het interview te krijgen was er de volgende onderverdeling in het
interview: persoon, team en organisatie. Over die drie onderdelen had de
onderzoeker enkele open vragen geformuleerd die de topiclijst afdekten. De
geïnterviewde kreeg alle ruimte om zijn/haar eigen verhaal te vertellen en uit te
weiden, als ze dat wilden.
 Aan het eind van het interview stelde de onderzoeker de vraag of ze nog zaken
wilden benoemen die nog niet aan de orde waren geweest. De onderzoeker heeft
verteld dat de uitkomsten van het onderzoek gedeeld zullen worden met het team
en zullen worden ingezet om de inhoud van de vervolgsessies te bepalen.
In het interview heeft de onderzoeker de deelnemers op hun gemak gesteld en de rust en
ruimte gegeven om hun verhaal te vertellen.
Het interview werd op een rustige plek gehouden en er was voldoende tijd ingeruimd voor
het interview.
Na elk interview is het logboek bijgewerkt over wat er was opgevallen in het gesprek. Zowel
vanuit de onderzoeker als de deelnemer (emotie, non verbaal, sfeer).
3.7 Validiteit en Betrouwbaarheid
Validiteit heeft betrekking op de beïnvloeding van het onderzoek door systematische fouten.
Wanneer de onderzoeker meet of verklaart wat hij daadwerkelijk wil meten of verklaren,
wordt dat opgevat als validiteit (Boeije, 2012). Er kan onderscheid gemaakt worden in de
validiteit van de onderzoeksstrategie, in het bijzonder van de dataverzamelingsmethoden en
de validiteit van het onderzoek als zodanig, waarbij het vooral gaat om de geldigheid van de
conclusies.

Nicole Doornbos
MOC2015
39
Er is triangulatie toegepast. Concreet zijn er drie methoden van data verzameling gebruikt:
literatuuronderzoek, expert interviews en individuele interviews. Daarnaast geeft het
begeleidingstraject ook input. De genomen stappen in het begeleidingstraject zijn
beschreven (Bijlage 1). Alle stappen zijn bijgehouden in een logboek.
Tijdens intervisie gesprekken met een mede studiegenoot en met mijn begeleider is de
werkwijze besproken, getoetst en aangescherpt.
Externe validiteit of generalisatie heeft te maken met de reikwijdte van de conclusies. Het
gaat om een kleine onderzoeksgroep die betrokken is in het onderzoek. Naar mijn mening is
er sprake van theoretische of inhoudelijke generaliseerbaarheid in het onderzoek. Hiermee
wordt bedoeld dat theoretische inzichten en begrippen die in het onderzoek ontwikkeld
worden, kunnen worden toegepast in soortgelijke situaties die niet zijn onderzocht, om ook
daar verschijnselen te beschrijven en te verklaren (Boeije, 2012).
De interne validiteit is gewaarborgd door wat in de interviews werd gezegd en de praktijk
situaties in het begeleidingstraject te vergelijken. Dit wordt in de verwerking van de
resultaten steeds naast elkaar gelegd.
Betrouwbaarheid heeft betrekking op beïnvloeding van de waarnemingen door toevallige of
onsystematische fouten. De betrouwbaarheid van de waarnemingen kan worden vergroot
door standaardisatie van de methode van dataverzameling (Boeije, 2012).
Bij betrouwbaarheid gaat het erom dat verslaglegging van de interviews een nauwkeurige
waarneming is van de werkelijkheid. Alle interviews zijn opgenomen en uitgeschreven,
waarbij de subjectieve kant (sfeer, non verbale signalen) apart is beschreven per interview.
De deelnemers hebben de mogelijkheid gekregen om feedback te geven op de
uitgeschreven interviews.
3.8 Analyse
De data analyse van de getranscribeerde individuele interviews is verwerkt met behulp van
Kodani. Kodani is gemaakt in Excel 2003 en het doel is het vereenvoudigen van de analyse en
rapportage bij kwalitatief onderzoek en het inzichtelijk maken van de noodzakelijke
methodische stappen. Dit programma begeleidt het boek van Verschuren & Doorewaard:
Het ontwerpen van een onderzoek (2007).
Denken en doen zijn bij de uitvoering van de analyse onlosmakelijk met elkaar verbonden
(Boeije, 2012). Hoofdactiviteit in de analyse is coderen. Strauss & Corbin (1998)
onderscheiden drie typen codering, namelijk open codering, axiale codering en selectieve
codering.
Bij het open coderen heb ik alle interviews zorgvuldig gelezen en in fragmenten ingedeeld.
De relevante fragmenten worden gelabeld en onderling vergeleken. Het resultaat van het
open coderen was een lijst met 40 codes.
De volgende stap was het axiaal coderen waarbij de betekenis van de belangrijkste
begrippen wordt achterhaald. Het eerste doel van het axiaal coderen is uit te maken wat
belangrijke en mindere belangrijke elementen van het onderzoek zijn. Het tweede doel is

Nicole Doornbos
MOC2015
40
het reduceren van de omvang van de gegevens en van het aantal codes. Het resultaat van
axiaal coderen was een lijst met negen codes.
Tijdens de derde stap, het selectief coderen ligt de nadruk op integratie en het leggen van
verbanden tussen categorieën (Boeije, 2012).
Daarbij zijn nadrukkelijk de centrale vraag en de deelvragen betrokken. In de analyse wilde
de onderzoeker open blijven staan voor nieuwe concepten die mogelijk ook belangrijk zijn
voor de onderzoeksvraag (theoretische sensitiviteit, Boeije, 2012).
Er worden vier fasen onderscheiden in de analysefase (Boeije, 2012):
1. De exploratiefase: het ontdekken van de begrippen
2. De specificatiefase: het ontwikkelen van begrippen
3. De reductiefase: het bepalen van het kernbegrip
4. De integratiefase: het uitwerken van de theorie
3.9 Conclusie
In dit hoofdstuk is uitgelegd met welke onderzoeksmethode en onderzoeksstrategie gewerkt
is. Ook is stilgestaan bij de data analyse methode. In het volgende hoofdstuk worden de
resultaten gepresenteerd aan de hand van de deelvragen.

Nicole Doornbos
MOC2015
41
“De Wereld bestaat niet uit feiten, maar uit mogelijkheden”
Arnold Cornelis (1934-1999)
Cultuurfilosoof, kennistheoreticus en auteur.
4 Onderzoeksresultaten en analyse
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de resultaten uit het onderzoek beschreven. Nadat de interviews
zijn getranscribeerd, zijn ze voorgelegd aan de adviseurs met de vraag om feedback te
geven. Hierop zijn door drie adviseurs nog kleine aanvullingen doorgegeven die verwerkt
zijn. Het pilotteam bestond bij aanvang uit acht adviseurs en één leidinggevende, waarvan
vier vrouwen en vijf mannen, in de leeftijd tussen 28 en 52. In de begeleidingsperiode heeft
één adviseur ontslag genomen en is een nieuwe adviseur aangenomen, beiden vrouw. Het
werken denkniveau van alle adviseurs is HBO/WO.
Uit het axiaal coderen zijn de volgende thema’s naar voren gekomen. Deze thema’s zijn in
alle gesprekken aan de orde geweest:
1. Rol van de leidinggevende: relatie tussen de leidinggevende en de medewerker en
het team.
2. Autonomie: het verlangen om de regie te voeren over ons eigen leven.
3. Creatief proces: Co-creatie stimuleert creativiteit.
4. Visie en kaders: gemeenschappelijke visie en kaders.
5. Klant: Focus naar buiten.
6. Werkdruk: werkdruk en tijdsdruk.
7. Communicatie: kwaliteit van de communicatie.
8. Lerende organisatie: individuele en collectieve leerprocessen.
9. Verloop van het proces: ontwikkelproces in plaats van ontwerpproces.
Vervolgens zijn de citaten die specifiek gingen over over co- creatie, collectieve leer cultuur,
taakvolwassenheid en Fase 4 naar Fase 2 gecodeerd en is de relatie gezocht met
bovenstaande thema’s en de deelvragen (selectief coderen)
Dit was een iteratief proces waarin lezen, groeperen, weer lezen, indelen, coderen, weer
lezen elkaar opvolgden.
De centrale vraag is: Hoe kan co-creatie een bijdrage leveren aan hetbewegen van
de organisatie OM van Fase 4 naar Fase 2 en daarbij ondersteunen in het
ontwikkelen van de taakvolwassenheid van de medewerkersen management
en het ontwikkelen van een collectieve leercultuur en welke interventies uit het
domein van de organisatiecoaching (OC) zijn hierbij van belang?
Per deelvraag worden onderstaand de resultaten beschreven.

Nicole Doornbos
MOC2015
42
4.2 Taakvolwassenheid
Wat is de huidige en gewenste situatie van taakvolwassenheid bij OM?
In het interview dat de onderzoeker met de bestuurder van OM heeft gehad over dit
onderwerp (zie Bijlage 4) heeft de bestuurder verteld dat de taakvolwassenheid in de
huidige situatie onvoldoende is op alle niveaus. Medewerkers stellen zich afhankelijk op van
andere mensen en systemen. Ze verwoorden dit in termen zoals: “Ik kan het zelf niet
oplossen”, “ik ben er niet verantwoordelijk voor".
Medewerkers bij OM wijten volgens de bestuurder het niet succesvol afronden van
opdrachten aan systemen/aansturing/opleidingen/management.
Bij de administratie zie je de taakvolwassenheid op kleine taakgebiedjes. Ze overzien niet het
grote geheel en betrekken hun taakvolwassenheid op een klein onderdeel.
Bij de consultants is het volgens de bestuurder beter gesteld met de taakvolwassenheid en
zie je richting collega’s en klanten meer taakvolwassenheid. Consultants zijn geselecteerd op
basis van bepaalde competenties waar taakvolwassenheid bij zit.
Bij managers kan de taakvolwassenheid groeien. Ze zijn verantwoordelijk voor de prestaties
op de vestiging en taakvolwassenheid bij hun medewerkers. De bestuurder vindt dat ze nu
te vaak meehuilen met de medewerkers. Ze geven de schuld aan een oorzaak buiten
zichzelf.
De bestuurder geeft aan dat deze constateringen per vestiging en team verschillend zijn.
De bestuurder ziet in de gewenste situatie dat de medewerkers meer eigenwaarde hebben.
“Don’t focus on your stressings, count your blessings”.
Medewerkers geloven in zichzelf en in hun team. “Wat ik kan, doe ik goed en met
overtuiging”. Team en vestiging worden daar beter van. Wat je niet kunt kleiner maken en
van elkaar leren! Er is te weinig trots aanwezig.
Bij de consultants constateert de bestuurder meer eigenwaarde en hij verklaart dat met de
constatering dat ze vanuit hun eigen expertise werken en over andere competenties
beschikken.
De adviseurs in het pilotteam gaven bij de eerste sessie aan dat ze als een M1 team
functioneerden en op weg waren naar een M2 team. Een M1 team bevindt zich in de
startfase: ‘ieder voor zich’ en een M2 team bevindt zich in de strijdfase: ‘ontstaan van
subgroepen en strijd’ (de Haan, 2009) De behoefte om samen te werken was wel aanwezig,
maar ze voelden zich onmachtig om dit echt te gaan doen. Ze functioneerden als eilandjes
en werkten samen op het moment dat de situatie daarom vroeg. In het kader van
taakvolwassenheid zag je bij hen een leemte in het verder kijken dan hun eigen taak en het
nemen van eigen verantwoordelijkheid (Dijkstra, 2015). De drie onderdelen van Pink (2014,
autonomie, meesterschap en zingeving) kwamen terug in de interviews.
In de onderstaande kaders worden de citaten uit de interviews weergegeven:

Nicole Doornbos
MOC2015
43
“de afhankelijkheid en altijd wijzen naar een ander is nu aan het veranderen, doordat we
meer zelf initiatief nemen”
“ik vind het wel wat hebben dat je zelf koers bepaalt en bepaalt wat belangrijke zaken zijn en
waar de focus op moet liggen”
“in het begin waren we heel afhankelijk van de leidinggevende en nu gaan we meer zelf
zaken oppakken en doen”
“meestal blijf ik wachten tot het gebeurt en dan gebeurt het dus niet”
“we wilden heel veel samen, maar bleven toch dingen alleen doen”
In de beginfase van de sessie hebben de adviseurs het ontwikkelproces soms als te langzaam
en stroperig ervaren, ook vonden ze het onduidelijk wat de bedoeling was en wat het
grotere geheel was waar het in paste.
“het bloeit op en zakt weer weg, het gaat soms heel langzaam”
“ik vond dat het in het begin moeizaam opstartte, en we zagen nog niet welke kant het op
zou gaan”
“de sessie concreet maken en dat het dan meteen de volgende dag anders is, dat mis ik nog
wel eens”
“we hadden gedacht dat het proces sneller zou gaan”
“ik vond dat het soms heel langzaam ging, dat het echt losgetrokken moest worden”
“rommelige en moeilijke start en we zijn er volgens mij nog niet”
“de laatste overleggen worden steeds concreter en ik zie wat de bedoeling is en welke kant
we opgaan”
4.3 Transitie Fase4 naar Fase2
Hoe draagt het collectieve leerproces bij aan de transitie van Fase 4 naar Fase 2 van OM?
Collectief leren heeft als kenmerk dat het leren ten gunste van de organisatie is (Zouwen,
2007). De transformatie van Fase 2 naar Fase 4 is ingrijpend op alle niveaus: strategie,
structuur, cultuur en leiderschap (drie way fit, Lorsch & Morse, 1974).
In de sessies bleek dat het samen leren, samen doen en samen werken steeds bewuster ging
gebeuren. Ook tussen de sessies door werd het een onderwerp dat besproken werd. Het in

Nicole Doornbos
MOC2015
44
de sessies geleerde liet men terugkomen in het werkoverleg en bij overleg intern of bij
klanten. Tijdens de laatste sessie kwamde focus op de klant te liggen. Door de begeleiding
via co-creatie kwam de klant op een (voor de adviseurs) natuurlijk en juist moment in beeld.
Er is in de tijd gewerkt vanuit het creëren van eigenwaarde en weerbaarheid, naar meer
samen en vervolgens naar gezamenlijke doelstellingen waarbij de adviseurs aangaven dat ze
die wilden bepalen vanuit het perspectief van de klant.
“vullen van het klantprofiel en bespreken met het klantteam en de klant helpt mee voor het
succes”
“we zijn samen met het bestuurs formatieplan bezig geweest en dat werpt zijn vruchten af,
de klanten gaan het nu gebruiken”
“leuk om bij de klant op bezoek te gaan en op een positieve en constructieve manier over
allerlei zaken te praten”
“bij de klanten liggen vragen genoeg om proactief te kunnen zijn”
“bewust worden van jezelf als mens en vanuit daar met de klant spreken en je innerlijke ik
mee laten spreken in je verhaal naar de klant”
“een stukje reflectie in dit proces van samen ontwikkelen en leren is ontzettend belangrijk”
“samen kom je dus veel verder, ook samen met de klant”
“het zoeken van verbetering, kritischer zijn naar elkaar”
“in je eigen groep waar je dagelijks mee werkt, moet je de veranderingen dragen”
4.4 Interventies OCen begeleiding OC
Welke interventies uit het domein van de organisatiecoaching dragen bij aan het collectieve
leerproces van OM?
Welke bijdrage heeft de begeleiding van de OC hierin?
De interventies die de OC in de begeleiding heeft ingezet zijn gebaseerd op de volgende
principes:
 Co-creatie
 Dialoog
 Appreciate Inquiry
 Theory U
 Kernkwaliteiten

Nicole Doornbos
MOC2015
45
Deze zijn doorlopend en in verschillende werkvormen naar voren gekomen (zie Hoofdstuk 2
en Bijlage 1).
“de rol van de OC is niet heel sturend geweest, door het stellen van heel veel open vragen en
ons te laten nadenken zijn we zelf verder gekomen”
“OC begeleiding is helpend, want de OC geeft kaders aan en handreikingen (interventies);
zonder begeleiding waren we niet zover geweest”
“OC kijkt met een andere blik en omdat de OC de theorie en modellen (interventies)erachter
weet, verheldert dat en dat helpt toch wel”
“juist door op de dialoogmanier met elkaar in gesprek te gaan denk ik dat het team veel
meer gaat groeien en meer zelfstandig wordt”
“iedereen moet juist in zijn/haar eigen kracht staan, want dan doe je de dingen waar je goed
in bent, dat is wel een eyeopener”
“in je eigen groep waar je dagelijks mee werkt, moet je de veranderingen dragen en
ontwikkelen”
“collega’s staan meer open voor andere dingen en daardoor kun je ook makkelijker
communiceren”
“omdat je met elkaar in dialoog gaat, word je meer een hecht team”
“je deelt meer en daardoor kom je meer op hetzelfde niveau”
“de sessies geven een verfrissende kijk op je werk en dat geeft energie”
“je moet weten waar iedereen goed in is en elkaars kwaliteiten gebruiken”
4.5 Factoren die taakvolwassenheid bij OMbeïnvloeden.
Welke factoren zijn volgens de medewerkers van OM van belang bij het beïnvloeden van de
taakvolwassenheid?
Leiderschap, communicatie en samenwerking geven de adviseurs aan als van invloed zijnde
op taakvolwassenheid. Samen, verbinden en vertrouwen in elkaar creëert een veilige
omgeving waarin mensen zich kwetsbaar op durven te stellen en durven te leren en
ontwikkelen. Dat vergroot het gevoel van eigenwaarde en zelfvertrouwen. In de
verschillende sessies is hier aandacht voor geweest en is benoemd wat elkaars kwaliteiten
zijn en wat er in elkaar gewaardeerd werd.

Nicole Doornbos
MOC2015
46
De sessie waarin de adviseurs met elkaar bepaalden wat ze te brengen en te halen hadden in
het team gaf veel (tot dan toe onbekende) inzichten. Het resulteerde erin dat de adviseurs
zich gekend en herkend voelden op hun kwaliteiten en zich daardoor vrij voelden om hun
kwaliteiten in te gaan zetten. Een effect hiervan was dat taken efficiënter verdeeld werden
en de adviseurs hun eigen ontwikkeling konden versnellen. Voorbeeld hiervan is dat een van
de adviseurs vanuit haar kwaliteiten de voorzittersrol op zich heeft genomen bij overleggen.
Een andere adviseur gaat haar expertise van performance management nu inzetten bij
klanten van andere adviseurs.
“we hebben onze eigen doelstellingen bepaald en die onthoud je beter”
“je functioneert beter met elkaar als je dichter bij elkaar staat”
“dan zie je toch dat de emoties komen en dat je dichter bij elkaar komt en meer verbinding
met elkaar krijgt”
“je ziet dat er veel meer te halen is als je samenwerkt, dan dat je het altijd maar alleen doet”
“dat samenwerken ervaar ik als heel prettig, dat geeft me meer zekerheid”
“positief dat je elkaar weer waardeert”
“hoe veiliger je jezelf voelt hoe makkelijker het is om ander gedrag te vertonen, veiligheid in
jezelf en samen met de ander”
“iedereen moet juist in zijn eigen kracht zitten, want dan doe je de dingen waar je goed in
bent, dat is wel een eyeopener”
“nu denk ik: als ik me nu meer ga inzetten op mijn kracht, dan heb ik er zelf ook meer lol in en
dan is de druk om te presteren veel lager”
“je kunt anders naar je werk kijken: wat vind ik nu echt leuk en waar ben ik echt goed in”
“samen kom je dus veel verder, ook samen met je klant”
“we willen allemaal graag vooruit en beter worden”
“in groepsverband leren is effectiever dan individueel”
“je ziet nu een beweging van hé, we zijn geen eilandjes, we moeten dit samen oplossen, dat
is een goede ontwikkeling”
“stukje besef dat er gekomen is dat we de verandering met zijn allen moeten doen”

Nicole Doornbos
MOC2015
47
Om het gat te overbruggen tussen de ist en soll situatie van OM is de onderzoeker in de
interviews enkele zaken tegengekomen die belemmerend zijn in de ontwikkeling naar
taakvolwassenheid en Fase 2.
1. in de voorwaarden (aansturing, duidelijke doelen en tijd)(1)
2. in zichzelf (vaste patronen en belemmerende overtuigingen)(2)
3. in de interactie met elkaar (geven van feedback)(3)
Het interview bevatte vragen over de persoon(2), team(3) en de organisatie(1). Op alle drie
gebieden is informatie opgehaald. In de sessies bleken bepaalde mentale modellen
hardnekkig en niet altijd goed bespreekbaar (bijvoorbeeld ten aanzien van gewenste
aansturing). De kwaliteit van de interactie tussen de adviseurs kan beter. Het geven van
feedback is een aandachtspunt.
Belemmeringen die duiden op de ist situatie.
“dat leidt tot het delen van kennis, we zijn het daarover eens, maar om er ook te komen heb
je een kartrekker nodig”(1)
“door het hebben van deadlines is iedereen met zijn eigen ding bezig”(3)
“ik weet niet zeker of we, zoals we nu werken, eraan toekomen om eens gewoon rustig met
de voeten op tafel nadenken met elkaar en met de klanten over wat er nodig is over twee
jaar”(1)
“behoefte aan iemand die doorlopend kijkt naar hoe het sociaal proces in het team is en hoe
het zit met de klantbehoefte en de kennisontwikkeling bij de mensen en dat op elkaar
afstemt, dat is er nu niet”(1)
“we spreken elkaar best wel moeilijk aan op gedrag”(3)
“ik denk niet dat we een heel dynamisch clubje zijn”(3)
“de wil is er wel, alleen de visie van hoe doe je dat dan precies, wat is ervoor nodig en wat
zijn nou eigenlijk mijn belemmerende overtuigingen mist nog”(2)
“de teamdoelstellingen zijn ook nog niet heel concreet geworden”(1)
“dat er eigenlijk geen of te weinig tijd overschiet om er bewust mee bezig te zijn”(1)
“open en eerlijke communicatie naar elkaar toe begint te ontstaan”(3)
“dat je dan ook gewoon je hart kunt luchten en zeggen: ‘jongens dit gaat zo veel te
langzaam’, dat is nu nog wel spannend” (3)

Nicole Doornbos
MOC2015
48
4.6 Rol van de leidinggevende
In de centrale vraag en de deelvragen is de rol van de leidinggevende buiten beschouwing
gebleven. Dat zou het onderzoek te uitgebreid maken en teveel tijd gaan kosten. In het
interview is er wel aandacht aan besteed en daaruit komt naar voren dat de relatie met en
de verwachtingen van de leidinggevende verandert tijdens het groeien naar
taakvolwassenheid en zelfsturing. De aanwezigheid van de leidinggevende tijdens de sessies
werd op prijs gesteld, omdat daarmee de verbinding werd gecreëerd. De verwachtingen ten
aanzien van de leidinggevende in de sessies was niet expliciet gemaakt. Dat werd onder
andere veroorzaakt, omdat de leidinggevende met zwangerschapsverlof was toen het team
ging starten met de sessies.
Citaten van de leidinggevende:
“Ik heb het idee dat de vragen die mij tijdens de sessies werden gesteld meer aan mij werden
gesteld in mijn rol als leidinggevende dan in mijn rol als deelnemer”
“je ziet dat ze op een andere manier het voortouw gaan nemen en dat betekent dus iets voor
mijn rol als leidinggevende in loskomen van en loslaten”
“eerder was ik degene die initieerde en mee probeerde te trekken, nu zie je dat dat uit de
groep zelf komt waardoor ik meer toeschouwer wordt”
“past bij zelfsturende/taakvolwassen teams nog wel een manager? Dat is een vraagstuk
waar we van tevoren niet bij stil hebben gestaan”
Citaten van de medewerkers:
“onduidelijk of ze onderdeel is van het team of dat ze echt de leidinggevende is die aan de
zijlijn staat en aanmoedigingen geeft”
“ik denk dat als een leidinggevende dat aanspreken op gedrag deels doet, dat het wel
makkelijker wordt”
“eerder vond ik weleens dat ze ons te weinig aandacht gaf, maar dat is nu beter in balans
omdat ze meer op afstand is”
“de rol en toegevoegde waarde van de leidinggevende is meer als sturing als we er niet
uitkomen en ingrijpen als ze denkt zo wil ik dat niet”

Thesis Nicole Doornbos

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Thesis Nicole Doornbos

Similar to Thesis Nicole Doornbos (20)

Thesis Nicole Doornbos