VVOB / ODB Training Netwerktrekkers - Leernetwerken

1. Faciliteren van
Schoolleidernetwerken
Trekkerstraining
21 t/m 23 augustus 2017
Trainers:
Lieven Faes
Asmita Rajaram

3. 21 augustus
2017

4. ✓ Het leerdagboek
✓ Situationeel leiderschap
✓ De man met de pet
✓ Gesloten en open
vragen
✓ Vertrouwen ✓ Feedback als handvat
✓ De onderzoekscyclus
✓ Competenties die nodig zijn voor
participanten
✓ Het leerdagboek

5. Activiteit: leerdagboek
Het doel van deze activiteit is om het ‘hersensysteem’ te reactiveren om zich dat
wat de dag daarvoor is geleerd voor de geest te halen, zodat nieuwe
leeractiviteiten daaraan gekoppeld kunnen worden. Het biedt ook de
gelegenheid om vragen te stellen over de concepten die nog niet helemaal
duidelijk zijn.
• Wat hebben we gisteren gedaan?
• Waren er sommige ‘eye-openers’, zaken die nogal nieuw voor jou waren?
• Was er iets dat je kunt toepassen in je werk?
• Waren er zaken die nog verder verduidelijkt moeten worden of uitleg nodig
hebben?

7. Presentatie: Situationeel leiderschap
Vertellen, verkopen, begeleiden & delegeren

8. Hoeveel poten heeft de olifant?

9. Wat je ziet is wat je krijgt

10. Waargenomen niveaus van taakrijpheid
• M1 – Participanten worden door de leider gezien als mensen die onvoldoende
kennis, vaardigheden en/of zekerheid bezitten om de taak zelfstandig uit te voeren.
• M2 – Participanten worden door de leider gezien als mensen die misschien al
zelfstandig weten te werken, maar nog steeds ervan overtuigd moeten worden
om de juiste dingen te doen.
• M3 – Participanten worden door de leider gezien als mensen die al in staat zijn om
zelfstandig te werken, maar nog steeds gesteund kunnen worden om hun
prestaties te verbeteren door hen de juiste feedback te geven.
• M4 – Participanten worden door hun leider gezien als personen die een hoge mate
van zekerheid, uitstekende competenties en sterke vaardigheden hebben; ze
hebben om de aangewezen taak uit te voeren, en zij zetten zich zelfstandig in voor die
taak.

12. Situationeel leiderschap
• Een adequate manier van leiderschap is aangepast aan de taakrijpheid
van de participanten;
• Elke leider past zijn/haar stijl van leidinggeven aan, zij het bewust of
onbewust, aan de manier waarop hij/zij de participanten beschouwt;
• Zodra je de stijl van leidinggeven van je leidinggevende doorhebt, weet je
ook hoe hij/zij jouw taakrijpheid ervaart…
• Hoge verwachtingen en zelf vervullende profetieën.

13. Vertellen, Verkopen, Begeleiden of Delegeren
Hoge relatie / eenvoudige taak
Leidersgedrag (S3)
Faciliteren/Begeleiden
De leider en participanten delen samen de beleidsbeslissingen door
tweerichtingscommunicatie en veel faciliterend gedrag van de leider,
aangezien participanten in staat zijn en de kennis hebben om de taak
uit te voeren.
Hoge taak / Hoge relatie
Leidersgedrag (S2)
Verkopen / overtuigen
De leider stuurt nog steeds het meest aan. Door
tweerichtingscommunicatie en socio-emotionele steun probeert de
leider op een psychologische manier de participanten ertoe te
bewegen om de beslissingen die zij hebben genomen ‘te verkopen’.
Lage relatie / lage taak
Leidersgedrag (S4)
Delegeren
Dit houdt in dat de participanten worden toegestaan om hun gang te
gaan. De leider delegeert aangezien de participanten in staat en
bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen om hun eigen gedrag
te bepalen.
Hoge taak / lage relaties
Leidersgedrag (S1)
Vertellen / Sturen
De leider maakt gebruik van een éénrichtingscommunicatie, bepaalt
de rollen van de participanten en vertelt hen wat, hoe, wanneer en
waar ze hun verschillende taken moeten uitvoeren.
M4 M3 M2 M1
laaghoogRelatie
laaghoog Taakrijpheid van participanten zoals waargenomen door de leider

14. DE KEY ENABLERS – DNA van de netwerktrekker
Welke Key Enabler vind je van
toepassing in de oefening?

15. Activiteit: De man met de pet
• Ik zal een korte tekst twee keren oplezen. De eerste keer op een normale
toon. De tweede keer erg langzaam, zodat iedereen heel goed kan
luisteren en horen wat er in het korte verhaal gebeurt;
• Let wel: u mag geen notities maken.
• U krijgt een formulier met tien vragen over de tekst. Beantwoord
individueel de vragen na elkaar, dus in de gegeven volgorde, niet
willekeurig. De vragen zijn uitspraken die kunnen worden bevestigd
(vinkje: dit is wat het verhaal vertelt), ontkend (vinkje: dit is NIET wat het
verhaal vertelt), of beantwoord door te vermelden dat er geen informatie
hierover in de tekst was (vinkje: er is geen informatie hierover in het
verhaal);
• Plenaire bespreking van de uitkomsten.

16. De man met de pet; vragen
Dit is wat het
verhaal vertelt
Dit is wat het
verhaal NIET
vertelt
Het verhaal
zegt niets
hierover
1.Een man met een pet op kwam de winkel binnen, net voordat de lichten in de winkel
werden uitgedaan.
2. De dief had een pet op.
3. De eigenaar opende de lade van de kassa.
4. De man vroeg niet om geld.
5. De man, die om geld vroeg, nam een aantal bankbiljetten uit de kassalade.
6. Het verhaal vertelt niet hoeveel bankbiljetten eruit werden genomen.
7. Een politieman werd gebeld.
8. Slechts twee personen waren aanwezig tijdens het incident: de eigenaar en de man die
om geld vroeg. De politieagent arriveerde snel daarna.
9. De volgende gebeurtenissen vonden plaats:
Iemand vroeg om geld, een kasregister werd geopend; een aantal bankbiljetten werd
uit de kassalade gehaald en iemand rende weg.
10. De politieagent noteerde wat hem werd verteld.

17. DE KEY ENABLERS – DNA van de netwerktrekker
Welke Key Enabler vind je van
toepassing in de oefening?

19. Activiteit: gesloten en open vragen
Spel: Wie hebben we in gedachten?
• Een participant verlaat de kamer zodat hij/zij niet kan horen wat er in de kamer
wordt gezegd;
• De groep denkt dan aan een persoon die tenminste bij alle leden van de groep
bekend is; een beroemd persoon, een historische figuur, enz. (zolang het maar niet
de president is);
• Vervolgens wordt de persoon die de kamer verlaten heeft, uitgenodigd terug te
keren. Zijn/haar opdracht is om door het stellen van vragen aan de groepsleden
erachter te komen wie de persoon is die men in gedachten heeft. De enige vraag
die niet kan worden gesteld, is wie de persoon is. Alle andere vragen zullen kort en
beknopt worden beantwoord;
• Zodra de persoon bekend is, bespreken we wat voor soort vragen werden gesteld:
‘open’ en ‘gesloten’.

20. Activiteit: de waarde van vertrouwen
• We vormen subgroepen.
• Elke groep krijgt de opdracht om tenminste 10 manieren te bedenken hoe
een trekker het vertrouwen van hun netwerkleden kapot kan maken.(10’)
Notitie: dit betekent het gebruiken van het “Anti-Probleem”
• Iedere groep schrijft hun bevindingen op een flap en plakt deze op één
van de muren.
• Daarna gebruiken we de 'safari'-methode om te kijken wat de groepen
hebben opgeschreven: Groep 1 begint bij de flap van groep 2, leest het,
schrijft opmerkingen op. Groep 2 begint bij de flap van groep 3, leest het,
schrijft opmerkingen op, enz. Wanneer men klaar is, gaat elke groep naar
de volgende flap (1 gaat naar 3, 2 gaat naar 4, enz.) (Elke rotatieronde
zou niet langer moeten duren dan 4’).

21. DE KEY ENABLERS – DNA van de netwerktrekker
Welke Key Enabler vind je van
toepassing in de oefening?

22. Presentatie: De snelheid van vertrouwen
Dat ene ding dat alles verandert
Stephen M.R. Covey

24. De vijf cirkels van vertrouwen

25. De eerste cirkel
Jezelf vertrouwen: Het Principe van Geloofwaardigheid
• Vertrouw ik mezelf?
• Ben ik iemand die anderen kunnen vertrouwen?
karakter
Geloofwaardigheid
en vertrouwen
competentie
Vertrouwen is een functie van twee dingen:
Karakter en competentie.
Karakter omvat je integriteit, je motief, je
bedoeling met mensen.
Competentie omvat je capaciteiten, je
vaardigheden, je resultaten, je staat van
dienst.
En beide zijn essentieel.

26. De vier kernen van Geloofwaardigheid
Resultaten
Competentie
Capaciteiten
Intentie
Karakter
Integriteit

27. Kern 1 – Integriteit: BEN JE CONGRUENT?
• Congruentie. Iemand heeft integriteit wanneer er geen kloof is tussen
intentie en gedrag…
wanneer hij of zij hetzelfde is – binnenskamers en buitenkamers.
• Bescheidenheid. Een bescheiden persoon is meer bezorgd over wat
correct is dan om zelf correct te zijn, over handelen naar goede ideeën
dan om zelf ideeën te hebben, om een nieuwe waarheid te omarmen
dan om ouderwetse posities te verdedigen, om bijdragen te herkennen,
dan om erkend te worden voor het bijdragen.
• Moed. We moeten de moed hebben om het juiste te doen, ook wanneer
dat moeilijk is.

28. Kern 2 – Intentie: Wat is je agenda?
Intentie heeft drie dimensies:
motief, agenda en gedrag
• Motivatie is de reden om iets te doen. Wanneer het motief prijzenswaardig is,
dan groeit het vertrouwen. Het motief dat het grootste vertrouwen inspireert is
oprechte bekommering.
• Agenda vloeit voort uit motief. De agenda die gewoonlijk het grootste
vertrouwen inspireert, is oprecht willen wat het beste is alle betrokkenen.
• Gedrag is de manifestatie van motief en agenda. Het gedrag dat de beste
geloofwaardigheid schept en vertrouwen inspireert, is handelen in het beste
belang van anderen.

29. Kern 3– Capaciteiten: Ben je van betekenis?
• Talenten: Talenten zijn onze natuurlijke gaven en sterktes.
• Attitude: Attitudes vertegenwoordigen onze paradigma’s – onze
zienswijze, evenals onze opstelling tegenover werk, het leven,
leren, ons vermogen en mogelijkheden om bij te dragen.
• Vaardigheden: Vaardigheden zijn onze bekwaamheden, de
dingen die we goed kunnen doen.
• Kennis: Kennis vertegenwoordigt onze manier van leren, inzicht,
begrip en bewustwording.
• Stijl: Stijl vertegenwoordigt onze unieke benaderingen en
persoonlijkheid.

30. Kern 4– Resultaten
Wat is je Staat van Dienst?
• Je resultaten uit je verleden: wat je hebt bewezen
te kunnen doen.
• Je huidige resultaten: wat je momenteel bijdraagt.
• Je potenties: wat mensen verwachten dat je in de
toekomst zal kunnen bereiken.

31. De tweede cirkel: Vertrouwen in relatie
• Consistent gedrag. Mensen beoordelen
ons op gedrag en niet op intentie.
Mensen kunnen niet in ons hart kijken,
maar ze kunnen ons gedrag zien.
• Het opbouwen van ‘tegoeden’ van
vertrouwen

32. Gedrag van Vertrouwen
1 Verzwijgt of ‘verdraait’ de waarheid Praat oprecht Vertelt altijd het juiste verhaal
2 Toont meer respect aan anderen die
hem of haar zou kunnen helpen
Demonstreert respect Behandelt iedereen met respect
3 Schijnt verborgen agenda’s te hebben
(dubieuze motieven)
Schept transparantie Is helemaal open over zijn of haar bedoelingen
4 Bedekt altijd fouten Corrigeert fouten Geeft fouten openlijk toe en neemt de
verantwoordelijkheid
5 Haalt de bijdragen van anderen neer Vertoont loyaliteit Geeft gepaste eer en is loyaal naar de afwezige(n)
6 Blijft druk, maar de resultaten zijn er
vaak niet naar
Levert resultaten op Heeft een staat van dienst van het leveren van
resultaten
7 Lijkt tevreden te zijn met zijn of haar
huidige vaardigheden
Werkt constant om zijn/haar vaardigheden te
verbeteren
8 Heeft de neiging om de echte
problemen te vermijden
Ziet de werkelijkheid
onder ogen
Ziet de werkelijkheid onder ogen en pakt moeilijke
kwesties bij de horens aan

33. Vervolg: Gedrag van Vertrouwen
9 Gaat ervan uit dat de verwachtingen
duidelijk zijn, terwijl die het niet zijn
Verduidelijkt
verwachtingen
Bespreekt en verduidelijkt voortdurend
verwachtingen
10 Heeft de neiging anderen de schuld
te geven wanneer zaken verkeerd
lopen
Legt verantwoording
af
Neemt altijd de verantwoordelijkheid bij goede of
slechte resultaten
11 Doet alsof die naar anderen luistert Luister eerst Luistert oprecht en probeert anderen te begrijpen
12 Komt vaak beloftes niet na Houdt zich aan
beloftes
Maakt zorgvuldige beloftes en komt die na
13 Heeft de neiging anderen te
wantrouwen
Toont vertrouwen Toont overvloedig vertrouwen aan anderen

34. Gedrag 1: Praat oprecht
• Wees eerlijk
• Vertel de waarheid
• Laat mensen weten waar je staat
• Gebruik eenvoudige taal
• Noem de dingen bij naam
• Toon integriteit
• Manipuleer geen mensen of vervals feiten niet
• Verdraai de waarheid niet
• Laat geen valse indrukken achter

35. Gedrag 2: Toon respect
• Geef oprecht om anderen
• Toon dat je om anderen geeft
• Respecteer de waardigheid van een ieder en iedere rol
• Behandel een ieder met respect, vooral zij die niets voor
je kunnen betekenen
• Toon vriendelijkheid in de kleine dingen
• Vervals je bezorgdheid niet
• Probeer niet om ‘efficiënt’ te zijn met mensen.

36. Gedrag 3: Creëer transparantie
• Vertel de waarheid op zo een manier dat de mensen deze
kunnen natrekken
• Wees eerlijk en oprecht
• Wees open en origineel
• Blijf op het pad van openheid
• Gedraag je volgens de stelling “Wat je ziet is wat je krijgt”
• Heb geen verborgen agenda’s
• Verberg geen informatie

37. Gedrag 4: Corrigeer fouten
• Corrigeer jezelf wanneer je verkeerd bent
• Bied snel je excuses aan
• Maak een restitutie wanneer mogelijk
• Pas ‘herstel dienstverlening’ toe
• Demonstreer persoonlijke nederigheid
• Verberg zaken niet
• Laat trots niet in de weg staan om dingen goed te doen

38. Gedrag 5: Toon loyaliteit
• Geef vrijuit complimenten
• Erken de bijdragen van anderen
• Praat over mensen alsof ze erbij zijn
• Praat voor anderen die er niet zijn om zelf te praten
• Praat niet slecht over anderen achter hun rug om
• Speel geen persoonlijke informatie niet door aan anderen

39. Gedrag 6: Lever resultaten
• Laat een spoor van resultaten achter
• Krijg de juiste dingen voor elkaar
• Krijg dingen gedaan
• Bereik waarvoor je bent aangenomen
• Wees op tijd en werk binnen het budget
• Beloof niet teveel en lever geen slechte prestatie
• Maak geen excuses voor het niet kunnen behalen van
resultaten

40. Gedrag 7: Verbeter jezelf
• Blijf je ontwikkelen
• Verhoog je capaciteiten
• Leer voortdurend
• Ontwikkel feedback systemen – zowel formeel en informeel
• Neem actie op de feedback die je krijgt
• Dank mensen voor hun feedback
• Voel je niet te groot voor feedback
• Ga er niet van uit dat de kennis en vaardigheden die je nu hebt
voldoende zullen zijn voor de uitdagingen van morgen

41. Gedrag 8: Confronteer de realiteit
• Pak de ingewikkelde zaken onmiddellijk aan
• Erken wat niet is gezegd
• Pak de draad moedig op in gesprekken
• Neem ‘het zwaard uit hun handen’
• Ontwijk de echte problemen niet
• Verberg je hoofd niet in het zand

42. Gedrag 9: Verduidelijk verwachtingen
• Onthul verwachtingen en maak ze bekend
• Praat over ze
• Valideer ze
• Onderhandel zo nodig en indien mogelijk weer over ze
• Overtreedt geen verwachtingen
• Ga er niet van uit dat verwachtingen helder of gedeeld zijn

43. Gedrag 10: Beoefen verantwoording
• Hou jezelf verantwoordelijk
• Hou anderen verantwoordelijk
• Neem verantwoordelijkheid voor gevolgen
• Wees duidelijk over hoe je wilt communiceren over jouw
prestaties en die van anderen
• Vermijd of ontduik je verantwoordelijkheden niet
• Beschuldig anderen niet of wijs niet met vingers wanneer zaken
verkeerd lopen

44. Gedrag 11: Luister eerst
• Luister voordat je spreekt
• Begrijp
• Maak een diagnose
• Luister met je oren – en je ogen en hart
• Zoek uit welk gedrag de belangrijkste is voor de mensen met wie
je werkt
• Ga er niet vanuit dat je weet wat belangrijk is voor anderen
• Veronderstel niet dat je alle antwoorden hebt – of alle vragen

45. Gedrag 12: Houd je aan toezeggingen
• Zeg wat je gaat doen, doe dan wat je zegt dat je gaat doen
• Doe zorgvuldig toezeggingen en houd je daaraan
• Schaad geen vertrouwen
• Probeer je niet uit een toezegging te manoeuvreren die je hebt
verbroken

46. Gedrag 13: Toon vertrouwen
• Toon bereidheid om te vertrouwen
• Breid je vertrouwen uit in degenen die je vertrouwen hebben
verdiend
• Leer hoe anderen op een behoorlijke manier vertrouwen te
schenken, afhankelijk van de situatie, het risico en de
geloofwaardigheid (karakter en competentie) van de mensen
waar het om gaat. Maar wees bereid om te vertrouwen.
• Houd je vertrouwen niet in omdat er risico bij is.

47. Slim vertrouwen

48. • Zone 1 (Sterke neiging om te vertrouwen; Lage Analyse) is de “Blind
Vertrouwen” zone van goedgelovigheid.
• Zone 2 (Sterke neiging om te Vertrouwen; Hoge Analyse) is de “Slim
Vertrouwen” zone van Beoordelingsvermogen.
• Zone 3 (Geringe neiging om te Vertrouwen; Lage Analyse) is de “Geen
Vertrouwen” zone van besluiteloosheid.
• Zone 4 (Geringe neiging om te Vertrouwen; Hoge Analyse) is de
“Wantrouwen” zone van achterdocht.

49. Zone 1
(Sterke neiging om te Vertrouwen; Lage Analyse) is de “Blind Vertrouwen” zone
van Goedgelovigheid. Het is de Pollyanna benadering waarbij mensen op een
gelukzalige manier een ieder vertrouwen: die mensen die vallen voor internet- ,
marketing- , investerings- en andere oplichterijen.

50. Zone 2
(Sterke neiging; Hoge Analyse) is de ‘Slim Vertrouwen” zone van Beoordelingsvermogen. Dit
is waar je de bereidheid om te vertrouwen combineert met de analyse om het risico op een
wijze manier af te wegen. Dit is waar je zowel een goede kritische vermogen als goede
mensenkennis hebt– samen met een goed ontwikkelde instinct en intuïtie.

51. Zone 3
(Geringe neiging om te Vertrouwen; Lage Analyse) is de “Geen Vertrouwen” van
besluiteloosheid. Hierbij vertrouwen mensen niemand. Omdat hun eigen analyse laag is,
vertrouwen ze zelfs zichzelf niet. Deze zone wordt gekenmerkt door besluiteloosheid,
onzekerheid, bescherming, voorzichtigheid , aarzeling en starheid.

52. Zone 4
(Geringe neiging, Hoge Analyse) is de “Wantrouwen” zone van achterdocht. Dit is waar je
mensen hebt die heel voorzichtig vertrouwen schenken of helemaal niet. In feite zijn sommigen
zo achterdochtig dat ze niemand anders vertrouwen dan zichzelf. Mensen in deze zone hebben
de neiging bijna alleen op analyses te vertrouwen (gewoonlijk hun eigen) voor alle evaluatie,
besluitvorming en uitvoering.

53. “Het vermogen om vertrouwen te vestigen, laten
groeien, schenken en herstellen is de belangrijkste
leiderschapscompetentie van de nieuwe economie”
Stephen M.R. Covey

56. DE KEY ENABLERS – DNA van de netwerktrekker
Welke Key Enabler vind je van
toepassing in de oefening?

58. Presentatie: Feedback als handvat
Criteria voor nuttige feedback

59. Activiteit: Feedback
Maak 2 groepen: een binnencirkel en buitencirkel van tweetallen t.o.v.
elkaar:
• RONDE 1: OBSERVEREN EN TERUGGEVEN:
– De tweetallen observeren mekaar in een minuut stilte
– Nadien geeft men aan mekaar aan wat men heeft gezien
• RONDE 2: VRAGEN STELLEN AAN DE ANDER:
– Eén van de twee stelt nu vragen aan de ander
• RONDE 3: OBSERVEREN EN TERUGGEVEN:
– Eén van de twee stelt nu vragen aan de ander OVER ZICHZELF
• RONDE 4: EEN COMPLIMENT GEVEN:
– Nu geef je positieve feedback aan de ander
• RONDE 5: Kritische feedback:
– Nu geef je een kritische noot terug

61. Enkele criteria voor nuttige feedback
• Het is eerder beschrijvend (feiten) dan evaluatief (meningen en
uitspraken). Door de eigen reactie te beschrijven, wordt het individu vrij
gelaten om het überhaupt te gebruiken of te gebruiken zoals hij het goed
vindt. Door evaluatieve taal te vermijden, vermindert het de noodzaak van
het individu om defensief te reageren.
• Het is specifiek in plaats van algemeen. “Je bent dominant” zal
waarschijnlijk niet zo nuttig zijn als “Toen we de kwestie bespraken, luisterde
je niet naar wat anderen zeiden en ik voelde me gedwongen je argumenten
je accepteren of door jou aangevallen te worden”.
• Het houdt rekening met de behoeften van zowel de ontvanger als de
gever van feedback. Feedback kan destructief zijn als het alleen je eigen
behoeften dient en de behoeften van de ontvanger niet in overweging neemt.

62. Enkele criteria voor nuttige feedback
• Het is gericht op gedrag waar de ontvanger iets aan kan doen. Het zorgt
voor meer frustratie wanneer een persoon wordt herinnerd aan een
tekortkoming waarover hij geen controle heeft.
• Het wordt gevraagd, in plaats van opgelegd. Feedback is het meest nuttig
wanneer de ontvanger vragen heeft geformuleerd die degenen die hem
observeren kunnen antwoorden.
• Het is op het juiste moment. In het algemeen is feedback het meest nuttig
bij de eerste gelegenheid na het getoonde gedrag (afhankelijk van de
bereidheid van de persoon om het aan te horen, ondersteuning van anderen,
enz.)

63. Enkele criteria voor nuttige feedback
• Het wordt gecontroleerd om duidelijke communicatie te verzekeren. Een
manier om dit te doen is om de ontvanger te laten proberen de feedback die
hij heeft ontvangen te laten herformuleren om te zien of het overeenkomt met
wat de gever in gedachten had.
• Wanneer feedback in een groep wordt gegeven, hebben zowel de
aangever als de ontvanger de mogelijkheid om met de anderen in de
groep de juistheid van de feedback te controleren. Is dit de indruk van een
persoon of een indruk die door anderen wordt gedeeld?

65. DE KEY ENABLERS – DNA van de netwerktrekker
Welke Key Enabler vind je van
toepassing in de oefening?

66. Presentatie: Key enablers- focus en
onderzoek
Gezamenlijk onderzoek

67. DE KEY ENABLERS – DNA van de netwerktrekker
doel en focus
relaties
samenwerking
onderzoek
leiderschap
verantwoording -
open communicatie

68. Onderzoekscyclus

69. Onderzoekscyclus: de fasen

70. Fase 1: Het probleem in kaart brengen
A.Probleem in kaart brengen
B. Een onderzoeksvraag ontwikkelen
C. Een actiestrategie formuleren

71. A. Een probleem in kaart brengen
De focus van uw PLN moet:
1. gebaseerd zijn op geïdentificeerde en huidige leerbehoeften
studenten, origineel zijn, relevant voor hun werk, en een
investering waard;
2. een gedeelde visie hebben – iets dat de PLN wilt verbeteren;
3. een kwestie aankaarten waar je iets aan wil doen;
4. beheersbaar zijn – je moet de tijd nemen die nodig is om de
kwestie te onderzoeken.

72. B. Een onderzoeksvraag ontwikkelen
Controlecriteria
De onderzoeksvraag moet voldoen aan bepaalde criteria.
Het moet:
1. Neutrale, exploratieve taal bevatten;
2. beginnen met de woorden ‘hoe’ of ‘wat’;
3. de focus specificeren/afbakenen van je PLN’s onderzoek.

73. C. Een actiestrategie formuleren
Controlecriteria:
Is/heeft de actiestrategie van je PLN:
• 1. schriftelijk vastgelegd?
• 2. Uitspraken over oorzakelijke verbanden?
• 3. uitspraken die weerlegd kunnen worden?

74. Fase 2: Bewijs verzamelen
Een dataverzamelplan ontwikkelen:
1. Welk bewijs zal worden verzameld?
2. Hoe zal het bewijs worden verzameld?
3. Wanneer zal het bewijs worden verzameld en door wie?
Controlecriteria:
• Is je plan schriftelijk vastgelegd?
• Bevat je plan een variëteit aan data bronnen die geldig en betrouwbaar zijn?
• Geeft je plan aan wanneer de data verzameld zal worden en door wie?
• Zorgt je plan voor een beheersbaar proces voor verzameling – gezien de
beschikbare tijd en middelen?

75. Fase 3: data-analyse
Orden je verzamelde data
Lees
Beschrijf
Classificeer
Interpreteer

76. Over de interpretatie van data
Je PLN moet het volgende overwegen:
1. Wat vertelt de data ons over het probleem?
2. Wat veronderstellen we over de studenten en hun leren?
3. Wat zijn enkele dingen die we kunnen doen om ermee om te gaan?
4. Wat zijn de sterke en zwakke punten die je ziet gebaseerd op de data?

77. Fase 4: Vieren en delen van successen
In deze fase vieren de PLN-leden hun leeractiviteiten en delen zij de kennis en
inzichten die ze verkregen met hun collega's.
Het verdient aanbeveling om een rapport of een artikel te schrijven:
1. Introductie van de onderzoeksvraag;
2. Context;
3. Gebruikte methoden;
4. Conclusies en gevolgen;
5. Volgende stappen / aanbevelingen.

78. Activiteit: Competenties die nodig zijn voor
participanten van PLN’s
Om een productieve PLN te worden moet aan de voorwaarden, zoals
aangegeven bij de Key Enablers, worden voldaan. Dit vereist van de formele
leider dat hij/zij in staat is om (participanten van) de PLN te coachen en te
begeleiden. Maar ook de participanten moeten de kennis, vaardigheden en
attitudes hebben om bij te dragen aan de effectiviteit van het PLN.
Doel van deze activiteit is om zich wederom te focussen op de voorwaarden
voor het ontwikkelen van effectieve PLN's en de implicaties van deze
belangrijke condities voor de benodigde competenties van participanten om
deze voorwaarden vast te stellen.

79. Vervolg activiteit: Competenties die nodig zijn
voor participanten van PLN’s
• Splits op in 6 groepen; elke groep pakt 1 flap (genummerd van 1-6) en zoekt een plek
in de kamer;
• Elke groep schrijft op het papier de vaardigheden (en eventuele kennis) nodig voor de
KE van hun groepsnummer (bijv. actief luisteren, verschillende vragen stellen, enz.)
(10’)
• Verplaats je kloksgewijs, lees, geef commentaar, vul aan (5’) en verplaats je weer
kloksgewijs;
• Na de rotaties is er een lopende presentatie: elke groep presenteert zijn KE
vaardigheden aan de hele groep; (30’)
• Elke groep keert terug naar zijn eigen flap en bespreekt de volgende vragen:
– Welke vaardigheden van onze schoolleiders moeten getraind worden om de PLN
effectiever te maken? (20’)
– Wat voor soort trainingsmethoden kunnen we gebruiken om dit te doen? (5’)
• Presentatie ‘kernwoord’ per groep (5’)

80. DE KEY ENABLERS – DNA van de netwerktrekker
Welke Key Enabler vind je van
toepassing in de oefening?

81. Activiteit: Leerdagboek
Het doel van deze activiteit is om een mogelijkheid te verschaffen voor
persoonlijke, individuele reflectie en kennis opdoen. Het stelt vragen die je aan
het denken zet over wat je hebt geleerd, wat ‘nieuw’ was, waarom het
interessant was en wat de implicaties zijn voor gebruik in de dagelijkse praktijk.
Opdracht: Vul uw eigen persoonlijk dagboek in.