Dokumen tersebut membahas strategi dan perencanaan pemasaran perusahaan, mulai dari pendefinisian nilai pelanggan, rantai nilai, kompetensi inti, hingga perencanaan strategis di tingkat korporasi dan divisi seperti mendefinisikan misi, unit bisnis strategis, alokasi sumber daya, serta peluang pertumbuhan."

2. 0 | P a g e
MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN
Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran
yang mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan
strategi yang benar sepanjang waktu memerlukan disiplin dan fleksibilitas.
I. Pemasaran dan Nilai Pelanggan
Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran. Sasaran
dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.
a. Proses Penghantaran Nilai
Pemasaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatu dan
kemudian menjualnya. Pandangan proses bisnis baru menempatkan pemasaran pada awal
perencanaan. Sekarang perusahaan melihat diri mereka sebagai bagian dari proses
penghantaran nilai.
Urutan penciptaan dan penghantaran nilai di bagi dalam tiga fase:
1. Memilih nilai
2. Menyediakan nilai
3. Mengomunikasikan nilai
Nirmalya Kumar dari London Business School mengedepankan pendekatan “3V”
terhadap pemasaran, yaitu:
1. Mendefinisikan segmen nilai (value segment) atau pelanggan (dan kebutuhan mereka).
2. Mendefinisikan proposisi nilai (value proposition).
3. Mendefinisikan jaringan nilai (value network).
b. Rantai Nilai
Rantai nilai digunakan sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih
banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaan merupakan sintetis dari beberapa kegiatan yang
dilaksanakan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menghantarkan dan
mendukung produknya. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara
strategis relevan yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis, yaitu lima kegiatan
primer dan empat kegiatan pendukung. Kegiatan primer adalah :
1. Logistik ke dalam atau memasukan bahan dalam bisnis

3. 1 | P a g e
2. Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir
3. Logistik keluar atau mengirimkan produk akhir
4. Memasarkan produk, yang meliputi penjualan
5. Memberikan layanan produk
Kegiatan pendukung, antara lain :
1. Pengadaan
2. Pengembangan Teknologi
3. Manajemen Sumber Daya Manusia
4. Infrastruktur perusahaan
Keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik kinerja setiap
departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan mengkoordinasikan kegiatan
departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti, yang meliputi:
1. Proses mengindera pasar, semua kegiatan untuk mengumpulkan intelijen pasar,
menyebarkannya dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi.
2. Proses realisasi penawaran baru, semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan
meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai
anggaran.
3. Proses akuisisi pelanggan, Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan
mencari calon pelanggan baru.
4. Proses manajemen hubungan pelanggan, semua kegiatan dalam membangun
pemahaman, hubungan, dan penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan
perorangan.
5. Proses manajemen pemenuhan, semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui
pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.
c. Kompetensi Inti
Dulu, perusahaan memiliki dan mengendalikan sebagian besar sumber daya yang
memasuki bisnis mereka – tenaga kerja, bahan mesin, formasi, dan energi – tetapi situasi
ini tengah berubah. Kini banyak perusahaan melakukan outsource sumber daya yang
kurang penting jika mereka bisa mendapatkan kualitas yang lebih baik atau biaya yang
lebih rendah. Kunci dalam membentuk esensi bisnis adalah memiliki dan menjaga sumber
daya dan kompetensi. Kompetensi inti mempunyai tiga karakteristik:
1. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan
besar pada manfaat anggapan pelanggan.

4. 2 | P a g e
2. Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
3. Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki kemampuan
yang berbeda. Kompetensi inti mengacu kepada bidang keahlian teknis dan produksi
khusus, sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam
proses bisnis yang lebih luas.
d. Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Orientasi pemasaran holistik juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan.
Salah satu pandangan pemasaran holistik melihatnya sebagai “pengintegrasian kegiatan
eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu
hubungan jangka panjang yang benar-benar memuaskan dan kesejahteraan bersama di
antara semua pihak utama yang berkepentingan”.
Gambar 1. Kerangka Kerja Pemasaran Holistik
Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan
manajemen kunci, yaitu
1. Eksplorasi Nilai, bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
Menemukan peluang nilai baru adalah dengan memahami hubungan antara ruang
kognitif pelanggan, ruang kompetensi perusahaan dan ruang sumber daya kolaborator.
2. Penciptaan Nilai, bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru yang
lebih menjanjikan secara efisien? Menciptakan nilai bagi pemasar meliputi

5. 3 | P a g e
pengidentifikasian manfaat pelanggan baru dari pandangan pelanggan, pemanfaatan
kompetensi inti dari wilayah bisnisnya dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari
jaringan kolaborasinya.
3. Penghantaran Nilai, bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan
infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih efisien?
Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal manajemen hubungan pelanggan,
manajemen sumber daya internal dan manajemen kemitraan bisnis
e. Peran Sentral Perencanaan Strategi
Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas
sebagai berikut:
1. Memahami nilai pelanggan
2. Menciptakan nilai pelanggan
3. Menghantarkan nilai pelanggan
4. Menangkap nilai pelanggan
5. Mempertahankan nilai pelanggan
Untuk memastikan perusahaan memilih dan melaksanakan kegiatan yang tepat,
pemasar harus memberikan prioritas pada perencanaan strategis dalam tiga bidang utama,
yaitu :
1. Mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi
2. Menilai kekuatan setiap bisnis dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar
dan posisi perusahaan
3. Menyesuaikan diri dengan pasar tersebut dan menentukan strategi
Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi, yang terdiri
dari tingkat korporat, tingkat divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk. Rencana
pemasaran (marketing plan) adalah instrumen untuk mengarahan dan mengkoordinasikan
usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat, antara lain :
1. Rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan) menjelaskan sasaran pasar dan
proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan, berdasarkan pada peluang analisis
peluang pasar terbaik.
2. Rencana pemasaran taktis (tactical marketing plan) menspesifikasikan taktik
pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan barang, penetapan harga,
saluran penjualan dan layanannya.

6. 4 | P a g e
Gambar 2. Perencanaan Strategis, Implementasi dan Proses Kendali
II. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi
Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk
menetapkan tujaun dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya
menentukan tujaun untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya
mengembangkan strategi sendiri. Korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi dalam
mengembangkan strategi unit bisnis individu. Semua kantor pusat perusahaan melakukan
empat kegiatan perencanaan, yaitu:
a. Mendefinisikan Misi Korporat
Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu yang disebut misi korporat.
Seiring berjalannya waktu misi dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon
kondisi pasar yang baru.
Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan pengertian yang
sama mengenai tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan misi merupakan pernyataan paling
baik ketika pernyataan itu mencerminkan visi, “impian yang hampir mustahil” yang
memberikan arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya.
Untuk menjawab misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter
Ducker, yaitu :
1. Apa bisnis kita?
2. Siapa pelanggannya?
3. Apa nilai bagi pelanggan?
4. Akan menjadi apa bisnis kita?
5. Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti?

7. 5 | P a g e
Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut
dimiliki oleh manajer, karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk
akal memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan arah dan peluang.
Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, diantaranya:
1. Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas.
2. Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.
3. Mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi.
- Industri, beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industri, beberapa hanya
dalam sekelompok industri yang berhubungan, beberapa hanya dalam barang industri,
konsumen atau jasa dan beberapa dalam banyak industri.
- Produk dan aplikasi, perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi yang
akan mereka sediakan.
- Kompetensi, perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti lain
yang akan diangkat dan dikuaai perusahaan.
- Segmen pasar, jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani oleh perusahaan.
- Vertikal, bidang vertikal adalah jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai
produk akhir dan distribusi, dimana perusahaan akan berpartisipasi.
- Geografis, kisaran wilayah, Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan akan
beroperasi di luar batas wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan beroperasi di kota
atau negara bagian tertentu. Ada juga perusahaan yang merupakan perusahaan
multinasional yang beroperasi di hampir semua negara di dunia.
4. Mengambil pandangan jangka panjang.
5. Misi yang pendek, mudah diingat dan sangat memiliki arti.
b. Menentukan Unit Bisnis Strategis
Perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan
bukan proses menghasilkan barang. Karena produk bersifat sementara; namun kebutuhan
dasar dan kelompok pelanggan bersifat selamanya. Tujuan mengidentifikasi unit bisnis
strategis perusahaan adalah mengembangankan strategis terpisah dan menentukan
pendanaan yang tepat.
Memandang bisnis sebagai dasar kebutuhan pelanggan dapat menunjukan peluang
pertumbuhan tambahan. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk

8. 6 | P a g e
atau jasa ke pasar yang ada. Definisi pasar strategis juga berfokus pada pasar potensial.
Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi:
1. Kelompok pelanggan,
2. Kebutuhan pelanggan,
3. Teknologi.
Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap
bisnisnya memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya
ke dalam 49 unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU). Satu unit SBU mempunyai
tiga kharakteristik:
1. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat
direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan
kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
c. Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU
Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya
organisasi pada setiap SBU. Terdapat beberapa model sebagai sarana analitis bagi
pengambilan keputusan investasi. Matriks GE mengklasifikasikan setiap SBU menurut
perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Matriks pangsa pasar
pertumbuhan BCG menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri
tahunan sebagai kriteria keputusan investasi.
Gambar 3. Contoh Matriks BCG

9. 7 | P a g e
Gambar 4. Contok Matriks GE
d. Menilai Peluang Pertumbuhan
Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan
menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di
masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus
mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.
Setiap perusahaan ingin tumbuh jauh lebih cepat daripada yang dimungkinkan
bisnis saat ini. Ada beberapa pilihan bagi perusahaan untuk memenuhi pertumbuhan yang
diinginkan, yakni:
1. Pertumbuhan Intensif,
Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang
meningkatkan bisnis yang ada. Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan
apakah perusahaan bisa mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama
mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar. Perusahaan
membahas apakah mereka dapat mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya,
dalam strategi pengembangan pasar. Lalu perusahaan meninjau apakah perusahaan
dapat mengembangkan produk baru yang disukai oleh pasarnya dengan strategi
pengembangan produk. Lalu perusahaan mengembangkan produk baru di pasar dalam
strategi diversifikasi.
2. Pertumbuhan Integratif
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang, ke
depan, dan horisontal di dalam industrinya.

10. 8 | P a g e
3. Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada. Ada
beberapa tipe diversifikasi yang mungkin bagi Musicale. Pertama, perusahaan dapat
memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi
atau pemasaran dengan lini produk yang ada. Kedua, perusahaan dapat menggunakan
strategi horisontal untuk mencari produk-produk yang dapat menarik minat pelanggan
yang ada, bahkan jika produk-produk itu tidak berhubungan secara teknologi dengan
lini produk yang ada.
4. Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama
Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar.
Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis
lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan agar dapat
digunakan dan mengurangi biaya.
e. Organisasi dan Budaya Organisasi
Organisasi (organization) perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya
perusahaannya, yang semuanya tidak dapat berfungsi dalam lingkungan bisnis yang
berubah dengan cepat. Menurut pakar, budaya korporat (corporate culture) adalah sebagai
berbagi pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma-norma yang mencirikan sebuah
organisasi. Setiap mengunjungi ke perusahaan dan hal pertama yang menyerang anda
adalah budaya-korporasi seperti: cara orang berpakaian, berbicara satu sama lain, dan
menyapa pelanggan
f. Inovasi Pemasaran
Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional
menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkan
kebawah. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya, bahwa ide imajenatif tentang
strategi ada di semua tempat dalam perusahaan. Jump Associates, sebuah perusahaan
strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam
sebuah organisasi, yakni:
1. Menghindari judul inovasi; memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan
mengesampingkan rekan kerja.
2. Menggunakan sistem pertemanan; menemukan kolaborator dengan pemikiran yang
sama di dalam organisasi.

11. 9 | P a g e
3. Segera menentukan ukuran; menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan
kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi
mengganggu.
4. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang mudah
diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apa saja yang dapat
dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar
5. Mendapatkan data untuk mendukung insting Anda; gunakan pengujian untuk
mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.
III. Perencanaan Strategi Unit Bisnis
a. Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi perusahaan
yang lebih luas.
b. Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (strength – weakness – opportunities
– threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal (analisis
peluang dan ancaman) dan internal (analisis kekuatan/kelemahan).
Gambar 5. Proses perencanaan Strategis Unit Bisnis
1. Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor
lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuanya dalam
menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem intelejen pemasaran untuk
menelusuri tren dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang
berhubungan dengannya.

12. 10 | P a g e
Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana perusahaan
mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan
menguntungkan. Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang
ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan
penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran defensif.
2. Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan
peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan formulir seperti yang diperlihatkan
dalam catatan pemasran. Kadang-kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-
orang tidak mempunyai kekuatan yang diperlukan, tetapi karena mereka tidak bekerja
sama sebagai satu tim.
c. Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus
mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Sebagian unit bisnis mengejar
bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar,
kandungan risiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian
mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives – MBO). Agar
sistem MBO berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria:
1. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling tidak
penting
2. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif
3. Tujuan harus realistis
4. Tujuan harus konsisten
Trade off penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka
panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar baru,
tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan pertumbuhan tinggi versus risiko rendah.
d. Formulasi Strategis
Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang
terdiri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan yang

13. 11 | P a g e
kompatibel. Michael Porter mengajukan tiga strategi generic yang memberikan titik awal
yang baik untuk berpikir secara strategis:
1. Kepemimpinan biaya secara keseluruhan
Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai iaya produksi dan
distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah
dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka
tidak terlalu memerlukan keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah
bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal
ini merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada biaya
2. Diferensiasi
Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam
wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian pasar. Jadi, perusahaan
yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya, harus membuat produk dengan
komponen terbaik, menempatkan produknya dengan tepat, memeriksa produknya
dengan seksama, dan mengkomunikasikan kualitas produknya dengan efektif.
3. Fokus
Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.
Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan.
Gambar 6. Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan

14. 12 | P a g e
Banyak aliansi strategis yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini
dibagi menjadi empat kategori utama,
1. Aliansi produk atau jasa, sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lainnya untuk
memproduksi produknya, atau dua perusahaan bekerjasama memasarkan produk
pendamping atau produk baru.
2. Aliansi Promosial, sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi bagi produk
atau jasa perusahaan lain.
3. Aliansi Logistik, sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk produk
perusahaan lain.
4. Kolaborasi penetapan harga, satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi
penetapan harga khusus.
e. Formula dan Implementasi Program
Bahkan strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat
implementasi yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan
kepemimpinan teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk
memperkuat departemen R&D-nya, mengumpulkan intelijen teknologi, mengembangkan
produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan untuk
mengomunikasikan kepemimpinan teknologinya.
Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang pemasaran
harus memperkirakan biayanya. Apakah keikutsertaan di pameran dagang tertentu layak
dilakukan? Apakah kontes penjualan tertentu akan mendapatkan imbalan yang pantas dan
lain-lain.
f. Umpan Balik dan Kendali
Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu,
karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S perusahaan (strategi,
struktur, sistem, style, skill, staf, shared value). Peter Drucker menyatakan bahwa lebih
penting “melakukan hal yang benar” – agar efektif – daripada “melakukan hal dengan
benar” agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah yang piawai melakukan
keduanya.
Setelah Organisasi gagal merepons perubahan lingkungan, organisasi akan semakin
sulit menangkap kembali posisinya yang hilang. Organisasi terutama organisasi besar
dapat mengalami inersia. Sulit merubah satu bagian tanpa merubah bagian lain. Tapi
organisasi dapat di ubah melalui kepemimpinan yang kuat, dan sebaiknya hal itu di

15. 13 | P a g e
lakukan sebelum krisis. Kunci kesehatan suatu organisasi adalah kemauan utuk
mempelajari perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan prilaku baru.
IV. Perencanaan Produk : Sifat dan Isi Rencana Pemasaran
Rencana pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari
pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau
tujuan pemasarannya. Rencana pemasaran berisi panduan taktis untuk program pemasaran
dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. Kegagalan rencana pemasaran saat ini
disebabkan oleh kurangnya realisme, tidak adanya analisi yang cukup komptetitif, dan
fokusnya yang hanya jangka pendek. Rencana pemasaran berisi:
1. Rangkuman eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasaran dibuka dengan rangkuman
singkat tujuan utama dan daftar isi berisi semua prinsip semua prinsip pendukung dan
rincian operasional.
2. Analisis situasi, menampilkan data latar belakang yang relevan tentang penjualan, biaya,
pasar, pesaing dan kekuatan dalam lingkungan makro. Informasi tersebut untuk
melaksanakan analisis SWOT.
3. Startegi pemasaran, mendefinisikan misi, tujuan pemasaran dan keuangan, serta kelompok
dan kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh penawaran.
4. Proyeksi keuangan, meliputi peramalan penjualan, pengeluaran dan analisis titik impas
(BEP). BEP memperlihatkan berapa banyak unit yang harus dijual perusahaan setiap
bulannya untuk menutup biaya tetap bulanannya dan rata-rata biaya variable per unit.
5. Kendali implementasi, bagian terakhir mengendalikan untuk mengamati dan
menyesuaikan implementasi rencana. Beberapa organisasi memasukkan rencana darurat
untuk mengambil langkah-langkah yang akan diambil manajemen dalam merespon
perkembangan lingkungan khusus, seperti perang harga atau serangan
Dari pembahasan tersebut diatas kita dapat mengambil beberapa poin penting dalam
kaitannya untuk mengembangkan strategi dan rencana pemasaran diantaranya:
1. Proses penghantaran nilai melibatkan pemilihan (atau pengidentifikasian), penyediaan
(atau pengantaran), dan pengkomunikasian nilai yang unggul. Rantai nilai adalah sarana
untuk mengidentifikasi aktivitas kunci yang menciptakan nilai dan biaya untuk bisnis yang
spesifik.
2. Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas yang unggul dalam mengatur proses
bisnis inti seperti realisasi produk baru, manajemen persediaan, dan akuisisi serta retensi
pelanggan. Mengatur proses inti ini secara efektif berarti menciptakan jaringan pemasaran

16. 14 | P a g e
di mana perusahaan bekerja secara dekat dengan semua pihak dalam rantai produksi dan
distribusi, dari pemasok bahan baku hingga ke distribusi eceran. Perusahaan tidak lagi
bersaing-jaringan pemasaran yang melakukannya.
3. Menurut satu pandangan, pemasaran holistic memaksimalkan eksplorasi nilai dengan
memahami hubungan antara ruang kognitif pelanggan, ruang kompetensi perusahaan, dan
ruang sumber daya kolaborator; memaksimalkan penciptaan nilai dengan mengidentifikasi
manfaat baru pelanggan dari ruang kognitif pelanggan, mengutilisasi kompetensi inti dari
wilayah bisnisnya, serta memilih dan mengatur rekan bisnis dari jaringan kolaboratifnya;
dan memaksimalakan penghantaran nilai dengan menjadi ahli dalam manajemen hubungan
pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen kemitraan bisnis.
4. Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial dalam mengembangkan
serta mempertahankan hubungan yang baik antara tujuan, kemampuan dan sumber daya
organisasi serta peluang dari perubahan pasar. Tujuan dari perencanaan strategis adalah
membentuk bisnis dan produk perusahaan sehingga dapat mencapai sasaran keuntungan
dan pertumbuhan. Perencanaan strategis diperlukan pada empat tingkatan: korporasi,
divisi, unit bisnis, dan produk.
5. Strategi korporasi mendirikan kerangka dari dalam di mana divisi dan unit bisnis
menyiapkan rencana strategis mereka. Penetapan strategi korporasi membutuhkan empat
aktivitas: mendefinisikan misi korporat, mendirikan unit bisnis strategis (SBU),
menetapkan sumber daya pada masing-masing SBU berdasarkan daya tarik pasar dan
kekuatan bisnisnya, serta merencanakan bisnis baru dan memperkecil ukuran bisnis lama
6. Perencanaan strategis bagi bisnis individu membutuhkan aktivitas berikut: mendefinisikan
misi bisnis, menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal, menganalisis kekuatan dan
kelemahan internal, menformulasikan tujuan, menformulasikan strategi, menformulasikan
program dukungan, mengimplementasikan program, dan mengumpulkan umpan balik dan
menjalankan pengawasan.
7. Masing-masing tingkat produk dalam unit bisnis harus mengembangkan rencana
pemasaran untuk mencapai tujuannya. Rencana pemasaran adalah salah satu output paling
penting dari proses pemasaran.