Количественно - качественные бережливые показатели (операционные, мощности, финансов) оценки эффективности мероприятий по переводу предприятий с традиционных систем "массового" производства на системы "бережливого" производства

1. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Достоинство, честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Программа бережливо – изобретательского менеджмента
Первый уровень программы ТРиСС
Глава №18
Диагностика бережливого управленческого
учета и оценка эффективности реализации
этапов программы ТРиСС
Автор: Мусин Олег Радикович
2006г
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Мотивация
Просвещение
Образование
Обучение
Контроль
Воспитание

2. Глава №18 Диагностика бережливого управленческого учета и оценка
эффективности реализации этапов программы ТРиСС
Вопрос №1 Этап №1 Операционный Оценка уровня развития предприятия по
начальным (операционным) показателям бережливого учета
Вопрос №2 Этап №2 Процессный Оценка уровня развития предприятия по
процессным показателям бережливого учета
Вопрос №3 Этап №3 Системный Оценка уровня развития предприятия по
системным (ПСЦ семейств продукции) показателям бережливого учета
Вопрос №4 Этап №4 Полисистемный Оценка уровня развития предприятия
по полисистемным (ПСЦ семейств продукции с вовлечением
Поставщиков - Потребителей) показателям бережливого учета
Вопрос №5 Цели и задачи реализации этапов бережливого управленческого
учета. Диаграмма Диагностики бережливого учета

3. Если вы, при преобразовании традиционной организационно –
управленческой системы «массового» производства в
инновационную организационно – управленческую систему
«бережливой» разработки и производства продукции с высокой
потребительской Ценностью, не занимаетесь преобразованием
традиционного управленческого учета в систему бережливого
управленческого учета, то вы:
1. Не знаете конечной Цели своих преобразований,
2. Не имеете количественно – качественных показателей
оценки эффективности проводимых преобразований,
3. Не обладаете видением Образа будущего своего
реформированного предприятия
4. Не имеете представления о будущих количественно –
качественных показателях, которые должны быть моральной
и материальной мотивацией и целью сотрудников, причастных
к преобразованиям
ТРиСС
АШБИМ

4. ДИАГНОСТИКА
БЕРЕЖЛИВОГО УЧЕТА
Оценка фактического состояния предприятия с
применением комплекса количественно –
качественных показателей (операционных,
мощности, финансов) бережливого учета –
является отправной точкой на пути внедрения
бережливого управленческого учета

5. Основные этапы на пути к
бережливому предприятию
Этап №1 Этап №2 Этап №3 Этап №4
Операционный Процессный Системный Полисистемный

6. Вопрос №1
Этап №1 Операционный
Оценка уровня развития предприятия по
начальным (операционным)
показателям бережливого учета

7. Таблица оценки уровня развития предприятия на пути к бп
и этапы внедрения бережливого учета
Бережливое производство
Этапы развития
Признаки
Бережливого производства
Бережливый учет
Этап №2 Процессный
Пилотные ячейки
Бережливого производства
-Успешно работающие бережливые ячейки
-Широкое обучение принципам бп
-Поток, вытягивание, канбаны
- Быстрая переналадка SMED
- Стандартизированная работа
- Встроенное качество и самостоятельный контроль
Начало работы над
бережливым учетом
Этап №3 Системный
Распространение
бережливого
производства
-Широкое внедрение пилотных ячеек по всему
предприятию со стандартизацией и потоком
ед.изделий
- широкое использование средств визуализации
- Формирование и обучение кайдзен – групп
- Начало сертификации поставщиков и создание
системы вытягивания поставок
- Управление производством посредством ПСЦ
- Процессы под контролем: с использованием
элементов статистического контроля
- Уровни НЗП и запасов готовой продукции низкие
и стабильные
Управление
посредством ПСЦ
Этап №4
Полисистемный
Распространение
бережливого мышления
на всю компанию и ее
партнеров
- Ф.Х.С. как ПСЦ (межфункциональные
подразделения СЦ) орг.упр.структура
компании – матричная
- Широкое сотрудничество с потребителями,
поставщиками и партнерами
- Непрерывное улучшение – образ жизни компании
- Бережливое мышление внедрено во всей
компании и распространяется на партнеров
Бережливое
предприятие

8. Цели оценки текущего состояния
предприятия
Определить:
1. Фактическое состояние предприятия по
финансовым результатам и учету
2. Тактику и стратегию развития
предприятия, исходя из фактического
положения
3. Какие этапы надо пройти, что бы достичь
желаемого результата

9. Характеристики каждого этапа оценки фактического
состояния предприятия и разработка плана его
развития
Этап №1 Операционный
Традиционное предприятие массового производства с
элементами бережливости
1. Компания внедрила инструменты и методы бережливого
производства на рабочих местах, но нет производственных
ячеек и потоков СЦ
2. Используются традиционные для массового производства
ФИНАНСОВЫЕ показатели оценки эффективности
бизнеса (ROI, EVA, EBIDA), внедрен управленческий учет
и бюджетирвание по ЦФО

10. Необходимые первоочередные мероприятия:
1. Создание карт потока СЦ по прибыльным и
перспективным семействам продукции
2. Создание логически связанных «производственных
ячеек» в потоке СЦ
3. Определение количественно – качественных
показателей для «ячеек», соответствующих
требованиям последующих «ячеек» по:
• качеству,
• количеству,
• срокам поставок

11. Организационно – управленческая структура
системы «массового» производства 1-го этапа
Генеральн
ый
директор
Зам.
директора
Зам.
директора
Зам.
директора
Отдел Отдел
Цеха,
участки
Цеха
участки
Отдел Отдел

12. Финансовый учет - переход от большой доли
трансакционных процессов с большой долей аудиторских
проверок к контролю, встроенному в структуру процесса
производства
Счета кредиторов и закупки
ФИНАНСОВ
ЫЙ Счета дебиторов
Авторизация и одобрение
УЧЕТ Закрытие месяца

13. Вопрос №2
Этап №2 Процессный
Оценка уровня развития предприятия по
процессным показателям бережливого учета

14. Этап №2
Компания внедрила «производственные
ячейки» и обучила персонал применению
инструментов и методов бп на рабочих местах
и в «ячейках»
1. Компания не имеет бережливых показателей
оценки эффективности изменений от
внедрения инструментов и методов бп
2. Традиционные показатели не улучшились или
даже ухудшили финансовые результаты
ф.х.д. предприятия

15. Необходимые первоочередные мероприятия:
1. Внедрение показателей оценки
эффективности ф.х.д. «производственных
ячеек» (OEE, FTT,Кнзп…)
2. Внедрение показателей оценки
эффективности ПСЦ (SPP, OTS, DDT…)
3. Создание таблицы бережливых показателей
по трем группам (операционных, оценки
мощности, финансовых) для оценки
эффективности изменений от внедрения
инструментов бп

16. Необходимые первоочередные мероприятия:
4. Ликвидировать расточительные трансакции на
уровне «ячеек» при помощи метода обратного учета
затрат (учет трудозатрат и затрат на материалы)
5. Ликвидация отчетности по отклонениям
6. Постановка четких целей и задач в ПСЦ
7. Определить коренные причины, влияющие на
эффективность потока и «ячеек»
8. Ликвидация Потерь в процессах финансовой
отчетности

17. Организационно – управленческая структура ф.х.д.
системы 2-го этапа развития
Генеральн
ый
директор
Зам.
директора
Зам.
директора
Зам.
директора
Ячейка
№1
Ячейка
№2
Ячейка
№3
Ячейка
№4
Ячейка
№5
Ячейка
№6

18. Четыре основных метода бережливого учета
для 2-го этапа
1. Измерение эффективности работы ячейки
2. Расчет финансовых выгод от бережливых
преобразований
3. Ликвидация расточительных транзакций
4. Бережливый финансовый учет

19. Таблица показателей оценки
эффективности работы ячейки
Показатели эффективности
ячейки
Что измеряется Принцип бережливости
1. Почасовой отчет о рабочем дне
(колчас)
Фактический почасовой объем
производства в сравнении с
нормативным
Производственный ритм в
соответствии с тактом спроса
2. Показатель качества
FTT = (Vобщ.кол.-
Vбрак)Vобщ)*100%
Процент производства продукции
ячейки без доработок
Встроенное качество,
стандартизированные методы
3. Показатель эффективности
вытягивающей системы
Кэф.выт. = (НЗПф.НЗПн)*100%
Объем фактического запаса в
ячейке в сравнении с
нормативным
Работа системы вытягивания
только по сигналу канбан.
4. Операционная эффективность
оборудования
ОЕЕ = Кдост.*Кмощн.*Ккач.
Комбинированный показатель
оценки оборудования на
способность выпускать
изделия с нужными:
1. качеством
2. ритмом
3. в заданный срок
Работа по времени такта для
сдерживания работы
оборудования

20. Операционный учет – переход от множественных проводок
труда и материалов к визуальному контролю с коротким
сроком выполнения заказов и низким уровнем запасов за счет
системы встроенного в процессы качества
Материальные затраты
Процессный
Затраты на рабочую силу и накладные
расходы
Отслеживание запасов
УЧЕТ Расчет себестоимости ед. продукции

21. Вопрос №3
Этап №3 Системный
Оценка уровня развития предприятия по
системным (ПСЦ семейств продукции)
показателям бережливого учета

22. Этап №3 Системный
Компания внедрила систему управления
производством и реализацией продукции за счет
управления ПСЦ
Данный этап позволяет кардинально изменить
организацию и методы управления
предприятием, за счет:
1. Управления потоками создания ценности в
продукции для потребителей,
2. Ликвидации расточительных и ставших
ненужными трансакций

23. Необходимые первоочередные мероприятия:
1. Интегрированные показатели
эффективности потоков создания
ценности на стратегическом или
корпоративном уровне
2. Расчет прямых затрат на основе свойств и
характеристик заменяет расчет
нормативных затрат
3. Показатели эффективности и анализ
затрат потока СЦ приводят в действие
процесс непрерывного совершенствования

24. Необходимые первоочередные мероприятия:
4. Распространение анализа затрат ПСЦ
5. Оценка и мониторинг эффективности и
сокращения затрат в бережливых проектах
6. Анализ затрат ПСЦ связан планированием
продаж и производства

25. Организационно – управленческая структура
системы бережливого производства 3-го этапа
Генераль
ный
директор
Ячейка
№1
Ячейка
№2
Ячейка
№3
Ячейка
№4
Ячейка
№5
Ячейка
№6
Директора
межфункци
ональных
подразделе
ний ПСЦ
Поток СЦ

26. Управленческий учет бережливого производства – переход от
управления производством от достигнутого и оценки затрат к
управлению потоками создания ценности и оценки создания
ценности для потребителя
Согласованность стратегии компании
на бережливость
УПРАВЛЕН
ЧЕСКИЙ Показатели эффективности
Бюджетирование и планирование
УЧЕТ Управление прибыльностью продукта

27. Методы учета затрат 3-го этапа развития бп
(управление ПСЦ)
1. Измерение эффективности ПСЦ
2. Расчет затрат ПСЦ
3. Подготовка таблиц и анализ затрат и
производительности ПСЦ
4. Принятие бережливых решений
5. Решительная ликвидация транзакций
6. Внедрение новых методов планирования и
бюджетирования

28. Вопрос №4
Этап №4 Полисистемный
Оценка уровня развития предприятия по
полисистемным (ПСЦ семейств продукции с
вовлечением Поставщиков - Потребителей)
показателям бережливого учета

29. Этап №4
Компания внедрила ПСЦ и занялась
распространением ПСЦ на поставщиков и заказчиков
Основное отличие 4 – го этапа создания
бережливого предприятия заключается в:
1. Создании системы расчета целевых затрат
на этапе разработки и производства проекта
продукции
2. Вовлечении поставщиков и потребителей в
процесс разработки и реализации продукции

30. Необходимые первоочередные мероприятия:
1. Расчет целевых затрат на основании голоса
потребителя и связан со свойствами и
характеристиками продукта
2. Расчет целевых затрат приводит в действие
процесс совершенствования разработку и
производство продукции
3. Основательное сотрудничество с
поставщиками и потребителями

31. Необходимые первоочередные мероприятия:
4. Распространение анализа ПСЦ за пределы
компании и включение в него: поставщиков,
заказчиков, партнеров
5. Автоматизация повседневных процессов
бухгалтерского учета
6. Многие номенклатурные изделия
расходуются без отслеживания

32. Организационно – управленческая структура
системы бережливого предприятия 4-го этапа
Генераль
ный
директор
ПОСТА
ВЩИКИ
Ячейка
№2
Ячейка
№3
Ячейка
№4
Ячейка
№5
Ячейка
№6
Директора
межфункц
иональных
подраздел
ений ПСЦ
Ячейка
№1
ПОТР
ЕБИТ
ЕЛИ
Поток Создания Ценности семейства продукции

33. Бережливый учет бережливого предприятия – управление
поставками и потребления встроены в потоки создания ценности
предприятия на основе такта спроса на продукцию предприятия
Матричная организационно - упр.
Структура (межфункц.подр)
БЕРЕЖЛИВ
ОЕ
Оценка ценности для потребителя и
расчет целевых затрат
УПРАВЛЕН
ИЕ
Благодарность и признательность
потребителей
ПРЕДПРИЯ
ТИЕМ

34. Методы учета затрат 4-го
этапа развития бп (бережливое предприятие)
1. Расчет целевых затрат оценки
ценности для потребителя
2. Распространение ПСЦ за
пределы 4-ех стен предприятия

35. Вопрос №5
Цели и задачи реализации этапов бережливого
управленческого учета
Диаграмма Диагностики бережливого учета

36. Цели каждого этапа перевода предприятия в
систему бережливости заключаются в
Переходе от сложности к простоте в учете и
контроле затрат полагаясь на:
1. Визуальный контроль
2. Простоту производственного и
информационного потока
3. Отказ от традиционных транзакций
нормативного учета затрат

37. Эти цели позволяют:
1. Финансовый учет – встроить в структуру ПСЦ,
отказавшись от нормативного учета затрат
2. Операционный учет – упростить за счет
встроенного контроля качества, низкого уровня
НЗП и средств визуального контроля
3. Управленческий учет – перестроить на основании
контрмер по повышению эффективности ф.х.д. за
счет:
• внедрения управлением ПСЦ, а не подразделениями,
• Перехода от принципа учета затрат, на принцип
оценки ценности для Потребителя

38. Эти цели позволяют:
4. Организовать поддержку бережливых
преобразований за счет перевода
финансовых специалистов в менеджеров по
эффективному управлению потоками для
получения своевременной информации об
отклонениях в режиме реального времени и
своевременному принятию контрмер по
недопущению отклонений

39. Эти цели позволяют:
5. Организовать Бережливое управление
бизнесом за счет:
- Реорганизации организационно –
управленческих структур из линейно –
функциональных в матричные
- Оценить эффективность бизнеса по вкладу
потоков в создание ценности для
потребителей

40. Цель диагностической оценки
предприятия
1. Оценка принципов финансового учета и
контроля каждого этапа внедрения
инструментов и методов бп
2. Разработка финансовых мероприятий по
приведению инструментов и методов
финансового учета, соответствующих
требованиям каждого этапа внедрения
инструментов и методов бп

41. Таблица областей
диагностики бережливого учета
Счета кредиторов и закупки
ФИНАНСОВЫЙ Счета дебиторов
Авторизация и одобрение
УЧЕТ Закрытие месяца
Материальные затраты
ОПЕРАЦИОННЫЙ Затраты на рабочюю силу и накладные расходы
Отслеживание запасов
УЧЕТ Расчет себестоимости ед. продукции
Согласованность стратегии компании на бережливость
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ Показатели эффективности
Бюджетирование и планирование
УЧЕТ Управление прибыльностью продукта
Роль финансовых специалистов
ПОДДЕРЖКА Процесс непрерывного совершенствования
БЕРЕЖЛИВЫХ Делегирование полномочий и обучение
ПРЕОБРАЗОВАНИЙ Финансовые выгоды от бережливых изменений
Матричная организационно - упр. Структура (межфункц.подр)
БЕРЕЖЛИВОЕ Оценка ценности для потребителя и расчет целевых затрат
УПРАВЛЕНИЕ Благодарность и признательность потребителей
ПРЕДПРИЯТИЕМ

42. Главная цель бережливого предприятия
1. Управление ресурсами компании в ПСЦ в
продукции для потребителя.
2. Основным показателем, влияющим на количество
используемых ресурсов в отчетном периоде –
является спрос (такт спроса) на продукцию,
который определяет ритм производства
3. Ритм производства продукции – определяет
количество необходимых внутренних и внешних
ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса
4. Это определяет необходимость освоения от 3 до 5
смежных специальностей

43. Диаграмма диагностики
бережливого учета
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Сч.кредит и закупки
Сч.дебиторов
Авторизац. И одобрение
Закрытие месяца
Мат.затраты
Затр. На раб. Силу. И накл. Расх.
Отслеж.запасов
Расч.себест. Продукц
Согласов. Стратег. С бер. ЦелямиУпр. Прибыльн. Продукта
Роль фин. Спец
Процесс непрер. Соверш
Делегир. Полномоч. И обучен
Фин. Выгоды от бережл. Улучшен
Матричная орг.упр. Стр.
Ценность для потребит и расч. Целев. Затрат
Благодарн. И признат
Факт
Будущее

44. АШБМ
Президент и
правительство
Собственники и
директорат
Менеджеры и
инженеры
Рабочие и
служащие
Правило образования и обучения
комплексно – целевой программе
бережливо – изобретательского менеджмента
ТРиСС
«МЫ ВСЕ В ОДНОЙ ЛОДКЕ»

45. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Комплексно – целевая программа
бережливо – изобретательского менеджмента
ТРиСС
Успех вашего бизнеса