Бережливое проектирование – это интеллектуальный и творческий процесс межфункциональной команды предприятия по преобразованию информации и знаний о: 1. Свойствах и характеристиках элементов, составляющих техническую и технологическую систему разработки и производства Продукта 2. Предпочтениях потребителя этого Продукта с целью создания идеальной системы Продукта (без 8 – ми видов Потерь и 15 – ти видов Развития), обладающего высокой потребительской Ценностью

1. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Достоинство, честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Комплексно – целевая программа бережливо – изобретательского менеджмента
Первый уровень программы ТРиСС
Раздел №6
Базовая программа изучения и практического
применения инструментов и методов бережливого
проектирования и разработки продукции в
технологической системе бережливого предприятия
Автор: Мусин Олег Радикович
2014г
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Мотивация
Просвещение
Образование
Обучение
Контроль
Воспитание

2. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Достоинство, честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Комплексно – целевая программа бережливо – изобретательского менеджменты
Первый уровень программы ТРиСС
Глава №14
Основные отличия и преимущества бережливой
технологической системы проектирования и
разработки продукции перед традиционной
Автор: Мусин Олег Радикович
2014г
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Мотивация
Просвещение
Образование
Обучение
Контроль
Воспитание

3. Бережливое проектирование – это интеллектуальный и
творческий процесс межфункциональной команды предприятия
по преобразованию информации и знаний о:
1. Свойствах и характеристиках элементов, составляющих
техническую и технологическую систему разработки и
производства Продукта
2. Предпочтениях потребителя этого Продукта
с целью создания идеальной системы Продукта (без 8 – ми видов
Потерь и 15 – ти видов Развития), обладающего высокой
потребительской Ценностью

4. Глава №14 Основные отличия и преимущества бережливой системы
проектирования и разработки продукции перед традиционной
Вопрос №1 Планирование тактики и стратегии совершенствования и развития компаний
(4-е этапа Хосин Канри)
Вопрос №2 Правила бережливого проектирования в «бережливой системе» организации и
управления технологическими потоками разработки и производства продукции
Вопрос №3 Тотальное управление затратами на этапе проектирования продукции
(таргет – костинг)
Вопрос №4 Основные подсистемы в системе бережливой организации и управления
предприятием
Вопрос №5 Основные цели и задачи формирования корпоративной культуры бережливого
предприятия
Вопрос №6 Основные цели и задачи формирования потребности в непрерывном
совершенствовании: сотрудников, операций, процессов, систем
(кайдзен)
Вопрос №7 Основные правила и методы управления ресурсами при разработке и производстве
продукции
Вопрос №8 Правило создания бережливой организационно – управленческой системы
бережливого предприятия
Вопрос №9 Эволюция концепции непрерывного совершенствования
(от бережливого производства к бережливой разработке продукции)
Вопрос №10 Роль и значение подсистемы бережливого проектирования и разработки продукции
в повышении конкурентоспособности предприятия
Вопрос №11 Подсистема «Бережливой разработки продукции» в системе бережливого

5. Глава №14 Основные отличия и преимущества бережливой системы
проектирования и разработки продукции перед традиционной
Вопрос №12 Основные потери и принципы системы бережливого проектирования и
разработки продукции
Вопрос №13 10 – ть принципов системы обучения бережливой разработке продукции
Вопрос №14 Пример Плана мероприятий по подготовке инженеров – проектировщиков
Вопрос №15 Понятие потребительская Ценность
Вопрос №16 2- а подхода к оценке потребительской Ценности продукции
Вопрос №17 Основные этапы оценки и создания потребительской Ценности в продукции
Вопрос №18 Основные источники Причин, вызывающих Проблемы разработки продукции – это
методы разработки
Вопрос №19 Правила теории очередей при планировании проектирования и разработки
продукции
Вопрос №20 8 –мь видов ПОТЕРЬ в процессе проектирования и разработки продукции
Вопрос №21 Формирование Бережливого мышления для устранения Причин, вызывающих
Проблемы разработки и производства продукции
Вопрос №22 Методы устранения Причин, вызывающих Проблемы проектирования и разработки
продукции
Вопрос №23 Основные инструменты бережливого проектирования и разработки продукции
Вопрос №24 Сотовая планировка (производственные ячейки)
Вопрос №25 Управление ресурсами и нагрузкой при проектировании и разработке продукции
Вопрос №26 Внедрение стратегии повторного использования

6. Глава №14 Основные отличия и преимущества бережливой системы
проектирования и разработки продукции перед традиционной
Вопрос №27 Построение инфраструктуры для эффективного управления процессом бережливого
проектирования
Вопрос №28 Методы параллельного проектирования
Вопрос №29 Основные 6 правил культуры бережливого мышления при разработки продукции

7. Основные высказывания основателей бережливой
производственной системы
Во всех проблемах предприятия на 96% виноват директор, и
только 4% составляют не зависимые от него причины
Э.Деминг, гуру международного менеджмента
Мы придаем огромное значение действиям и практике. Мы говорим
сотрудникам: смелее, действуйте и пробуйте. Взявшись за дело
вы увидите, как мало вы знаете и наделаете ошибок. Но вы
исправите ошибки и сделаете еще лучше. Только
совершенствуясь через действие, можно подняться к вершинам
мастерства и знания
Фудзио Тё, Президент Тойоты
Все чем мы занимаемся в производственной системе Тойота – это
сокращаем время между поступлением заказа и получением
денег за произведенную продукцию
Таити Оно, отец – основатель TPS

8. При внедрении изменений скажи сотрудникам
правду – какая цель этих изменений
«Я начинаю менять компанию, я хочу поднять производительность, радикально
улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней иерархии… Компания
может выжить только при таких условиях, это не мой выбор – это закон
конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию я приглашаю в свою
команду. Я никого не увольняю, но не успевающие за изменениями и лидерами
должны уйти».
Легендарный лидер компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч.
Автор технологии группировки сотрудников по группам АВС:
А – 10% талантливые сотрудники, которым надо помочь
В – 70% средние «лошадки», выполняющие стандартную работу
С – 20% бездарные сотрудники, которых можно безболезненно уволить

9. Вопрос №1
Планирование тактики и стратегии
совершенствования и развития компаний
(4-е этапа Хосин Канри)

10. «Стратегическое планирование и постановка задач на основе Хосин Канри»
«Разработка долгосрочной и среднесрочной стратегии для реализации
программы непрерывного совершенствования»
Цель: Разработка многоуровневой программы непрерывного повышения
конкурентоспособности предприятия с вовлечением менеджеров всех
функциональных подразделений и уровней с постановкой целей и учетом их
ресурсов.
Результат: Вовлечение сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
и выработка личной ответственности за внесенный вклад в достижении целей
компании.
Развертывание политики (хосин канри) – это процесс внедрения принятой
руководством программы непрерывного совершенствования (кайдзен) для
достижения конкурентных преимуществ компании как на внутреннем, так и на
внешних рынках.
Хосин канри – это разработка долгосрочной и среднесрочной стратегии
управления и развития предприятия с вовлечением менеджеров и сотрудников
всех уровней.
Хосин канри – это выработка политики осознания сотрудниками предприятия
личной причастности и ответственности в повышении конкурентных
преимуществ компании.

11. Условия развертывания политики.
1. Четкое понимание роли каждого сотрудника в достижении поставленных
целей.
2. Оценка и доведение до менеджеров точек контроля и управления в
процессах для достижения поставленных целей.
3. Стабильность системы управления, полномочия и границы ответственности
менеджеров.
Направления управленческой политики.
1. Продуктовая политика реализация концепции КЗП.
2. Межфункциональная политика по налаживанию взаимодействия между
функциональными подразделениями для реализации концепции КЗП.
3. Политика в области функциональных структур для обеспечения ресурсами
подразделений, занятых в реализации политики достижения целей.

12. 4- е основные этапа внедрения инструмента Хосин
канри
Хосин – планирование или развертывание политики – это
эффективный инструмент, который позволяет нацелить
компанию на решение стратегических задач и дает ей
возможность оперативно реагировать на изменение внешних
условий.
Основная задача Хосин – планирования заключается в:
1. Оценке фактического состояния компании
2. Формировании будущего видения компании (какой она должна
стать)
3. Формировании конкретных целей и задач сотрудникам
предприятия всех функциональных подразделений и уровней за
счет чего можно достичь поставленной цели

13. 4- е основные этапа внедрения инструмента Хосин
канри
1. Стратегическое планирование.
Хосин служит для планирования краткосрочных комплексных
мероприятий для достижения долгосрочных целей в системе
стратегического планирования.
Хосин применяется для выявления и решения проблем в
краткосрочном периоде. (Метод решения проблем в формате
А3)
2. Развертывание Хосин.
Заявление о развертывании политики должно быть
реалистичным, опираться на достоверные данные.
- Руководство определяет конкретные цели (сократить время
разработки продукции на 20%).
- Конструкторский отдел определяет, какие инструменты и
методы применить для достижения цели…

14. 4- е основные этапа внедрения инструмента Хосин
канри
3. Контроль с помощью измеримых показателей
Результаты и средства их достижения регулярно измеряются и
анализируются с помощью методики P – D – C – A
Например:
Средство сокращения времени – внедрение инструментов и
методов бп при разработке продукции.
Контроль и оценка эффективности внедрения инструментов и
методов
Показатель оценки эффективности внедрения инструментов и
методов – сокращение времени ВВЗ при разработке
продукции

15. 4- е основные этапа внедрения инструмента Хосин
канри
4. Проверяй и воздействуй
В течение года менеджеры измеряют показатели и в случае
необходимости вносят коррективы. Менеджеры разрабатывают
резервный план для реализации, если расхождения между целью
и реальностью будут очень велики
Руководители подразделений на разных уровнях должны
договориться:
- Какие цели в будущем году являются приоритетными
- Как будут измеряться эти цели
- С какой периодичностью собираться для корректировки
действий

16. Пример практического хосин канри
Целевое значение
Для организации
Время
Качество
Затраты
инновации
Руководящий
персонал
План высокого
уровня
Усовершенствования?
Кто?
Метод?
Цель?
Время?
Руководительмастер
Планируй - делай
Рабочий план по
пунктам
Действие
Измерение
Контрмера
Рабочая группа
Проверка
Усовершенств
ование?
Метод?
Результат?
Контрмера?
Цель и время?
Все три
уровня

18. Конкурентоспособность для Вас
– это что?
1. Без дефектов
2. Рост объемов
3. Гибкость производства (готовность
производить и отгружать большую
номенклатуру)
4. Скорость освоения новых изделий
5. Срок поставки и цена
АШБМ
А ЗА СЧЕТ ЧЕГО?

19. Вопрос №2
Правила бережливого проектирования в
«бережливой системе»
организации и управления технологическими
потоками разработки и производства продукции

20. Понятие бережливый менеджмент
Бережливый менеджмент – это организация и
управление, основанные на создании большей ценности
для Потребителей товаров (услуг).
Отличие бережливого менеджмента от традиционного:
1. Ориентация на процесс, а не на результат,
2. Бережное отношение к сотрудникам,
3. Вовлечение сотрудников в процесс непрерывного
совершенствования,
4. Устранение всех видов Потерь,
5. Непрерывное обучение сотрудников способам решения
проблем

21. Философия «массового» и «бережливого»
предприятий
нн Наименование Философии предприятий
деятельности Массового производства Бережливого производства
(устаревшая) (инновационная)
1 Общая задача Максимальный возврат финансовых Максимальное удовлетворе-
вложений в кратчайшие сроки ние потребностей клиентов с
минимальным исп. Ресурсов
2 Цели Упор на краткосрочные цели, достиж. Сбалансирован. Краткосрочн.
количественных показателей и долгоср.целей, основная
цель качество, конц.КЗП.
3 Управление Авторитарное, манипулирование Командный стиль, доверие
сотрудн., барьеры нач.и подчин. между нач. и подчин, стимул
Я начальник, ты дурак - ты нач. я ду- образование и обучен.перс.
рак. Главное - правильный про-
Главное - результат. цесс.
4 Желания пот- Не учитывает желание и ожидание Максимальный учет потребн
ребителей потребителей и ожидан. Потребителей
5 Проблемы Поиск и наказание виновных(стрелочн) Поиск и устранение причин,
Разобраться и наказать кого попало разраб. Методов исключ.
возникн. Проблем в дальнейш
6 Решение проб- Не системное (тушение пожаров), Постоянное, кайдзен-группы
лем индивидуальное, по мере поступлен. на опережение.
7 Совершенство- По мере требований из вне. Внутренняя потребность к
вавние Отсутствие желания совершенствов. непрерывному совершенств.
операций, процессов, обучени
Создание самообучающейся
системы
8 Поставщики Противники Партнеры
и клиенты
9 Производствен. Узкие, разрозненные, не сбалансиров. Поток единичных изделий
процессы затратные, хаотичные, без четких по производству ценности
границ и ответственности. для потребит.,
Производственные ячейки,
продуктовые команды
10 Акценты Главное товар, результат, оборудованиеГлавное процесс, качество,
технологии сотрудники, методы

22. Основные концепции бережливого
менеджмента
1.Определить, что в выпускаемой продукции (услуги)
представляет ценность для Потребителя
2.Создать поток единичной информации по
производству этой ценности
3.Выровнять нагрузку и мощности (хейдзунка), сотовая
планировка
4.Обеспечить вытягивание (система канбан)
5.Совершенствовать достигнутые результаты

23. 3 основных правила бережливого проектирования
при внедрении 5 этапов бережливости
1. Выбор наиболее важных проектов.
a) Выбрать проекты, обладающие высокой ценностью для вашего
бизнеса и оптимально отвечающие коренным потребностям
компании
b) Сформулировать четкие требования к этому проекту с учетом
истинных требований Клиента и технологических возможностей
предприятия
c) Выявить любые несоответствия между потребностями клиента и
возможностями предприятия

24. 3 основных правила бережливого проектирования
при внедрении 5 этапов бережливости
2. Концентрация работ
a) Свести к минимуму параллельные работы для сотрудников –
балансировка мощности (имеющихся ресурсов) и нагрузки
(заданий)
b) Комплектовать проекты нужными и квалифицированными
специалистами
c) Создать «производственные ячейки» специалистов группы,
работающих над одним проектом

25. 3 основных правила бережливого проектирования
при внедрении 5 этапов бережливости
3. Многократное использование накопленных знаний
a) Рассматривать работу над проектом, как технологический
процесс
b) Создать базу данных накопленного опыта, обучить лучшим
методам сотрудников, применять накопленный опыт при
разработке новой продукции
c) Стандартизировать процессы разработки и проектирования
продукции (где возможно), для минимизации Потерь в процессе
разработки

26. Схема 3 основных правила бережливого
проектирования при внедрении 5 этапов
бережливости
1. Оценить, что в разрабатываемой продукции
представляет ценность для Потребителя
2. Создать информационный поток единичных
знаний для выявления и устранения Потерь
3. Сбалансировать мощность и нагрузку на
Работников
4. Создать систему вытягивания за счет
создания межфункционального
взаимодействия сотрудников
и наделения их необходимыми полномочиями
5. Непрерывно вносить изменения в процесс
разработки продукции стремясь к совершенству
1. Выбор проектов
2. Концентрация
работ
3. Многократное
использование
Накопленного
опыта

27. Определение бережливого предприятия
Бережливое предприятие – это такая организация
и управление предприятием, которая позволяет
за счет тотального контроля и управления
затратами создать продукт (услугу) максимально
отвечающий потребностям потребителей:
- Высочайшего качества,
- С наименьшими ресурсами,
- В кратчайшие сроки

28. Вопрос №3
Тотальное управление затратами на этапе
проектирования продукции
(таргет – костинг)

29. Тотальное управление затратами в системе
бережливого предприятия
В системе бережливого предприятия, в отличие от традиционных
систем управления затратами, которое в основном заключается в
управлении затратами при производстве продукции или услуги,
управление затратами закладывается на стадии разработки
продукции.
Управление затратами начинается на стадии проектирования
продукции и состоит из двух элементов:
- Таргет – костинг (управление затратами на стадии
проектирования),
- Кайдзен – костинг (управление затратами в процессе
производства)

30. 2 – процесса концепции таргет - костинг
Процесс №1 – это процесс планирования продукта,
отвечающего запросам потребителей, и установления
целевых затрат исходя из:
- Целевой прибыли
- Целевой цены продажи
Процесс №2 – это процесс реализации целевых затрат за счет
использования функционально – стоимостного анализа.
Любой продукт или услуга выполняет определенные
функции для потребителя. Чем большее значение
потребитель придает этим функциям, тем большую цену он
готов за нее платить. Цель – следить, чтобы затраты не
превышали цены за функции.

31. Понятие – целевое управление затратами
1. Цену на продукцию определяет Рынок
Прежде чем приступить к разработке продукции необходимо:
- Оценить средневзвешенную рыночную цену на аналогичную
продукцию конкурентов
- Определить нормативную прибыль на данный продукт
- Определить себестоимость (затраты) на разработку и
производство продукта
Затраты + Прибыль = Цена
Цена – Прибыль = Затраты
31
Традиционный метод ценообразования
Бережливый метод ценообразования

32. Понятие – целевое управление затратами
2. Определить цену базовых комплектующих (стоимость
владения товаром), влияющих на функциональность
будущей продукции:
- Отпускная цена поставщика
- Стоимость заказа
- Стоимость поставки
- Стоимость хранения
Свлад.тов. = Цотп. + Сзак. + Спост. + Схран.
3. Оценить готовность Потребителя платить за
функциональность
4. Оценить стоимость товаропроводящих каналов

33. 4 – е основных свойства таргет - костинг
1. Применяется на стадии проектирования и
разработки продукции
2. Направлен на снижение затрат
3. Требует межфункционального взаимодействия и
командной работы для создания большей Ценности
для потребителя
4. Лучше работает при широкой номенклатуре
выпускаемой продукции и мелкосерийном
производстве

34. 5 – этапов процесса таргет - костинг
1. Корпоративное планирование
2. Разработка проекта создания нового
продукта
3. Определение исходного плана
4. Проектирование продукта и разработка
плана
5. Подготовка производства

35. Вопрос №4
Основные подсистемы
в системе бережливой
организации и управления
предприятием

36. 1.2.Основные подсистемы
в системе бережливой
организации и управления
предприятием

37. Бережливое предприятие, как система бережливой
организации и управления, состоящая из 5 – ти
основных подсистем
Основу системы бережливой организации и управления
предприятием составляют - Люди.
Именно от качества Людей, их:
1. обучаемости,
2. желания учиться,
3. Приверженности корпоративной культуре и стратегии
развития предприятия
Зависит непрерывное развитие и повышение
конкурентоспособности всей системы бережливого
предприятия

38. 5-ть основных подсистем, влияющих на
эффективность бережливой системы
организации и управления предприятием
Маркетинг:
-Сегментация
-Дифференциация
Продукции и Клиентов
по Прибыльности
Проектирование и
Разработка продукции
-Таргет – костинг
-Кайдзен - костинг
Планирование:
-Разработки
•Продаж
•Производства
•Финансов
Производство:
Создание потоков создания ценности
-Кайдзен - костинг
Финансы
Показатели:
-Операционные
-Мощности
-Финансов
Социотехническая система
Управления и совершенствования
предприятия
Бережливое
предприятие
СОТРУДНИКИ – обучаемые, желающие учиться,
преданные предприятию

39. Основные подсистемы в системе
бережливого менеджмента
ФИНАНСЫ
СОТРУДНИКИ
Подбор,
обучение,
Формирование
«Бережливого
мышления»
РАЗРАБОТКА
ПРОДУКЦИИ
МАРКЕТИНГ
И
ПРОДАЖИ
ПРОИЗВОДСТВО
И
ЛОГИСТИКА
качество,
затраты,
поставки
безопасность,
культура
качество,
затраты,
поставки
безопасность,
культура
КЗП
КЗП
КЗП
КЗП

40. Дом бережливого предприятия
Бережливое
проектирование
Бережливый маркетинг и продажи
Бережливое
производствои
обеспечение
Бережливое управление
Бережливое отношение
Подбор, оценка, развитие
человеческих ресурсов
Бережливый учет
Планирование: продаж, производства, финансов
Рост Потребительской ценности

41. Организационно – управленческая структура
«системы массового производства»

42. Матричная организационно – управленческая
структура бережливого предприятия
Основное отличие матричной организационно – управленческой
структуры в системе бережливого производства (разработал
Питер Друк), от организационно – управленческой структуры
массового производства (линейно – функциональной)
заключается в том что, сотрудники имеют 2 – ух начальников:
- Менеджер потока СЦ,
- Менеджер функционального подразделения

43. Поток
Командной реализации концепции
Качество, Затраты, Поставки
Ответственный
Межфункциональные
подразделения
Планирован
продукта
1.Планировани
продукции
2.Планировани
технологии
Проектиро
продукции
1.Промышленн
ое
проектирование
2.Разработка
3.Опытный обр.
Подготовка
производст
1.Планирован
ие
производства
2.Технология
производства
Снабжен
1.Управле
ние закуп.
2.Закупки
Производс
Подразделен
1
Подразделен
2
Сбыт
1.Внутр.
рынок
2.Внешн
рынок
Удовлетворенность
КлиентаКЗП
Руководитель
Межфункционального
подразделения
Качест
во
Продукт
Затрат
Дисцип
лина
поставо

44. Организационно – управленческая структура
«системы бережливого предприятия»
Генеральный директор
Гл. конструкт. Дир. маркет. Директ.произв. Фин.дир. Итого
констр.дизан.технол Маркет.сбыт нач.цех мастер бриг.ключ. раб.кл. проц. бриг.пот. рабоч.поток снабж. обесп экон бух. по предпр.
Общ.колич 4 3 3 3 4 4 6 7 49 10 136 5 6 3 1,25 244,25
сотрудников
Гуппировка продуктовых групп по ассортименту производимой и реализуемой продукции по прод.
1. Разраб.нов.
продукц.Дети
1.1. Продукт №1 2 1 1 0,5 0,25 0,5 0,5 1 6 1 12 1 2 0,5 0,125 29,375
1.2. Продукт №2 1 1 1 0,5 0,25 0,5 0,5 1 5 1 10 1 2 0,5 0,125 25,375
2. Прод.Звезды
2.1. Продукт №3 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 4 1 12 1 0,5 0,5 0,125 24,625
2.2. Продукт №4 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 5 1 15 1 0,5 0,5 0,125 28,625
3. Прод.Дойные
коровы
3.1. Продукт №5 0 0 0 0 1 0,5 1 1 6 2 22 0,25 0,25 0,25 0,25 34,5
3.1. Продукт №6 0 0 0 0 1 0,5 1 1 6 2 21 0,25 0,25 0,25 0,25 33,5
4. Прод.Собаки
4.1. Продукт №7 0 0 0 0 0,25 0,5 0,5 0,5 9 1 19 0,25 0,25 0,25 0,125 31,625
4.2. Продукт №8 0 0 0 0 0,25 0,5 0,5 0,5 8 1 25 0,25 0,25 0,25 0,125 36,625
По видам 4 3 3 3 4 4 6 7 49 10 136 5 6 3 1,25 244,25

45. Особенности управления матричной
организационно – управленческой структурой
1. Созданы межфункциональные подразделения
согласно потоков создания ценности в продукции
2. Назначен менеджер межфункционального
подразделения по производству ценности в
продукции
3. Менеджер межфункционального потока отвечает
за конечный результат производства продукции
4. Управление предприятием – через потоки
создания ценности в продукции для конечного
потребителя

46. Система «бережливого» предприятия
1. Человек – главное звено в цепи,
обеспечивающей бережливое предприятие
2. Социотехническое общество
3. Человеку необходимо создать человеческие
условия – видеть в нем личность
4. Нет начальников – есть партнеры
5. Партнерам нужны лидеры
6. Предприятие для Потребителя
7. Поток единичных изделий и знаний по
производству ценности в Продукции

47. Вопрос №5
Основные цели и задачи формирования
корпоративной культуры бережливого
предприятия

48. Схема формирования корпоративной культуры в
системе бережливого предприятия
Квалифи
кация
1.Обучае
мость
2.Совер
шенство
ание
3.Привер
женност
ь
компани
и
1.Метод
ы
-Качеств
о
-Затраты
-Сроки
-безопас
ность
2.
Станадар
ты
4.Береж
ливый
учет
2.Береж
ливое
произв
одство и
обеспеч
ение
1.Береж
ливое
проекти
рование
3.Береж
ливый
маркети
нг и
продажи
4.Береж
ливый
учет
2.Береж
ливое
произв
одство и
обеспеч
ение
1.Береж
ливое
проекти
рование
3.Береж
ливый
маркети
нг и
продажи
100%
ПОТРЕБ
И
ТЕЛЬСК
АЯ
ЦЕННОС
ТЬ
Потребитель
Подсистемы
ПроцессыОперацииСотрудники
1.Цена
2.Качест
во
3.Технол
огиеские
особенн
ости
4. Сроки
произво
дства и
поставки
5.Сервис
Продукт
123 4
Общие цели сотрудников предприятия

49. Цель формирования новой корпоративной
культуры
Традиционный метод формирования корпоративной
культуры заключается в воздействии на поведение
сотрудников через их мысли (приказы, определяющие
норму поведения)
Бережливый метод формирования корпоративной
культуры заключается в воздействии на поведение
сотрудников через организацию правильных процессов
(наделение полномочий, командного взаимодействия,
стремления к совершенствованию…), которые должны
воздействовать на мысли сотрудников

50. Для того чтобы Процесс давал нужный
Результат ему необходимо уделять максимум
внимания
1. Чем ближе к производству, тем больше внимание
наблюдению за процессом
2. Лидеры команд должны посвящать время – обучению
операторов, мониторингу и улучшению процесса,
3. Руководитель бережливого предприятия – проводит
совещания в цехе с целью убедиться -
Процессы: 1.определены, 2. задокументированы,
3.визуализированы, 4.управляемы и 5. функционируют

51. Требования к лидерам по созданию инновационной
корпоративной культуры
Лидеры компаний, ставших на путь внедрения системы
бережливого предприятия должны:
1. Воодушевлять других личным примером
2. Ставить интересы потребителей выше личных (карьерных)
при принятии решений
3. Быть примером дисциплинированности и усердия
4. Определять общие цели команды и поощрять правильное
поведение
5. Не жалеть сил, времени и ресурсов на подпор и воспитание
людей, которые формируют и поддерживают бережливую
культуру

52. Основные элементы бережливого
управления
1. Стандартная работа лидера – первая линия обороны в
борьбе за фокусирование на Процессе в бережливом
производстве
2. Визуальный контроль – позволяет своевременно
выявлять отклонения в Процессе для принятия мер с
целью получения заданных Результатов
3. Система ежедневной отчетности – позволяет
эффективно управлять, задавать направления по
совершенствованию
4. Дисциплина лидера – при использовании этих
элементов при внедрении бережливого производства

53. Схема управления и совершенствования 5М с целью
повышения конкурентоспособности предприятия
ПРОБЛЕМЫ
1.Управления
2.Совершенствования

54. Почему компании используют Лин ?
«Все в выигрыше»

55. Вопрос №6
Основные цели и задачи формирования
потребности в непрерывном совершенствовании:
сотрудников, операций, процессов, систем
(кайдзен)

56. Модель Дао Toйота
Философия
Измени корпоративную культуру
Процессы
Внимание на процесс, а
не на результат
Сотрудничество
Непрерывные улучшения и обучение
Постоянный поиск решения
фундаментальных проблем стимулирует
непрерывное обучение
Уважать сотрудников и партнеров,
совершенствовать их, давать им
требующие самоотдачи задания.
Добавлять ценность компании, развивая
своих людей
Устранение потерь
Правильный процесс дает
правильные результаты
Стратегический подход
Принятие решений на основе
долгосрочной перспективы
Решение
проблем

57. Что такое кайдзен
1. «непрерывные улучшения»
(с японского)
2. способ стремления
к совершенству через устранение
потерь
3. предложения по улучшению
процессов
4. Сотрудникам дается
- право,
- инструменты и методология
вскрывать возможности улучшений
и производить изменения.

58. Бережливое мышление – это способ организации и управления
предприятием, ориентированные на Процесс, а не на Результат
… система простых решений для выявления и устранения потерь с
целью производства продукции и услуг с нужной скоростью и
требуемым качеством для удовлетворения нужд потребителей.
Система Лин должна внедряться
- всеми работниками
- во всех областях бизнеса.
Что такое мышление ЛИН ?

59. Внедрение концепции кайдзен начинается с
признания проблем

60. Два подхода к инновациям
Кайдзен:
• улучшения
- постоянные,
- многочисленные,
- по отдельности - малые
• инвестиции не требуются
Инвестиционные инновации
(модернизация,
техперевооружение):
• Эпизодические улучшения
• Основаны, как правило, на
инвестициях

61. Сравнительная оценка
кайдзен и инноваций
нн Кайдзен Инновации
1 Эффект Долгосрочный, устойчивый, Краткосрочный и впечат-
не броский ляющий
2 Темп низкий высокий
3 Временной интер-Пошаговый, постоянный Периодический, скачкооб
вал разный
4 Изменения Постепенные и непрерывныеРезкие, угосающие
5 Участники Все работники предприятия:Группа "избранных"
руков. и рядов сотрруков. и рядов сотр
6 Подход Коллективный, командный, Индивидуализм, яркие
системный и личные идеи и усилия
7 Образ действий Поддержание и совершенств.Сломать и построить зано
во
8 Движущая сила Традиционная технология и Революционные технич.
современ.технич.уровень решения, новые изобрете
9 Практические требМало ресурсов, большие усилБольшие фин.вложения,
объем текущ.работы мал
10 Ориентация На людей На технологию
11 Критерии оценкиПроцесс и сремление к лучш-Результат ориентирован
ему результату на прибыль
12 Благоприятные Успешно работает при медл.Эффективны при стремит
условия развитии экономики развитии экономики

62. Кайдзен – это процесс непрерывного совершенствования
качества: сотрудников, оборудования, операций, процессов,
систем , продукции направленный на максимальное
удовлетворение потребностей потребителей.
В фундамент концепции кайдзен заложен здравый смысл.
Кайдзен ориентирован на процесс, а не на результат
Основу кайдзен составляет человек, способный работать не только руками,
но и головой.
Сотрудники – это главный актив и ценность предприятия.
Главная задача менеджмента предприятий состоит в переосмыслении роли
человека в успешном развитии бизнеса.
На первое место выходит не инженерно – техническое решение проблем
предприятий, а социотехнические решения.
Бизнесу не выгодно рассматривать сотрудников, как объект эксплуатации.
Сделав сотрудников партнерами по бизнесу, можно рассчитывать на их
творческий потенциал при решении проблем предприятия.
Партнерам не нужны начальники – партнерам нужны лидеры.

63. Основные правила кайдзен.
Прежде чем, заняться внедрением инновационных технологий
необходимо:
1. Усовершенствовать методы выполнения операций.
2. Усовершенствовать оборудование и технологии.
3. Усовершенствовать процессы и администрирование.
4. Внедрить в комплексе 3 – и выше перечисленных
правила.

64. Вопрос №7
Основные правила и методы управления
ресурсами при разработке и производстве
продукции

65. 1. Основная цель предприятия, заключается в реализации триады:
1. Качество,
2. Затраты,
3. Дисциплина поставок.
Приоритет – качество.
Проблемы качества лежат в человеке.
Чего хочет человек на работе?
1.Уважения
2.Творчества
3. Достойного вознаграждения.
Главная задача менеджмента заключается в том, чтобы не
манипулировать желаниями работника , а научиться
управлять ими с целью всеобъемлющего повышения
качества и конкурентоспособности предприятия в интересах
самого человека, общества, государства.

66. Эффективность использования ресурсов в
«системе массового производства»

67. Эффективность использования ресурсов в
«системе бережливого производства»

68. Примеры кайдзен мероприятий
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Количество ресурсов по
Производственному ритму
расчитанному по величине и такту
спроса
Производственный
ритм
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Фактическое время выполнения каждой
операции полного цикла производства
ед.продукции (час)

69. ннПроизвод Объем Кол.Себ.ед.пр.Собщ.ст.Сс.м.ед.прСобщ.с.мСеб.произПрибыльПрибыльОбщая
ритм произв чел рес. продукц ед.пр. общ. выручка
1. 113миншт93,5шт 18,8у.е 822,8у.е 11 1028,5 1851,31.у.е. 93,5у.е. 1944,8
2. 56,5миншт186,9шт 2 8,8 1644,72 11 2055,9 3700,62 1186,5у.е. 3887,12
3. 28,25373,8шт 4 8,8 3291,2 11 4111,8 7403 1373,8у.е. 7776,8
Примеры использования ресурсов предприятия в
«системе бережливого производства» в
зависимости от такта спроса

70. Пример управления ресурсами в зависимости от такта
спроса на продукцию предприятия

71. Пример управления ресурсами в зависимости от такта
спроса на продукцию предприятия

72. Пример управления ресурсами в зависимости от такта
спроса на продукцию предприятия

73. Оценка влияния сокращения времени выполнения заказа
на производительность и себестоимость продукции с
помощью метода СVP – анализ

74. Опираясь на потенциал сотрудников в условиях
отсутствия финансовых средств на инновационные
технологические обновления можно:
1. В несколько раз повысить Качество и
Производительность.
2. Радикально сократить Потери.
3. Упростить организационную Структуру.
4. Повысить гибкость организации и
производства.
Все это повысит инвестиционную
привлекательность предприятия.

75. Вопрос №8
Правило создания бережливой организационно
– управленческой системы
бережливого предприятия

76. Подсистема производство

77. В глубь
В ширь

78. Основные этапы и порядок создания бережливой
организационно – управленческой системы
3. Поток
Создания ценности
2. Сотовая
планировка
1. Методы работы
1.Поток
Создания ценности
(система)
2.Сотовая
Планировка
(процессы)
3.Методы работы
(операции)
Условия эффективного производства
и реализации продукции (услуги)
Этапы создания эффективного
производства и реализации
4.Система канбан
4.Система канбан
(вытягивание)

79. Вопрос №9
Эволюция концепции непрерывного
совершенствования
(от бережливого производства к бережливой
разработке продукции или концепция
совершенствования от
материальных к информационным потокам)

80. 1900 1990-ые
Ремесленный
тип
производства
Массовое
производство
Научный
менеджмент
НОТ
Ф.Тейлор
Л.Гилберт
Г.Гант
Г.Форд
А. Гастев
Лин проектирование
Бережливое
производство
Лин офис
Кайдзен
Лин учет
Бережливый
Менеджмент
Производственная
система Toyota
Бережливое
производство
Э. Деминг
К. Тоёда
Т. Оно
М. Имаи
Д. Вумек
2 революции в концепциях
организации производства
Бережливое
планирование
Технократичес
кое общество
Социотехниче
ское общество
ХОСИН
КАНРИ
TWI

81. 3 этапа эволюции непрерывного совершенствования
(от процесса производства до процесса разработки)
качество
время
Стабилизация на уровне 3сигм
1. Инициативы концепции TQM
2. Усовершенствование культуры
производства
(13 принципов Деминга,
диаграмма Парето,
диаграмма Исикавы, Мозговой
штурм)
Тотальное управление
На основе качества TQM
Функциональное
совершенствование
Начало
1990 ых
Стабилизация на уровне 4сигм
1. Устранение переделок и брака
2. Снятие х-к процессов
3. Сокращение времени поставок
(Потребительская ценность, поток
единичных изделий, вытягивание…)
Бережливое
производство
Стабилизация на уровне 5 сигм
1. Сокращение вариабельности и разнообразия
конструкций
2. Генерация потока при проектировании
(управление и совершенствование информационных
потоков по обработке знаний)
Проектирование
С прицелом на
6 сигм
Бережливая
разработка
Шесть сигм
1 этап2 этап3 зтап

82. Бережливость и шесть сигм
Бережливость
Цель: сокращение времени
производства продукции за счет
устранения Потерь
1. Оценка ценности
2. Создание потоков
единичных изделий
3. Выравнивание
нагрузки
4. Вытягивание
5. Стандартизация
Шесть сигм
Цель: повышение качества
продукции за счет снижения
вариабельности и уменьшения
разброса характеристик
1. Надлежащее
управление
технологическим
процессом
2. Устранение
переделок и брака

83. Бережливость и шесть сигм
ИнициативаБережливость Шесть сигм
Технические
цели
Характеристики
проекта
усовершенствований
Цель
1. Устранение потерь
2. Сотовая планировка
3. Поток единичных изд.
1. Снижение вариабельности
и разброса
2. Устранение переделок и
Брака
3. Управление технологи-
ческим процессом
Основывается на процессе Основывается на изделии
Сокращение срока разработки
и производства продукции
Повышение качества и
надежности продукции

84. Производственное Время Выполнения Заказа
АШБМ
99 % 1%
Типичная «производственная» компания
ВВЗ
ВВЗ
50 % 1 %
Подход «Поток в одно изделие»
Добавление ценности
Потери (Mудa)
99.5 % 0.5 %
Результаты улучшений при использовании традиционных
методов
ВВЗ
Совершенствуют
Полезные действия
Устраняют бесполезные
действия

85. Вопрос №10
Роль и значение подсистемы
бережливого проектирования и
разработки продукции в повышении
конкурентоспособности предприятия

86. Роль и значение подсистемы бережливого
проектирования в повышении
конкурентоспособности предприятия
В связи с тем, что конкурентная борьба за предпочтения
потребителя усиливается, жизненный цикл продукции
сокращается, а производительность производства продукции
выравнивается между мировыми лидерами, на первое место в
повышении конкурентоспобности предприятия, выходит
подсистема бережливого проектирования
На современном этапе, повышения конкурентоспособности
предприятия можно добиться только за счет синергетического
единства подсистемы бережливого проектирования и бережливого
производства

87. Роль и значение подсистемы бережливого
проектирования в повышении
конкурентоспособности предприятия
В следующем десятилетии от эффективности проектирования и
разработки продукции будет зависеть место предприятия на
мировом рынке производителей товаров и услуг.
Повышение эффективности разработки продукции дает
значительно большие возможности повысить
конкурентоспособность предприятия, чем любая другая
подсистема.
В сфере проектирования разрыв между лучшими и всеми
остальными постоянно растет.

88. Роль и значение подсистемы бережливого
проектирования в повышении
конкурентоспособности предприятия
Почему роль бережливого проектирования выше, чем бережливого
производства (хотя, его роли никто не умоляет)?
Бережливое проектирование влияет на:
1. Повышение ценности в разрабатываемой продукции для
Потребителя
2. Снижение сроков и затрат на разработку продукции и ее
производство (внедрение стратегии целевого управления
затратами)
3. Повышение качества и надежности продукции за счет
сокращения комплектующих (повторного использования)…

89. Сравнительная диаграмма доли затрат (потерь) в
себестоимости продукции производства и
проектирования
20%
70%
10%
Доля затрат (потерь) функциональных
подразделений
Производство Проектирование Вспомогательные (офисные)

90. Затраты, связанные с неэффективным
процессом разработки продукции – 46%
Стоимость разработки и производства изделия
% стоимости изделия на
ошибки и переделки
% стоимости полезных
действий
46%54%

91. ДЕТАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ НА ПОЛЕЗНЫЕ И
БЕСПОЛЕЗНЫЕ ДЕЙСТВИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
12%
42%
46%
Общие затраты
Работа, добавляющая ценности
Вспомогательная работа,доля потерь
Работа не добавляющая ценность

92. Факторы, влияющие на эффективность
процесса разработки продукции
1. Потребности Клиента
2. Рыночные тенденции
3. Затраты на производство и разработку
4. Технологии, инструменты и методы
5. Своевременность вывода изделия на рынок
6. Творческий потенциал конструктора и его
нацеленность на инновации
7. …

93. График влияния эффективности разработки
изделия на фактическую стоимость его
производства
0
20
40
60
80
100
120
% затрат на разработку
% стоимости производства
Вложеннаястоимость%

94. Пояснения к графику
1. К концу формирования общей концепции изделия, когда
компания успела вложить в ее разработку 5% ее полной
стоимости – предопределено 50% фактической стоимости
изделия
2. Когда процесс переходит в стадию проектирования, вложив
7% ее полной стоимости, то предопределено 70%
фактической стоимости будущего изделия
Вывод:
Из данных исследований, разработанных такими учеными, как:
Бузом, Аленом и Гамильтоном следует, что процесс
разработки изделия оказывает существенное влияние на его
стоимость

95. Стадия разработки продукции, как основа
повышения эффективности ее разработки и
производства
Стадия разработки изделия предоставляет наилучшие возможности
для внесения существенных изменений , которые впоследствии
повлияют на такие проблемы, как:
1. Технологичность производства изделия
2. Функциональная пригодность
3. Надежность и удобство обслуживания…
Заблаговременная работа над этими проблемами позволит избежать
дорогостоящих изменений связанных с переделками:
1.Чертежей,
2. Технологического процесса
3. Оснастки и инструмента,
4. Самого изделия…

96. Вопрос №11
Подсистема
«Бережливой разработки продукции»
в системе бережливого предприятия

97. Дом бережливого проектирования и разработки
продукции
ПОТОК: такт, ячейки, стандартная работа
ПРИБЫЛЬ
Качество, затраты, поставки
1. Управление ресурсами
и рабочей нагрузкой
-Конвейерное управление
Требованиями и пропускной способностью
- Управление работами
2. Концепция повторного
использования
-идентификация семейств
деталей
- Выбор предпочтительных
деталей
3. Инфраструктура
Процесса
-Управление проектами
-Обеспечения качества
-Проверки и оценка
4. Стратегии
проектирования
5.Програмные
инструменты
6. Интеграция
производства и
цепочки поставок
7. Управление
Производствен-
ным процессом
8. Проектирова-
ние с прицелом
на 6Сигм
Бережливое
проектирование
(качество процессов)
Проектирование
качества Продукта
ЛЮДИ:
Высококвалифицированные
1. Обученные бп,
2. Дисциплинированные,
3. Преданные компании

98. Результаты внедрения системы бережливого
проектирования:
1. 70% - сокращение длительности
полного цикла разработки изделия
2. 50% - сокращение затрат на разработку
изделий и их стоимости
3. Высочайшее качество проектирования
4. 90% - выполнение целей
проектирования, направленной на
достижение заданной стоимости

99. Подсистема проектирования и разработки
продукции – это предприятие, выполняющее
заказ по обработке знаний
В основе бережливого проектирования лежит
концепция таргет – костинг – целевое
управление затратами на стадии проектирования
и разработки продукции. Цель - минимизация
затрат при создании максимальной ценности в
продукте для потребителя с сохранением высокой
степени функциональности, за которую платит
потребитель

100. Модель социотехнической системы в
подсистеме бережливой разработки продукции
или услуги
Бережливая
система
разработки
продукции
Процесс

101. Вопрос №12
Основные потери и принципы системы
бережливого проектирования и разработки
продукции

102. 13 принципов системы бережливой разработки
продукции
Подсистема №1 Процесс
Подсистема процесс – это задачи, которые необходимо выполнить,
чтобы провести продукт от концепции до запуска в
производство
С точки зрения социотехнической теории процесс – часть
технической системы
С точки зрения бережливого производства процесс – это объект
наблюдения при составлении КПСЦ от сырья до готовой
продукции (материальный поток)
Сырьем процесса разработки продукции служит информация.
Рассматриваем процесс движения информационного потока

103. Особенности бережливой системы разработки
продукции
С точки зрения бережливого проектирования процесс – это
объект наблюдения при составлении КПСЦ от разработки
концепции продукта до производства и поставки готовой
продукции с максимальной Потребительской Ценностью
В бережливой системе разработки продукции концентрируется
внимание не столько на документировании процесса, сколько на
реальном, фактическом процессе – повседневной деятельности,
обеспечивающей:
1. Поток информации,
2. Проработку конструкторских решений,
3. Проведение испытаний,
4. Создание опытных образцов,
5. Появление конечного продукта

104. 1.Основные 4 –принципа
подсистемы процесс

105. Основные 4 – е принципа подсистемы процесса
Принцип №1 «Определение ценности в продукте для
потребителя, чтобы минимизировать Потери
Точка отсчета в бережливой системе – это потребитель. Чтобы
выявить Потери, необходимо определить, что нужно
потребителю.
2 –а вида потерь при разработке продукции:
1. Потери из – за низкого уровня проектно – конструкторских
работ, в результате чего страдает качество продукта или
процесса. (инструменты и методы выявления потерь)
2. Потери внутри самого процесса разработки продукции.
(КПСЦ)

106. Основные 4 – е принципа подсистемы процесса
Принцип №2 «Обеспечить правильный старт процесса
разработки, чтобы на ранней стадии разработки досконально
изучить альтернативные варианты»
Для правильного старта необходимо привлечь для консультаций
специалистов различных функциональных подразделений.
На этапе старта концепция продукта предельно подвижна – это
позволяет проанализировать потенциальные решения,
касающиеся:
1. Конструкторского исполнения,
2. Проектирования,
3. Производства

107. Основные 4 – е принципа подсистемы процесса
Принцип №2
Комплексный подход на этапе разработки продукции
предполагает одновременное изучение группы альтернативных
вариантов – это позволяет сделать предварительную работу
более осмысленной и упорядоченной, что позволяет избежать
хаоса и неразберихи, характерных для традиционного метода
проектирования
Цель минимизировать вариацию разработки продукции на
начальных этапах за счет:
1. Стандартизации компоновки, процессов, конкретных видов
деятельности и точной формулировки целей и задач
2. Решения проблем, конфликтов и первопричин вариации и ее
изоляции на начальном этапе разработки продукции

108. Основные 4 – е принципа подсистемы процесса
Принцип №3 «Обеспечить выровненный поток процесса
разработки изделия»
После определения Ценности в продукте для потребителя
решить большую часть технических проблем (добиться
базовой стабильности) необходимо создать процесс, который
позволит быстро, с наименьшими ресурсами спроектировать
нужный продукт
Систему проектирования и разработки продукции необходимо
рассматривать как любой процесс совершенствования, на
который распространяются инструменты и методы
бережливого производства
(такт, ритм, 5С, визуализация, хейдзунка…)

109. Основные 4 – е принципа подсистемы процесса
Принцип №4 «Применять жесткую стандартизацию, чтобы
снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить
предсказуемость результатов»
Обеспечить гибкость концепции за счет стандартизации задач,
состоящих из 3-ех элементов стандартизации:
1. Стандартизация проекта, за счет:
a. унификации конструкции,
b. Модульной структуры,
c. Широкого применения единообразных и многократно
используемых компонентов

110. Основные 4 – е принципа подсистемы процесса
2. Стандартизация процесса, реализуется благодаря тому, что
проектирование продуктов и заводов основано на стандартных
производственных процессах.
3. Стандартизация инженерных навыков, которая позволяет
гибко подходить к:
- подбору и расстановке кадров,
- Планированию проектов
Стандартизация позволяет:
- Решать проблему с циклическим спросом на ресурсы,
- Добиваться стабильных результатов по качеству, срокам,
затратам…

111. 2. Основные 5 –ть принципов
подсистемы сотрудники

112. 5 – ТЬ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ПОДСИСТЕМЫ
ЛЮДИ
Подсистема «ЛЮДИ» охватывает такие направления деятельности
как:
1. Наем, подбор и подготовку инженеров,
2. Стиль руководства,
3. Организационную структуру
4. Формы обучения
Приверженность членов организации и ее партнеров единым
убеждениям и ценностям – это важная составляющая:
- бережливого мышления,
- стабильности и прочности предприятия

113. 5 – ТЬ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ПОДСИСТЕМЫ
ЛЮДИ
Принцип №6 «Создать организационную структуру, которая
позволяет сочетать функциональную компетентность и
межфункциональную интеграцию (матричная о.у.с.)»
Обеспечит высокий профессионализм специалистов
функциональных подразделений, сохраняя безупречную
согласованность их действий – это основная задача при создании
высокоэффективной системы разработки продукции
Необходимо уделять пристальное внимание:
- повышению квалификации,
- служебному росту,
специалистов функциональных подразделений

114. 5 – ТЬ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ПОДСИСТЕМЫ
ЛЮДИ
Принцип №7 «Повышать уровень технических знаний и
навыков всех инженеров»
Высокий профессионализм инженеров и дизайнеров – это основа
бережливой разработки продукции
Современный продукт – это комплексная система
взаимосвязанных компонентов, которая требует различных
знаний
Необходимо уделять большое внимание базовой подготовке
инженеров
Инженеры не должны бояться черной работы и придерживаться
концепции генти генбуцу

115. 5 – ТЬ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ПОДСИСТЕМЫ
ЛЮДИ
Принцип №8 «Сделать поставщиков составной частью системы
разработки продукции»
Поставщики – это важная составляющая бережливой системы
разработки продукции, т.к. компании закупают от 50 до 80%
комплектующих
Компания, для повышения конкурентоспособности, должна
взращивать своих Поставщиков так же заботливо и тщательно,
как и свои внутренние производственные и инженерные кадры
Предварительный отбор и оценка Поставщиков предполагает,
что поставщики должны подключаться к проекту разработки
продукции на этапе разработки концепции продукта

116. 5 – ТЬ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ПОДСИСТЕМЫ
ЛЮДИ
Принцип №9 «Создать систему обучения и непрерывного
совершенствования»
Способность учиться и совершенствоваться – это самое
надежное конкурентное преимущество для любой компании
Бережливое предприятие должно занимать ведущие позиции
по:
1. Сбору,
2. Обработке,
3. Распространению
4. Применению,
Информации для обучения всей компании

117. 5 – ТЬ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ПОДСИСТЕМЫ
ЛЮДИ
Принцип №10 «Сформировать культуру постоянного
совершенствования»
Генетический код бережливого предприятия – это сплав
убеждений и ценностей, которые бережно передаются из
поколения в поколение руководителями и инженерами –
практиками
Опираясь на эти убеждения компания работает системно и
слаженно для достижения общей цели
Ясно сформированная система ценностей свидетельствует о
том, что в компании ценят:
- Непревзойденное качество,
- Высокий профессионализм и убежденность сотрудников

118. 3.Основные 3 –и принципа
подсистемы
инструменты и технологии

119. 3 – и ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПА ПОДСИСТЕМЫ
ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ
Подсистема «Инструменты и технологии» – это не только:
1. Система автоматизированного проектирования,
2. Технология станочной обработки,
3. Виртуально моделируемое производство и испытания,
Но и косвенные инструменты процесса разработки продукции
такие как:
1. Решение проблем
2. Обучение инструментам и методам бп
3. Разработка и стандартизация лучшего опыта (метода
работы)

120. 3 – и ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПА ПОДСИСТЕМЫ
ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ
Принцип №11 «Адаптировать технологию к потребностям
людей и процесса»
Единой технологии, обеспечивающей высокую эффективность
разработки – нет.
Необходимо учитывать влияние новых технологий на людей и
текущие процессы. Главное люди и текущие процессы
При внедрении новой технологии необходимо убедиться, что
она:
1. Согласуется с оптимизированными и отлаженными
процессами
2. Отвечает потребностям подготовленного персонала,
3. Повышает эффективность работы

121. 3 – и ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПА ПОДСИСТЕМЫ
ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ
Принцип №12 «Координировать работу организации с
помощью простых средств визуализации» (Формат А3)
Основной инструмент – хосин канри (развертывание политики).
Это цели высшего руководства, которые реализовывает низшее
звено через решение своих задач и достижение своих целей,
которые согласуются с целями высшего руководства.
В разработке – этот метод реализовывается через постановку таких
целей как:
- функциональность, за которую платит Потребитель,
- Технологические особенности
- Целевая цена, прибыль, затраты

122. 3 – и ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПА ПОДСИСТЕМЫ
ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ
Принцип №13 «Использовать эффективные методы
стандартизации и организационного обучения»
Кайдзен не возможен без стандартизации.
Стандартизация обеспечивает усвоение новых знаний.
Бережливое проектирование – стандартизирует знания
полученные при реализации проектов.
Обучение идет как среди руководства, когда руководители
проектов обмениваются знаниями, так и среди сотрудников при
решении ими частных технических задач, которые фиксируются
в контрольных листках

123. Вопрос №13
10 – ть принципов системы
обучения бережливой разработке
продукции

124. 10 – ть принципов системы обучения бережливой
разработке продукции
Система обучения бережливой разработке продукции
заключается в сборе, распространении и применении неявных
знаний в масштабах всего предприятия – от разработки до
производства продукции.
В основе системы обучения лежит производственная культура,
которая основана на доверии и желании сотрудников делиться
знаниями
Внедрение системы бережливого предприятия требует создания
новой корпоративной культуры
Потребности процесса разработки продукции - определяют
требования к корпоративной культуры в системе бережливого
предприятия.
Начинаем с составления КПСЦ процесса разработки продукции
по «факту – как есть». Определяем требования к системе. Вносим
изменения в о.у.с. Формируем корп.культ

125. 10 – ть принципов системы обучения бережливой
разработке продукции
Принцип №1 Демонстрация технологии поставщиков
В начале каждого проекта поставщики демонстрируют технологии,
которые могут пригодиться при создании нового продукта. Это
позволяет разработчикам полноценно использовать ресурсы
поставщика
Принцип №2 Демонтаж продукции конкурентов и ее анализ
Демонтаж дает возможность лучше узнать конкурентов.
Распространяя информацию о результатах демонтажа, можно
обучать всех членов команды.
Принцип №3 Контрольные листки и матрицы качества.
Эти инструменты используются для систематизации и хранения
информации, что обеспечивает единый подход

126. 10 – ть принципов системы обучения бережливой
разработке продукции
Принцип №4 Обучение, нацеленное на решение проблем.
Решение проблем и составление отчетов в формате А3 помогает
сотрудникам учиться и совершенствовать процесс разработки
Принцип №5 База данных по ноу – хау.
База данных по ноу – хау – это собрание стандартов, проектных
данных и средств проектирования, таких как виртуальная сборка.
Базы данных создаются на основе контрольных листков, которые
создают функциональные подразделения
Принцип №6 Хенсей – мероприятия. Участники мероприятий
обмениваются опытом разработки продукции, обсуждают
недостатки и вырабатывают контрмеры

127. 10 – ть принципов системы обучения бережливой
разработке продукции
Принцип №7 Конференции руководителей проектов
Руководители проектов встречаются раз в год, чтобы обсудить
уроки, которые они извлекли из выполненных проектов и
утвердить новые стандарты
Принцип №8 Команды прорыва.
Команды прорыва – это межфункциональные команды, которые
создаются руководством компаний для осуществления
радикальных перемен.
Принцип №9 Таблицы навыков, осваиваемых на рабочем
месте, и карьерная лестница, основанная на обучении
Таблицы навыков и наставническая помощь приучают инженеров
быть лидерами и определяют карьерный рост