Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Управление и руководство в процессном подходе. Тренинг-семинар.

1,082 views

Published on

"Демоверсия" бизнес-тренинга. Подробности: http://nika-consult.com.ua/treningi-i-seminary?task=view&id=151

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Управление и руководство в процессном подходе. Тренинг-семинар.

  1. 1. «Управление бизнес-процессами» базовые концепции тренинг-семинара
  2. 2. Содержание тренинг-семинара Описание бизнес-процессов Диагностика бизнес-процессов Управление бизнес-процессом Совершенствование бизнес-процессов
  3. 3. Любая ли деятельность – БП?
  4. 4. Определение бизнес-процесса ресурсы предприятие продукты Бизнес-процесс – система повторяющихся мероприятий, которая потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат.
  5. 5. Ab ovo вход процесс выход
  6. 6. Цепочка создания ценности ресурсы предприятие продукты Любой бизнес-процесс ориентирован на Клиента
  7. 7. Базовые процессы снабжение производство продажи
  8. 8. Декомпозиция процессов снабжение производство продажи поиск поставщи- ков переговор ы … номен клатур а запрос ы …
  9. 9. Масштабы БП • Функция – сложный БП с однородными входом и выходом • Процедура – БП с фиксированной последовательной структурой. • Операция – единичное заданное действие. Фукурокудзю
  10. 10. Владелец процесса
  11. 11. Триггер время
  12. 12. Типы процессов управление снабжение производство продажи обслуживание
  13. 13. Описание по методу IDEF (Integration Definition)
  14. 14. Описание по методу IDEF (Integration Definition) Обсудим и другие примеры…
  15. 15. Описание по методу SIPOC/ПВПВК S u p p lie r In p u t P ro c e s s O u tp u t C lie n t S u p p lie r -1 .2 In p u t -1 .2 . P ro c e s s -1 O u tp u t -1 .2 C lie n t -1 .2 S u p p lie r -1 .1 In p u t -1 .1 S u p p lie r -1 .3 In p u t -1 .3 O u tp u t -1 .1 C lie n t -1 .1 S u p p lie r -2 .1 In p u t -2 .1 O u tp u t -2 .1 C lie n t -2 .1 S u p p lie r -2 .2 In p u t -2 .2 . P ro c e s s -2 O u tp u t -2 .2 C lie n t -2 .2
  16. 16. Цепочка создания ценности
  17. 17. Создание ценности ПРОЦЕСС ДОБАВЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ (Ц) Продукт = Р – П + Ц Потери (П) Ресурсы (Р) Что можно улучшить в этой системе?
  18. 18. 2 типа ценности Ц1 Ресурсы (Р) Ц3 Ц2 Ц4 Следующее звено – Клиент!
  19. 19. KPI и контроль KPI результатов: • Индикатор-1 • Индикатор-2 • Индикатор-3 • … ПРОЦЕСС ДОБАВЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ (Ц) KPI процесса: • Индикатор-1 • Индикатор-2 • … • Контроль хода vs контроль результата. • Контроль по состоянию vs контроль по отклонениям. • Контроль сплошной vs контроль выборочный. • Контроль запаздывающий контроль vs контроль предупреждающий.
  20. 20. Теория Ограничений [Систем]
  21. 21. Ограничение: «Бутылочное горлышко»
  22. 22. 5 направляющих шагов ТОС 1) обнаружить БГ 2) обеспечить полную загрузку БГ 3) сфокусироваться на управлении БГ 4) снизить ограничение в БГ 5) вернуться к шагу №1
  23. 23. Ограничение: вариабельность У-1 У-2 У-3 У-4 Предельна я нагрузка 80 100 50 200 Ср. факт. нагрузка 40 98 40 150 Средняя нагрузка
  24. 24. Моделирование БП по ТОС Упражнение «Производственная цепочка»
  25. 25. 2 типа вариабельности Уолтер Шухарт, 1891 – 1967. Статистический метод управления качеством.
  26. 26. Алгоритм «Барабан-Буфер-Веревка»
  27. 27. Элементы ББВ на заводе Тойота
  28. 28. Диагностика узких мест • По признакам: – В фокусе внимания; – Конфликты; – Избыточные запасы. • Мысленный эксперимент (дискуссия). • Проверка на практике.
  29. 29. Уровни развития процессов Уровни б/п Признаки Развитый (совершенствующийся) Организован постоянный анализ причин вариабельности и «узких мест». Налажена система непрерывного совершенствования. Управляемый (описанный) Процесс описан и понятен участникам. В нем определяются «узкие места», паразитические подпроцессы, слепые зоны ответственности и т.д. Процесс можно целенаправленно оптимизировать. Предсказуемый (надежный) Есть точная технология. Налажен промежуточный контроль и обратная связь. Процесс выдает продукцию в заданном диапазоне вариабельности по количеству и качеству. Определенный (понятный) Понятно, кто за что отвечает, есть критерии успешности, но нет точной технологии. Результат относительно критериев слабо предсказуем по количеству и/или качеству. Неопределенный (героический) Ключевые сферы ответственности не распределены. Результат достигается за счет инициативы и энтузиазма. Ясных критериев успешности нет.
  30. 30. Управление бизнес-процессом УО БП УВ KPI УВ Plan Do Check Act
  31. 31. Сквозной процесс в структуре
  32. 32. Границы процесса
  33. 33. Матрица ответственности С-1 С-2 С-3 С-4 … … БП-1 И В У У БП-2 В И У У У БП-3 У В И У БП-4 У У В И БП-5 В У И И И …
  34. 34. Типичные дефекты и узкие места в организации БП • не описан, не формализован – невозможно точно повторить/передать, невозможно улучшить, зависимость от персонала; • не создает ценность (паразитический); • несовпадение «входа» и «выхода» из предыдущего процесса (количество, качество, сроки); • Несовпадение границ: – зоны безответственности; – дублирование полномочий; • Недостатки контроля: – избыточный; – ослабленный; – опаздывающий.
  35. 35. Непрерывное развитие Рост потока Снижение потерь
  36. 36. Анализ потерь по Тайити Оно • Муда перепроизводства; • Муда ожидания; • Муда транспортировки; • Муда обработки; • Муда запасов; • Муда перемещений; • Муда брака. • ** Муда потенциала сотрудников. Тайити Оно, 1912 – 1990. «Отец» производственной системы Toyota Motor Corporation, в т.ч. TQM, JIT, lean и др.
  37. 37. Причины потерь. Метод «5 почему» Сакиши Тойода, 1867 – 1930. 1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить. Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы. 2. При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема. 3. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже. 4. Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной. 5. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ. Что такое «первопричина»?
  38. 38. Технология непрерывных улучшений C A P D D C A S Эдвардс Деминг, 1900 - 1993. «Отец» промышленного менеджмента.
  39. 39. Технология непрерывных улучшений
  40. 40. «Живой» стандарт S C D КАЧЕСТВО Документируй то, что A делал, и делай так, как задокументировал
  41. 41. Участие персонала Интересы клиента TQM Кайдзен Участие всего персонала
  42. 42. УО УВ KPI Руководство в БП компетенция ресурсы УВ ответственность мотивация
  43. 43. Ответственный и мотивированный УВ ОС УВ
  44. 44. Организация процесса развития ресурсы Совершенствование бизнес-процесса KPI БП’ БП + Определить матрицу ответственности
  45. 45. Приложение
  46. 46. Кружки качества • производительность (нельзя ли повысить?), • качество (нельзя ли повысить?), • стоимость (нельзя ли понизить?), • срок выполнения работы (нельзя ли сократить?), • безопасность (есть ли проблемы?). • Нельзя ли обойтись без этого, а если можно, то как? • Нельзя ли проще? • Нельзя ли объединить и выполнить одновременно? • Нельзя ли повысить эффективность, поменяв порядок операций ?
  47. 47. Анализ источников проблем • исполнитель - опыт работы, квалификация, образование, возраст, пол, бригада, смена; • оборудование - модели, обслуживание, износ, станки, инструменты, оснастка; • сырье - поставщик, партия, срок хранения; • методы работы - окружающая среда, последовательность операций, прием работы; • измерения - точность, правильность, стабильность, тип приборов, их поверка и тарировка.
  48. 48. Кружки качества. Мотивация. • творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе; • постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем; • работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; • успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка; • в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
  49. 49. 14 принципов TPS: • Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям • Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем • Принцип 3: (канбан) используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства • Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка) • Принцип 5: (андон и джидока) сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество • Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам • Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной • Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию • Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других • Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании • Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им c совершенствоваться • Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти гембуцу) • Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси) • Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
  50. 50. 5 правил менеджмента гемба 1. Когда возникает проблема (ненормальное положение), необходимо идти на гэмба, к месту рабочего процесса. 2. На гэмба необходимо проверить гэмбуцу — осмотреть окружение (оборудование, среду). 3. Принять решения, контрмеры необходимо на гэмба — непосредственно на месте возникновения проблемы. 4. После этого необходимо найти причину возникновения проблемы. 5. Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в стандартах и инструкциях.
  51. 51. Словарь терминов TPS/кайдзен Андон (в переводе с японского «лампа») – средство информационного управления, которое дает преставление о текущем состоянии хода производства, а также при необходимости создает визуальное и звуковое предупреждение о возникновении дефекта. Гемба – место создания ценности в бизнес-процессе. Гембуцу – реальность в гемба. Дзидока (автономизация) — принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, неисправность оборудования, дефекты в качестве продукции или задержка в выполнении работы, сразу остановиться и сигнализировать о необходимости оказания помощи. Канбан (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка») — это метод управления бережливыми производственными линиями, использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий. Муда – потери ресурсов. Мура – избыточная нагрузка. Мури – неравномерность нагрузки. Хансей — система постоянного анализа отклонений.
  52. 52. Желаем вам успехов в делах! Фукурокудзю! • Фуку – счастья! • Року – вознаграждения за труды! • Дзю – долголетия! Людмила Толстолужская kyivnika@gmail.com Александр Ратнер ratner.alex@gmail.com

×