Эта работа есть ничто иное как, попытка последовательно изложить в одной работе все самые современные и необходимые инструменты и методы, как в области организации и управления бережливого производства, так и в области постановки эффективной финансово – экономической системы, способствующей непрерывному повышению конкурентоспособности саморазвивающегося высокоэффективного предприятия. Приведены практические примеры оценки ф.х.д. предприятий и их готовности к совершенствованию и развитию….

1. 1
Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Достоинство, честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Программа бережливо – изобретательского менеджмента
Начальный уровень программы ТРиСС
Инструменты и методы создания
высоко конкурентного предприятия
Мусин Олег Радикович
2001г
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Мотивация
Просвещение
Образование
Обучение
Контроль
Воспитание
Содержание.
Примечание.
Структура предлагаемой работы.
Кризис – как катализатор кардинальной реорганизации финансово –
экономических систем.
Введение.
1. 1.Эпоха тотального дефицита прошла, методы производства остались прежними.
2.Готовность переставить все «с головы на ноги» или «отречение от привычных
ценностей» первый шаг на пути к бережливому производству.
«Отречемся от старого мира».
3.Любые усовершенствования и преобразования не возможны без новых и точных
систем учета, требующих нового мировоззрения. На что предприятие тратит деньги
или учет затрат по видам деятельности.
4.Основные отличия и преимущества операционно – ориентированного метода учета
затрат в системе АВС. Привязка затрат к продуктам, услугам, клиентам.
5.Цели нового метода учета затрат в системе АВС.

2. 2
Глава №1
«Современные концепции и методы повышения конкурентоспособности
предприятий».
(инструменты и методы).
Раздел №1
Основная концепция перевода предприятия с устаревших принципов
организационно - управленческих структур организации производства и
реализации продукции, пригодных для « массового производства» на
принцип организационно – управленческой структуры,
соответствующей «системам бережливого предприятия» LMS(Lean
Manufacturing Systems) с использованием операционно-ориентированного
метода учета затрат АВС.
1.1. Основные отличия структуры затрат при производстве и реализации продукции
организационно – управленческих структур «массового» и «бережливого
производства».
1.2. Основные концепции перевода организационно – управленческих структур с
«массового» на «бережливое производство».
1.3. Основные задачи операционно – ориентированного менеджмента АВМ в системе
АВС (операционно – ориентированного метода учета затрат). Метод целевого учета
затрат, как основной инструмент дифференцированного менеджмента для
оптимального использования ресурсов при производстве и реализации продукции.
1.4. Два основных направления операционно-ориентированного менеджмента АВМ в
системе дифференцированного управления используемых ресурсов при
производстве и реализации продукции (услуги).
2. Основные этапы реализации на предприятии концепции
операционно-ориентированного метода учета затрат АВС.
2.1. Этап №1 «Производственного операционно-ориентированного
менеджмента по оценке стоимости расхода ресурсов на производство
единицы продукции в партии ассортимента продукции».
2.2. Этап №2 Торгово-ориентированного стратегического менеджмента
по оценке стоимости используемых предприятием ресурсов,
затрачиваемых на мероприятия по продаже единицы ассортимента
продукции основным заказчикам предприятия.
1 –ый под этап: «Оценка стоимости ресурсов, используемых для
реализации единицы готовой продукции в партии ассортимента».
2 – ой под этап: «Оценка стоимости ресурсов необходимых для
обслуживания клиентов и их дифференциация в единице стоимости
продукции в партии ассортимента в зависимости от потребностей
клиента».
3 – ий под этап: «Оценка совокупной стоимости затрат ресурсов
(продажа и обслуживание клиентов) в реализации единицы продукции в
партии ассортимента.

3. 3
2.3. Третий заключительный этап оценки стоимости используемых
предприятием ресурсов для производства и реализации продукции с
помощью операционно-ориентированного метода учета затрат АВС.
Раздел №2
2.1. Значение операционно – ориентированного метода учета затрат
системы АВС для разработки системы сбалансированных показателей
BSC и операционной стратегии с целью повышения
конкурентоспособности предприятия.
2.2. Система сбалансированных показателей ССП (BSC).
2.3. Кадры. (операции).
2.3.1. Инструменты и методы Гемба кайдзен.
2.4. Процессы.
2.5. Клиенты, продукты.
2.5.1.Продукты.
2.5.2. Клиенты.
2.6. Финансы.
2.6.1. Четыре основные уровня финансово – экономического развития, которые
характеризуют эффективность финансово – хозяйственной деятельности
предприятия.
2.6.2. Основные стратегии развития предприятия: производственно –
ориентированная и стоимостно – ориентированная стратегии.
2.6.3. Показатели роста стоимости бизнеса компании.
2.6.4. Общие показатели фактической оценки уровня финансово – экономического
развития предприятия для постановки финансовых и стратегических целей.
Глава №2
Современные финансово – экономические системы, способствующие
созданию бережливых производственных систем и непрерывному
повышению уровня их конкурентоспособности.
(инструменты и методы)
2.1. Дифференцированный метод учета затрат, как основной инструмент
внедрения и эффективной работы «бережливых производственных
систем».
2.2. Вопросы, решаемые с помощью дифференцированного метода учета затрат АВС.
2.3. Операционно-ориентированный менеджмент АВМ, как фундамент
операционно-ориентированного метода учета затрат АВС при
реализации основной концепции кайдзен в системе бережливого
производства.
2.4. Операционно – ориентированный менеджмент АВМ, его роль и значение в
постоянном совершенствовании производственных процессов с целью снижения
затрат; повышения прибыльности, производительности, конкурентоспособности
Раздел №2
Система дифференцированного учета затрат АВС, как основной инструмент
определения количественно – качественных показателей оценки эффективности
реализации концепции кайдзен при внедрении на предприятии «бережливой
производственной системы LPS» с целью повышения его конкурентоспособности.

4. 4
3.1. Требования, предъявляемые новыми философиями организации
производственных систем TQM и LPS к методам учета затрат при постановке
бюджетирования, управленческого учета, контроллинга.
3.2. Основные преимущества дифференцированного метода учета затрат для
эффективного принятия управленческих решений.
3.2.1. Непригодность существующих форм финансовой отчетности и методов учета
затрат для повышения конкурентоспособности предприятий.
3.2.2. Основные отличия и преимущества дифференцированного метода учета
затрат.
3.2.3. Основные отличия учета затрат по методу GPК (по центрам
финансовой ответственности) и дифференцированного метода АВС(по
видам деятельности и их операциям).
1. Метод GPK (Grenzplancostenrechnung)
2. Метод дифференцированного (операционно-ориентированного) метода учета
затрат АВС.
3.3. Международные стандарты классификации видов деятельности
3.4. Внутренние и внешние проблемы предприятия, решаемые с помощью системы
АВС. Комплексное применение методов операционно-ориентированного
менеджмента АВМ, состоящего из операционного и стратегического
дифференцированного менеджмента.
3.5. Операционный дифференцированный менеджмент по оценке и анализу
фактической стоимости ресурсов предприятия, при выполнении операций по
созданию добавленной стоимости в изделии в процессе производства конечной
продукции для внешнего потребителя. Определение фактической себестоимости
производства готовой продукции.
3.6. Стратегический дифференцированный менеджмент системы АВС по оценке и
анализу прибыльности продаж партий ассортимента выпускаемой продукции.
Оценка фактической себестоимости ресурсов предприятия при проведении
мероприятий по SMDA (продажи, маркетинг, дистрибуция, администрирование) при
реализации партии ассортимента продукции. Оценка стоимости мероприятий SMDA
и определение их доли в общей себестоимости единицы продукции.
Раздел №3
4.1. Структурная схема системы дифференцированного метода учета затрат АВС,
основанная на распределении расходов стоимости производственных ресурсов по
операциям в соответствии с факторами затрат, необходимых видов деятельности для
эффективного функционирования производственной системы предприятия.
4.2. Основные требования предъявляемы дифференцированным методам учета
затрат АВС к менеджерам и их переориентация с функционального управления на
операционно-ориентированный менеджмент АВМ.
4.3. Два основных требования, предъявляемые системой АВС к операционно-
ориентированному менеджменту АВМ (правила менеджмента гемба), вытекающие
из системы и концепции кайдзен.
4. 4. Пять основных правил для операционно-ориентированного менеджмента
(золотые правила менеджмента гемба)
4.5. Две основные концепции операционно-ориентированного
менеджмента АВМ в системе АВС.
4. 6. Система операционно-ориентированного менеджмента АВМ.
4.6.1. Операционная концепция.
4.6.2. Стратегическая концепция.

5. 5
4.7. Структурная схема системы дифференцированного метода учета затрат АВС,
основанная на внедрении двух компонентов (операционного и стратегического)
операционно – ориентированного менеджмента АВМ и их место в системе.
4.8. Основные требования, методы и инструменты необходимые для реализации
концепции кайдзен. Операционно-ориентированный менеджмент АВМ, как
основной инструмент реализации концепции непрерывного совершенствования
мероприятий и производственных процессов, построенных на основании
определенных видов деятельности производственной системы, необходимых для
производства и реализации продукции (услуги) предприятия.
4.9. Основные три правила необходимые для реализации концепции кайдзен на
предприятии, необходимые для повышения его конкурентоспособности и
прибыльности.
4.9.1. Требования к управлению. (Изменение философии, внутренней культуры
управления предприятием – 1 – ая и основная концепция «бережливого
производства»).
4.9.2. Правила, соблюдению которых необходимо придерживаться для реализации
концепции кайдзен.
4.9.3. Пять фаз применения методов и приемов при совершенствовании процессов и
операций.
Раздел №4
5.1. Комплексное, практическое применение операционно –
ориентированной системы АВС при постановке дифференцированного
метода учета затрат и реализации концепции кайдзен при внедрении
философии TQM (тотального повышения качества) или «бережливой
производственной системы» по методу Lean LPS/TPS – гемба кайдзен,
бенчмаркинг.
5.2. Основные этапы внедрения системы АВС. Очередность, методы и инструменты
постановки системы АВС на предприятии.
5.3. Четыре основных этапа внедрения системы АВС (операционно-
ориентированного метода учета затрат АВС с учетом операционно-
ориентированного менеджмента АВМ).
Раздел №5
6.1. Практика комплексного применения инструмента дифференцированного метода
учета затрат (системы АВС), при разработке и реализации проекта по переводу
предприятия на «бережливую производственную систему».
6.2. Этап №2. «Стабилизация».
6.3. Иерархия затрат основных видов деятельности предприятия.
6.4. Основные этапы дифференцированного метода учета затрат.
6.5. Предварительный этап операционного менеджмента АВМ на этапе
стабилизации.
6.6. Количественно – качественные показатели дифференцированного учета затрат в
системе АВС на предварительном этапе стабилизации.
6.6.1. Оценка стоимости используемых ресурсов.
6.6.2. Определение и документация основных видов деятельности с участием
сотрудников предприятия.
6.7. Ранжирование по затратам не эффективных операций и определение перечня
первоочередных операций, усовершенствование которых даст максимальный
экономический эффект для предприятия.

6. 6
6.7.1. Основные мероприятия по ранжированию операций и процессов в системе
бережливого производства.
2. Определение и группировка операций в бизнес - процессы.
3. Определение и группировка операций по видам деятельности, вызывающих
вариативность финансово – хозяйственной деятельности предприятия.
6.7.2.Мероприятия по ранжированию, проводимые в объеме системы АВС.
Понятие производственного ритма и такта потребительского спроса.
6.7.3. Значение проведения подготовительных мероприятий по оценки фактических
количественно – качественных показателей операций и процессов для снижения
затрат и повышения прибыльности предприятия.
6.7.4. Затраты ресурсов предприятия на серийные операции.
6.7.5. Способы классификации и оценки серийных операций.
6.7.6. Задачи стратегического дифференцированного менеджмента по
дифференцированному учету затрат при реализации продукции и отнесение их на
конкретные ассортименты и клиентов путем сегментации и дифференциации по
прибыльности.
6.7.7. Факторы затрат на производство и реализацию продукции или услуги.
6.7.8. Результат стратегического операционно-ориентированного менеджмента.
6.7.9. Заключительный этап стабилизации. Оценка полной себестоимости
производства и реализации продукции.
6.7.10. Методы распределения стоимости ресурсов предприятия на этапе
стабилизации.
6.7.10.1. 1 – ый метод – распределение стоимости ресурсов подразделения по доли
операций от общего объема всех операций выполняемых подразделением за отчетный
период.
6.7.10.2. 2 – ой метод – распределение стоимости ресурсов подразделения на
основании фактического времени выполнения конкретных операций (оценки
единичного времени на операции), что позволяет оценить производительность
ресурсов и операций, необходимых для внедрения на предприятии
дифференцированного бюджетирования АВВ.
6.8. Система кайдзен в структуре операционно-ориентированного метода учета
затрат системы АВС.
6.9. Нормативное бюджетирование затрат ресурсов предприятия на основании
оценки стоимости используемых ресурсов по видам деятельности с помощью
операционно – ориентированного менеджмента АВМ в системе АВС. Создание
системы нормативного дифференцированного бюджетирования АВВ,
обеспечивающего платежеспособность предприятия по нормативам затрат
используемых ресурсов.
6.10. Метод сценарного анализа при планировании бюджета с использованием
метода дифференцированного бюджетирования, на основании объемов спроса на
продукцию предприятия в плановом периоде.
Раздел №6
Этап №1 «Диагностика эффективности финансово – хозяйственной
деятельности предприятия».
Методы анализа финансово – хозяйственной деятельности.
7. Вертикальный анализ результатов финансово – хозяйственной деятельности
основных подразделений и предприятия, а так же анализ показателя экономической
добавленной стоимости EVA подразделений и предприятия за отчетный период.

7. 7
7.1. Метод CVP –анализа для расчета нормативных показателей для каждой
производственной линии, обеспечивающих платежеспособность предприятия в
отчетном периоде по фактически используемым ресурсам.
1. Оценка точки безубыточности Тб.у. (общая формула).
2. Оценка порога рентабельности ПР (минимальных финансовых средств,
необходимых предприятию для поддержания его платежеспособности).
3. Оценка производительности.
Приложение №1.
«Метод практического применения СVP – анализа на примере Научно –
производственного предприятия по производству и монтажу не стандартных
металлоконструкций».
Раздел №7
8.1. Значение комплексной реализации проекта по постановке системы
дифференцированного учета затрат АВС и показателя добавленной экономической
стоимости EVA для оценки эффективности используемого капитала при
поэтапной реализации проекта по переводу предприятия на «систему бережливого
производства».
8.2. Значение системы АВС, как инструмента оценки эффективности используемых
ресурсов и разработки комплекса мероприятий по сокращению затрат и повышению
производительности в системе «бережливого предприятия».
8.3. Значение показателя EVA, как инструмента оценки эффективности финансово –
хозяйственной деятельности предприятия.
Раздел №8
Итоги второй части.
9. Итоги этапа стабилизации при реализации проекта по переводу предприятия на
«бережливую производственную систему».
9.1. Порядок расчета показателя экономически обоснованного запаса EOQ (Economic
ordering quantity).
9.2. Значение оценки количественно – качественных показателей операций
производственной системы.
1. Алгоритм оценки коэффициента полезности движений рабочего за время
производственного цикла.
2. Алгоритм оценки мероприятий по устранению потерь в бизнес – процессах,
Коэффициент эффективности.
Общий вывод по второй главе.
Глава №3
Современные концепции и методы реализации проектов по переводу
предприятий на бережливые производственные системы с целью
повышения их конкурентоспособности.
(инструменты и методы).
Этап №3 «Создания потока единичных изделий по производству

8. 8
ценности в продукции и методы оценки этой ценности».
2.1. Создание потока единичных изделий по производству ценности в конечной
продукции для потребителя.
2.2. Создание потока оценки стоимости ресурсов в операциях по всей замкнутой
цепочке прохождения заказа в производственной системе предприятия. (От
получения заказа, до производства и реализации готовой продукции заказчику).
2.3. Методы организации потока единичных изделий по производству ценности в
продукции для потребителя, на основании такта потребительского спроса по
количеству и видам, производимой предприятием продукции.
2.4. Очередность выполнения мероприятий по планированию производства на
будущий период в системе бережливого производства.
2.5. Ведомость экономически обоснованного объема производства ассортимента
продукции в плановом периоде на основании такта спроса на эту продукцию.
2.5.1. Значение ведомости для планирования производства, заключается в том, что
она позволяет
2.5.2. Значение ведомости для финансово – экономического подразделения
заключается в том, что она позволяет на основании данных дифференцированного
менеджмента и учета затрат в системе АВС, которые мы рассматривали в первой
части моей работы определить
2.5.3. Ведомость такта спроса на ассортимент продукции в плановом периоде
согласно объема спроса на продукцию предприятия по ассортименту и количеству.
2.5.4. Основные принципы организации потока единицы продукции по видам
(ассортименту) по созданию ценности для потребителя в продукции предприятии.
(Смешанное производство).
2.5.5. Система «нагара», как инструмент выравнивания производственного потока.
Раздел №13.
2.6. Основные инструменты и методы по реализации на предприятии концепции
канбан и «точно вовремя» JIT.
2.7. Метод оценки такта спроса на готовую продукцию.
2.8. Понятия операция и процесс. Такт операции, производственный ритм процесса
и производственной системы.
2.9. Метод оценка производственного ритма ключевого процесса (сборки) по
производству конечной продукции.
2.10. Производственные ячейки производственной системы, как метод
выравнивания потока.
2.11. Метод быстрой переналадки SMED (Single – Minute Exchange of Die –
одноминутная замена штампов).
2.11.1. Восемь основных методов системы SMED.
2.11.2. Четыре концептуальные стадии SMED.
2.12. Метод замены штампов в одно касание OTED (One – Touch Exchange of Die).
2.13. Метод совершенствования операций и процессов.
2.14. Цель любого совершенствования – сокращение трудозатрат. (сокращение числа
рабочих в процессах).
2.15. Алгоритм расчета экономического эффекта от проведенных мероприятий по
совершенствованию процесса.
2.16. Хейдзунка – выравнивание (балансировка), производственной нагрузки и
производственных возможностей для производства продукции в заданном
потребителем объеме и ассортименте в плановом периоде.
2.16.1. Приведение в соответствие (балансировка) возможностей и нагрузки
предприятия.

9. 9
2.17. Система канбан и точно вовремя как фундамент организации бережливой
производственной системы предприятия и устранения 8 – ми видов потерь.
2.18. Шесть основных правил системы канбан.
2.19. Значение концепции канбан и «точно вовремя» для реализации проектов по
переводу предприятия на бережливую производственную систему.
Этап №4 «Стандартизация производственной системы».
3.1. Порядок расчета времени такта для операций и процессов.
3.2. Нормативный запас в операциях процесса, необходимый для обеспечения
непрерывного производства и эффективной работы производственной системы.
3.3. Стандартизация операций.
3.4. Методы и формы документов, необходимые для стандартизации операций.
1. Таблица производственной мощности процессов составляющих производственную
систему по изготовлению продукции.
2. Листок хода стандартных операций.
3. Карта особенностей выполнения операций.
4. Рабочие инструкции.
5. Схема стандартных операций.
3.5. Значение стандартизации операций для внедрения концепции гемба кайдзен.
Этап №5 « Кайдзен (непрерывное совершенствование) и менеджмент
бережливого предприятия».
4.1. Основные элементы концепции кайдзен.
4.2. Основные функции менеджмента по планированию, управлению и контролю за
производством продукции, с целью обеспечения безопасного производства.
4.3. Особенности планирования производства бережливых производственных
систем.
4.4. Планирование и управление производством конечной продукции по принципу
«супермаркета», как гарантия безопасного производства.
4.5. Семь основных правил сокращения цикла производства производственной
системы предприятия.
Правило №1. Снижение задержек процесса.
Правило №2. Снижение задержек партии.
Правило №3. Снижение времени производства.
Правило №4 Проектирование размещения мощностей и оборудования для полного
контроля за движением потока.
Правило №5 Синхронизация операций и уменьшение отклонений.
Правило №6. Оценка производственного ритма изготовления изделий.
Правило №7. Обеспечение производственного потока между процессами.
Вывод по 4 этапу реализации проекта.
Раздел №5.
5.1. Роль и значение концепции канбан и «точно во время» JIT в сокращении
производственного цикла производства продукции.
5.2. Модель оценки экономического объема заказа EOQ (economic order quantity
models) и точки возобновления заказа ROP для размещения у внешних поставщиков.

10. 10
5.3. Модель оценки экономического объема запас EOQ с постепенным пополнением
запаса, для внутренних поставщиков изделий (между процессами и операциями).
1. Классическая модель расчета оптимальной партии запаса с постепенным
пополнением.
2. Модель, основанная на времени переналадки оборудования SMED – OTED.
5.4.Основные методы управления затратами предприятия.
1. Метод целевого управления затратами.
2. Метод управления затратами за счет внедрения системы канбан (5 – ть
основных правил системы канбан).
5.5.Основные показатели оценки эффективности производственной системы
предприятия.
3.Метод сокращения производственного цикла производства и реализации
продукции (7 – мь основных правил сокращения производственного цикла).
5.6. Назначение карточек и системы канбан.
1. Основное назначение карточек канбан.
2. Основное назначение системы канбан.
5.7.Количество карточек канбан при реализации системы канбан в бережливой
производственной системе.
5.8.Кругооборот движения карточек системы канбан в бережливой
производственной системе (повторяющееся производство ассортимента
выпускаемой продукции как можно меньшими партиями).
5.9.Главные требования, необходимые для реализации на предприятии системы
канбан.
6.0.Основные 6 – ть правил, соблюдение которых необходимо для успешной
реализации на предприятии системы канбан.
Глава №4
Производство продукции или услуги без потерь, как результат
проделанных мероприятий.
4.1.Формирования видения будущего предприятия.
4.2. Пример из личного опыта.
4.3. Фундамент будущего предприятия.
4.4.Преобразование привычной линейно – функциональной или дивизионной
организационно – управленческой структуры предприятия в матричную, как
результат создания «бережливой производственной системы».
4.4.1.Межфункциональное подразделение, как основа создания потока по
производству ценности в единице продукции для конечного потребителя.
4.4.2.Матричная организационно – управленческая структура (система)
эффективного предприятия, как результат проведения мероприятий по созданию
потока по производству ценности в единице продукции, на базе, которого создаются
межфункциональные подразделения, являющиеся ячейками матрицы.
4.4.3.Три этапа мероприятий, предшествующих созданию матричной
организационно – управленческой системе эффективного предприятия.
4.5.Преимущества бережливой производственной системы.
Глава №5
Общие проблемы и пути их преодоления при переводе предприятия на
бережливую производственную систему.

11. 11
(инструменты и методы).
1.Основные проблемы и трудности при переводе предприятий на современные
методы организации и управления производством.
1.1. Отсутствие школы менеджеров и их представлений не только о лучших
традициях организации и управления предприятием «красных» директоров, но и
отсутствие комплексных знаний в области менеджмента: производства, экономики,
маркетинга.
1.2.Просвещение и смена стереотипа мышления собственников и руководителей
предприятий.
2.Методы антикризисного управления, наиболее эффективны при переводе
предприятий на «бережливые производственные системы».
3.Основные отличия в понятиях совершенствования и кайдзен постсоветского и
японского понимания.
4.Особенности реализации на предприятии концепции гемба кайдзен.
5.Сравнительный пример вашего начала занятиями восточными единоборствами с
началом освоения и реализации проекта по переводу предприятия на «бережливую
производственную систему» по методу Тойоты.
6.Основные правила, которых необходимо придерживаться при реализации на
предприятии концепции гемба кайдзен.
7.Основные этапы реализации проекта по переводу предприятия на систему
бережливого производства.
1. Общая оценка морально – деловой атмосферы, сложившейся на предприятии.
2. Оценка финансово – экономического состояния предприятия.
3. Оценка снабжения – организации поставок и управления запасами.
4. Оценка производства, организация производственных процессов по выпуску
ассортимента продукции.
5. Оценка проектирование продукции.
8.TQM (Total quality management) – тотальное управление качеством, как основа
перевода предприятия на «бережливую» производственную систему или систему
«точно вовремя» JIT.
9.Понятие Качество.
9.1.Параметры качества.
9.2.Факторы определяющие качество.
9.3.Последствия низкого качества для жизнедеятельности предприятия.
9.4.Необходимые затраты предприятия для обеспечения заданного уровня качества.
9.5.Тотальное управление качеством.
10.14–ть правил Э.Деминга, как основа реализации концепции тотального
управления качеством TQM.
10.1.Основные методы реализации концепции тотального управления качеством.
10.2.Основные правила, которые необходимо соблюдать при реализации на
предприятии концепции TQM.
11.Основные препятствия на пути перевода предприятия на бережливую
производственную систему.
12.Фундамент, который необходимо создать для реализации проекта по переводу
предприятия на бережливую производственную систему.
Раздел №1 «Общеобразовательный для всех работников предприятия».
Раздел №2 «Образование и обучение топ – менеджеров компании на рабочих местах».
Раздел №3 «Образование и обучение мастеров и бригадиров на рабочих местах».
Раздел №4 «Обучение операторов на рабочих местах и создание кайдзен – групп».
13.Кто может реализовать проект по переводу предприятия на бережливую
производственную систему.

12. 12
Приложение №2
Основные методы решения проблем.
5.1.Цель решения проблем и последовательность мероприятий для их достижения.
5.2.Талица оценки влияния проблем на выбранный показатель.
5.3.Главная цель решения проблем – повышение качества.
5.4.Примеры оценки влияния проблемы на выбранный показатель эффективности.
5.5.Последовательность мероприятий при решении проблем предприятий.
5.6.Основные составляющие решения проблем.
5.7.Руководитель как главная проблема низкой конкурентоспособности
предприятия.
5.8.Таблица сравнительной оценки устаревших и новых форм организации и
управления предприятием в рамках концепции TQM.
5.9.Стандартные методы решения первоочередных проблем предприятий.
5.9.1.Метод решения проблем и принятия решений по их устранению в формате А3,
как один из способов сокращения потерь как в процессе подготовки информации о
проблемах, так и сокращению потерь в процессе принятия решений об их
устранении.
5.9.2.Решение проблем предприятия с помощью метода формата А3, как способ
сокращения потерь при принятии решения.
5.9.3.Семь основных статистических инструментов кайдзен, используемых для
решения проблем и методы их применения в формате А3.
6.Практичесие методы применения 7 – ми инструментов кайдзен.
6.1.Контрольные листки оценки проблем предприятия.
6.2.Грфики, составленные по принципу Паретто 2080.
Предисловие.
В последнее время на Российском рынке появилось много хорошей, а главное нужной
литературы о новых способах и методах организации эффективной финансово –
хозяйственной деятельности предприятий не зависимо от сферы их деятельности, будь то
производство, торговля или сфера оказания услуг. Это, прежде всего литература о
способах перевода предприятий с затратных финансово – хозяйственных систем
ориентированных на массовое производство на «бережливые производственные
системы» или финансово – экономические системы производства и реализации
продукции без потерь.
Причем, если производственники в основном акцентируют внимание менеджмента на
методах и инструментах создания «бережливой производственной системы»
предприятия, направленных на совершенствование операций и процессов организации и
производства продукции, таких как:
 - 5S, 5W, 5W2H, 5M…
 - SMED – OTED,
 - P – D – C – A S – D – C – A,

13. 13
 - JIT (точно вовремя), создание потока единичных изделий по созданию ценности в
готовой продукции для конечного потребителя,
 - канбан и пр.
То экономисты, в основном акцентируют внимание менеджмента на инструментах и
методах функционально – стоимостного анализа:
1. - учете затрат при производстве и реализации продукции,
2. - калькулировании себестоимости продукции или услуги,
3. - бюджетировании,
4. - контроллинге и управленческом учете,
5. - разработке количественно – качественных показателей KPI,
характеризующих эффективность финансово – хозяйственной деятельности
подразделений и предприятия за отчетный период. Таких как:
 - учет затрат в системе директ – костинг или дифференцированном методе учета
затрат в системе АВС,
 - бюджетирование по методу GPK или дифференцированному бюджетированию
АВВ в системе АВС,
 - разработка показателей KPI для подразделений, ROI и EVA для основных видов
бизнеса и предприятия в целом,
 - разработка системы сбалансированных показателей ССП (BSC) и пр.
Литературы же, аккумулирующей современные и адаптированные финансово –
экономические инструменты, методы и способы их применения при разработке и
реализации проектов по переводу предприятий на «бережливые производственные
системы» практически нет.
Эта работа есть ничто иное как, попытка последовательно изложить в одной работе все
самые современные и необходимые инструменты и методы, как в области организации
бережливого производства, так и в области постановки эффективной финансово –
экономической системы, способствующей непрерывному повышению
конкурентоспособности саморазвивающегося высокоэффективного предприятия.
Главная цель, которую должны преследовать менеджеры при переводе предприятия с
затратных организационно – управленческих структур, ориентированных на массовое
производство продукции без учета реальных потребностей рынка, на бережливые
производственные системы, ориентированные на производство продукции в
необходимом для потребителей объеме, ассортименте, с неизменным качеством и ценой
по принципу «точно вовремя». Заключается в создании сбалансированных внутренних
систем предприятия, таких как: производство, финансы, маркетинг, соответствующих как
внутренним потребностям предприятия, так и внешним потребностям рынка.
Для реализации проекта по переводу предприятия на бережливую производственную
систему:
Маркетинг должен реализовывать концепцию маркетинг – микс (сфокусированность на
потребностях потребителей). Эта концепция заключается в изучении потребностей
потребителей к количеству и ассортименту производимой продукции, их требований к
качеству и цене продукции и совместно с конструкторами, снабженцами, технологами,
производственниками, экономистами участвовать в разработке проектов продукции с
целью максимального удовлетворения ожиданий потребителя в производимой продукции.
Финансы должны реализовывать концепцию функционально – стоимостного анализа,
которая должна заключаться в операционно – ориентированном методе учета затрат АВС,
пооперационном калькулировании себестоимости производства и реализации продукции,
дифференцированном бюджетировании АВВ главной целью которых является оценка и
планирование используемых предприятием внутренних и внешних ресурсов,
необходимых для удовлетворения потребностей потребителей в отчетном периоде.

14. 14
Производство должно реализовывать концепцию TQM, бережливого производства, гемба
кайдзен (непрерывное совершенствование рабочих мест, где создается ценность для
потребителей), главная цель которых заключается в:
1. создании потока единичных изделий для производства ценности в продукции для
ее потребителей,
2. создании сбалансированных производственных мощностей, соответствующих
потребностям потребителей по количеству, ассортименту, качеству, цене и
заданным потребителем срокам производства продукции,
3. приведении производственного ритма ключевого процесса по производству
единицы продукции, в соответствии с тактом спроса на эту продукцию со стороны
потребителей,
4. оптимизации используемых ресурсов при производстве и реализации продукции
для оптимального удовлетворения потребностей потребителей в отчетном периоде,
5. непрерывной работе по сокращению 8 – ми видов потерь предприятия.
Причем все эти мероприятия должны проводиться комплексно.
Структура предлагаемой работы.
Работа состоит из пяти основных глав.
1. Глава №1 – это глава, в которой рассказывается об основных современных
концепциях и методах в области менеджмента, производства, финансов,
маркетинга необходимых для создания эффективных и сбалансированных
организационно – управленческих структур. Знание современных мировых
тенденций развития предприятий необходимо как для оценки эффективности
финансово – хозяйственной деятельности, так и с целью определения объема
необходимых мероприятий, которые требуется провести для повышения
конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
2. Глава №2 – это глава, в которой рассказывается об операционно –
ориентированном методе учета затрат, пооперационном методе
калькулирования себестоимости производства и реализации продукции в системе
АВС, дифференцированном методе бюджетирования АВВ и планировании
использования ресурсов на основании прогнозов спроса на продукцию
предприятия в плановом периоде. В главе так же рассказывается о роли и значении
операционно – ориентированного менеджмента АВМ при постановке
дифференцированного метода учета затрат на предприятии и количественно –
качественной оценке ресурсов предприятия по видам деятельности необходимых
для удовлетворения потребительского спроса.
3. Глава №3 – это глава, в которой рассказывается не только об основных
концепциях, методах и инструментах бережливых производственных систем
успешно реализованных в производственной системе Тойота, но и
последовательности разработки и реализации проекта по переводу предприятия на
бережливую производственную систему.
4. Глава №4 – это глава, которая отвечает на самый главный вопрос при начале
реализации проекта: «Какой результат получит собственник и сотрудники
предприятия в результате реализации проекта по полной программе». Отвечает на
вопрос: «Каким будет или станет предприятие в будущем». Способствует
формированию будущего видения сотрудниками своего предприятия или
указывает на «свет в конце тоннеля».
5. Глава №5 – заключительная глава, в которой повествуется об основных
проблемах, с которыми можно столкнуться при реализации проектов и способах их
преодоления.

15. 15
В то же время общая структура работы представлена в качестве логической
последовательности выполнения пяти основных этапов, которые должны
соответствовать логике проводимых мероприятий по переводу предприятия на
«бережливую производственную систему» с целью создания высоко конкурентного
предприятия мирового уровня.
1. Этап №1 – Диагностика уровня финансово – экономического развития
предприятия по трем критериям оценки: высший, средний, низший. На
основании оценки фактической финансово – экономической системы предприятия
и уровня его развития, а так же на основании информации первой главы работы
разрабатывается проект первоочередных и последующих мероприятий,
необходимых для срочной реализации на предприятии с целью повышения уровня
его платежеспособности и прибыльности.
2. Этап №2 – Стабилизация финансово – хозяйственной деятельности
предприятия. Этот раздел в основном направлен на стабилизацию финансово –
хозяйственной деятельности предприятия за счет реорганизации организационно –
управленческой структуры предприятия (маркетинга, финансов, производства) и
приведении ее производственных мощностей и ресурсов в соответствии с
требованиями внешней среды. Проводится на основании CVP – анализа (объем,
затраты, прибыль), SWOT – анализа, портфельного анализа.
3. Этап №3 – Создание «потока единичных изделий по производству ценности в
продукции для конечного ее потребителя». Этот раздел в основном посвящен
оптимизации ключевого процесса предприятия, оценке соответствия
производственного ритма ключевого процесса такту спроса на производство
продукции со стороны потребителей и приведении его в соответствии с тактом
спроса на продукцию по ассортименту и количеству продукции. Так же этот раздел
включает основные мероприятия по построению логической последовательности
выполнения операций, созданию производственных ячеек, определению
производственного ритма операций и процессов, балансировки и приведению
предыдущих производственных ритмов операций и процессов в соответствии с
производственными ритмами последующих операций и процессов. Оценке
экономически обоснованных запасов EOQ, а также точек их возобновления ROP.
Оценке производственного ритма всей производственной и производственно –
финансовой системы.
4. Этап №4 – Стандартизация операций, процессов, производственной и
производственно - финансовой системы предприятия. Раздел посвящен методам
и инструментам стандартизации, позволяющим избежать вариабельности
производства и реализации продукции.
5. Этап №5 – Гемба кайдзен (совершенствование мероприятий в местах
создания ценности в продукте для потребителя продукции). Этот раздел
посвящен основным инструментам и методам, необходимым для создания
самообучающейся системы предприятия с целью непрерывного повышение уровня
его конкурентоспособности на мировом рынке.
Необходимость придерживаться заданной автором последовательности выполнения
мероприятий по переводу предприятия на высоко конкурентную финансово –
экономическую систему продиктована многолетним практическим опытом реализации
проектов по оптимизации финансово – хозяйственной деятельности предприятий
различных сфер деятельности. При этом необходимо помнить, что каждое предприятие
индивидуально, как и любой человек, поэтому общие концепции должны использоваться
для индивидуальной разработки проектов для каждого предприятия. Главное – это
использовать творческий, логический и комплексный подход к созданию
самообучающейся, сбалансированной финансово – экономической системы предприятия

16. 16
гармонично вписывающейся в социально – экономическую среду, как в государстве, где
оно работает, так и на мировом уровне.
Заранее приношу извинения за некоторые возможные неточности перед уважаемыми
читателями и возможно неполном раскрытии некоторых понятий, так как совмещаю
практику и теорию. А практика работы на предприятиях отбирает очень много сил и
времени.
Кризис – как катализатор для собственников и руководителей, вынуждающий
их к кардинальной реорганизации финансово – экономических систем своих
предприятий.
Начало этой работы было положено до наступления всемирного финансово –
экономического кризиса, который является результатом не сбалансированных финансовых
и экономических систем как предприятий (на микроэкономическом уровне), так и
государственных систем (на макроэкономическом уровне). Для того, что бы создать
сбалансированные финансово – экономические системы необходимо пересмотреть основы
создания финансово – экономических систем предприятий, которые, как правило,
организованы по принципу массового производства с неэффективной организационно –
управленческой, производственной и системой учета затрат. Перевод предприятий на
«систему бережливого производства» с одновременным внедрением системы
операционно – ориентированного метода учета затрат в системе АВС, создает
условия для минимизации последствий финансово – экономического кризиса как для
предприятий, так и государств. Главная цель, которую я преследовал при написании этой
работы, заключалась в том, чтобы объяснить в основном руководителям и собственникам
компаний:
1. В чем отличие и преимущество перевода предприятий, не зависимо от их видов
деятельности с финансово – экономических систем «массового производства»,
основанных по принципу выталкивания произведенной продукции на финансово
– экономические системы «бережливого производства», основанных по принципу
вытягивания производства продукции со стороны потребителей.
2. Как и за счет чего, компании, использующие такие же, как у предприятий –
конкурентов оборудование и технологии, внедрившие программу «бережливого
производства» добиваются конкурентных преимуществ повышая:
а) производительность оборудования и труда сотрудников, б) сокращая запасы, в)
сокращая сроки финансово – производственного цикла, г) улучшая качество
продукции и обслуживания клиентов, д) сокращая сроки разработки проектов
продукции, е) снижая себестоимость продукции, ж) уменьшая величину
оборотных средств и повышая частоту оборачиваемости капиталов. Причем
процессы совершенствования, а значит, и рост конкурентных преимуществ идет
непрерывно.
3. Как комплексно реализовать проект по переводу предприятия на финансово –
экономическую систему «бережливого производства» с одновременным
внедрением операционно - ориентированного метода учета затрат в системе
АВС и постановке дифференцированного бюджетирования АВВ с целью
планирования эффективного использования ресурсов предприятия на основании
прогнозных показателей спроса на его продукцию.
4. Как с минимальными потерями противостоять всевозможным кризисам, которым
может подвергнуться предприятие.
Финансово – экономический кризис только обострил проблемы существующих
неэффективных финансово – экономических систем предприятий и выступил

17. 17
катализатором необходимости кардинальных перемен, которые должны коснуться не
только существующих технологических, финансовых, маркетинговых, производственных,
но и социальных систем предприятий. Причем перепроектировать их необходимо таким
образом, чтобы они были логически и гармонично встроены и сбалансированы в общей
финансово – экономической системе предприятий и организаций. Естественно
руководство, которое не смогло минимизировать последствия финансово –
экономического кризиса для своих предприятий по уровню своей компетентности не
способно кардинально изменить существующие финансово – экономические системы
своих предприятий. Не каждый руководитель способен признать свои ошибки и сломать
ту организационно – управленческую систему, которую он создавал годами и в которой
ему комфортно работать и манипулировать своими сотрудниками. Управлять
сотрудниками с целью максимального и эффективного использования их
профессионализма и творческого потенциала, как правило, многие еще не научились.
Нынешнее руководство способно лишь к косметическим преобразованиям, которые не
должны касаться их методов и стилей управления. Это я могу утверждать исходя из
своего богатого опыта по оптимизации финансово – хозяйственной деятельности
предприятий различных сфер бизнеса. Ситуация, в которой оказались практически все
финансово – хозяйственные системы на мировом экономическом пространстве требует
новых знаний в области менеджмента и организации финансово – хозяйственных
структур и систем предприятий. Хотя на практике, на многих предприятиях нет даже
линейно – функциональных организационно - управленческих структур, отвечающих
устаревшим потребностям предприятий. Ситуация требует новых лидеров, которые бы не
боялись полной реорганизации предприятий и работали на созидание обновленного этапа
развития своих предприятий. Действующий директорат может работать только на
удержание предприятий от полного банкротства, а это только потеря времени,
усугубление и без того плачевного положения и упущение шанса создания высоко
конкурентного предприятия на действующих и будущих рынках сбыта.
Что такое мировой финансово – экономический кризис? Это, прежде всего не
соответствие финансовой мировой системы реальной системе мировой экономики. Чем
или кем этот кризис вызван? Финансовыми воротилами, которые в погоне за личной
наживой, пренебрегая реальным состоянием мировой экономики, завышая реальные
показатели всевозможных финансовых структур в т.ч. и акций мировых
производственных гигантов создали «финансовую пирамиду» мирового масштаба.
Мавроди отдыхает. Таким образом, был спровоцирован рост объемов производства
готовой продукции (в основном со стороны США) по всему миру. А так как реальный
сектор экономики, тех же США, скооперирован с предприятиями - производителями
сырья и комплектующих, разбросанных по всему миру, то рост объемов производства
произошел по всему миру. Когда же наступил момент истины, который заключался в
потреблении произведенной продукции, то оказалось, что финансовая система США не
обеспечена достаточным количеством денег для потребления ею же спровоцированного
роста объема производства продукции. «Мыльный финансовый пузырь» лопнул. Брызги
от этого «пузыря» разлетелись по всему миру. Люди и предприятия заказывали
продукцию, считая, что у них есть деньги, опираясь на мифические показатели роста
своих акций и сбережений. На самом деле фактически денег для обеспечения заказов
потребителей не оказалось. В результате реальный сектор экономики вложил деньги в
производство слишком большого количества продукции (перепроизводство), которая
оказалась не востребованной со стороны потребителей. Предприятия понесли затраты на
производство избыточного количества продукции, а денег за ее производство не получили
и уже не получат в планируемых объемах. В этой ситуации те предприятия, которые
производили продукцию на свои деньги или на деньги своих заказчиков понесли
минимальные потери. Те же предприятия, которые работали на кредитных деньгах банков
и частных инвесторов, фактически оказались или окажутся банкротами, так как в данной

18. 18
ситуации все инвесторы кинутся изымать свои финансовые вложения из внезапно
ставших не рентабельными предприятий. В данной ситуации предприятия, имеющие
бережливую финансово – экономическую систему понесли минимальные потери, так
как их производство основано на:
1. Принципах вытягивания производства готовой продукции со стороны
потребителей. Планирование и производство продукции идет в соответствии с
объемами обеспеченными реальным спросом либо по принципу «супермаркета»
(запас ассортимента продукции создается в соответствии со среднесуточным его
потреблением). Производственный ритм производства и реализации продукции
соответствует такту потребительского спроса.
2. Практическом отсутствие незавершенного производства и необоснованных запасов
сырья и комплектующих как на складах, так и на рабочих местах во
внутрипроизводственных системах.
3. Меньшем и более эффективном использование внутренних и внешних ресурсов
при производстве одного и того же объема продукции, в сравнении с
предприятиями имеющими систему массового производства.
4. Более коротком финансово – производственном цикле и большей частоте
оборачиваемости капиталов.
Не смотря на все негативные последствия, вызванные всемирным финансово –
экономическим кризисом для мировой экономики, кризис является моментом истины
для собственников предприятий и правительств государств, валюта которых является
основной для всех мировых экономик, так как только они виновны в его возникновении.
Поэтому кризис можно рассматривать как результат не эффективных финансовых и
экономических систем, который выявил недостатки этих систем, которыми
воспользовались аферисты и мошенники, как в финансовых, так и в экономических
сферах деятельности.
Государство валюта, которого является основной для мировой экономики должно жестче
контролировать финансовый рынок.
Правительства остальных государств должно либо участвовать в финансовом контроле
этой валюты, либо создать альтернативную валюту для мировой торговли.
Владельцы предприятий должны:
 - пересмотреть эффективность финансово – экономических систем своих
предприятий.
 - провести анализ причинно – следственных факторов для выявления коренных
причин вызвавших кризис, как в финансовой, так и в экономической системах
предприятий.
 - разработать мероприятия по недопущению возникновения кризисных явлений в
дальнейшем,
 - провести полную реорганизацию финансово – экономических систем своих
предприятий.
Проведение этих мероприятий требует нового поколения высококомпетентных
менеджеров с другим мировоззрением и подготовкой. Причем эта работа должна
проводиться комплексно как на макро, так и на микро уровнях. Но так как эта работа
посвящена эффективной работе предприятий, экономика которых лежит в основе
государственных экономических систем, то рассмотрим первоочередные меры, которые
необходимо предпринять для минимизации последствий экономического кризиса для
самих предприятий и организаций.
Для проведения антикризисных мероприятий с целью минимизации последствий кризиса
необходимы, прежде всего, менеджеры с другим мировоззрением либо в качестве
руководителей предприятий, либо в качестве антикризисных управляющих с
неограниченными полномочиями при руководителях старой формации, но готовых к
переобучению. Антикризисные управляющие должны быть:

19. 19
Во – первых, со стороны, способные действовать быстро и решительно.
Во – вторых, высококомпетентные, знающие как основы перевода предприятия на
бережливую производственную систему, так и основы функционально - стоимостного
анализа (операционно – ориентированный метод учета затрат в системе АВС), способные
комплексно реализовать их на предприятиях.
В – третьих, знать основы как экономической, так и правовой безопасности
предприятий.
В – четвертых, способные стать лидерами для сотрудников предприятия и создать
кайдзен – группы из состава работников, способных и готовых к обучению и реализации
перемен на рабочих местах в интересах предприятия.
В возникновении финансово – экономического кризиса на предприятии виноват, прежде
всего, его руководитель. Это аксиома, которая не подлежит обсуждению. Если взять в
качестве примера автомобильную корпорацию Тойота, родоначальника «бережливой
производственной системы», то в момент кризиса, прежде всего, увольняется
руководитель. При первом финансово - экономическом кризисе для Тойоты, добровольно
уволился основатель корпорации г-н Тойода. В момент возникновения данного финансово
– экономического кризиса уволился Президент компании Тойота.
Здесь необходимо сделать небольшую ремарку. Не смотря на то, что японскую
корпорацию Тойота всемирный финансово – экономический кризис коснулся, так же как и
все мировые компании и не только, по итогам продаж за 2008г. Корпорация впервые в
истории вышла на первое место, потеснив такого автомобильного гиганта как JM
(дженерал моторс). Не маловажным фактором преданности сотрудников своему
предприятию, является и тот факт, что в момент финансовых трудностей для компании,
связанных с падением продаж автомобилей по всему миру, работники предприятия
купили 2 – е тысячи автомобилей Тойота. Это ли не пример преданности своему
предприятию? Много ли вы знаете аналогичных примеров? Кроме того, корпорация
Тойота единственная из автомобильных гигантов всего мира не просит помощи у
государства для выхода из кризиса.
Новым Президентом компании назначен племянник основателя корпорации. Каждый
новый этап развития компаний должен возглавлять, новый лидер, имеющий более
современные представления об эффективности финансово – хозяйственной деятельности
предприятий и соответствующий новым требованиям времени.
С чего требуется начинать? Конечно же, с коренных преобразований! Переводить
предприятие на «бережливую производственную систему» и внедрять новую,
дифференцированную систему учета затрат, калькулирования себестоимости продукции и
дифференцированного бюджетирования. (Систему АВС и дифференцированного
бюджетирования АВВ). Система дифференцированного бюджетирования наиболее полно
соответствует требованиям бережливого производства, так как только она позволяет на
основании опреационно – ориентированного метода учета затрат определить
нормативы затрат ресурсов по операциям, процессам, мероприятиям и отнести их на
продукцию и клиентов при калькулировании себестоимости производства и реализации
единицы продукции. Только с помощью дифференцированного бюджетирования,
которое проводится на основании фактического или прогнозного спроса на продукцию
предприятия в заданном объеме и ассортименте можно точно определить и оценить
необходимое количество внутренних и внешних ресурсов, необходимых для
удовлетворения потребительского спроса. Только инструменты и методы бережливого
производства или дифференцированного менеджмента АВМ, позволяют:
 - оптимизировать использование ресурсов,
 - повысить производительность оборудования и сотрудников,
 - повысить качество и снизить себестоимость продукции.
А значит, и сократить как разработку проектов новой продукции или услуги, так и
сократить время финансово – производственного цикла производства и реализации

20. 20
продукции. Проведение комплексных мероприятий по минимизации последствий
финансово – экономического кризиса для предприятия и повышения уровня его
конкурентоспособности в дальнейшем, требует как коренных преобразований самой
финансово – экономической системы предприятия, так и внутренних подсистем (системы
маркетинга, производства, финансов, разработки проектов продукции или услуги,
управленческих и вспомогательных систем).
Кризис – это идеальное время, для перевода предприятий на бережливые
производственные системы так как, любые эффективные мероприятия по
минимизации последствий кризиса связаны с коренными преобразованиями.
Концепция «системы бережливого предприятия» - это самая передовая система по
эффективному использованию ресурсов, менеджменту, повышению качества и росту
конкурентоспособности как продукции или услуги, так и самого предприятия.
Только менеджеры, обладающие знанием и опытом реализации на предприятиях:
1. Основных концепций TQM, гемба кайдзен, бережливых производственных
систем или производственных систем «точно вовремя» JIT.
2. Основных инструментов и методов функционально – стоимостного анализа
(система АВС и дифференцированного бюджетирования АВВ).
3. Основных инструментов и методов перевода предприятий на бережливые
производственные системы способны, в комплексе с внедрением на предприятиях
функционально – стоимостного анализа.
Способны не только минимизировать последствия мирового финансово – экономического
кризиса для предприятия. Но и создать основы для непрерывного совершенствования с
целью повышения конкурентоспособности, как производимой и реализуемой продукции
или услуги, так и самого предприятия на долгую перспективу.
Для большей наглядности иновационности новых систем финансово – экономической
деятельности предприятий представлю следующий рисунок.