В книжке описываются основные инструменты Бережливого производства (Лин/ Lean). Авторство принадлежит консалтинговой компании Лин Вектор. Подробнее о Бережливом производстве вы можете узнать на сайте: http://leanvector.ru/, или по телефону - 8-800-200-11-17. Бережливое производство (Лин) – инструмент развития, который применим в любых сферах деятельности: нефтегазовой сфере, машиностроении, авиастроении, судостроении, на пищевом производстве, химическом производстве, в административных процессах муниципальных и государственных учреждений, в области здравоохранения, в сфере сервиса: банки, страхование, телекоммуникации, розничная торговля и т. д.

1. Инструменты Лин
LeanVectorc o a c h i n g g r o u p

2. 5S – базовый инструмент Лин, позволяющий поддерживать
эффективное рабочее пространство и закладывающий фундамент
производственной культуры
Система получила свое название по 5 классическим
принципам, каждый из которых начинается на букву «С»:
Повышает
управляемость
рабочей зоны
Повышает
культуру
производства
Сохраняет
Ваше
время
1 шаг. Сортировка
Четкое разделение вещей на
нужные и ненужные и
избавление от последних
2 шаг. Систематизация
Организация хранения
необходимых вещей, которая
позволяет быстро и просто их
найти
3 шаг. Содержание в чистоте
Соблюдение рабочего места в
чистоте, устранение источников
загрязнения
4 шаг. Стандартизация
Разработка стандартов для
закрепления улучшений
Безопасность Качество Исполнение
заказов
Затраты Культура
Как правильно организовать рабочее место?
www.leanvector.ru
5 шаг. Соблюдение
и совершенствование

3. ненужные
Уже первым шагом на пути к осуществлению концепции
Бережливого производства может стать внедрение системы 5S
Эффективность применения системы 5S
зависит от дисциплинированного подхода
каждого из сотрудников и четкого
соблюдения установленных правил
На первом шаге необходимо
разделить все предметы на
две категории:
Также составляется список недостающих предметов
нужные
сохраняются на рабочем
месте, либо на опреде-
ленном удалении от него
удаляются по
определенным
правилам
1S. Сортировка

4. Этап 1. Определение критериев и принципов выбора мест для
хранения инструмента и приспособлений, материалов,
оборудования и механизмов
Критерии для определения степени необходимости вещей
Степень необходимости
(частота использования)
Решение о хранении
(распределение)
Предметы, которые Вы не
использовали в течение
последнего года
Предметы, которые Вы
использовали только один
раз в течение последних
6-12 месяцев
Удалите их
Храните их на известном
расстоянии
(отдельный склад на территории
производства/ АБК)
Предметы, которые Вы
использовали только один
раз в течение последних
2-6 месяцев
Храните их на среднем
расстоянии
(один склад на территории цеха/
департамента)
Предметы, которые Вы
используете более
1 раза в месяц
Предметы, используемые
1 раз в неделю
Предметы, используемые
ежедневно
Предметы, используемые
ежечасно
Храните их на среднем
расстоянии, недалеко от
рабочего места
(один склад на участке/ в отделе)
Храните вблизи
рабочего места
Храните на рабочем месте
или носите с собой
н
и
з
к
а
я
с
р
е
д
н
я
я
в
ы
с
о
к
а
я
2S. Систематизация (этап 1)
www.leanvector.ru

5. 2S. Систематизация (этап 2)
Этап 2. Визуализация месторасположения предметов
Визуализация – это система, которая позволяет быстро, наглядно,
точно оценить состояние процесса и операции, а также
возникающие проблемы с первого взгляда.
ИНСТРУМЕНТЫ
указатели
таблички
надписи
ярлыки
ложемент
оконтуривание
разметка
маркировка
мониторы
лампочки
информационные
доски
ОЗНАЧАЕТ:
3S. Содержание в чистоте
Выявите обстоятельства, которые могут быть
причиной проблем со здоровьем, безопасностью,
качеством, производством, оборудованием
содержание в чистоте
производственной и
офисной среды
исключение причины загрязнения

6. 4S. Стандартизация
5S. Соблюдение и совершенствование
Инструмент оценки высшего руководства
состояния внедрения Системы 5S,
выявлению и решению проблем
Инструмент самоконтроля и
самоанализа руководителей
низового звена и их рабочих групп
Стандарты по 5S:
- стандарт рабочего места (расположение
предметов, количество предметов,
зонирование и др.)
- стандарт уборки (периодичность, инвентарь,
места и зоны, действия по уборке, время)
- чек-листы уборки
- стандартные таблички и бирки обозначений
- стандарт обеспечения расходными
материалами, комплектующими или
инструментом (правила, образцы
заявок и др.)
- чек листы самооценки по 5S
www.leanvector.ru

7. Система 5S позволяет сотрудникам стать бережливыми
и повысить эффективность производства
Выводы по системе 5S
Безопасность
Самодисциплина (культура)
Качество
Производительность
Система5S
Создание на работе
комфортных
условий труда
Повышение
дисциплины персонала
и эффективности
работы предприятия
ДЛЯ
КОМПАНИИ
Работать лучше, но не больше!
ДЛЯ
РАБОТНИКОВ

8. Ноль травм Ноль дефектов Ноль аварий
Отдельныеулучшения
(анализирешениепроблем)
Автономноеобслуживание
Плановоеобслуживание
Обучение
Раннеепредупреждение
Обслуживание,ориенти-
рованноенакачество
Безопасностьи
окружающаясреда
Улучшениявофисе
ТРМ
8 столпов
Мероприятия по 5 S
ВСЕОБЩЕЕ
вовлечены все сотрудники
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОЕ
обеспечивающее создание добавленной
стоимости, ориентированное на общий
производственный результат
ОБСЛУЖИВАНИЕ
Деятельность по повышению производитель-
ности и надежности оборудования
TOTAL
PRODUCTIVE
MAINTENANCE
Определение TPM
www.leanvector.ru

9. Среднее время между поломками
Показатели ТРМ
Mean Time Between Failure
MTBF
Количество остановок
Общее время продуктивной работы
Среднее время ремонта
Mean Time To Repair
MTTR
Количество ремонтов
Общее время ремонта
Общая эффективность оборудования
Overall Equipment Efficiency
OEE Доступность Эффективность Качество

10. 3. Работа малых групп
Командная работа,
доска (стенд) работы
малой группы в формате
PDCA, урок по одному
вопросу, многоуровневая
организация малых групп
1. Методы решения проблем
Диаграмма Исикава,
Диаграмма Парето,
5 Почему, отчет А3
2. Быстрая переналадка (SMED)
Диаграмма Спагетти, Хронометраж,
разделение внутренних и внешних
операций переналадки, сокращение
времени внутренних и внешних
операций
Plan
(план)
Do
(выпол-
нение)
Check
(контроль)
Act
(действие)
Отдельные улучшения
80%
Man
(Сотрудник)
Material
(Материал)
Operation Method
(Метод работы)
Measurement
Измерения
Machine
(Оборудование)
www.leanvector.ru

11. Развертывание системы ТРМ выполняется за счет вовлечения
персонала в работы малых (рабочих) групп. Рабочая группа
ежедневно осуществляет работу по циклу PDCA для достижения
целей системы ТРМ. Результаты работы визуализируются на
стенде PDCA.
В состав рабочей группы входит персонал, работающий на
данном оборудовании, наладчики, ремонтный персонал,
обслуживающий данное оборудование, периодически для работы
приглашаются инженеры.
Работа малых групп
Выявление проблемы
1
Изучение текущего состояния и постановка целей
2
Анализ данных и нахождение глубинной
причины проблемы
3
Планирование действий для ее устранения
4
Осуществление плана
5
Проверка эффективности предпринятых
действий
6
Установление (пересмотр) стандарта для
предотвращения повторения проблемы
7
Рассмотрение последующих шагов
8

12. Р
в 1,5-2 раза
повышается производи-
тельность, исчисленная
исходя из добавленной
стоимости
в 10-250 раз снижается
количество случайных поломок
в 1,5-2 раза повышается коэф-
фициент общей производитель-
ности оборудования
в 10 раз уменьшается
брак в технологическом
процессе
в 4 раза сокращается
количество претензий
клиентов
на 50% уменьшаются
запасы готовой и неза-
вершенной продукции
на 30% снижается
себестоимость
производства
снижается количество
травм, приводящих к
временной нетрудоспо-
собности, и обществен-
ного ущерба до 0%
увеличивается количество
кайдзен-предложений
Оказывает хорошее впечатление на
посетителей- потенциальных клиентов
Материально ощутимый эффект
Моральный эффект
Q
D
S
C
M
Примеры эффективности ТРМ
Полное обеспечение самостоятельного контроля у
работника появляется чувство необходимости
«следить за собственным оборудованием», не
дожидаясь напоминания сверху
Появляется уверенность в том, что:
«Если захочу - получится»
www.leanvector.ru

13. 1. Общая чистка и проверка
2. Выявление и устранение источников загрязнения
3. Подготовка временных норм чистки,
проверки и смазки
4. Обучение работника самосто-
ятельному обслуживанию и проверке
5. Самостоятельное
обслуживание и проверка
6. Стандартизация
7. Самостоятельное
управление
7 шагов самостоятельного обслуживания
Офисные процессы, которые могут непосредственно
влиять на эффективное использование оборудования:
- Работа с заявками на ремонт и обеспечение
- Закупка запасных частей, комплектующих и оборудования
- Разработка графиков планового обслуживания и ремонтов
- Разработка техпроцессов, ведомостей, смет
- Разработка инструкций
- Анализ результатов диагностики
- Проектирование и модернизация
- Проведение расчетов
- Подготовка отчетов и справок
- и др.
Влияние офисных процессов

14. Плановое техническое обслуживание оборудования
корректирующее
техническое
обслуживание
оборудования
предупреждение
технического
обслуживания
оборудования
осуществляется
профилактика поломок
и неисправностей
оборудования
осуществляется
усовершенствование
оборудования, направ-
ленное на облегчение
профилактических
работ и на устранение
возможности поло-мок
оборудования
изначально устанав-
ливается только такое
оборудование, которо-
му не требуется техни-
ческого обслуживания
Плановое обслуживание
профилактическо
е техническое
обслуживание
оборудования
www.leanvector.ru

15. Для обеспечения производительной работы необходимо
осуществлять превентивные меры, предотвращающие поломки, и
постоянно поддерживать такие условия производства, при
которых оборудование может работать в штатном режиме. В
частности, для достижения этой цели необходимо
осуществлять следующие работы:
• восстановление работоспособности оборудования.
Корректирующее техническое обслуживание - это
усовершенствование оборудования в целях устранения
вероятности поломок, облегчения проверки оборудования, его
ремонта и эксплуатации, а также повышения степени
безопасности оборудования
Оператор:
• тщательно вести записи о результатах ежедневных
проверок и регистрировать случившиеся поломки;
• активно разрабатывать предложения,
направленные на их предупреждение.
Ремонтный персонал и инженеры:
• опираясь на эти предложения и регистрационные
записи, осуществляют модернизацию соответст-
вующего оборудования, стараясь свести поломки к
минимуму;
• облегчить работу по техническому обслуживанию
и повысить безопасность.
Профилактические техническое обслуживание
Корректирующее техническое обслуживание
• текущее техническое обслуживание оборудования,
направленное на предотвращение износа (чистка-проверка,
смазка, затягивание болтов);
• периодический технический осмотр для определения из-
носа или диагностика оборудования;

16. Пирамида возникновения несчастных
случаев (принцип Хайнриха —
1:29:300)
На 1 несчастный случай
приходится 29 мелких травм и
300 травмоопасных ситуаций
Чтобы исключить несчастные случаи,
нужно полностью устранить все мелкие
дефекты и неполадки (все возможные
риски) и постоянно контролировать
отсутствие таких рисков
Предупреждение технического обслуживания - это
процесс разработки и конструирования безаварийного
(высоконадежного) оборудования, характеризующегося
простотой своего технического обслуживания. При этом исходят
из идеи производительного обслуживания оборудования
• глубокое предварительное изучение всей
накопленной информации, касающейся
технического обслуживания данного типа
оборудования;
• конструирование такого оборудования,
которое бы не ломалось, было простым в
обращении, безопасным и недорогим.
Иначе говоря — оборудования, которое не
тре-бовало бы технического обслуживания.
Предупреждение технического обслуживания
Безопасность
www.leanvector.ru

17. Запланированное время
Время работы оборудования
Доступность
Эффективность
Качество
ОЕЕ
ОЕЕ - Общая Эффективность Оборудования
ОЕЕ - это показатель, оценивающий эффективность использова-
ния оборудования с учетом планового времени работы
оборудова-ния. Этот показатель является комплексным,
отражает все проблемы с оборудованием в численной форме
Общая эффективность оборудования
Показатель ОЕЕ позволяет определить
эффективность мероприятий по устра-
нению проблем с оборудованием,
работой персонала и качеством
Время работы оборудования
Время производства
Произведённая продукция
Качественная продукция

18. Быстрая переналадка
(SMED) – это операция
настройки машины или
оборудования, с целью
производства широкой
номенклатуры продукции
Смена штампа менее,
чем за 10 минут
метод, разработанный в группе Toyota,
используется при анализе и сокраще-
нии времени, затраченном при смене
производственных серии
XCHANGE OF
INGLE
INUTE
IE
S
M
E
D
Быстрая переналадка (SMED) – это операция настройки
машины или оборудования, с целью производства широкой
номенклатуры продукции
ЦЕЛЬ - сокращение общего эффективного времени, затраченно-
го в результате перехода с одной продукции на другую
Понятие SMED
Переналадка - это про-
межуток времени между
выходом последней год-
ной детали партии А и
получением первой год-
ной детали партии Б
ПОТЕРЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ остановка
ВРЕМЯ
www.leanvector.ru

19. Другие возможные эффекты SMED:
• Устранение ошибок наладки
• Повышение качества
• Повышение безопасности труда
• Снижение расходов на переналадку
• Упрощение ведения инструментального хозяйства
• Удобство для наладчиков/операторов
• Снижение требований к квалификации персонала
Сокращение
непроизводительных
простоев оборудования
Сокращение времени переналадки
Увеличение
количества
переналадок
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Эффективность SMED
Применение методов SMED
Увеличение доступного
времени работы
оборудования
Уменьшение размера
партий – работа
малыми партиями
Увеличение
производительности
оборудования
Уменьшение затрат
на запасы

20. Деление операций переналадки
Фундаментальный результат, который лег в основу системы
быстрой переналадки оборудования (SMED) –
деление операций переналадки на внутренние и внешние
операции, которые
должны произойти,
когда машина работает
Внешние
работы
операции, которые
необходимо произвести,
когда машина не работает
Внутренние
работы
Разделение внешних и
внутренних операций
Преобразование внутрен-
них операций во внешние
Оптимизация внешних и
внутренних операций
время переналадки
внутренние внешниевнешние
внутренние внешниевнешние
внутренние внешниевнешние
А В
1
3
2
1
11
2
3
www.leanvector.ru

21. • Предваритель-
ная подготовка
• Стандартиза-
ция функций
• Использование
доп.технологи-
ческой оснастки
Определение
действительных
функций и
целей каждой
операции
Упрощение
операций
транспор-
тировки и
хранения
Поиск способов
упрощения и
сокращения
внутренних
операций
• Параллельные
операции,
балансировка
• Исключение
регулировок
• Функциональ-
ные зажимы
• Механизация
Методы SMED
Сокращение
внешних
операций
Преобразование
внутренних
операций во
внешние
Сокращение
внутренних
операций
• 5S
• Адресное
хранение
• Анализ и
упрощение
операций
перемещения

22. Процесс переналадки не оптималенКАК ЕСТЬ
Шаги реализации SMED
Изучение
текущего
состояния
переналадки
Разделение
внутренних и
внешних
операций
переналадки
Перевод
внутренних
операций во
внешние
ШАГ 1
ШАГ 2
ШАГ 3
www.leanvector.ru

23. Сокращение
внутренних
операций
Сокращение
внешних
операций
Стандартиза-
ция и совер-
шенствование
ШАГ 4
ШАГ 5
ШАГ 6
• отсутствует методика,
• подготовительное время имеет большие вариации,
• нет различия между внутренней и внешней работой

24. Бережливое производство (Лин) –
подход к организации бизнеса, предполагающий:
Преимущество Лин: система на
80% состоит из организационных
мер и только 20% составляют
инвестиции в технологию
Увеличивать прибыль и повышать
конкурентоспособность можно
благодаря использованию
принципов Лин
максимальную
ориентацию на
потребности клиента
избавление от любых
непроизводительных
потерь
вовлечение всех
работников в
процесс улучшений
Как повысить эффективность компании?
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Инвестиции
в технологию
20%
Организационные
меры
80%
www.leanvector.ru

25. Ваша организация, успешно развивая
принципы и методы Лин в офисе, сможет:
60%
на
ошибки при
обработке заказов
СОКРАТИТЬ:
60%
навремя цикла
25%
на
трудозатраты
80%
на
снизить время
поиска
25%
на
цикл заказа
99%
до
повысить доступность офисных
процессов и материалов
Бережливое производство направлено на улучшение основных
показателей деятельности компании по направлениям:
Каким будет результат внедрения Лин?
30%
до
высвободить
пространство
БЕЗОПАСНОСТЬ КАЧЕСТВО СРОК ЗАТРАТЫ КУЛЬТУРА

26. Ценность продукта/услуги – это ощущение клиента, что нужный
ему продукт/услуга предоставлена в нужном месте, в нужное
время и по приемлемой цене (без дополнительных затрат)
Процессы, НЕ создающие ценность
Деятельность, за которую
клиент готов платить
Процессы, создающие ценность
Потери - любая деятельность, потребляющая ресурсы, но недо-
бавляющая ценности изделию.
Преобразование материала или информации,
как, например, происходит при обслуживании.
Изменение самого потребителя,
как, например, в парикмахерском деле, в обучении.
ПОТЕРИ
Потери первого рода не создают ценности, и от них
невозможно отказаться при существующих технологиях
Потери второго рода не создают ценности,
однако их можно быстро устранить
Понятие о ценности и потерях
www.leanvector.ru

27. Потери: перепроизводство
• Производим больше информации, чем это
необходимо клиенту (избыток информации)
• Создание ненужных документов, которые
никому не нужны
• Создание лишних копий документов
• Пересылка одного и того же документа по
электронной почте или факсу несколько раз
• Дублирование работы
• «Закладка» лишних подписей, согласование
• Бессмысленные собрания
• Подготовка нескольких документов для совместного
перемещения («отвезу/ заберу разом…)
• Документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы
• Избыток канцтоваров
• Стопки бумаг, канцелярских принадлежностей
• Устаревшие документы
• Неиспользуемая оргтехника, хранимая в офисе
• Запасы времени на выполнение работы
производство больше спроса
хранение излишнего объема
информации, канцтоваров
Потери: излишние запасы
Примеры:
Примеры:

28. Потери: ожидание
остановка процесса из-за отсутствия людей,
документов, оборудования или информации
• Ликвидировать все лишние подписи на документах подписи и
стандартизировать процедуры
• Обучить сотрудников смежным профессиям
• Равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня
излишние перемещения документов
• Хождение клиента «по кабинетам»
• Большие цепочки передач из рук в руки документов,
материалов
• Слишком частая регистрация документов, находящихся в
работе
• Максимально сокращать расстояния любых перемещений
документов
• Ликвидировать все места временного хранения и складирования
документов
Для устранения необходимо:
Потери: транспортировка
Для устранения необходимо:
Примеры:
Примеры:
• Ожидание в приемной, очереди на принтер, телефон
• Ожидание распоряжений руководства
• Неполадки программного обеспечения
• Ожидание требований Заказчика
• и т.д.
www.leanvector.ru

29. излишние перемещения работников
• Стандартизировать папки для документов, выдвижные ящики и
шкафы по всему офису
• Систематизировать хранение файлов и папок
• Располагать офисное оборудование общего пользования в
центральной части офиса
придание услуге свойств сверх востребованных заказчиком
• Дорогая упаковка товара
• Выполнение работ сверх сметы
• Множество ненужной информации
• Постоянная правка документов
• Чрезмерная проверка «контролерами», (руководителями)
результатов работы сотрудников
• Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность,
оптимизировать либо устранить все лишние операции
• Определить, какие согласующие подписи на документах
действительно необходимы, а все лишние ликвидировать
Потери: перемещения
• Ненужные перемещения в результате низкой
эргономики рабочего места, неэффективной
планировки офиса и т.д.
• Перемещения внутри здания (за документами,
к офисной технике, поиск нужного предмета и др.)
• Поиск документов
• Поиск информации в компьютере: переходы из
одной папки в другую, из одного файла в другой
Потери: излишняя обработка
Для устранения необходимо:
Для устранения необходимо:
Примеры:
Примеры:

30. исправление, повторное выполнение работы
• Ошибка при заполнении заказа,
счета, компьютерной формы, отчёта
• Передача неполной документации на
следующие этапы обработки
• Переподписывание
• Повторное введение данных
• Неправильный подбор сотрудников
для обслуживания клиента
• Ввести стандартизированные методы работы и формы офисных
документов
• Разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие
работу
потеря идей, навыков, предложений
• Потери идей, навыков, возможностей усовер-
шенствования и приобретения опыта из-за невни-
мательного отношения к сотрудникам, которых
некогда выслушать
• Выполнение работником задания не требующих для
ее выполнения всех имеющихся у него знаний и
умений
• Невостребованность идей, предложений работника,
направленных на совершенствование деятельности
компании
Потери: неиспользуемый потенциал персонала
Потери: переделки (дефекты)
• Ошибка в форму-
лировке
• Потеря документа
• Опечатки
• Ошибки в
расчетах
Для устранения необходимо:
Примеры:
Примеры:
www.leanvector.ru

31. Только небольшая часть действий добавляет
ценность в общем потоке создания ценности
Поток создания ценности - все действия (создающие и не
создающие ценности), необходимые чтобы создать требуемый
потребителю продукт (услугу, проект)
Картирование потока создания ценности
х х х х х х х х хх
Карта потока создания ценности (КПСЦ) – отображенные на
бумаге материальные и информационные потоки в ходе создания
ценности, позволяющие проследить производственную цепочку
создания продукта от Потребителя до Поставщика
Время цикла, мин. 30 30 1440 60 60 60 60 120 300 30 300 1440 60 120 300 30 ИТОГО ВЦ: 4440
Время созд-я
ценности, мин.
15 15 10 0 2 2 0 60 5 0 10 30 0 10 0 5 ИТОГО ВСЦ: 164
Эффективность процесса
(ВСЦ/ВЦ):
4%
Определение и уточнение
потребности
Клиент
Оформление
заявки
Получение
заявки
Регистрация
заявки
Формирование
служебки
(распечатка,
сканирование,
отправка)
ознакомлениес
заявкой,
перенаправлени
е специалисту
Резерв1
Менеджер по
продажам
Канцелярия
Руководитель СП
Специалист СП
Проработка
заказа,
формирование
предложения
Резерв 2
Резерв 3
Резерв 4
Резерв 5
согласован
ие
НЕТ,
10%
ДА, 90%
перенаправлени
е менеджеру по
продажам
Резерв 7
согласованиес
Клиентом
согласов
ание
ДА,
70%
НЕТ, 30%
оформление
документов
перенаправлени
е специалисту
СП
отказ
Звонок/
письмо на
эл.почту
согласован
ие
НЕТ,
0%
ДА,
100%
Резерв 8
Резерв 6
Резерв 9
Выставлени
е счета
Резерв 10
Процессы, не добавляющие ценность Ц
950
Время потока
создания ценности в %

32. Элементы Лин-офиса
Голос
клиента
Система
оперативного
управления
Операцион-
ная система
Культура,
сфокусированная на
потребностях клиен-
та (внешнего и внут-
реннего)
Система оперативно-
го управления, нап-
равленная на своев-
ременное выявление
и решение проблем
Процессы, выстроен-
ные с учетом требо-
ваний внутренних и
внешних клиентов,
при минимизации
всех видов потерь
Инструменты:
• Картирование
офисных процессов
• Балансировка
загрузки персонала
• Управление
запасами в офисе
• ТРМ в офисе
• Стандартизация
Инструменты:
• SFM в офисе
• Методы решения
проблем
• Тайм-менеджмент
• Kaizen
• Управление
изменениями
Инструменты:
• Методы изучения
голоса потребителя
(реактивные и
проактивные)
• Корпоративные
стандарты поведения
Физическое
пространство
Рабочее пространст-
во, организованное с
учетом принципов
эргономики и мини-
мизации потерь на
перемещение
Инструменты:
• Лин-
планировка
• 5S в офисе
• Визуализация
www.leanvector.ru

33. Лин планировка
Рабочее
место
Кабинет
Здание
• Эргономика рабочих мест
• Проекты мебели
• Список необходимых для
работы предметов
• Расположение специалистов
• Места для посетителей
• Расположение всех объектов в
кабинете – шкафы, тумбы и др.
• Размещение документов,
предметов в кабинете
• Организация вестибюля
• Расположение кабинетов
• Зоны общего пользования
(переговорные, учебный
класс, место приема пищи,
множительные, архивные,
кладовые, серверные)
• Зоны для посетителей
Стандартыподдержанияэффективнойработыиимиджакомпании