A. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia B. Pengadaan Tenaga Kerja dan Analisis Jabatan atau Pekerjaan C. Menentukan Kualifikasi dan Kuantitas Tenaga Kerja

1. PERENCANAAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
A. PENGERTIAN PERENCANAAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
Perencanaan (planning) adalah suatu proses untuk menentukan
rencana atau program kegiatan. Suatu perencanaan selalu berkaitan
dengan tujuan. Perencanaan membantu kita mengetahui apa saja yang
harus dilakukan. Perencanaan tidak dapat dibuat secara tergesa-gesa,
namun memerlukan waktu yang cukup.
Untuk lebih jelasnya, berikut ini diuraikan dalam definisi-definisi
perencanaan menurut para ahli.
1. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel menyebutkan, “Planning is the
function of manager which involves the selection from alternatives of
objectives, policies, procedures and program”. Artinya, perencanaan
adalah fungsi manajer yang berhubungan dengan memilih tujuan-tujuan,
kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, program-program,
dan alternatif-alternatif yang ada.
2. G.R. Terry dalam bukunya Principles of Management mendefinisikan
perencanaan (planning) sebagai berikut, “Planning is the selecting and
relating of facts and the making and using of assumptions regarding
the future in the visualization and formulation of proposed activies
belived necessary to achieve desired results”. Artinya, perencanaan
adalah kegiatan memilih dan menghubungkan fakta dan membuat
serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai waktu yang akan

2. datang dengan jalan menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
3. Billy E. Goetz menyatakan bahwa, “Planning is fundamentally
choosing and a planning problem aries only when an alternatives
course of action is discovered”. Artinya, perencanaan merupakan
pemilihan yang fundamental dan masalah perencanaan timbul jika
terdapat alternatif-alternatif.
4. Louis A. Alien menyebutkan, “Planning is the determination of the
course of action to achieve a desired result”. Artinya, perencanaan
menentukan serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang
diinginkan.
Suatu perencanaan harus disesuaikan dengan kondisi yang ada
dan menggunakan asumsi-asumsi untuk masa depan sehingga sasaran
atau tujuan yang ingin dicapai benar-benar diwujudkan. Perencanaan
sumber daya manusia membutuhkan kecermatan karena berkaitan
dengan hajat hidup manusia. Suatu perencanaan sumber daya manusia
harus memperhatikan hal-hal berikut ini.
1. Mengumpulkan informasi secara reguler dan terus menerus.
2. Menganalisis permintaan dan penawaran sumber daya manusia masa
kini dan masa datang.
3. Menggunakan hasil analisis sebagai bahan penyusunan kebijakan
program, proyek, dan kegiatan di bidang ketenagakerjaan dan
kesempatan kerja.

3. 4. Memanfaatkan sumber daya manusia menurut jabatan dan
kualitasnya.
5. Melaksanakan monitoring secara terus menerus terhadap kebijakan
untuk melakukan perubahan atau penyesuaian.
6. Mengintegrasikan perencanaan sumber daya manusia dalam suatu
perencanaan manajemen sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia memiliki hubungan yang vital
dan terintegrasi dengan manajemen sumber daya manusia. Perencanaan
sumber daya manusia menggunakan informasi berbagai aktivitas sumber
daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia dipandang sebagai
suatu proses manajemen, bukan hanya sebagai fungsi personalia. Pada
dasarnya perencanaan merupakan proses menganalisis kebutuhan
sumber daya manusia di tengah kondisi yang terus berubah. Karena
organisasi atau perusahaan harus bersifat terbuka dan daptif terhadap
kondisi yang senantiasa berubah, maka perencanaan sumber daya
manusia merupakan kegiatan dan kebutuhan yang berkesinambungan.
Perencanaan sumber daya manusia seringkali dicampuradukkan
dengan perencanaan aktivitas sumber daya manusia yang lainnya.
Sebagai contoh, perencanaan tenaga kerja terpusat pada perolehan
orang-orang dengan jumlah dan pekerjaan yang tepat, serta pada saat
yang tepat. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang efektif akan
dapat dilakukan analisis terhadap kebutuhan sumber daya manusia suatu
organanisasi atau perusahaan.

4. Komponen utama dari perencanaan sumber daya manusia adalah
penentuan tipe sumber daya manusia yang dibutuhkan suatu organisasi
atau perusahaan dalam jangka waktu tertentu (jangka pendek, jangka
menengah dan panjang). Perencanaan tenaga kerja merupakan kegiatan
kegiatan mengidentifikasi jumlah sumber daya manusia yang diperlukan
untuk mencapai tujuan organisasi di masa depan. Untuk menyusun
rencana tenaga kerja, seorang manajer sumber daya manusia akan
memproyeksikan penawaran dan permintaan terhadap sumber daya
manusia. Perencanaan lalu menentukan perbedaan antara pemerintah
dengan suplay, yakni terhadap kelebihan atau kekurangan, atau beberapa
jumlah suplay sumber daya manusia yang akurat untuk tipe tenaga kerja
atau jabatan tertentu. Dengan demikian, perencanaan tenaga kerja
berkaitan erat dengan kebijakan strategis organissi atau perusahaan.
B. PENGADAAN TENAGA KERJA DAN ANALISIS JABATAN ATAU
PEKERJAAN
Pada dasarnya pengadaan tenaga kerja merupakan fungsi
operasional manjemen personalia, sedangkan analisis jabatan atau
pekerja merupakan proses mempelajari dan mengumpulkan berbagai
informasi yang berhubungan dengan suatu pekerjaan atau jabatan.
Keduanya tidak terlepas dari lingkup perencanaan sumber daya manusia.
1. Pengadaan Tenaga Kerja
Pengadaan tenaga kerja dimaksudkan untuk memperoleh jumlah
dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tenaga

5. kerja guna mencapai tujuan organisasi. Fungsi ini menyangkut penentuan
kebutuhan tenaga kerja, rekrutmen, seleksi, dan penempatannya.
Penentuan kebutuhan tenaga kerja menyangkut jumlah mauoun
mutu tenaga kerja, sedangkan seleksi dan penempatan menyangkut
masalah memilih dan menarik tenaga kerja, seperti menyeleksi formulir
lamaran, test psikologi, dan wawancara. Pada organisasi yang besar,
fungsi pengadaan tenaga kerja ini biasanya didelegasikan kepada bagian
personalia, sedangkan pada organisasi yang ekcil cukup ditangani oleh
pimpinan unit.
Sebelum pelaksanaan fungsi pengadaan tenaga kerja, perlu
terlebih dahulu ditentukan:
a. Kualitas atau mutu tenaga kerja yang diinginan sesuai dengan jenis
pekerjaan atau jabatan serta persyaratan jabatan yang ada.
b. Jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan berdasarkan tingkat
pendidikan atau keahliannya.
Kedua hal di atas bersifat overall sehingga diperlukan adanya
koordinasi, singkronisasi, dan kerjasama dari setiap eselon dalam
organisasi yang bersangkutan. Dengan demikiaa, keterpaduan dalam
kegiatan perencanaan pengadaan tenaga kerja akan dapat tercapai.
Untuk menentukan kuantitas dan kualitas tenaga kerja yang dbutuhkan
terlebih dahulu diketahui sifat dan kondisi pekerjaan yang memerlukan
tenaga kerja termaksud. Dengan kata lain, diperlukan adanya analisis
jabatan atau pekerja (job analysis).

6. 2. Analisis Jabatan atau Pekerjaan
Nilai pekerjaan, baik bagi individu maupun bagi organisasi, adalah
sebagai berikut :
a. Bagi individu :
 Mempengaruhi dan menentukan standar kehidupan, serta
menggambarkan status sosia ekonomi.
 Semakin besar penghasilan seseorang, semakin terbuka peluang
memenuhi kebutuhan secara berkualitas dan memuaskan.
b. Bagi organisasi :
 Wahana perwujudan eksistensi dan pencapaian tujuannya.
 Pekerjaan yang dilaksanakan secara produktif dan berkualitas
yang mempu menghasilkan produk dan pelayanan yang
berkualitas.
Agar pekerjaan dapat dilaksanakan secara efisien dan produktif
maka setiap organisasi akan menghadapi dua tantangan berikut:
a. Perubahan lingkungan yang cepat diiringi dengan meningkatnya
kualitas keinginan dan kebutuhan konsumen. Salah satu perubahan
cepat adalah perkembangan dan kemajuan teknologi, keinginan dan
kebutuhan konsumen yang berkembang secara dinamis.
b. Masalah deregulasi (perubahan penraturan pemerintah) diiringi
dengan meningkatkan kompetisi antar organisasi. Perubahan itu
mengharuskan organisasi menyesuaikan kegiatan operasional

7. organisasi. Perbaikan, penyempurnaan, dan penggantian rencana
strategi organisasi berakibat terjadinya dinamika pekerjaan.
Untuk menghadapi tantangan yang tidak ringan, setiap organisasi
harus mengantisipasi dengan kegiatan antara lain :
a. Terus-menerus mendesain kembali perencanaan organisasinya;
b. Mendesain kembali fungsi prinsif fundamental jabatan atau pekerjaan;
c. Menambah dan meningkatkan kemampuan kerja SDM-nya.
Setiap organisasi berskala besar, khususnya diukur dari kualitas
sumber daya manusia, memerlukan analisis jabatan atau pekerjaan agar
diperoleh informasi akurat dalam mengintegrasikan perencanaan
organisasi dengan kebijakan manajemen SDM.
Pengertian analisis jabatan atau pekerjaan adalah sebagai berikut :
a. Proses menghimpun informasi stiap jabatan atau pekerjaan yang
berguna mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan.
b. Proses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi yang
berhubungan dengan pekerjaan secara operasional beserta
tanggungjawabnya.
c. Kegiatan menghimpun dan menyusun informasi berkenaan dengan
tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab yang bersifat khusus.
Analisis jabatan atau pekerjaan dapat dibedakan kedalam empat
jenis, sebagai berikut :
a. Job analisys for personnel specifications, yaitu kegiatan yang
bertujuan untuk menentukan syarat mental yang dibutuhkan dari

8. seseorang calon pekerja agar dapat sukses dalam memangku suatu
jabatan tertentu.
b. Job analisys for traing purpose, yaitu kegiatan yang bertujuan untuk
menentukan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam
mengajarkan suatu pekerjaan kepada tenaga kerja baru (keperluan
pendidikan dan pelatihan).
c. Job analisys for setting rates, yaitu kegiatan yang bertujuan untuk
menentukan nilai masing-masing jabatan dalam suatu organisasi atau
perusahaan sehingga dapat ditentukan tingkat upah secara adil.
d. Job analisys for method inprovement, yaitu kegiatan yang bertujuan
untuk mempermudah cara bekerja bagi tenaga kerja pada suatu
jabatan atau jenis pekerjaan tertentu.
Analisis jabatan atau pekerjaan pada dasarnya bermaksud
menjawab pertanyaan berikut ini.
a. Apa yang harus dikerjakan?
b. Bagaimana mengerjakan?
c. Mengapa harus dikerjakan?
Alasan pentingnya analisis jabatan atau pekerjaan sebagai berikut :
a. Untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi sosial suatu pekerjaan melalui
sistem yang sistematik.
b. Menemukan dimensi dalam fungsi sosial suatu pekerjaan yang dapat
dikembangakan dan diperluas yang akhirnya dapat digunakan dalam
menetapkan persyaratan pekerja yang mampu.

9. c. Dapat digunakan oleh para pekerja untuk mengidentifikasi
kemampuan dalam bekerja terutama memenuhi tuntutan fungsi sosial
pekerja.
Cara pendekatan dalam analisis jabatan atau pekerjaan adalah :
a. Orientasi berdasarkan pekerjaan difokuskan pada usaha
mengungkapkan tugas-tugas yang telah dikerjakan.
b. Orientasi berdasarkan pekerja atau persyaratan kemampuan
difokuskan pada usaha menemukan karakteristik pekerjaan untuk
menetapkan karakteristik pekerja yang dapat melaksanakannya
secara efektif dan efisien.
Analisis jabatan atau pekerjaan adalah suatu proses, metode, dan
teknik untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi
kelembagaan, kepegawaian, dan ketatalaksanaan. Analisis jabatan atau
pekerjaan merupakan proses pengumpulan dan pemeriksaan aktivitas
kerja dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan,
kemampuan, dan sifat individu) yang diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas. Produk akhir dari analisis jabatan atau pekerjaan adalah
deskripsi tertulis dari persyaratan aktual suatu jabatan atau pekerjaan.
Dalam praktiknya, analisis jabatan atau pekerjaan sering disebut dengan
berbagai istilah seperti analisis jabatan atau pekerjaan, analisis aktivitas,
analisis tugas atau penelitian kerja.

10. Ada dua tujuan dari kegiatan analisis jabatan atau pekerjaan yaitu:
a. Pertama, untuk menyusun uraian jabatan (job description) dan
persyaratan jabatan (job specification). Dari uraian jabatan dapat
diketahui jenis tugas dan tanggung jawab, prosedur mengerjakannya
dan alasan si pejabat melakukan pekerjaan tersebut. Sedangkan
persyaratan jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi
oleh seseorang agar mampu mengerjakan pekerjaan itu dengan baik.
Dalam persyaratan jabatan akan tertuang syarat pendidikan minimal
yang harus dimiliki, pengetahuan atau pengalaman kerja,
keterampilan yang dimiliki, bakat, minat, temperamen, kondisi fisik,
dan jenis kelamin (untuk jabatan-jabatan tertentu).
b. Kedua, sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan manajemen
SDM. Kegiatan-kegiatan yang dimaksud adalah penilaian kinerja
pejabat yang bersangkutan, apakah sudah sesuai denagn tugas dan
tanggung jawabnya. Selain itu, jika ada kesenjangan antara prestasi
kerja dengan uraian jabatan, tindakan apa yang diperlukan agar
prestasi pejabat tersebut bisa selaras dengan uraian jabatan yang
diberikan, misalnya diberikan pelatihan atau dialihtugaskan ke bagian
lain yang mungkin cocok dengan minatnya.
3. Deskripsi Jabatan atau Pekerjaan
Analisis jabatan atau pekerjaan merupakan suatu proses berfikir
yang bersifat abstrak mengenai suatu jabatan atau pekerjaan. Hasilnya

11. dirumuskan menjadi deskripsi atau spesifikasi jabatan atau pekerjaan
dalam bentuk tertulis:
Yang dimaksud dengan deskripsi jabatan atau pekerjaan adalah:
a. Hasil analisis jabatan atau pekerjaan sebagai rangkaian kegiatan atau
proses menghimpun dan menginformasikan mengenai suatu jabatan
atau pekerjaan yang dirumuskan dalam bentuk tertulis.
b. Dokumentasi tentang batasan dan penjabaran suatu jabatan atau
pekerjaan menjadi tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, kondisi
kerja, dan spesifikasinya.
c. Seluruh penyajian ringkas secara tertulis mengenai informasi jabatan
atau pekerjaan dan syarat pelaksanaannya sebagai hasil analisis
jabatan atau pekerjaan.
d. Uraian tertulis yang berisi tentang tugas pokok dari suatu jabatan atau
pekerjaan sebagai hasil jabatan atau pekerjaan.
Pada dasarnya, deskripsi jabatan atau pekerjaan merupakan hasil
yang diperoleh dari proses analisis jabatan atau pekerjaan yang telah
diuraikan sebelumnya. Deskripsi pekerjaan menunjukkan keteraturan yang
sistematis dan logis dari berbagai tugas dan kewajiban yang harus
dilaksanakan karyawan sesuai dengan jabatan atau jenis pekerjaan
tertentu. Dengan demikian, suatu deskripsi jabatan atau pekerjaan harus
mudah dimengerti dan dipahami.
Bagian terpenting dari penyusunan deskripsi pekerjaan adalah
menetapkan rincian tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam suatu

12. jabatan atau pekerjaan tertentu. Kata-kata penolong yang harus
dijabarkan lebih lanjut secara tepat dan sistematis, yakni jabatan atau
pertanyaan: apa, mengapa, dan bagaimana, pekerjaan ataupun tugas-tugas
tersebut. Dengan kata lain, deskripsi pekerjaan adalah cacatan
yang sistematis dan teratur tentang tugas dan tanggung jawab suatu
jabatan atau pekerjaan yang didasarkan pada kenyataan seperti apa,
bagaimana, mengapa, kapan, dan di mana suatu jabatan atau pekerjaan
dilaksanakan.
Adapun isi pokok suatu deskripsi jabatan atau pekerjaan (job
discription) adalah sebagai berikut:
a. Identifikasi jabatan atau pekerjaan.
b. Ringkasan jabatan atau pekerjaan.
c. Rincian tugas yang dilaksanakan.
d. Pengawasan yang diberikan dan diterima.
e. Hubungan dengan jabatan atau jenis pekerjaan lainnya.
f. Bahan, alat, dan mesin yang dipergunakan.
g. Kondisi lingkungan kerja.
h. Penjelasan istilah-istilah yang tidak lazim.
i. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.
4. Spesifikasi Jabatan atau Pekerjaan
Deskripsi jabatan atau pekerjaan sebagai hasil analisis jabatan atau
pekerjaan biasanya diikuti dengan perumusan spesifikasi jabatan atau
pekerjaan. Spesifikasi jabatan atau pekerjaan dapat diartikan sebagai:

13. a. Karakteristik atau syarat-syarat pekerja yang harus dipenuhi untuk
dapat melaksanakan suatu jabatan atau pekerjaan tertentu.
b. Seluruh ringkasan mengenai persyaratan pekerja yang akan
melaksanakan suatu tugas atau pekerjaan.
c. Persyaratan pengetahuan, keterampilan, kemampuan mental,
kemampuan fisik, dan sifat kepribadian tertentu yang dipersyaratkan
pada pekerja untuk dapat melaksanakan pekerjaan tertentu secara
efektif dan efisien.
Dengan penjelasan dan kelengkapan data tentang job description
atau deskripsi pekerja tersebut di atas, maka permasalahan lanjutannya
yakni siapa yang akan memangku jabatan tersebut. Dengan kata lain,
kualifikasi personil yang bagaimana yang seharusnya memangku jabatan
tersebut? Berapa lama pengalaman yang diperlukan?. Seluruh jawaban
pertanyaan tersebut kemudian disusun menjadi apa yang disebut
spesifikasi pekerjaan (job specification). Spesifikasi jabatan adalah catatan
yang menjelaskan persyaratan yang diperlukan seorang karyawan untuk
memangku jabatan dan mengerjakan pekerjaan dari jabatan tertentu.
Dengan demikian, jelaslah bahwa titik berat suatu spesifikasi
pekerjaan adalah pada syarat-syarat yang dibutuhkan oleh seseorang
untuk dapat melaksanakan tugas dan kewajibannya sesuai dengan beban
dan tanggung jawab jabatan tersebut.
Umumnya suatu spesifikasi pekerjaan mengandung hal-hal sebagai
berikut.

14. a. Identifikasi jabatan
1) Nama.
2) Kode.
3) Bagian.
b. Persyaratan jabatan
1) Pendidikan.
2) Tingkat kecerdasan minimum yang diperlukan.
3) Pengalaman yang diperlukan.
4) Pengetahuan dan keterampilan.
5) Persyaratan fisik.
6) Status perkawinan.
7) Jenis kelamin.
8) Usia.
9) Kewarganegaraan.
10) Kualifikasi emosi.
11) Kemampuan-kemampuan khusus lainnya.
5. Manfaat Analisis Jabatan atau Pekerjaan
Analisis jabatan atau pekerjaan pada dasarnya merupakan alat
bagi pimpinan organisasi atau perusahaan dalam memecahkan masalah
ketenagakerjaan secara profesional dan manusiawi.
Analisis jabatan atau pekerjaan memberikan manfaat dalam banyak
hal, antara lain:
a. Dalam penarikan, seleksi, dan penempatan tenaga kerja;

15. b. Dalam pendidikan dan pelatihan tenaga kerja;
c. Dalam penilaian jabatan dan prestasi kerja;
d. Dalam perbaikan syarat-syarat jabatan dan pekerja;
e. Dalam penempatan, pemindahan, mutasi, atau promosi jabatan.
Dengan adanya analisis jabatan atau pekerjaan maka kualifikasi
personil tenaga kerja yang dibutuhkan dapat diketahui dan diprediksi.
Untuk mendidik atau melatih calon tenaga kerja agar dapat memangku
jabatan tertentu, terlebih dahulu harus diketahui keahlian khusus yang
dibutuhkan. Analisis jabatan atau pekerjaan dapat memberikan manfaat
pada perbaikan syarat pekerjaan dan jabatan. Suatu perencanaan
ketenagakerjaan dalam organisasi akan lebih mudah dikerjakan bila telah
diketahui dengan tepat dan jelas batasan masing-masing jabatan atau
pekerjaannya sehingga duplikasi tugas dapat dihindari.
6. Prinsip-prinsip Analisis Jabatan atau Pekerjaan
Beberapa prinsip yang perlu mendapat perhatian manajer dalam
analisis pekerjaan atau jabatan, yaitu sebagai berikut:
a. Analisis jabatan atau pekerjaan harus memberikan fakta akurat yang
ada hubungannya dengan jabatan atau jenis pekerjaan. Fakta-fakta
hasil analisis itu akan digunakan untuk tujuan selanjutnya.
b. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat memberikan fakta-fakta
yang diperlukan untuk macam-macam tujuan.
c. Hasil analisis jabatan atau pekerjaan harus selalu ditinjau kembali dan
jika perlu dilakukan perbaikan. Dalam organisasi yang besar, jabatan

16. atau pekerjaan itu tidaklah statis, tetapi terjadi perubahaan, baik
mengenai proses, metode, alat maupun aspek-aspek lainnya. Dengan
demikian, analisis jabatan atau pekerjaan merupakan kegiatan yang
harus dilaksanakan secara terus-menerus (kontinyu).
d. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat menunjukkan unsur-unsur
jabatan yang paling penting diantara jabatan-jabatan yang ada.
e. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat memberikan informasi
yang jelas, teliti, dan dapat dipercaya. Untuk itu diperlukan pelayanan-pelayanan
dari tenaga di bidang analisis jabatan atau pekerjaan (job
analysis).
Empat macam informasi penting yang menjadi dasar analisis
jabatan atau pekerjaan, yaitu sebagai berikut:
a. Analisis jabatan atau pekerjaan memberikan gambaran umum tentang
unsur-unsur jabatan atau pekerjaan dalam organisasi atau
perusahaan.
b. Analisis jabatan atau pekerjaan mencacat syarat-syarat perorangan
yang penting untuk masing-masing jabatan atau pekerjaan.
c. Analisis jabatan atau pekerjaan memberikan gambaran akan
tanggung jawab dari pemegang jabatan atau pekerjaan.
d. Analisis jabatan atau pekerjaan memberi catatan tentang beberapa
kondisi kerja yang penting.

17. 7. Metode-metode Analisis Jabatan atau Pekerjaan
Metode yang dapat digunakan dalam menganalisis jabatan atau
pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Metode Observasi
Metode ini dilaksanakan dengan mengadakan observasi,
peninjauan atau pemeriksaan pada tiap-tiap jabatan dan mengadakan
pembicaraan (diskusi) dengan para pekerja pegawai yang bersangkutan
dengan sebaik-baiknya. Pada umumnya metode observasi ini
dilaksanakan oleh penganalisis pekerjaan yang telah memperoleh latihan
secara khusus.
Kelebihannya:
1. Dapat menggali informasi pekerjaan secara aktual.
2. Dapat menghimpun informasi dalam waktu relatif singkat.
Kelemahannya:
1. Tidak tepat digunakan untuk pekerjaan yang memerlukan pelatihan
yang intensif.
2. Tidak mungkin digunakan untuk menganalisis pekerjaan yang
berbahaya.
b. Metode Interview
Metode analisis jabatan atau pekerjaan yang lain adalah interview
atau wawancara. Informasi tentang hasil analisis jabatan atau pekerjaan
yang dibutuhkan dapat pula diperoleh para penganalisis jabatan atau
pekerjaan (job analyst) dengan mengadakan wawancara langsung kepada

18. para pekerja. Dalam interview ini harus dihindari kesalahpahaman
ataupun kesalahpengertian antara penganalisis jabatan atau pekerjaan
dengan mereka yang diwawancarai. Biasanya analisis jabatan atau
pekerjaan dengan interview digunakan untuk mengecek kebenaran
informasi yang diperoleh dengan metode yang pertama tadi.
Kelebihannya:
1. Dapat menghimpun informasi pekerjaan yang bersifat standar dan
tidak standar.
2. Dapat mengungkapkan informasi pekerjaan yang pelaksanaannya
dominan bersifat fisik dan mental.
3. Lebih luas menjaring informasi pekerjaan dibandingkan metode lain.
Kelemahannya:
1. Pekerja yang diwawancarai cenderung tidak jujur dalam memberikan
jawaban karena merasa curiga.
2. Pertanyaan yang tidak jelas dan sulit sering disalahtafsirkan.
3. Kelemahan metode ini dapat dikurangi dengan bantuan metode lain.
c. Metode Angket
Daftar pertanyaan atau angket mengenai jabatan (job
questionnaires) dibuat sedemikian rupa dan dikirimkan pada para pekerja
yang bersangkutan. Agar jawaban mereka tidak melantur maka
pertanyaan dibatasi pada hal-hal penting dan benar-benar diperlukan
agar keterangan tentang jabatan atau pekerjaan yang dipertanyakan
dapat terjawab dengan baik.

19. Kelebihannya:
1. Mudah mengerjakan karena responden hanya memilih jawaban.
2. Pertanyaan angket dapat dibuat sesuai kebutuhan.
3. Menghemat penggunaan waktu dan tenaga.
4. Informasi yang diperoleh merupakan data kuantitatif.
Kelemahannya:
1. Kurang produktif dalam menggunakan waktu.
2. Dapat terjadi kekeliruan menafsirkan maksud pertanyaan.
3. Angket belum tentu dapat menyelesaikan semua masalah.
4. Kurang efektif digunakan pada pekerja perseorangan.
d. Metode Kombinasi
Metode ini dilaksanakan dengan menggabungkan ketiga cara di
atas. Selain itu juga dapat ditambah dengan berbagai informasi yang
biasanya terdapat dalam dokumen-dokumen hasil analisis jabatan atau
pekerjaan yang telah ada sebelumnya.
8. Penganalisis Jabatan atau Pekerjaan
Salah satu bagian dari perencanaan analisis pekerjaan adalah
pemilihan orang-orang yang akan menyelenggarakan analisis jabatan
atau pekerjaan secara cermat. Jika kebutuhan informasi analisis jabatan
atau pekerjaan hanya bersifat vokasional, organisasi dapat mengangkat
seorang analisis pekerjaan temporer dari luar perusahaan, misalnya
memakai jasa psikolog. Profesi psikolog yang berkecimpung dalam suatu

20. organisasi (perusahaan) mensyaratkan beberapa keahlian, di antaranya
melakukan analisis pekerjaan (B.J. Carducci et al, 1987). Pelaksanaan
analisis jabatan oleh psikolog tidak sebatas mencatat atau menguraikan
pekerja yang dilakukan, alat bantu yang harus dipersiapkan untuk
melakukan pekerjaan tersebut, kepada siapa hasil kerja dilaporkan,
dengan siapa saja seseorang berhubungan dalam melakukan pekerjaan
tersebut berhubungan atau sejauh mana tugas dan tanggung jawabnya
dalam melaksanakan pekerjaan. Para psikolog dalam kegiatan ini juga
dituntut lebih jauh, yaitu menganalisis sifat, karakter atau ‘kepribadian’ dari
masing-masing jabatan. Hal inilah yang merupakan esensi seorang
psikolog berkecimpung dalam suatu perusahaan dan keterlibatannya
dalam pembuatan suatu analisis jabatan sehingga spesifikasi jabatan
yang ditentukan dijadikan pedoman untuk melakukan tes fisik maupun
psikologis terhadap calon karyawan.
Spesifikasi jabatan merupakan prasyarat bagi seseorang untuk bisa
menduduki jabatan tersebut. Spesifikasi ini meliputi aspek pendidikan,
pengalaman kerja, keahlian penunjang, syarat kesehatan fisik, seperti
panjang jangkauan lengan, tidak buta warna, dan sebagainya; dan aspek
psikologis, seperti taraf kecerdasan, pengendalian emosi, kemampuan
relasi sosial, tanggung jawab, dan kepemimpinan. Tentunya semakin
kompleks jabatan tersebut maka spesifikasi yang ditetapkan akan semakin
banyak. Jadi, mengapa setiap calon karyawan yang akan menempati
posisi tersebut harus menjalani tes kesehatan fisik dan psikologis? Hal itu

21. untuk mencocokkan apakah ‘kepribadian’ pekerja yang ditawarkan itu
sesuai dengan kepribadian calon karyawan. Sebagai contoh, pekerjaan
menjual (sales) memiliki karakterstik yang berbeda dengan pekerjaan
sebagai tenaga pemeliharaan (maintenance). Pekerjaan menjual
menuntut keterampilan komunikasi persuasif, sifat pekerjaannya dinamis,
berorientasi pada target, dan dominan. Lain dengan karakteristik
pekerjaan pemeliharaan. Pekerjaan ini menuntut ketelitian, cenderung
statis, dan tidak perlu memiliki kemampuan komunikasi persuasif.
Dengan karakteristik inilah, bagian personalia (HRD) akan mencari
calon-calon yang memiliki kepribadian yang cocok dengan kepribadian
masing-masing pekerjaan. kalau sudah cocok, pekerjaan yang dijalani
telah menjadi bagian dari jiwanya. Dengan menjadikan pekerjaan tersebut
belahan jiwanya maka cinta terhadap pekerjaan akan semakin kuat.
Seperti kata-kata bijak, “dengan cinta, tidak ada satu pekerjaan pun yang
terasa berat”.
Sikap yang perlu diperhatikan oleh penganalisis jabatan atau
pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Dengan sikap empatik memperkenalkan diri dan menjelaskan
maksudnya. Untuk mengurangi kemungkinan salah pengertian dari
karyawan atau pejabat yang sedang dianalisis jabatan atau
pekerjaannya, maka penganalisis jabatan atau pekerjaan harus
menjelaskan tujuan, fungsi, dan kewenangannya dan manfaat yang
diperoleh dari analisis jabatan pekerjaan tersebut.

22. b. Menunjukkan perhatian yang besar terhadap pekerjaan karyawan atau
pejabat yang bersangkutan untuk memperoleh informasi yang
diperlukan.
c. Tidak bersikap seakan-akan mengurangi karyawan atau pejabat yang
bersangkutan. Hal ini akan menimbulkan psychological-friction.
Mereka akan tersinggnug dan kemungkinan besar akan menutupi
informasi yang sebenarnya sehingga dapat mengurangi kuantitas dan
kualitas informasi yang diperoleh.
d. Mengumpulkan selengkap-lengkapnya informasi tentang tujuan
program, seperti:
1. Data tentang kualifikasi dan spesifikasi karyawan/pejabat tertentu.
2. Data training atau metode training, dan sebagainya.
e. Memeriksa kembali informasi yang sudah diperoleh dengan fakta yang
ada di lapangan.
f. Mengadakan pendekatan yang sopan dan dapat dimengerti oleh
karyawan/pejabat yang bersangkutan sesuai tingkat pengetahuan dan
pendidikannya.
C. MENENTUKAN KUALIFIKASI DAN KUANTITAS KERJA
1. Standar personalia
Setiap analisis jabatan atau pekerjaan pasti ada akhirnya berkaitan
dengan persyaratan kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mengisi jabatan atau pekerjaan yang di analisis. Oleh karena itu, standar
personalia sebagai pembanding harus terlebih dahulu di tentukan. Standar

23. ini merupakan persyaratan minimum yang harus dipenuhi agar seorang
pekerja, pegawai atau karyawan dapat menjalankan pekerjaan dengan
baik. Penentuan mutu ini, Drs. Heidjrachman, C.S. dalam bukunya
Manajemen personalia, menyangkut hal-hal berikut:
a. Rancangan jabatan atau pekerjaan
b. Studi terhadap tugas dan kewajiban suatu jabatan untuk menentukan
kemampuan karyawan yang diperlukan bagi jabatan.
Dengan demikian, standar personalia harus ditentukan untuk
mempermudah langkah-langkah berikutnya, yakni penarikan, seleksi,
pelatihan, dan sebagainya. Penentuan standar personalia ini sangat
berkaitan erat dengan spesifikasi pekerjaan. Keeratan hubungan antara
standar personil yang dibutuhkan dengan job specification sangat penting
untuk dipahami karena berhasil tidaknya pemangku jabatan yang
bersangkutan melakukan tugas-tugasnya, dipengaruhi benar oleh ada
tidaknya persamaan antara kualifikasi pejabat ataupun karyawan (standar
personil) dengan job specification (spesifikasi pekerjaan).
Spesifikasi pekerjaan merupakan hasil yang diperoleh dari suatu
deskripsi pekerjaan, yang menjelaskan karakteristik dari karyawan/pejabat
yang dibutuhkan untuk memangku jabatan tertentu, yang didasarkan atas
suatu kualifikasi tertentu yang bersifat standar (menurut ukuran tertentu).
Suatu contoh standar personalia bagi seorang calon manajer untuk
dapat melaksanakan fungsinya dengan baik, yakni calon manajer antara
lain harus memiliki :

24. a. Taraf intelegence yang setingkat sarjana;
b. Leadership ability yang mantap;
c. Communication ability yang efektif;
d. Moral virtues yang tinggi;
e. Good judgement;
f. Inovatif dan motivatif.
Sifat-sifat tersebut merupakan sifat yang sangat berperan untuk
keberhasilan pemimpin melaksanakan tugas/kewajibannya dan dapat
dipergunakan sebagai standarisasi sifat seorang calon manajer sehingga
terwujud suatu standar personil manajer.
Seorang tokoh ilmu manajemen, Peter Drucker beranggapan
bahwa salah satu sifat hakiki dari seorang manajer adalah kesempurnaan
watak atau kepribadian. Ketika mengangkat orang untuk kedudukan
pucuk pimpinan, kesempurnaan tersebut harus dititikberatkan.
Sesungguhnya tiada seorang pun harus diangkat, kecuali jika manajemen
bersedia untuk menggunakan orang itu sebagai contoh semua
bawahannya.
Selanjutnya Unwick mengutip pendapat Marshal Sir William Slim,
yang mengatakan bahwa manusia yang dapat memimpin orang lain
dengan berhasil memiliki lima sifat hakiki, yaitu kebenaran, kemauan,
pikiran yang fleksibel, pengetahuan, dan kesempurnaan pribadi (yang
membuat orang lain menghormat dan mempercayainya).

25. 2. Penentuan Standar personil
Dari uraian-uraian terdahulu dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa
untuk menentukan suatu standar personil yang dibutuhkan suatu
organisasi, ditempuh berbagai cara yang sistematis, antara lain dengan
analisis jabatan atau pekerjaan. Selanjutnya diikuti dengan menyusun
deskripsi jabatan yang diperlukan, yang pada dasarnya merupakan
langkah-langkah untuk menuntaskan penentuan standar personil yang
berkualitas yang dimaksud.
Dengan demikian, spesifikasi pekerjaan boleh dikatakan
merupakan standar personalia yang akan dipergunakan sebagai
pembanding bagi para calon karyawan atau pemangku jabatan yang akan
diisi sehingga akan dapat memberikan dasar bagi penentuan prosedur
seleksi.
3. Kuantitas Kebutuhan Personalia
Masalah lain, kecuali kualitas personil/tenaga kerja seperti
diuraikan di atas, adalah masalah penentuan kuantitas atau jumlah
masing-masing jenis tenaga kerja yang diperlukan. Menurut Drs.
Heidjrachman Ranuqandojo dalam bukunya manajemen personalia, untuk
menentukan jumlah masing-masing jenis karyawan yang diperlukan, perlu
ditempuh dua langkah sebagai berikut:

26. a. Peramalan Kebutuhan
Hal ini berarti kita perlu melakukan peramalan atau proyeksi
terhadap kebutuhan organisasi untuk suatu periode tertentu. Langkah ini
jelas mempunyai kaitan yang erat dengan peramalan kondisi organisasi di
masa mendatang. Kalau organisasi tersebut berupa suatu perusahaan
misalnya, maka banyak sedikitnya masing-masing jenis karyawan yang
diperlukan akan bergantung pada prospek ekonomi perusahaannya dan
kebijaksanaan perusahaan dalam melakukan investasi peralatan mesi-mesi
yang akan dipergunakan dalam proses pruduksi.
Meramalkan kebutuhan tenaga kerja umumnya dimulai dengan
peramalan penjualan produk yang akan dihasilkan kemudian dilanjutkan
dengan langkah-langkah berikut secara konsisten.
1. Ramalan penjualan.
2. Ramalan produksi (program produksi dan pengendaliannya).
3. Rencana penjualan yang harus dicapai.
4. Penentuan kebutuhan karyawan.
Salah satu cara yang bisa digunakan untuk karyawan operasional
adalah dengan menentukan beban kerja ke dalam “man-hours” (beban
kerja per orang/per jam kerja). Kemudian menentukan jumlah “man-hours”
yang diperlukan untuk menyelesaikan satu barang, memproses satu
formulir, melayani seorang pelanggan, dan sebagainya.
Selanjutnya beban kerja dalam total man hours dibagi dengan man
hours per satuan barang menghasilkan jumlah man hours yang diperlukan

27. selama priode tersebut. Bila dibagi dengan lama kerja tiap karyawan, akan
menghasilkan jumlah yang diperlukan. Misalnya, suatu perusahaan, satu
bulan merencanakan membuat 22.000 unit, sedangkan proses tiap unit
memerlukan 0,09 jam kerja karyawan. Hal ini berarti sama dengan beban
kerja karyawan.
Untuk jenis-jenis pekerjaan seperti staf dan lain-lainnya yang tidak
dapat diukur hasinya, cara seperti contoh di atas memang tidak dapat
dipergunakan. Terhadap jenis-jenis pekerjaan staf dan semacamnya
harus diperhatikan berbagi faktor seperti kompleksitas pekerjaan,
kepandaian karyawan yang diawasi, dan sebagainya. Prinsip kewajaran
tetap harus diperhatikan dalam menentukan jumlah karyawan yang
diperlukan dan dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut ini.
1. Distribusi umur penduduk
2. Perkembangan teknologi
3. Persaingan
4. Tingkat aktivitas ekonomi
5. Rencana pengembangan perusahaan
Tingkat kelahiran yang berubah-ubah dari waktu ke waktu akan
memberikan jumlah penduduk yang berbeda-beda untuk masing-masing
kelompok umur. Demikian pula perkembangan teknologi yang makin cepat
akan mengakibatkan diperlukannya para tenaga profesional/ahli dan
tenaga teknik. Perubahan sosial yang mungkin terjadi dapat juga
berpengaruh terhadap perubahan dalam angkatan kerja dan sifat mereka.

28. Faktor-faktor itulah yang sangat penting untuk diperhatikan oleh
penanggung jawab bidang personalia atau bidang pengembangan SDM.
b. Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force Analysis)
Yang dimaksud dengan analisis kebutuhan tenaga kerja adalah
melakukan analisis terhadap kemampuan tenaga kerja yang sekarang
untuk memenuhi kebutuhan jumlah karyawan. Analisis meliputi apakah
tenaga kerja yang sekarang ada bila diatur kembali dapat memenuhi
kebutuhan atau tidak? Kalau belum memenuhi kebutuhan, tenaga dari
luar akan ditarik. Dengan memperhatikan contoh permasalahaan di atas,
berarti perusahaan benar-benar menarik 11 orang karyawan baru
berdasarkan “Woar load analysis”. Kemungkinan yang timbul adalah
selama satu bulan kerja, belum tentu mereka senantiasa berada di tempat
kerja berjam-jam kerja. Kemungkinan absen di antara mereka dapat
terjadi maka dalam hal ini digunakan work force analysis. Karena itu pula
perlu diperhatikan dua hal berikut:
1. Tingkat absensi
Absensi akan timbul apabila karyawan tidak dapat hadir di tempat
kerja. Tingkat absensi merupakan perbandingan antara hari-hari yang
hilang dengan keseluruhan hari yang tersedia untuk bekerja. Dapat
dimaklumi kiranya, bahwa semakin tinggi tingkat absensi, maka besar
kerugian yang diderita suatu organisasi, lebih-lebih apabila organisasi
tersebut suatu perusahaan yang bersifat “Profit-Marking”. Kerugian timbul
karena jadwal kerja terpaksa tertunda, terpaksa pula melakukan kerja

29. lembur, sedangkan jaminan-jaminan kepada karyawan terus diberikan dan
sebagainya. Dengan demikian jelaslah betapa pentingnya bagi setiap
organisasi, apapun bentuknya, untuk senantiasa menekan tingkat absensi
tersebut.
Untuk mengetahui sebab-sebab absensi dapat dilakukan dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
a. Mencatat nama karyawan yang absen.
b. Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran.
c. Memperhatikan kelompok umur yang sering absen.
d. Kelompok jenis kelamin.
e. Hari-hari yang sering tidak masuk.
f. Kondisi pekerjaan.
2. Perputaran karyawan (turnover)
Perputaran (turnover) karyawan dimaksudkan agar terdapat aliran
para karyawan yang masuk dan ke luar organisasi (perusahaan), yang
pada dasarnya merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Makin tinggi
“turnover” berarti makin tinggi atau makin sering terjadi pergantian
(keluar/masuk) karyawan, yang berarti makin besar kerugian organisasi
(perusahaan) yang bersangkutan.
Hal tersebut antara lain disebabkan hal-hal berikut.
a. Timbulnya biaya baru untuk penarikan karyawan baru.
b. Timbulnya tambahan biaya latihan untuk karyawan baru.
c. Perlunya waktu penyesuaian bagi karyawan.

30. d. Peralatan produksi mungkin terpaksa tidak dapat digunakan selama
proses pergantian.
Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi
menunjukkan bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi
kerjanya atau cara pembinaannya. Misalnya, jika suatu perusahaan
memiliki rata-rata 800 tenaga kerja per bulan, dan selama itu terjadi 16 kali
karyawan keluar (accession) dan 24 kali pemecatan (separation) maka
accession rate adalah:
ퟏퟔ
ퟖퟎퟎ
풙ퟏퟎퟎ%=ퟐ%
Sedangkan separation rate adalah:
ퟐퟒ
ퟖퟎퟎ
풙ퟏퟎퟎ%=ퟑ%
Dengan demikian tingkat replacement (penggantian) atau replacement
rate adalah sama dengan accession rate yakni 25 sebab replacement rate
selalu harus seimbang dengan accession rate-nya. Hal ini berarti
keluarnya seorang pegawai/karyawan berarti juga ada pengganti
(replacement). Tingkat replacement tersebut sering pula disebut net labour
turnover, yang menekankan pada biaya perputaran tenaga kerja untuk
menarik dan melatih karyawan pengganti.
Berdasarkan contoh di atas, bila kita memperhatikan tingkat
absensi, kita hanya perlu menarik 11 karyawan, bukan 12 karyawan.
Namun, apabila kita memperhatikan peraturan karyawan tadi (turnover),
mungkin kita perlu menambah jumlah karyawan yang ditarik bukan 11

31. orang atau 12 orang karyawan, tetapi 13 karyawan. Dengan demikian,
untuk menentukan jumlah karyawan yang harus ditarik, perlu juga
diperhatikan analisis beban kerja, prosentase absensi, dan prosentase
turnover.