Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Xuất Khẩu Da.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
TRẦN DƢƠNG NGỌC OANH
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG
CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY, DA XUẤT
KHẨU 30/4
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG
CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY, DA XUẤT
KHẨU 30/4
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
(hƣớng ứng dụng)
Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần may, da xuất khẩu 30/4” do tôi nghiên cứu, tìm
hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hƣớng dẫn, bạn
bè.
Những số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn có chỉ rõ nguồn trích dẫn
trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của cá nhân.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết
quả trong luận văn này là trung thực.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 04 năm
2018
Ngƣời thực hiện luận văn

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2
3. Câu hỏi nghiên cứu............................................................................................... 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................................ 3
5. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................................... 3
6. Cấu trúc đề tài....................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG ........................................................................................................................ 5
1.1 Những khái niệm cơ bản về động lực .............................................................. 5
1.2 Các khái niệm về động lực làm việc................................................................... 5
1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc..................................................................... 5
1.2.2 Đặc điểm động lực làm việc cho ngƣời lao động .......................................... 7
1.3 Các học thuyết và nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động...................................................................................................................... 7
1.3.1 Các học thuyết ................................................................................................ 8
1.3.1.1 Học thuyết kỳ vọng................................................................................... 8
1.3.1.2. Thuyết hai nhân tố ................................................................................... 8
. 1.3.1.3 Học thuyết hai nhân tố của Hezrberg........................................................................ 9
1.3.1.4 Lý thuyết về sự công bằng...................................................................... 10
1.3.2 Các nghiên cứu khoa học trƣớc đây về động lực làm việc.......................... 11
1.3.2.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài.................................................................... 11
_Toc523903508

1.3.2.2 Các nghiên cứu trong nƣớc .................................................................... 15
1.4 Các yếu tố tạo động lực làm việc của ngƣời lao động..................................... 16
1.4.1 Tạo động lực cho ngƣời lao động ................................................................ 16
1.4.2 Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân ngƣời lao động .................................. 17
1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trƣờng làm việc tổ chức ..................................... 18
1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 18
1.4.3.2 Công việc của bản thân ngƣời lao động................................................. 18
1.4.3.2 Điều kiện làm việc:................................................................................. 19
1.4.3.3 Công tác tiền lƣơng:............................................................................... 19
1.4.3.4 Đồng nghiệp: .......................................................................................... 20
1.4.3.5 Lãnh đạo ................................................................................................. 21
1.4.3.6 Đào tạo và thăng tiến:............................................................................. 21
1.4.4 Quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên ............................................... 22
1.5 Mô hình nghiên cứu.......................................................................................... 23
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1........................................................................................ 25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY DA XUẤT KHẨU 30/4.26
2.1 Tổng quan về công ty ....................................................................................... 26
2.1.1 Quá trình thành lập....................................................................................... 26
2.1.2 Bộ máy quản lý của công ty ......................................................................... 27
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.................................................. 28
2.2 Tình hình lao động tại Công ty Cổ phần may da, xuất khẩu 30/4.................... 29
2.2.1 Đặc điểm về lao động................................................................................... 29
2.2.2 Thu nhập của ngƣời lao động ...................................................................... 29
2.2.3 Cơ cấu công nhân của Nhà máy phân theo giới tính.................................... 30
2.2.4 Cơ cấu công nhân của Nhà máy phân theo độ tuổi...................................... 31
2.3 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà
Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4................................................................. 32
2.3.1 Lập phiếu khảo sát........................................................................................ 32

2.3.2 Nhận xét về thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty.......... 33
2.3.2.1 Các yếu tố xuất phát từ bản thân ngƣời lao động .................................. 35
2.3.2.2 Các yếu tố tạo động lực thuộc về môi trƣờng làm việc của tổ chức...... 37
2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4.................................................................. 56
2.4.1 Ƣu điểm ....................................................................................................... 57
2.4.2 Nhƣợc điểm.................................................................................................. 57
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2........................................................................................ 61
CHƢƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY, DA XUẤT
KHẨU 30/4 .............................................................................................................. 62
3.1 Phƣơng hƣớng hoạt động của công ty............................................................. 62
3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động ...... 63
3.2.1 Về tiền lƣơng và phúc lợi: ........................................................................... 63
3.2.2 Điều kiện làm việc........................................................................................ 66
3.2.3 Đào tạo và thăng tiến :.................................................................................. 68
3.2.4 Cải thiện công việc của bản thân ngƣời lao động........................................ 70
3.2.5 Đánh giá thực hiện công việc ....................................................................... 71
3.2.6 Lãnh đạo và đồng nghiệp ............................................................................. 74
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3........................................................................................ 77
KẾT LUẬN CHUNG............................................................................................... 78

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
VIẾT TẮT CHÚ GIẢI
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CNV Công nhân viên
HĐLĐ Hợp đồng lao động
NLĐ Ngƣời lao động
NSLĐ Năng suất lao động
XK Xuất khẩu

DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIẾU
HÌNH
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brook ................................................... 12
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed....................................... 13
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự .......................... 14
Hình 1.4 Đề xuất sử dụng để thực hiện câu hỏi khảo sát.......................................... 24
Hình 2.1 Bộ máy quản lý công ty ............................................................................. 28
Hình 2.2 : Thể hiện mức độ thấu hiều mục tiêu tổ chức của ngƣời lao động .......... 34
Hình 2.3 : Thể hiện mức độ hài lòng đối với tổ chức của ngƣời lao động............... 35
Hình 2.4 : Thể hiện mức độ cam kết của ngƣời lao động đối vối tổ chức ............... 35
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các yếu tố duy trì và thúc đẩy của học thuyết Herzberg.......................... 10
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực nhân
viên trong nghiên cứu của Kovach (1995) và DiPaola Clark (2010)........................ 15
Bảng 1.3. Bảng phân bố phần tử mẫu theo bộ phận công tác................................... 24
Bảng 2.1. Tình hình lao động tại công ty......................................................................................30
Bảng 2.2. Cơ cấu công nhân phân theo giới tính ...................................................... 30
Bảng 2.3. Cơ cấu công nhân theo độ tuổi năm 2016 ................................................ 31
Bảng 2.4. Đối tƣợng khảo sát động lực làm việc ..................................................... 32
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát các yếu tố tạo động lực .................................................. 33
Bảng 2.6 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu theo độ tuổi khảo sát...................................... 36
Bảng 2.7 : Đánh giá về mức độ tạo động lực qua công việc tại công ty................... 37
Bảng 2.8 : Đánh giá về mức độ tạo động lực của công tác....................................... 38
Bảng 2.9: Chi phí đào tạo của công ty từ 2014-2016................................................ 39
Bảng 2.10 : Đánh giá về mức độ tạo động lực của cấp trên tại công ty.................... 41
Bảng 2.11 : Đánh giá về mức độ tạo động lực thông qua đồng nghiệp.................... 42
Bảng 2.12 : Đánh giá về mức độ tạo động lực của công tác tiền lƣơng................... 42

Bảng 2.13 Tiền lƣơng và thu nhập bình quân của ngƣời lao động.......................... 43
Bảng 2.14 : Đánh giá về mức độ tạo động lực của chính sách phúc lợi ................... 46
Bảng 2.15: Mức chi cho hoạt động phúc lợi xã hội .................................................. 48
Bảng 2.16 : Đánh giá về mức độ tạo động lực qua điều kiện làm việc..................... 50
Bảng 2.17: Các hình thức khen thƣởng trong công ty.............................................. 54
Bảng 2.18: Tóm tắt các vấn đề ảnh hƣởng tiêu cực đến động lực làm việc............. 59
Bảng 2.19: Phân loại các vấn đề theo nhóm ƣu tiên ................................................ 60

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng với doanh nghiệp nó quyết định
thành công hay thất bại đối với cả một tổ chức. Trong điều kiện xã hội đang chuyển
sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm
dần vai trò của nó và nhân tố con ngƣời ngày càng chiếm vị trí quan trọng.
Năng suất lao động luôn là một vấn đề của mọi công ty, năng suất lao động
của ngƣời công nhân quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của công ty. Năng
suất lao động lại phụ thuộc vào động lực của nhân viên, nhân viên đƣợc thỏa mãn,
có động lực thì thƣờng tăng năng suất lao động. Vì vậy việc nghiên cứu động lực
làm việc của nhân viên là cần thiết, giúp cho công ty có những giải pháp giữ chân
ngƣời lao động, tăng năng suất lao động cho ngƣời lao động.
Để có đƣợc hai điều trên, mỗi công ty cần có những chính sách thu hút và
tuyển dụng ngƣời lao động sao cho phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc của công
ty. Trên thực tế việc thu hút và tuyển dụng đã khó, duy trì nguồn nhân lực càng khó
khăn hơn. Việc duy trì nguồn nhân lực phụ thuộc vào động lực của nhân viên, nhân
viên đƣợc thỏa mãn, có động lực thì thƣờng tăng năng suất lao động. Qua xem xét
thực tế tình hình tại Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4 công tác tạo động lực
cho ngƣời lao động, đặc biệt là công nhân đã và đang đƣợc lãnh đạo trong công ty
hết sức quan tâm. Các chính sách lƣơng, thƣởng, phụ cấp, chế độ đãi ngộ, lƣơng
bổng để chiêu mộ và giữ chân công nhân giỏi. Tuy nhiên tình hình biến động nhân
sự tại công ty lại khá cao cũng nhƣ sự tụt giảm về năng suất lao động, nhƣ vậy
công tác tạo động lực làm việc cho công nhân vẫn còn có nhiêu vấn đề tồn tại.
Và trên những số liệu thực tế cho thấy hiện tại công ty đang gặp những vấn
đề trong việc biến động nhân sự khá lớn đặc biệt là lực lƣợng lao động trực tiếp tại
công ty tính từ năm 2014 đến 2016, số lao động trực tiếp giảm từ 497 lao động
xuống còn 476 lao động, trong đó tính trong năm 2016 số lao động tăng cả năm là
341 ngƣời ( Phú Châu – Bến Tre: 303 ngƣời) và giảm trong cả năm là 441 ngƣời (

2
Phú Châu – Bến Tre: 363 ngƣời). Bên cạnh đó năng suất lao động bình quân năm
2016 giảm khá nhiều nhƣ xƣởng tại Phú Nhuận đạt 21,98 USD/ngƣời/ngày giảm
2,80 USD ( so với năm 2015), tại Phú Châu Châu đạt 12,065 USD/ngƣời/ngày,
giảm 1,31 USD ( so với năm 2015). Qua số liệu đó cho thấy việc biến động lớn
trong số lƣợng lao động tại công ty cũng nhƣ sụt giảm về năng suất lao động, tạo
sự bất ổn định, ảnh hƣởng đến quá trình sản xuất của cả công ty.
Đó là lý do tôi chọn đề tài “Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4” làm đề tài
nghiên cứu, với mong muốn tìm hiểu về thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho công nhân tại Nhà máy, từ đó đề xuất giúp hoàn hiện các giải pháp nhằm tạo
động lực cho ngƣời lao động tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng quát
Những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty
cổ phần may, da xuất khẩu 30/4.
 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống các khái niệm về tạo động lực và các lý thuyết liên quan đến việc tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng các giải pháp tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4.
Đề xuất nhằm hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Những cơ sở lý luận nào phù hợp với việc tạo động lực cho ngƣời lao động?
Thực trạng tạo động lực làm việc làm việc cho ngƣời lao động hiện nay tại
công ty?
Những đề xuất nào cần thiết để hoàn thiện giải pháp tạo động lực làm việc
ngƣời lao động tại Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4?

3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu
Bao gồm những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến việc nâng
cao động lực làm việc của ngƣời lao động.
Đối tƣợng khảo sát: công nhân phân xƣởng may tại các xƣởng may của công
ty bao gồm Xí nghiệp tại Phú Nhuận, Phú Châu – Bến Tre của Công ty cổ phần
may, da xuất khẩu 30/4.
 Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc
nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động.
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất hoàn thiện giải pháp về
nâng cao động lực làm việc công nhân phân xƣởng may tại Phú Nhuận, Phú Châu –
Bến Tre của Công ty Cổ phần cổ phần may, da xuất khẩu 30/4.
Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài đƣợc thu thập từ năm 2014
đến 2016.
Số liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính các năm 2014 đến năm 2016, bảng lƣơng,
chấm công của công nhân phân xƣởng từ năm 2014 đến 2016, Văn kiện Hội nghị
ngƣời lao đông của công ty, Điều lệ, quy chế công ty, tài liệu tham khảo, luận văn,
sách báo, tạp chí khoa học,…
Số liệu sơ cấp: Phƣơng pháp thông kê, phân tích, quan sát, điều tra qua phiếu
khảo sát.
5. Phƣơng pháp nghiên
cứu Nguồn dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: lý thuyết về động lực làm việc, các học thuyết và mô hình
đã đƣợc nghiên cứu; nguồn tài liệu nội bộ, văn kiện đại hội cổ đông của Công ty cổ
phần dệt, may da xuất khẩu 30/4
- Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn ngƣời lao động qua bảng câu hỏi khảo sát, phỏng
vấn cấp quản lý.

4
Phƣơng pháp thực hiện: kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định
lƣợng.
- Nghiên cứu định tính: phỏng vấn ngƣời lao động nhằm phân tích, đánh giá
thực trạng một cách cụ thể, cấp quản lý nhằm đánh giá mức độ nghiêm trọng và tầm
quan trọng của các vấn đề, tính khả thi và mức độ ƣu tiên cho các giải pháp.
- Nghiên cứu định lƣợng: thông qua bảng câu hỏi khảo sát ngƣời lao động tại
các xƣởng làm việc, sử dụng phần mềm SPSS thực hiện thống kê mô tả nhằm xác
định thứ tự quan trọng, mức độ đạt đƣợc của các yếu tố tạo động lực làm việc.
6. Cấu trúc đề tài
Mở đầu
Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi
nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về động lực làm việc của ngƣời lao động
Chƣơng 2: Thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4
Chƣơng 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

5
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG
1.1 Những khái niệm cơ bản về động lực
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng sự nỗ
lực để đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể (nói cách khác động lực bao gồm
tất cả những lý do khiến con ngƣời hành động). Động lực cũng chịu ảnh hƣởng của
nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt.
“Động lực đƣợc hiểu là sự khát khao, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu, kết quả nào đó”
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Động lực đƣợc hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Động lực là chính là động
cơ thúc đẩy các hành động của con ngƣời. Đây là một trạng thái tồn tại bên trong,
hƣớng con ngƣời vào những hành vi có mục đích. Điểm chính của động lực là các
cảm xúc, nó dựa trên sự né tránh cộng với những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực, tìm
kiếm những cảm xúc tích cực.
1.2 Các khái niệm về động lực làm việc
1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc
“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con ngƣời thực hiện công việc.
Động lực là những phƣơng tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể
đƣợc điều hòa hoặc một nhu cầu đƣợc đề cao hơn để sao cho chúng đƣợc ƣu tiên
hơn các nhu cầu khác” (Koontz & công sự, 2004).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng,
2009).
Động lực của ngƣời lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
ngƣời lao động. Do đó mục tiêu của các nhà quản lý là phải tìm cách tạo ra đƣợc

6
động lực cho ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất để phục vụ cho
tổ chức.
“Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao”
(Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009).
“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự
thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, động cơ
thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả đƣợc thực
hiện” (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Tóm lại, động lực làm việc gồm những đặc điểm sau:
- Động lực làm việc gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trƣờng
cụ thể, không có động lực làm việc chung cho mọi lao động.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện.
- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khác nhau trong
công việc.
- Khi các điều kiện đầu vào khác không đổi, động lực làm việc đóng vai trò
quan trọng trong sự tăng năng suất lao động. Tuy nhiên động lực làm việc chỉ là
nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất
lao động.
Con ngƣời làm việc luôn mong muốn đƣợc khẳng định bản thân, mong muốn
thành đạt và một mức thu nhập đảm bảo cuộc sống hằng ngày. Khi con ngƣời đạt
đƣợc những vị trí khác nhau họ sẽ có những mong muốn khác nhau. Do đó nhà
quản trị phải có những tác động mạnh đến ngƣời lao động nhằm tạo động lực làm
việc cho họ.
Động lực làm việc thể hiện qua những công việc làm cụ thể mà mỗi ngƣời lao
động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức đó. Động lực lao động phụ

7
thuộc vào chính bản thân ngƣời lao động và nó nhƣ một sức mạnh vô hình từ bên
trong con ngƣời thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.
1.2.2 Đặc điểm động lực làm việc cho ngƣời lao động
Động lực lao động luôn đƣợc xác định ở một công việc nào đó, một tổ chức và
một môi trƣờng lao động cụ thể với một cá nhân cụ thể. Mỗi cá nhân khác nhau với
mỗi công việc khác nhau mà họ đảm nhận, trong điều kiện lao động và thái độ
không giống nhau thì bản thân ngƣời lao động sẽ có những động lực làm việc khác
nhau. Đó là đặc điểm mà có thể tác động can thiệp đến ngƣời lao động để phát huy
nỗ lực làm việc của họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi ngƣời lao động sẽ cảm
thấy đƣợc nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái. Bản chất con
ngƣời là thích đƣợc chủ động làm việc nhƣng đối với một tổ chức thì sự chủ động
đó phải đƣợc thực hiện trong khuôn khổ. Do đó cần phải tăng cƣờng tính tự nguyện
của ngƣời lao động.
Động lực lao động là nhân tố quan trọng đƣa đến việc tăng năng suất làm việc
của cá nhân và sản xuất có hiệu quả hơn. Ngƣời lao động cho dù không có động lực
lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc đƣợc giao, đạt yêu cầu nhƣng khi đó
kết quả công việc không cho thấy đúng đƣợc khả năng của họ.
Động lực giúp thúc đẩy ngƣời lao động để họ phát triển công việc, chịu tác
động từ phía bản thân ngƣời lao động và môi trƣờng làm việc của tổ chức và những
chính sách liên quan trực tiếp đến bản thân họ.
1.3 Các học thuyết và nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động
Các nhà lãnh đạo luôn nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc tạo và nâng
cao động lực cho ngƣời lao động nên đã sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhau để
truyền cảm hứng cho họ.

8
1.3.1 Các học thuyết
1.3.1.1 Học thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng của của Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ sẵn lòng làm
việc nỗ lực làm việc khi kết quả đạt đƣợc đƣợc đúng nhƣ những gì họ mong đợi.
Động lực làm việc của một ngƣời dựa vào mối quan hệ của ba yếu tố sau:
Sự kỳ vọng x Phƣơng tiện x Giá trị phần thƣởng = Động lực
 Sự kỳ vọng: ngƣời lao động tin rằng những nỗ lực của họ sẽ đạt đƣợc
kết quả mong muốn.

 Phƣơng tiện: họ cho rằng nếu hoàn thành tốt công việc sẽ đạt đƣợc
những phần thƣởng hoặc các hệ quả khác liên quan đến kết quả công việc.

 Giá trị phần thƣởng: đó là giá trị mà ngƣời lao động tin rằng họ sẽ
nhận đƣợc khi hoàn thành tốt công việc.
Mỗi cá nhân sẽ có mục tiêu, thành tích và mong muốn về giá trị phần thƣởng
riêng khác nhau. Thuyết này cho rằng, động lực làm việc cho mỗi cá nhân chính là
việc họ đánh giá sự hấp dẫn của phần thƣởng họ đạt đƣợc khi hoàn thành xong một
công việc. Vì vậy, nhà quản trị trị phải điều chỉnh môi trƣờng làm việc, giá trị phần
thƣởng sao cho phù hợp với mỗi cá nhân, phải thƣởng cho ngƣời lao động những
thứ mà họ đánh giá là tích cực.
1.3.1.2. Thuyết hai nhân tố
Thuyết này của McGregor khuyên ngƣời lãnh đạo quan tâm nhiều hơn đến
nhu cầu xã hội và việc tự thể hiện của cá nhân tại nơi làm việc. Ông cho rằng bản
chất của con ngƣời theo một trong hay thuyết đó là thuyết X và thuyết Y.
Thuyết X cho rằng con ngƣời không muốn làm việc, thiếu khát vọng, không
muốn chịu trách nhiệm và ƣa thích việc đƣợc ngƣời khác lãnh đạo. Do vậy, con
ngƣời này cần đƣợc tạo động lực bằng tiền lƣơng, thƣởng, quản chế theo các qui
định. Thƣờng nhà quản trị sử dụng phƣơng pháp tạo động đƣợc theo dạng cây gậy
và củ cà rốt.
Trong khi thuyết Y cho rằng con ngƣời luôn sẵn lòng làm việc, có năng lực tự
kiểm soát, luôn mong muốn học hỏi, có năng lực tự sáng tạo và định hƣớng, những

9
ngƣời này không coi trọng phần thƣởng về vật chất, họ coi trọng quyền tự do, phát
triển hƣớng vào mục tiêu chung của tổ chức và làm tăng năng suất lao động.
Nói tóm lại, với lý thuyết X và Y, con ngƣời có những động lực làm việc khác
nhau. Con ngƣời X bị thúc đẩy bởi vật chất, sự đe dọa và thúc đẩy từ ngƣời khác.
Còn đối với con ngƣời theo học thuyết Y, để tạo đƣợc động lực cho họ cần khơi
dậy tiềm năng, tạo cơ hội cho họ học tập, thăng tiến trong công việc, ghi nhận
những cố gắng của học và có phần thƣởng xứng đáng, hƣớng mục tiêu của chính
họ vào mục tiêu chung của tổ chức
1.3.1.3 Học thuyết hai nhân tố của Hezrberg
Herzberg đã đƣa ra một nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về
sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của ngƣời lao động. Đối với các
nhân tố duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng đƣợc tốt thì sẽ tạo ra sự bất
mãn cho ngƣời lao động, nhƣng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì chỉ ngăn ngừa
đƣợc sự bất mãn chứ chƣa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn. Herzberg cũng đƣa ra một
nhóm các nhân tố động viên (nhân tố bên trong, nhân tố thỏa mãn bản chất bên
trong) làm cho ngƣời lao động thỏa mãn.
Đối với các nhân tố động viên của Herzberg cho rằng nếu không đƣợc đáp
ứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn và chƣa chắc đã làm ngƣời lao động
bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt đƣợc việc này sẽ thúc đẩy động lực
làm việc của ngƣời lao động trong doanh nghiệp, giúp ngƣời lao động yêu công
việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.

10
Bảng 1.1: Các yếu tố duy trì và thúc đẩy của học thuyết Herzberg
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
(Phạm vi công việc) (Nội dung công việc)

Lƣơng và các khoản phúc lợi

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành
công việc
Các yếu tố có xu hƣớng liên quan chắc chắn với sự thỏa mãn công việc và số
còn lại liên quan đến sự không thỏa mãn công việc. Các yếu tố thuộc về bản thân
ngƣời lao động nhƣ thành tích, sự công nhân và bản thân công việc, trách nhiệm và
sự thăng tiến dƣờng nhƣ có liên quan đến sự thỏa mãn công việc. Những ngƣời trả
lời cảm thấy tốt về công việc của mình thƣờng cho rằng các yếu tố này cho chính
bản thân họ. Bên cạnh đó những ngƣời trả lời bất mãn thƣờng đƣa ra các yếu tố
bên ngoài, nhƣ chính sách và cơ chế hành chính công ty, quan hệ đồng nghiệp và
điều kiện làm việc.
Những đặc điểm thuộc về công ty nhƣ chính sách và cơ chế của công ty, sự
theo dõi, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc và chính sách lƣơng đƣợc
Herzberg cho là mang đặc trƣng của các yếu tố điều kiện. Khi đƣợc đáp ứng đầy
đủ, mọi ngƣời sẽ không bất mãn. Muốn tạo động lực trong chính bản thân công việc
của mình, Herzberg cho rằng là nên chú trọng hơn đến việc đánh giá thành tích, sự
công nhận một cách công bằng, về bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến.
Đây là các đặc điểm mà ngƣời lao động thấy có “sự tƣởng thƣởng” bên trong.
1.3.1.4 Lý thuyết về sự công bằng
Theo J.Stacy.Adam, ngƣời lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng
và đúng đắn trong tổ chức. Ngƣời lao động luôn có xu hƣớng so sánh sự đóng góp
của họ và những quyền lợi họ đạt đƣợc với sự đóng góp và quyền lợi của ngƣời
khác.

11
Ngƣời lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa
quyền lợi họ nhận đƣợc và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng
góp của ngƣời khác. Khi mà ngƣời lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn ngƣời khác
họ sẽ có thái độ tiêu cực, lƣời biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo
động lực cho ngƣời lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi
và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Nhƣ vậy, để tạo động lực cho
ngƣời lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng
giữa những ngƣời lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp
của từng ngƣời hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả
mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc. Các
đầu vào, nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng đƣợc đem so sánh
với những đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận và các yếu tố khác.
Khi mọi ngƣời nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ
so với những ngƣời khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ
sở cho động lực, khi mà mọi ngƣời phấn đấu để giành đƣợc cái mà họ coi là công
bằng và thỏa đáng.
1.3.2 Các nghiên cứu khoa học trƣớc đây về động lực làm việc
1.3.2.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài
Theo nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với đối
với các khía cạnh công việc là thái độ và ghi nhận của nhân viên về các đặc điểm
khác nhau trong công việc. Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa
mãn trong công việc, đó là sự thỏa mãn đối với: công việc; sự giám sát; tiền lƣơng;
cơ hội thăng tiến và đồng nghiệp.
Ứng dụng chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith et al.
(1969), sử dụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lƣơng, cơ hội đào tạo -
thăng tiến và đồng nghiệp. Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh giá rất cao trong
cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer and Schoorman 1992-1997).

12
Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007) khi ông tiến hành nghiên cứu
bằng cách phòng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181
ngƣời đang làm việc trong các công ty khác nhau trên đất nƣớc Mỹ. Mô hình
nghiên cứu của tác giả nhƣ sau:
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brook
Đào tạo
Sự công nhận
Thiết lập mục
tiêu
Tƣơng lai
Sự hài lòng Động lực làm việc
( Nguồn: nghiên cứu của Abby M. Brooks)
Các yếu tố tác động ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên bao gồm: Đánh giá
hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và việc đóng góp vào tổ chức đƣợc công nhận.
Boeve (2007) đã thực hiệc các cuộc nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực của
các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng Y tại Mỹ dựa trên học thuyết
lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith,
Kendall và Hulin (1969). Theo nghiên cứu cửa ông, nhân tố tạo động lực đƣợc chia
làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến) và nhóm nhân tố bên ngoài (lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với
đồng nghiệp).
Trong nghiên cứu cùa Teck – Hong và Waheed (2011) đã đề ra mô hình
nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại
Malaysia cho thấy rằng động lực làm việc chịu ành hƣởng nhiều nhất bởi điều kiện
làm việc, sự công nhận.

13
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
Bản chất công Thăng tiến
Thành đạt
Sự công
Điều kiện
ĐỘNG LỰC
Chính sách công LÀM VIỆC
Phát triển
nghề nghiệp
Quan hệ đồng nghiệp
Công việc ổn
Cấp trên
Tiền lƣơng
(Nguồn: Nghiên cứu của Tan, Teck Hong and Waheed, Amna (2011))
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực của nhân viên dựa theo thuyết của Herzberg. Bảy yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc cùa nhân viên là: an toàn nghề nghiệp; chính sách của công ty;
mối quan hệ với đồng nghiệp; mối quan hệ với cấp trên; điều kiện làm việc; cuộc
sống cá nhân; tiền lƣơng và thƣởng.

14
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự
Công Chính Mối
việc sách quan hệ
đảm của với đồng
bảo công ty nghiệp
Các hoạt động
giám sát và
mối quan hệ
với cơ quan
Điều Tiền Đặc
kiện lƣơng điềm
làm và cá
việc thƣởng nhân
Các yếu tố duy trì
Động lực
(Nguồn: Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012))
Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia DiPaola
Clark (2010) Clark đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm kiểm tra lại nghiên cứu
mới nhất của Kovach (1995) về các yếu tố tác động đến động lực làm việc đối với
nhân viên và quản lý. Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm đều tra xem liệu có những
thay đổi nào đã xảy ra kể từ sau nghiên cứu của Kovach và cũng xem xét sự ảnh
hƣởng của kinh tế, giới tính và sự kiên kết các thế hệ đối với kết quả nghiên cứu.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện cho cả nhân viên không phải là quản lý và nhân viên
quản lý ở trƣờng đại học St.John Fisher, Hoa Kỳ. Thông qua việc nghiên cứu, Clark
đã đánh giá lại tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc đƣợc
đề xuất Kovach sau 15 năm. Kết quả nghiên cứu của Clark đƣa ra đƣợc thể hiện
qua bảng 1.2

15
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động
đến động lực nhân viên trong nghiên cứu của Kovach (1995) và
DiPaola Clark (2010)
Yếu tố tác động 1995 2010
Công việc thú vị 1 1
Đƣợc công nhận đầy đủ với các công việc đã thực hiện 2 4
Sự tự chủ trong công việc 3 7
Công việc ổn định 4 6
Lƣơng tốt 5 2
Thăng tiến và phát triển trong tổ chức 6 5
Điều kiện làm việc tốt 7 3
Sự gắn bó cấp trên đối với nhân viên 8 8
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 9 9
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá 10 10
nhân
Nguồn: Nghiên cứu của DiPaola Clark (2010)
1.3.2.2 Các nghiên cứu trong nƣớc
Bên cạnh đó một số nghiên cứu trong nƣớc cũng chỉ rõ những yếu tố tác động
đến động lực làm việc của ngƣời lao động nhƣ:
Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), nghiên cứu sử dụng phƣơng
pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ
nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo
động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4
thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lƣơng
thƣởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thƣơng hiệu
công ty. Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động
mạnh nhất
đối với việc động viên kích thích cán bộ nhân viên.
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng”. Tác

16
giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đo lƣờng động lực làm việc đối với các nhân
tố kể trên gồm 8 nhân tố ảnh hƣởng với 40 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu cuối
cùng đã xác định đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
đó là tiền lƣơng, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp
trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến.
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2015) nghiên cứu các nhân tố
ảnh hƣởng đến lòng trung Thành của nhân viên tổng công ty lắp máy Việt Nam
(Lilama). Tạp chí khoa học Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Số
3(24)2016. Trang 90-3. Nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phƣơng
pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên công ty Lilama7, Lilama 45-
3, với các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy. Nhóm đã chỉ ra rằng các
yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của ngƣời lao động bao gồm: sự tự chủ
trong công việc, lƣơng và chế độ phúc lợi, đào tạo và phát triển, quan hệ với đồng
nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, sự ổn định trong công việc,
điều kiện làm việc tốt
1.4 Các yếu tố tạo động lực làm việc của ngƣời lao động
1.4.1 Tạo động lực cho ngƣời lao động
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm cách tạo ra đƣợc động
lực đó.
“Tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực trong
công việc” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009).
“ Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử
của tổ chức tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động hài lòng
hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt đƣợc mục đích của bản thân”. (Bùi
Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009).
Tạo động lực cho ngƣời lao động là những hoạt động có tính khuyến khích và
động viên nhằm tác động vào nhu cầu của ngƣời lao động để tạo nên sự thay đổi
trong hành vi của họ hƣớng theo những mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Các nhà quản

17
trị, lãnh đạo muốn doanh nghiệp mình phát triển theo đúng mục đích, chiến lƣợc đã
đề ra thì cần phải có những chính sách, biện pháp và công cụ quản lý hợp lý để nâng
cao động lực cho ngƣời lao động, hăng say trong công việc. Vấn đề chính khi muốn
tạo động lực cho ngƣời lao động, chúng ta cần hiểu đƣợc nhu cầu của họ để từ đó
có biện pháp kích thích tạo ra động lực làm việc, nỗ lực không ngừng và đặc biêt
hơn là gắn bó và làm việc hiệu quả cho tổ chức.
Tạo động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động của cá nhân và sự gắn bó
của ngƣời lao động với công việc và tổ chức. Ngƣời lao động sẽ cảm thấy họ xứng
đáng nhận đƣợc những gì mà họ đã nỗ lực đã làm ra thông qua việc trả lƣơng,
thƣởng phúc lợi của công ty đối với nhân viên. Qua đó ngƣời lao động sẽ cảm thấy
yêu thích công việc của mình hơn và trở nên gắn bó với công việc cũng nhƣ tổ chức
của mình hơn. Khi tạo đƣợc động lực làm việc cho ngƣời lao động thì tổ chức có
thể sử dụng hiệu quả, khai thác tối ƣu năng lực của ngƣời lao động, nâng cao hiệu
quả kinh doanh vừa góp phần xây dựng môi trƣờng làm việc tốt hơn giúp xây dựng
văn hóa của doanh nghiệp, nâng cao uy tín và hình ảnh của công ty.
1.4.2 Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân ngƣời lao động
Đặc điểm cá nhân của NLĐ: bao gồm giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện
vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng NLĐ sẽ có tác động đến động lực của
mỗi ngƣời. Tìm hiểu rõ đặc điểm cá nhân của NLĐ và bố trí công việc phù hợp sẽ
có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ. Hƣớng mục tiêu cá nhân phù
hợp mục tiêu của tổ chức sẽ làm cho NLĐ gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc.
Vì vậy, ngƣời lãnh đạo, quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến những
NLĐ của mình.
Năng lực thực tế của NLĐ: Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những kiến
thức, kinh nghiệm mà NLĐ trong suốt quá trình học tập và lao động. Đánh giá đúng
năng lực của ngƣời lao động là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công
việc, bố trí NLĐ vào công việc sao cho phù hợp với năng lực, đúng với khả năng
của họ để tạo điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.

18
Tính cách cá nhân của NLĐ: là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con ngƣời và
đƣợc thể hiện trong một sự việc, sự kiện cụ thể nào đó. Quan điểm của mỗi NLĐ
đều khác nhau, họ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực về một vấn đề nào đó, do
vậy tạo động lực cho NLĐ còn phải xem xét đến tính cách của họ.
Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình: Công tác tạo động
lực lao động cần phải quan tâm đặc biệt đến yếu tố này. Khi ngƣời lao động có
quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hƣớng tích cực, qua
đó năng suất lao động và chất lƣợng công việc cũng đƣợc nâng cao hoặc ngƣợc lại.
1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trƣờng làm việc tổ chức
Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những ngƣời lao động tài
giỏi về làm việc và gắn bó với tổ chức.
1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Nó đóng vai trò quyết định là đến toàn bộ
hoạt động của một tổ chức. Cơ cấu tổ chức đƣợc xác định về quyền hạn và trách
nhiệm của mỗi bộ phận cũng nhƣ mỗi thành viên đƣợc phân chia rõ ràng, phù hợp
của tổ chức sẽ làm cho ngƣời lao động nhận thức đƣợc vai trò của mình và từ đó họ
sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao. Ngƣợc lại,
sẽ dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.
1.4.3.2 Công việc của bản thân ngƣời lao động
Mỗi ngƣời lao động sẽ đƣợc giao, phân công và đảm nhiệm một công việc
nhất định. Nếu công việc đƣợc giao phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ và công
việc đó hấp dẫn với ngƣời lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và nỗ lực làm việc.
Tùy vào mỗi cá nhân, sẽ cảm thấy thích hợp với những công việc khác nhau. Động
lực của ngƣời lao động chịu tác động và ảnh hƣởng của nhóm nhân tố thuộc về
công việc bao gồm:
 Các kỹ năng về nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc.

 Mức độ phức tạp của công việc.

 Mức độ chuyên môn hóa trong công việc.

19
 Sự thách thức trong công việc.

 Mức độ hao phí về trí lực.

 Tính hấp dẫn của công việc.
1.4.3.2 Điều kiện làm việc:
Điều kiện làm việc của ngƣời lao động đƣợc quan tâm, đƣợc đầu tƣ kỹ lƣỡng
về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ…ngƣời lao động sẽ cảm
thấy an tâm hơn về tính mạng, sức khỏe, môi trƣờng thì tâm lý sẽ ổn định và
chuyên tâm vào công việc. Trang thiết bị cần trang bị một cách hợp lý và khoa học:
bố trí , lắp đặt các phƣơng tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian và diện
tích, phù hợp với thị lực của ngƣời lao động, tiết kiệm động tác, an toàn, đảm bảo
sức khỏe và tạo hứng thú cho ngƣời lao động.
1.4.3.3 Công tác tiền lƣơng:
Việc trả công ngƣời lao động thông qua tiền lƣơng. Theo Bộ Luật Lao động
Việt Nam 2012, tiền lƣơng là khoản tiền mà ngƣời lao động sử dụng lao động trả
cho ngƣời lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lƣơng bao gồm
mức lƣơng theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lƣơng và các khoản bổ sung
khác. Bản chất của tiền lƣơng cũng thay đổi tùy theo các điều kiện trình độ xã hội
và theo kinh tế của con ngƣời. Các hình thức đãi ngộ khác ngoài tiền lƣơng nhƣ
BHXH, thƣởng cho ngƣời lao động có thành tích tốt trong sản xuất, trong công tác,
việc tính toán tiền lƣơng căn cứ vào các quyết định và chính sách khen thƣởng hiện
hành. Các khoản tiền thƣởng bao gồm nhiều hình thức nhƣ: tiền thƣởng thi đua,
căn cứ vào kết quả bình xét A,B,C, tiền thƣởng về sáng kiến nâng cao chất lƣợng
sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động căn cứ vào hiệu quả
kinh tế cụ thể để xác định. Theo cách tính hiện nay, có sự phân chia các yếu tố trong
tổng thu nhập của ngƣời lao động: tiền lƣơng (lƣơng căn bản), phụ cấp, tiền
thƣởng và phúc lợi.
(1) Tiền lƣơng cơ bản: lƣơng cơ bản là lƣơng thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng
lao động và ngƣời lao động và không bao gồm phụ cấp, tiền thƣởng hoặc các
khoản bổ sung, phúc lợi khác.

20
(2) Phụ cấp lƣơng: Theo quy định tại Điểm b Khoản 1 Điều 3 Thông tƣ số
23/2015/TT-BLĐTBXH ngày 23 tháng 06 năm 2015 thì phụ cấp lƣơng đƣợc định
nghĩa nhƣ sau: “Phụ cấp lƣơng là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao
động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động
chƣa đƣợc tính đến hoặc tính chƣa đầy đủ trong mức lƣơng theo công việc hoặc
chức danh của thang lƣơng, bảng lƣơng” hay còn gọi là khoản tiền bù đắp các yếu
tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ
thu hút lao động chƣa đƣợc tính đến hoặc tính chƣa đầy đủ trong mức lƣơng theo
công việc hoặc chức danh của thang lƣơng, bảng lƣơng.
(3) Tiền thƣởng: Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng
nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong
sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Tiền thƣởng là một trong những biện
pháp khuyến khích vật chất đối với ngƣời lao động trong quá trình làm việc. Qua đó
nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm
việc.
(4) Phúc lợi: các phúc lợi mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng rất đa dạng và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đối với ngƣời lao động tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên và tạo sự gắn
bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
xã hội và bảo hiểm y tế, hƣu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trƣa, trợ cấp cho nhân viên
gia đình khó khăn, quà tặng thăm hỏi khi bệnh hay sinh nhật…
1.4.3.4 Đồng nghiệp:
Theo học thuyết Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên
trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhƣng khi các mối quan hệ này
tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào. Việc các mối quan hệ này có
tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh
cãi. Trong nhiều trƣờng hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích
cực đến hiệu quả công việc. Ngƣời lao động trong một doanh nghiệp không làm
việc một mình mà làm việc trong một tập thể vì vậy các mối quan hệ trong công

21
việc ảnh hƣởng lớn đến ngƣời lao động. Nếu mối quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt
sẽ tạo không khí làm việc thoải mái hơn, các thành viên giúp đỡ nhau trong công
tác, hỗ trợ trong công việc từ đó năng suất làm việc sẽ tăng lên.
1.4.3.5 Lãnh đạo
Sự lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo động lực làm việc,
đặc biệt là đối với một tập thể. Ngƣời lao động ít quan tâm đến cấp trên của mình,
họ chỉ nghĩ đến khi nào cần thiết hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ. Do đó ngƣời
lãnh đạo cần biết cách giúp ngƣời lao động tạo ra những nỗ lực cao nhất. Việc lãnh
đạo xuất sắc là việc truyền cho ngƣời khác cảm hứng để họ nỗ lực hết mình, lãnh
đạo giỏi là sự liên hệ với mọi ngƣời bằng cách truyền cho ngƣời lao động cảm
hứng để làm việc nỗ lực hết mình. Ngƣời lao động làm việc với cấp trên biết lắng
nghe, tôn trọng ý kiến của mình họ sẽ cảm thấy có động lực, muốn gắn bó lâu dài
với tổ chức, ngƣợc lại sẽ tạo môi trƣờng căng thẳng, mệt mỏi, ngƣời lao động sẽ
không còn muốn làm hoặc lựa chọn rời bỏ tổ chức.
Muốn tạo động lực cho ngƣời lao động thì nhà lãnh đạo cần phải thƣờng
xuyên liên lạc và trao đổi với nhân viên. Hiểu rõ đƣợc năng lực làm việc của nhân
viên, thông qua việc trao đổi thông tin mà từ đó phát hiện ra những ý tƣởng mới, ý
tƣởng sáng tạo mang đến hiệu quả trong công việc. Thƣờng xuyên thăm hỏi và trò
chuyện cũng là cách tạo sự quan tâm và thân thiện sẽ mang đến động lực cho nhân
viên luôn cố gắng, nhiệt tình làm việc hết mình. Bên cạnh mối quan hê hoàđồng,
thân thiện giữa các đồng nghiệp th mối quan hê giữa cấp dƣới với lãnh đạo cũng tạo
ra bầu không kh vui v , hăng say trong công việc.
1.4.3.6 Đào tạo và thăng tiến:
Mục đích của công tác huấn luyện đào tạo nhằm không ngừng nâng cao trình
độ chuyên môn nghiệp vụ các ngành nghề cho tất cả cán bộ, công nhân viên của
công ty, bao gồm các phòng ban chức năng, trung tâm trực thuộc công ty.
Nội dung đào tạo phải phù hợp với thực tế sản xuất, giúp ngƣời lao động nâng
cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề, khả năng tƣ duy; phát huy tính chủ động sáng tạo,
sáng kiến cải tiến kinh tế, kỹ thuật nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty;

22
từng bƣớc góp phần hoàn thiện quy trình sản xuất kinh doanh, tạo ra năng suất, chất
lƣợng, hiệu quả cao.
Theo nguyên tắc trên công ty xây dựng riêng quy chế về Tập huấn – Đào Tạo.
Trong đó đề ra các quy định chi tiết về từng trƣờng hợp. Qua Tập huấn – Đào Tạo,
giúp cho ngƣời lao động ngày càng nắm vững chuyên môn nghiệp vu của m nh, th
ch nghi kịp thời với sự thay đổi không ngừng ngh của công nghê, đồng thời các
khoá Tập huấn – Đào Tạo này cũng đã góp phần xây dựng, h nh thành một đội ngũ
lao động trong tƣơng lai.
Ngƣời lao động không chỉ mong muốn yếu tố vật chất khi cuộc sống họ đã
đƣợc cải thiện ngoài ra họ còn muốn có đƣợc những cơ hội thăng tiến trong nghề
nghiệp, đƣợc thực hiện những công việc mang tính thách thức và thú vị. Do đó
thông qua công tác đào tạo giúp ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn
các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động,
đạt đƣợc hiệu quả hơn. Sau quá trình đào tạo, con ngƣời mong muốn đƣợc chuyển
lên một vị trí cao hơn nữa, thăng tiến tạo cơ hội cho ngƣời lao động có cơ hội phát
triển bản thân địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực của mình. Chính sách thăng tiến
chính là việc tạo thêm động lực cho cá nhân trong công việc, giúp họ đạt đƣợc một
cột mốc mới, thử thách mới, tiếp xúc với một công việc mới giúp họ cảm nhận
đƣợc trọng trách và trách nhiệm của họ. Chính sách thăng tiến giúp cho doanh
nghiệp gìn giữ, phát huy đƣợc lao động giỏi trong doanh nghiệp cũng nhƣ thu hút
đƣợc các lao động giỏi khác ở ngoài doanh nghiệp về làm cho doanh nghiệp.
1.4.4 Quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên
Các doanh nghiệp luôn muốn thực hiện các khảo sát nhận xét của của cán bộ
nhân viên về mức độ thỏa mãn đối với chế độ chính sách, về cảm nhận gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức.
Thỏa mãn với công việc thể hiện thái độ ảnh hƣởng, ghi nhận của nhân viên
về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của
con ngƣời với công việc của họ. Sự thỏa mãn trong công việc rất quan trọng, đó

23
không chỉ thúc đẩy hiệu suất công việc mà nó còn giúp làm tăng chất lƣợng cuộc
sống của chúng ta. Ngƣời lao động thƣờng mong muốn đƣợc thỏa mãn về:
 Hình ảnh, uy tín của công ty.

 Bản chất công việc: những thách thức công việc và sự thể hiện năng lực cửa
cá nhân ngƣời lao động.

 Cơ hội đƣợc đào tạo phát triển và thăng tiến trong công việc.

 Nhận thức về sự trả lƣơng công bằng. Cho dù công việc của là gì, ngƣời lao
động cảm thấy thỏa mãn thì thù lao phải đƣợc trả công bằng. Sự bất công
càng lớn giữa những gì nhân viên nghĩ mình nên nhận đƣợc và những gì họ
đƣợc trả thì họ sẽ càng ít thỏa mãn.

 Ngƣời lao động muốn tổ chức quan tâm đến họ : nghĩa là họ mong đợi nhận
lại đƣợc một số thứ cho những gì họ đang cống hiến.

 Công việc – gia đình ảnh hƣởng lẫn nhau. Ít thỏa mãn trong công việc không
chỉ là của cấp trên hoặc của tổ chức, đôi khi nó cũng xuất phát từ cá nhân
ngƣời lao động, sống gia đình của ngƣời lao động.

 Mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên thƣờng thể hiện theo ba tiêu chí: nỗ
lực, cố gắng của nhân viên đối với công việc; niềm tự hào, yêu mến công ty;
trung thành với tổ chức
1.5 Mô hình nghiên cứu
Đễ thực hiện đƣợc bảng câu hỏi nhằm khảo sát thực trạng việc tạo động lực
tại Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4, tác giả đã tham khảo một số nghiên
cứu trong và ngoài nƣớc từ đó hình thành mô hình để lập bảng câu hỏi khảo sát (
Phụ lục II) nhƣ sau:

Bản chất công việc
Đào tạo thăng tiến
Cấp trên
Đồng nghiệp
Thu nhập
Phúc lợi
Điều kiện làm việc
24
Đặc điểm cá nhân:
Giới tính; Độ tuổi;
Tình trạng hôn nhân;
Trình độ học vấn
Thời gian làm việc;
Vị trí công tác;
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
Hình 1.4 Đề xuất sử dụng để thực hiện câu hỏi khảo sát
• Kích thƣớc mẫu
Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc cho rằng số lƣợng mẫu cần 4
hay 5 số lƣợng biến quan sát. Trong đề tài này có tất cả 35 biến quan sát cần tiến
hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết đối với đề tài nghiên cứu
này là 35 x 5 = 175. Vậy, kích thƣớc mẫu dự kiến ban đầu là 180 là chấp nhận
đƣợc đối với đề tài này.
• Phƣơng pháp chọn mẫu
Tác giả chọn phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện kết hợp với phƣơng pháp lấy
mẫu chia theo tỉ lệ % phân bố theo bộ phận công tác của ngƣời lao động.
Bảng 1.3. Bảng phân bố phần tử mẫu theo bộ phận công tác
Bộ phận công tác Tỉ lệ
Số lƣợng mẫu
điều tra
Văn phòng 10% 18
Xƣởng sản xuất 80% 144
Phục vụ 10% 18
TỔNG 100% 180

25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 của đề tài đã trình bày và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về động
lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Chƣơng 1 cũng đã trình bày các
đặc điểm và các yếu tố tác động đến việc tạo động lực bên cạnh đó cũng thể hiện
đƣợc cơ bản các nội dung học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động và phƣơng hƣớng vận dụng các học thuyết này để tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Quan trọng nhất là các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp về xác định mục tiêu và sử dụng các lý thuyết để xác định nhu cầu
hiện nay của ngƣời lao động từ đó thiết kế các biện pháp nhằm nâng cao động lực
làm việc của họ thông qua việc đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiện thuận
lợi cho ngƣời lao động làm việc và sử dụng các chính sách lƣơng thƣởng phụ cấp,
phúc lợi và tạo điều kiện tốt trong việc đào tạo và thăng tiến đối với ngƣời lao
động.
Đồng thời trong chƣơng 1 cũng đã trình bài những nghiên cứu, mô hình đƣợc
sử dụng để tham khảo và cách chọn mẫu để sử dụng cho công tác khảo sát điều tra
tại Công ty cổ phần dệt may, da xuất khẩu 30/4 nhằm xác định thực trạng công tác
tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty cũng nhƣ đề xuất một số biện pháp
nâng cao động lực làm việc.

26
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY, DA XUẤT KHẨU
30/4
2.1 Tổng quan về công ty
2.1.1 Quá trình thành lập
Công ty Cổ phần May, Da Xuất Khẩu 30/4 tiền thân là HTX bậc cao May XK
30/4 đƣợc thành lập năm 1976. Ngày 10/11/1991 chính thức chuyển thành Công ty
cổ phần, là Công ty cổ phần sản xuất đầu tiên của Thành phố Hồ Chí Minh; Công ty
hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực ngành may.
Thiết bị hiện đại, nhân sự quản lý chuyên nghiệp và đội ngũ công nhân kỹ
thuật khéo léo. Công ty Cổ phần May, Da Xuất Khẩu 30/4 tạo nên những sản phẩm
đầy tính sáng tạo, thời trang và có chất lƣợng cao, thỏa mãn các nhu cầu khác nhau
của khách hàng. Thế mạnh thƣơng hiệu chính là tính chuyên nghiệp, tính trách
nhiệm, sáng tạo.
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN MAY, DA XUẤT KHẨU 30/4
Tên viết tắt: CTY MAY XK 30.4.
Tên giao dịch quốc tế: 30-4 GARMENT EXPORT CORPORATION.
Website: http://www.gec304.com Email: gec304@hcm.vnn.vn.
Địa chỉ: 241 Nguyễn Trọng Tuyển – Phƣờng 8 – Quận Phú Nhuận.
Điện thoại: (08) 38421180 Fax: (08) 38456524
Xí nghiệp may Phú Nhuận: 109 Phan Đăng Lƣu – Phƣờng 7 – Quận Phú
Nhuận.
Xí nghiệp may Phú Châu: 84 Khu phố 1 – TT. Châu Thành – H. Châu Thành
– Bến Tre
Xí Nghiệp may Phú Thạnh: 16 Lê Thƣơng – TT. Cần Thạnh – H. Cần Giờ –
TP.HCM
Công ty hoạt động với mục tiêu là huy động và sử dụng vốn có hiệu quả nhằm
không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh thƣơng mại và dịch vụ
trong các ngành nghề phù hợp với hồ sơ đăng ký kinh doanh và các qui định của

27
pháp luật với nhiều lợi nhuận; cải thiện điều kiện làm việc; nâng cao thu nhập và
đời sống của ngƣời lao động trong công ty; bảo đảm lợi ích cho các cổ đông và làm
tròn nghĩa vụ với ngân sách Nhà nƣớc
Công ty hoạt động trong lĩnh vực may công nghiệp; sản xuất hàng may sẵn;
bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép; bán buôn ngành khác (bách hóa, gia dụng,
nguyên liệu bán thành phẩm….); kinh doanh bất động sản; cho thuê máy móc thiết
bị ngành may; mua bán nông lâm thủy hải sản; mua bán vật liệu xây dựng; đại lý ký
gửi hàng hóa; mua bán thiết bị tin học; mua bán sản xuất lắp ráp hàng điện tử; Giáo
dục mầm non; đại lý du lịch; điều hành tour du lịch.
Thực hiện thiết kế các mặt hàng; tạo các quyền sỡ hữu về mẫu mã thời trang,
tổ chức triển lãm, quảng cáo, trình diễn thời trang, mở cửa hàng trƣng bày, bán sĩ,
bán l sản phẩm của công ty trong và ngoài nƣớc;
Liên doanh tiếp nhận vốn đầu tƣ của các cá nhân, tổ chức kinh tế - xã hội
trong và ngoài nƣớc để cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất, mở rộng qui mô sản
xuất, phát triển kinh doanh cho công ty;
Liên doanh, hùn vốn mua cổ phần của các công ty khác để mở rộng phạm vi
kinh doanh theo luật định.
2.1.2 Bộ máy quản lý của công ty
Công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng. Đây là mô
hình mà mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới, các ban ngành đều đƣợc thông qua
Ban Điều hành và Ban Giám Sát sẽ kiểm tra các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị,
còn thể hiện đƣợc vai trò của Ban ngành Đoàn Thể. Nhìn chung cơ cấu tổ chức của
công ty hợp lý, có sự tách biệt giữa các bộ phận phòng ban, quyền hạn, trách nhiệm
của mỗi bộ phận cũng nhƣ mỗi ban ngành đƣợc phân chia rõ ràng, không chồng
chéo. Điều này làm cho ngƣời lao động thấy rõ đƣợc vị trí của mình, hiểu rõ chức
trách nhiệm vụ, công việc của mình, từ đó họ sẽ chủ động thực hiện công việc,
nhiệm vụ nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức
tƣơng tác với nhau thuận lợi hơn, do đó hiệu quả công việc cao hơn, nên đã góp

28
phần tạo ra động lực cho ngƣời lao động. Sơ đồ tổ chức cụ thể của công ty đƣợc thể
hiện ở sơ đồ 2.1
HỘI ĐỒNG TƢ VẤN
- Tuyển dụng
- Lƣơng
- Thi đua
-Kỷ luật
- Giá
- Thanh lý
-Khoa học kỹ
thuật -Bảo hộ lao
đông - Hòa giải
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN ĐIỀU HÀNH
Hình 2.1 Bộ máy quản lý công ty
(Nguồn: Văn kiện đại hội Công ty 2016)
BAN KIỂM
SOÁT
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
(đơn vị tính: 1,000 đồng)
TT Khoản mục chi phí Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
1 Doanh thu 43,026,456 25,044,123 26,992,324
2 Tổng Chi phí 42,932,499 32,155,688 35,119,888
3 Lợi Nhuận 93,957 (7,111,565) (8,127,564)
4 Lợi nhuận đầu ngƣời/tháng 19,574 (1,481) (1,693)
( Nguồn: Báo cáo tài chính công ty năm 2014,2015,2016)

29
2.2 Tình hình lao động tại Công ty Cổ phần may da, xuất khẩu 30/4
2.2.1 Đặc điểm về lao động.
Số lao động của toàn Công ty Cổ Phần may da, xuất khẩu 30/4 có sự biến
động nhiều trong thời gian từ năm 2014 - 2016, lao động hiện tại của công ty là 476
ngƣời ( trong đó Phú Châu – Bến Tre 282 ngƣời, Phú Châu – Cần Giờ là 60
ngƣời). Số lao động tăng trong cả năm 2016 là 341 ngƣời ( Phú Châu – Bến Tre:
303 ngƣời) và số lao động giảm trong cả năm 2016 là 414 ngƣời (Phú Châu – Bến
Tre: 363 ngƣời)
Tuy phần lớn số lao động tại tổng công ty là nữ nhƣng nhu cầu đối với công
việc của nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công tác tạo động lực lao động
cũng cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của lao động theo giới tính để
đƣa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động.
Công ty có chính sách chế độ phù hợp, cạnh tranh và nâng dần yêu cầu chất
lƣợng tuyển dụng công nhân lao động; giữ ổn định, hạn chế biến động lao động, bổ
sung lao động vào các chuyền theo yêu cầu sản xuất.
Tình hình lao động giảm nhiều tại các Xí nghiệp Phú Nhuận và tại Bến Tre
đặc biệt là dịp sau Tết ( biến động trung bình từ 132 đến 182 lao động), tuy có tuyển
dụng bổ sung nhƣng vẫn chƣa đáp ứng đủ nhu cầu lao động, công nhân có tay nghề
để đáp ứng hoạt động sản xuất.
Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho 226
ngƣời ( trong đó Phú Nhuận: 109 ngƣời; Phú Châu: 117 ngƣời) với tổng số tiền
năm 2016 là 3,107,700 đồng.
2.2.2 Thu nhập của ngƣời lao động
Về bình quân thu nhập cả năm 2016 của ngƣời lao động :
 Xí nghiệp Phú Nhuận đạt 5,454,044 đồng/ngƣời/tháng.

 Xƣởng may Phú Châu – Bến Tre và Phú Thạnh – Cần Giờ đạt

3,576,587 đồng/ngƣời/tháng. Tăng 22% bình quân thu nhập so với
năm trƣớc

30
Bảng 2.1. Tình hình lao động tại Nhà máy May 30/4 giai đoạn 2014-2016
Tháng Tháng Tháng
12/2014 12/2015 12/2016
Chỉ tiêu Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
ngƣời ngƣời ngƣời
Tổng số LĐ 607 100% 504 100% 665 100%
-LĐ trực tiếp 497 80.9% 414 82.1% 476 71.6%
-LĐ gián tiếp 110 19.1% 90 17.9% 107 28.4%
(Nguồn: Bộ phận tổ chức lao động Công ty may 30/4)
Đến cuối năm 2016, trong số lao động gián tiếp, khối văn phòng và quản lý có
107 ngƣời, chiếm 28.4% trong tổng số lao động tại Nhà máy; số còn lại gồm kỹ
thuật, thống kê cắt, kho nguyên-phụ liệu, KCS, phục vụ, bảo vệ,... là 476 ngƣời,
chiếm 71.6% trong tổng số lao động tại Công ty. Công nhân trực tiếp sản xuất luôn
luôn biến động mạnh trong tổng số lao động và về số lƣợng trong những năm vừa
qua.
2.2.3 Cơ cấu công nhân của Nhà máy phân theo giới tính
Bảng 2.2. Cơ cấu công nhân phân theo giới tính
Tháng 12/2014 Tháng 12/2015 Tháng 12/2016
Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
ngƣời (%) ngƣời (%) ngƣời (%)
Tổng số công nhân 497 100% 414 100% 476 100%
-CN nam 78 16% 75 18% 90 19%
- CN nữ 419 84% 339 82% 386 81%
Về giới tính, từ năm 2014 đến năm 2016, tỷ lệ công nhân nữ có giảm hơn, tuy

31
nhiên giảm không đáng kể. Tỷ lệ công nhân nữ chiếm trên 80% trong tổng số lao
động trực tiếp của Nhà máy. Sự chênh lệch này do đặc thù ngành may, đòi hỏi
nhiều ở sự khéo léo, cẩn thận và những ngƣời có tay nghề may thƣờng là nữ giới.
Công nhân nam trực tiếp sản xuất trong Nhà máy chủ yếu đảm nhận các công việc
thuộc bộ phận cắt, ập ủi, ủi form, lò hơi, packing và bốc xếp tại kho hoàn thành.
Tuy phần lớn số lao động là nữ nhƣng nhu cầu đối với công việc của nam và nữ là
khác nhau nên khi tiến hành công tác tạo động lực lao động cũng cần phải quan tâm
đến việc xác định nhu cầu của lao động theo giới tính để đƣa ra các biện pháp tạo
động lực phù hợp với ngƣời lao động.
2.2.4 Cơ cấu công nhân của Nhà máy phân theo độ tuổi
Bảng 2.3. Cơ cấu công nhân theo độ tuổi năm 2016
Phân theo nhóm tuổi Số ngƣời Tỷ lệ
Dƣới 30 240 50.3%
31-40 139 29.2%
40-50 82 17.2%
Trên 50 15 3.3%
Tổng cộng 476 100.0%
Trong cơ cấu lao động theo độ tuổi có sự chênh lệch về độ tuổi khá rõ ràng.
Với đặc thù ngành đòi hỏi sự tập trung cao, thị lực tốt, cƣờng độ công việc nhiều
thƣờng xuyên tăng ca, tăng giờ nên đa số lao động ngành là tr . Do đặc điểm về độ
tuổi dẫn đến tâm sinh lý sẽ khác nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi nhóm
tuổi cũng khác nhau. Đối với những ngƣời lao động trong độ tuổi dƣới 30 sẽ quan
tâm hơn đến mức lƣơng hấp dẫn, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, trong khi đó
những ngƣời lao động cao tuổi và có thâm niên công tác thì nên theo hƣớng làm
mới m công việc, giao thêm trách nhiệm, giao quyền, tự chủ trong công việc và
công việc ổn định.

32
2.3 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà
Công ty cổ phần may, da xuất khẩu 30/4.
2.3.1 Lập phiếu khảo sát
Để tìm hiểu về thực trạng động lực làm việc của công nhân tại Nhà máy, tác
giả tiến hành gửi phiếu khảo sát đến công nhân. Từ việc xử lý và phân tích các kết
quả thu đƣợc ( Phụ lục III) sẽ xác định đƣợc những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn
của công nhân tại Nhà máy; đồng thời đánh giá đƣợc các biện pháp tạo động lực
mà Nhà máy đã và đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn đƣợc hay không
những nhu cầu trong công việc mà công nhân đang theo đuổi, từ đó có những điều
chỉnh hiệu quả hơn.
Đối tƣợng khảo sát:
Bảng 2.4. Đối tƣợng khảo sát động lực làm việc
Bộ phận
Số Trong đó Ghi
lƣợng chú
Nam Nữ
Xƣởng cắt 25 12 13
Xƣởng may 80 23 57
Kho Nguyên – Phụ liệu 13 11 2
Tổ ủi thành phẩm 6 5 1
Kho hoàn thành 15 3 12
Tổ phục vụ 18 4 14
Tổ cơ điện 5 5 0
Khác 18 6 12
TỔNG 180 85 95
(Nguồn: kết quả khảo sát Phụ lục III)
Xây dựng phiếu khảo sát ( Phụ lục II):
Phiếu khảo sát gồm 3 phần:
Phần I: Phần giới thiệu
Phần II: Phần thông tin cá nhân của đáp viên, bao gồm thông tin về giới tính,
độ tuổi, mức lƣơng.

33
Phần III: Bảng câu hỏi khảo sát động lực làm việc
2.3.2 Nhận xét về thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty
Kết quả khảo sát ( Phụ lục III) của câu hỏi số 1 cho thấy, có đến 18% công
nhân không hiểu và 24% hoàn toàn không hiểu những cam kết về thu nhập, môi
trƣờng làm việc, văn hóa của Công ty đối với cán bộ công nhân viên. Với tỷ lệ này
rất khó có thể có sự gắn kết giữa ngƣời lao động với tổ chức. Thực tế cho thấy
trong văn kiện đại hội công ty năm 2016 nhận xét rằng trong những năm vừa qua,
năng suất lao động cải tiến chậm, chất lƣợng sản phẩm chƣa ổn định, tỷ lệ tái chế
còn cao, ảnh hƣởng đến uy tín và lợi nhuận của Công ty.
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát các yếu tố tạo động lực
Mức độ đạt đƣợc
Các yếu tố Trung bình (trên Cronbach's alpha
Thang điểm 5)
Đánh giá về bản chất công việc 2,869 0,634
Đánh giá về tiền lƣơng 2,772 0,623
Đánh giá về đào tạo thăng tiến 2,915 0,698
Đánh giá về lãnh đạo 2,858 0,741
Đánh giá về đồng nghiệp 2,779 0,642
Đánh giá về phúc lợi 3,083 0,8
Đánh giá về điều kiện làm việc 3,050 0,633
Qua kết quả khảo sát thống kê tại bảng 2.5, ta thấy yếu tố đƣợc ngƣời lao động
tại giá là quan trọng nhất trong mô hình là yếu tố “Phúc lợi”. Yếu tố đƣợc đánh giá
quan trọng thứ hai là yếu tố “Điều kiện làm việc”, theo sau đó là yếu tố “Đào tạo và

34
thăng tiến” ở vị trí thứ ba. Tiếp theo, yếu tố cùng đƣợc ngƣời lao động đánh giá
quan trọng ở vị trí thứ tƣ là các yếu tố: “Bản chất công việc”, Ở vị trí quan trọng
thứ 5 và 6 là yếu tố “Lãnh đạo” và “ Đồng nghiệp, yếu tố ngƣời lao động đánh giá
cuối cùng là “ Tiền lƣơng”. Cũng do độ tuổi, nên sau đó ngƣời lao động sẽ quan
tâm đến các yếu tố “Công việc thú vị”, “Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm”,
“Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”
để tăng thêm động lực làm việc. Các yếu tố còn lại theo khảo sát cho thấy hiện
đƣợc đánh giá tầm quan trọng không cao. Tóm lại, kết quả khảo sát đã giúp chúng
ta có cái nhìn tổng quan về đánh giácủa ngƣời lao động đối với thứ tự quan trọng
của các yếu tố tạo động lực, và biết đƣợc thực trạng các yếu tố qua mức độ hài lòng
trung bình, tuy nhiên, để có thể hiểu rõ hơn, cũng nhƣ phân tích, đánh giá đƣợc
thực trạng sử dụng các yếu tố tạo động lực một cách cụ thể hơn, chúng ta sẽ trình
bày đánh giá qua những phân tích sau đây.
Hình 2.2 : Thể hiện mức độ thấu hiều mục tiêu tổ chức của ngƣời lao động
THẤU HIỂU MỤC TIÊU TỔ
CHỨC
24% 18%
Hiểu
26%
32%
Hoàn toàn hiểu
Không hiểu
Hoàn toàn không hiểu

35
Hình 2.3 : Thể hiện mức độ hài lòng đối với tổ chức của ngƣời lao động
MỨC ĐỘ HÀI LÒNG
5% 6% 6%
Hoàn toàn không hài lòng
30%
53%
Không hài lòng
Không ý kiến
Hài lòng
hoàn toàn hài lòng
Hình 2.4 : Thể hiện mức độ cam kết của ngƣời lao động đối vối tổ chức
MỨC ĐỘ CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
CÓ
KHÔNG 46%
54% CÓ
KHÔNG
2.3.2.1 Các yếu tố xuất phát từ bản thân ngƣời lao động

36
Bảng 2.6 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu theo độ tuổi khảo sát
ĐỘ TUỔI
TỔNG
TIÊU CHÍ
< 30
Từ 30 đến Từ 40 đến <
CỘNG
< 40 50
Giới Nam 40 22 7 69
tính Nữ 32 44 35 111
Tình Độc thân 18 18 2 38
trạng
Đã lâp gia
hôn 54 48 40 142
đình
nhân
Trình Phổ thông 24 17 14 55
độ Trung cấp 38 49 22 100
học Cao đẳng 6 4 4 14
vấn Đại học 72 5 2 11
Qua bảng 2.5 ta nhận thấy, đội ngũ ngƣời lao động tại công ty khá tr , năng
động tập trung chủ yếu từ độ tuổi dƣới 40 chiếm 76,67%. Do tính chất nghề nghiệp
nên lực lƣợng lao động còn khá tr vì vậy họ thiếu kinh nghiệm và ít có tính cam kết
gắn bó với công ty.
Bên cạnh đó, số lƣợng công nhân trong khảo sát đã đã lập gia đình là 142
ngƣời chiếm đa số khoảng 78,89%, từ đó cho thấy tình trạng hôn nhân cũng phần
nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của họ nhƣ ngƣời lao động cần một công
việc ổn định, thu nhập đủ để lo cho gia đình.
Qua kết quả khảo sát ( Phụ lục III), trình độ học vấn của lực lƣợng lao động
tại công ty khá thấp ngƣời lao động có học vấn phổ thông ( 55 ngƣời ) và trung cấp
(100 ngƣời) thuộc lao động trực tiếp tại các xƣởng của công ty còn lại là ngƣời lao
động có trình độ cao hơn thuộc về lực lƣợng lao động gián tiếp trong khối văn
phòng ( gồm 14 ngƣời trình độ cao đẳng và 11 ngƣời đại học và không có ngƣời
trong khảo sát đạt trình độ sau đại học)

37
2.3.2.2 Các yếu tố tạo động lực thuộc về môi trƣờng làm việc của tổ chức
Qua phiếu khảo sát ( Phục lục II), tác giả thu đƣợc một số thông tin có liên
quan đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty nhƣ trên:
Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động qua khảo sát tại công ty nhìn
chung là không cao và ở mức trung bình thấp.
 Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc
Bản thân công việc là yếu tố tác động đến hành vi làm việc của công nhân.
Khi đƣợc giao những công đoạn đúng chuyên môn, đúng với năng lực của mình thì
ngƣời công nhân sẽ thấy thoái mái, hứng thú và có động lực làm việc, đem lại năng
suất, chất lƣợng cao. Qua kết quả khảo sát về các nhân tố tạo động lực làm việc,
công nhân cảm thấy công việc đƣợc giao không đúng sở trƣờng tay nghề (điểm đạt
2.68); nhân viên cảm thấy ít hiểu rõ về công việc mình đƣợc giao và không có sự
phản hồi nhiều từ cấp trên.
Bảng 2.7 : Đánh giá về mức độ tạo động lực qua công việc
tại công ty
CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
ĐỘ LỆCH
CHUẨN
Sử dụng kỹ năng 2,68 0,556
Hiểu rõ công việc 2,84 0,577
Quyền quyết định trong năng lực 2,88 0,698
Nhận đƣợc phản hồi về hiệu quả
2,88 0,628
công việc
Công việc phù hợp năng lực 3,06 0,734
Bên cạnh việc sắp xếp bố trí công việc phù hợp với trình độ công nhân, thì
việc rất quan trọng không kém đó là tạo sự hƣng phấn, thú vị trong bản thân công
việc. Thực tế tại Nhà máy, mức độ tự chủ của công nhân trong công việc rất thấp,
công nhân chỉ làm theo những gì quản lý và kĩ thuật yêu cầu, hƣớng dẫn. Ngƣời

38
quản lý trực tiếp điều khiển, sắp xếp, chịu trách nhiệm về kết quả công việc của bộ
phận; số công nhân đƣợc giao phần công việc (kho, phục vụ, cơ điện,...) ít quan tâm
đến quá trình sản xuất cũng nhƣ phản hồi trong công việc với công nhân.
Để nâng cao đời sống của ngƣời lao động, không ch có các công cụ kinh tế mà
bản thân công việc cũng là một trong những công cụ hữu ch góp phần nâng cao đời
sống của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động yêu th ch công việc của m nh th họ sẽ
làm việc hăng say và đóng góp nhiều hơn cho công ty. Do đó ngƣời lao động trƣớc
khi đƣợc ký hợp đồng ch nh thức đều phải trải qua vòng xét tuyển, thử việc hai
tháng và một năm làm việc với 70% lƣơng đƣợc hƣởng ở vi tr công tác.
 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến
Bảng 2.8 : Đánh giá về mức độ tạo động lực của công tác

Đào tạo – thăng tiến tại công ty
CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
ĐỘ LỆCH
CHUẨN
Đào tạo đầy đủ kỹ năng 3,1333 0,7504
Tạo điều kiện học tập 3,0056 0,7051
Nhiều cơ hội thăng tiến 2,8500 0,7584
Chính sách thăng tiến
2,6722 0,5773
công bằng
Đào tạo: Công ty chủ trƣơng tạo điều kiện cho công nhân rèn luyện tay nghề
thông qua quá trình làm việc, đƣợc kĩ thuật cụm/chuyền hƣớng dẫn thao tác đến khi
thành thục, đƣợc học hỏi cách thức điều chuyền thông qua quá trình làm việc hàng
ngày với quản lý cụm/chuyền, hàng năm đƣợc phát tài liệu tự học, tổ chức cho công
nhân tập luyện ngoài giờ làm việc và thi nâng bậc thợ. Qua khảo sát, cảm nhận công
nhân cho rằng các chƣơng trình đào tạo của Nhà máy tƣơng đối khá tốt, những lao
động mới vào đƣợc công ty cho đào tạo tay nghề, hƣớng dẫn nghiệp vụ trong vòng hai
tháng và trong hai tháng đào tạo công nhân vẫn đƣợc nhận 1/3 lƣơng chính thức,

Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Xuất Khẩu Da.doc

Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Xuất Khẩu Da.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Xuất Khẩu Da.doc

Similar to Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Xuất Khẩu Da.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Xuất Khẩu Da.doc