3. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Εισαγωγή
Η ομάδα αποτελεί τον πυρήνα των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας. Αλλά η ίδια η έννοια της
ομάδας δέχθηκε επίθεση κατά την περίοδο του home office. Υπάρχουν οι ομάδες με τον ίδιο
τρόπο που υπήρχαν πριν από την πανδημία ή έχουν υποβαθμιστεί σε μια συλλογή
μεμονωμένων υπαλλήλων; Αν όχι, πώς μπορεί να αναζωογονηθεί η ομάδα σε ένα νέο,
υβριδικό πλαίσιο;
Η ενότητα αυτή αποσκοπεί στην καλλιέργεια της ικανότητας προγραμματισμού και κατανομής
της εργασίας, με βάση μετρήσεις και στόχους, με βέλτιστο τρόπο, ώστε να διατηρείται η
ισορροπία μεταξύ ευεξίας και παραγωγικότητας. Επικεντρώνεται στο ρόλο της μεσαίας
διοίκησης, καθώς και στα τεχνικά εργαλεία και τις δεξιότητες που χρειάζονται για να
αξιοποιήσουν στο έπακρο την ηγεσία ομάδων σε ένα υβριδικό περιβάλλον.
4. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
01 Εκπαίδευση των διευθυντών
02 Ψηφιακά εργαλεία για τη διαχείριση του φόρτου εργασίας
03
Αποτελεσματικές υβριδικές συνεδριάσεις
04
Επικοινωνία και ανατροφοδότηση
Πίνακας περιεχομένων
05 Αυτοαξιολόγηση
06 Μετάβαση στο επόμενο κεφάλαιο
5. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
ΓΝΩΣΗ:
Μαθησιακά
αποτελέσματα
ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ:
ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ:
Επιδίωξη απόκτησης νέων δεξιοτήτων, ικανοτήτων και εργαλείων- προώθηση της
αποτελεσματικής συμμετοχής όλων των μελών της ομάδας στη διαδικασία
επικοινωνίας.
ΣΤΑΣΕΙΣ: Δεκτικότητα στην ανατροφοδότηση των εργαζομένων, ετοιμότητα για διάλογο
Προγραμματισμός και κατανομή εργασιών, με βάση τις μετρήσεις και τους
στόχους με βέλτιστο τρόπο
CPD για μεσαία στελέχη, εργαλεία για τη διαχείριση του φόρτου εργασίας,
αποτελεσματικές στρατηγικές επικοινωνίας
7. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Ο ρόλος της ηγεσίας
Όταν εξετάζεται η αποτελεσματική διαχείριση ομάδων υπό υβριδικές συνθήκες εργασίας, κανένας οργανισμός δεν
μπορεί να βασίζεται μόνο στην ανώτατη διοίκηση. Οποιαδήποτε νέα πολιτική και μέτρα πρέπει να γίνουν κατανοητά
και να υιοθετηθούν από τα μεσαία στελέχη, ώστε να γίνουν μέρος της καθημερινής ρουτίνας όλου του προσωπικού.
Γι' αυτό χρειάζονται μέτρα για την κατάρτιση των μεσαίων στελεχών.
Τα μεσαία στελέχη, έχοντας πρόσβαση στην ηγεσία του οργανισμού και στους εργαζόμενους, λειτουργούν ως
ενδιάμεσοι μεταξύ της συνολικής στρατηγικής του οργανισμού και των καθημερινών δραστηριοτήτων του.
Συμμετέχουν τόσο στον στρατηγικό σχεδιασμό όσο και στη διαχείριση των ανθρώπων. Ο ρόλος τους περιλαμβάνει
τη διαχείριση των αμφίδρομων ανταλλαγών μεταξύ των ανώτερων στελεχών και των εργαζομένων και τη λήψη
καθοδήγησης από την ανώτερη διοίκηση, ενώ χρησιμοποιούν ενεργά τις ηγετικές τους ικανότητες για να
καθοδηγήσουν τους συναδέλφους τους. Υπόκεινται σε συνεχείς αλλαγές και, ως εκ τούτου, πρέπει οι ίδιοι να
ενεργούν ως φορείς αλλαγής για τους υπαλλήλους τους.
Ακόμη και πριν από το ξέσπασμα της πανδημίας, είχε γίνει αρκετά σαφές ότι τα μεσαία στελέχη έχουν κάποιες βασικές
λειτουργίες που κρατούν τις ομάδες τους ενωμένες και βοηθούν τους συναδέλφους να διατηρήσουν μια υγιή
ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Ειδικότερα, ένας βασικός ρόλος που θα μπορούσαν να
εκπληρώσουν εντός της ομάδας εντοπίστηκε ως συμπονετική ηγεσία ικανή να αναγνωρίζει τις ανησυχίες των
εργαζομένων, να μειώνει το άγχος τους και να δημιουργεί θετικά συναισθήματα.
1. Εκπαίδευση των μεσαίων στελεχών
8. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Το μοντέλο JDR
Σύμφωνα με το μοντέλο "Εργασιακές απαιτήσεις/πόροι", οι διευθυντές έχουν καθοριστικό ρόλο στο να
βοηθήσουν τους εργαζόμενους να εξισορροπήσουν τις ομάδες παραγόντων που επηρεάζουν τόσο την
απόδοση όσο και την ευημερία τους:
Εργασιακές απαιτήσεις: οι οργανωτικές και ψυχοκοινωνικές πτυχές της εργασίας:
● απαιτούν γνωστική και συναισθηματική προσπάθεια από την πλευρά των εργαζομένων
● επιφέρουν κοινωνικό και συναισθηματικό κόστος
Εργασιακοί πόροι: οι φυσικές, ψυχοκοινωνικές και οργανωτικές πτυχές της εργασίας:
● επιτρέπουν την επίτευξη των εργασιακών στόχων, τονώνουν την ανάπτυξη, τη μάθηση και την
προσωπική εξέλιξη
● μειώνουν τις εργασιακές απαιτήσεις και το σχετικό κόστος
Πηγή: MDPI, 2021 "The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the “Middle Leadership” in
Work-Family/Life Dynamics during Remote Working":
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
1. Εκπαίδευση των μεσαίων στελεχών
9. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Οι νέες προκλήσεις των μεσαίων στελεχών
Εκτός από τον παραδοσιακό τους ρόλο ως παράγοντες επικοινωνίας και ως πηγή υποστήριξης των
εργαζομένων, τα μεσαία στελέχη πρέπει να εξετάσουν διάφορα θέματα που απέκτησαν τεράστια
σημασία στη μεταπανδημική περίοδο:
● στρατηγική επανεξέταση της έννοιας και της σημασίας της ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και
προσωπικής ζωής,
● την ικανότητα αποτροπής ακραίων μορφών υπερβολικής επένδυσης στην εργασία
(αυτοεπιβαλλόμενες υπερωρίες των εργαζομένων που οδηγούν σε απώλεια παραγωγικότητας και
επαγγελματική εξουθένωση),
● κατάλληλη χρήση των νέων τεχνολογιών προς όφελος των οργανωτικών στόχων,
● προώθηση μιας υγιούς οργανωτικής κουλτούρας με θετικές σχέσεις που εστιάζουν σε έναν κοινό
στόχο.
1. Εκπαίδευση των μεσαίων στελεχών
10. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Οργανωσιακή κουλτούρα
Η υιοθέτηση νέων στόχων ή τρόπων εργασίας δεν αγκαλιάζεται απαραίτητα από τους εργαζόμενους. Θα
μπορούσε εύλογα συχνά να συναντήσει σημαντική αντίσταση. Ο καλύτερος τρόπος για την προώθηση
της οργανωτικής αλλαγής είναι μια βαθιά ριζωμένη οργανωτική κουλτούρα, την οποία τα στελέχη
πρέπει πρώτα να κατανοήσουν, στη συνέχεια να ενοποιήσουν και, τέλος, να μεταδώσουν. Η συμμετοχή
στην οργανωσιακή κουλτούρα για τους εργαζόμενους σημαίνει ότι γνωρίζουν ότι μοιράζονται κοινά
νοήματα και πρότυπα συμπεριφοράς, τα οποία επιχρυσώνονται από ένα κοινό όραμα για το μέλλον.
Μεσαία στελέχη:
● βοηθούν στη δημιουργία ενός ελκυστικού οράματος για το παρόν και το μέλλον,
● επικοινωνούν το όραμα στους εργαζομένους,
● παρέχουν θετική ανατροφοδότηση,
● ενεργούν ως θετικό πρότυπο επιδεικνύοντας αλλαγή συμπεριφοράς.
1. Εκπαίδευση των μεσαίων στελεχών
11. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Μοντέλα ηγεσίας
Όταν πρόκειται για την υιοθέτηση νέων οργανωτικών πολιτικών, η έννοια της μετασχηματιστικής ηγεσίας του Burn
έχει κερδίσει ευρεία αναγνώριση. Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης αναγνωρίζει τις ανάγκες των εργαζομένων και
γνωρίζει πώς να μετατρέπει τους οπαδούς σε νέους ηγέτες. Αν και αυτό δεν αποτελεί είδηση για τους εκπαιδευτές, η
έννοια έχει αυξημένη σημασία σε ένα περιβάλλον όπου οι μάνατζερ έχουν πολύ λιγότερη άμεση εποπτεία επί των
υπαλλήλων τους, όπως η υβριδική εργασία, όπου η αυτονομία των υπαλλήλων είναι υψίστης σημασίας.
Αυτό που έχει σημασία για έναν μετασχηματιστικό ηγέτη είναι:
● συμβολική συμπεριφορά,
● ιδεαλιστικά μηνύματα που λειτουργούν ως έμπνευση για την ομάδα,
● έκκληση σε αξίες,
● μη λεκτική επικοινωνία,
● Διανοητικά και συναισθηματικά κίνητρα.
Αυτό το πλαίσιο διασταυρώνεται μερικές φορές με το μοντέλο της αυθεντικής ηγεσίας, το οποίο συνδυάζει την εργασία
με ηθικές ιδιότητες όπως η ακεραιότητα, η διαφάνεια, το θάρρος και η αισιοδοξία.
Πηγή: MDPI, 2021 "The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the “Middle Leadership” in
Work-Family/Life Dynamics during Remote Working":
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
1. Εκπαίδευση των μεσαίων στελεχών
12. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Ηλεκτρονική ηγεσία
Η έννοια της ηλεκτρονικής ηγεσίας, ή e-leadership, άρχισε να αναδύεται στα τέλη της δεκαετίας του '90. Ορίζεται ως μια
διαδικασία επιρροής που πραγματοποιείται μέσω προηγμένων τεχνολογιών πληροφορικής (Διαδίκτυο, ηλεκτρονικό
ταχυδρομείο, τηλεδιασκέψεις, chat, εικονικές ομάδες και πλατφόρμες μάθησης) για να επιφέρει μια αλλαγή στη στάση,
τη συμπεριφορά ή την απόδοση.
Οι διευθυντές σε ένα υβριδικό εργασιακό περιβάλλον πρέπει να είναι εφοδιασμένοι με τις κατάλληλες δεξιότητες για να
εκτελούν διάφορες λειτουργίες, εξασφαλίζοντας την αποτελεσματική λειτουργία των ομάδων τους. Όταν προκύπτει μια
νέα πρόκληση, θα είναι οι πρώτοι που θα την αντιμετωπίσουν. Γι' αυτό πρέπει να εκπαιδεύονται στις διάφορες πτυχές της
ηλεκτρονικής ηγεσίας. Ειδικότερα, πρέπει να είναι σε θέση να:
● ενισχύουν την επικοινωνία και τη συνεργασία μέσω ψηφιακών μεθόδων επικοινωνίας,
● καθορίζουν και να υιοθετούν νέες συμπεριφορές που μπορούν να παρατηρηθούν από όλα τα μέλη της ομάδας,
● είναι προνοητικοί στην επικοινωνία με τις ομάδες τους και στην ανακάλυψη των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν,
● είναι διαθέσιμοι για να προσφέρουν υποστήριξη και καθοδήγηση,
● ενεργούν ως πρότυπα για τον καθορισμό υγιών ορίων μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής,
● Βρίσκουν νέες προσεγγίσεις για τη δημιουργία κοινωνικής αλληλεπίδρασης, που οδηγεί σε μια αίσθηση του
ανήκειν και της εμπιστοσύνης.
1. Εκπαίδευση των μεσαίων στελεχών
13. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Αυτοαναστοχασμός
Πώς να εκπαιδεύσετε τα μεσαία
στελέχη σας;
Πώς θα προσεγγίζατε την εκπαίδευση των
μεσαίων στελεχών της εταιρείας σας σε νέους
τρόπους συνεργασίας; Έχετε την πολυτέλεια
να τους απομακρύνετε από τις αρμοδιότητές
τους για προσωπική εκπαίδευση;
Αν έπρεπε να δώσετε προτεραιότητα σε μια
πτυχή, θα ήταν οι τεχνικές πτυχές του νέου
λογισμικού, οι διαδικασίες που εξυπηρετεί ή
οι στόχοι που επιδιώκει;
Ποιο μέρος της κατάρτισης θα μπορούσαν οι
διευθυντές να ολοκληρώσουν μόνοι τους και
για ποια πτυχή η ομάδα είναι ένα πιο ισχυρό
περιβάλλον;
Πώς μπορείτε να το ενσωματώσετε αυτό σε μια
κουλτούρα δια βίου μάθησης και συνεχούς
επαγγελματικής ανάπτυξης;
15. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Τι είναι η διαχείριση του φόρτου εργασίας;
Η διαχείριση του φόρτου εργασίας είναι η διαδικασία εκτίμησης, σχεδιασμού, κατανομής,
προγραμματισμού και παρακολούθησης του φόρτου εργασίας ομάδων και μεμονωμένων
εργαζομένων.
Στοχεύει στο να:
• επιτυγχάνονται οι καθορισμένοι στόχοι της εταιρείας,
• διασφαλίζεται ότι έχουν διατεθεί επαρκείς φυσικοί και ανθρώπινοι πόροι για το έργο,
• παραδίδονται τα προϊόντα εγκαίρως και με επαρκή ποιότητα,
• κατανέμονται ομοιόμορφα και δίκαια τα προγραμματισμένα καθήκοντα μεταξύ των εργαζομένων,
• καθίσταται ο προγραμματισμένος φόρτο εργασίας διαχειρίσιμος,
• φροντίζονται οι ανάγκες των εργαζομένων και να τονώνονται τα κίνητρά τους.
Πηγή: Runn, 2022 "Everything You Need to Know About Workload Management":
https://www.runn.io/blog/workload-management
2. Ψηφιακά εργαλεία για τη διαχείριση του φόρτου
εργασίας
16. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Οι παγίδες της διαχείρισης του φόρτου εργασίας
• Αναντιστοιχία μεταξύ στόχων και δυνατοτήτων - είναι δύσκολο να αποχωριστείς μια πολλά υποσχόμενη
προοπτική, αλλά η ανάληψη ευθυνών μπορεί να έχει καταστροφικές μακροπρόθεσμες συνέπειες.
• Μη ρεαλιστικές προσδοκίες - οι εργασίες μπορεί να είναι πιο δύσκολες από ό,τι αναμενόταν ή οι
ικανότητες των εργαζομένων μπορεί να υπερεκτιμώνται
• Υπερφόρτωση των εργαζομένων - μια εταιρική κουλτούρα εργασιομανίας μπορεί εύκολα να οδηγήσει
τους εργαζόμενους να αναλαμβάνουν οικειοθελώς περισσότερες ώρες εργασίας.
• Ανισομερής κατανομή του φόρτου εργασίας - μπορεί να οφείλεται σε κακή ροή πληροφοριών ή σε
υπερβολική εξάρτηση από βασικά ικανά μέλη της ομάδας.
• Έλλειψη δεξιοτήτων διαχείρισης - μερικές φορές οι διευθυντές πιέζονται πέρα από τις δυνατότητές τους
ή δυσκολεύονται με ορισμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς τους
• Απροσδόκητα ζητήματα - δεν μπορούν να προβλεφθούν εκ των προτέρων όλα τα προβλήματα και
μερικές φορές αυτό οδηγεί την ομάδα σε κατάσταση κρίσης.
2. Ψηφιακά εργαλεία για τη διαχείριση του φόρτου
εργασίας
17. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Βελτίωση της διαχείρισης του φόρτου εργασίας
Για την αποτελεσματική διαχείριση του φόρτου εργασίας, αξίζει να λάβετε υπόψη τις ακόλουθες πτυχές:
• Σωστός προγραμματισμός - ποιοι είναι οι κύριοι στόχοι της ομάδας αυτή τη στιγμή και υπάρχουν επαρκείς πόροι για
την επίτευξή τους;
• Ιεράρχηση προτεραιοτήτων - εάν δεν υπάρχουν κάποιοι πόροι, σε ποιες δραστηριότητες πρέπει να επικεντρωθεί η
προσοχή για να δημιουργηθεί ο μεγαλύτερος αντίκτυπος; Μπορούν, για παράδειγμα, ορισμένες διοικητικές εργασίες
να καταργηθούν ή να αυτοματοποιηθούν;
• Ρεαλιστικές προθεσμίες - είναι δυνατόν τα μέλη της ομάδας να ολοκληρώσουν τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί
χωρίς υπερκόπωση; Έχει ληφθεί υπόψη η ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής των εργαζομένων;
• Στρατηγική διαχείριση των πόρων - πώς μπορεί να ευθυγραμμιστεί ο φόρτος εργασίας των εργαζομένων με τους
στόχους του οργανισμού και τους δικούς τους στόχους; Θα χρειαστούν κάποιες νέες δεξιότητες, ώστε να
προγραμματιστεί η εκπαίδευση;
• Εξασφάλιση ομοιόμορφης κατανομής των εργασιών - τόσο εντός μιας ομάδας όσο και εντός μιας δεδομένης περιόδου
• Ελαχιστοποίηση της ταυτόχρονης εκτέλεσης πολλών ενεργειών – “σκοτώνει¨ την παραγωγικότητα
• Συγκέντρωση τακτικής ανατροφοδότησης σχετικά με την ανάπτυξη των προγραμματισμένων εργασιών
2. Ψηφιακά εργαλεία για τη διαχείριση του φόρτου
εργασίας
18. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Εργαλεία διαχείρισης φόρτου εργασίας
Υπάρχουν πολλά ψηφιακά εργαλεία διαθέσιμα για τη διαχείριση του φόρτου εργασίας. Στόχος τους είναι να
βελτιώσουν τη συνολική αποτελεσματικότητα των ομάδων, συγκεντρώνοντας σε ένα σημείο πληροφορίες
σχετικά με τα ημερολόγια του προσωπικού, την κατανομή των πόρων, τα εργαλεία παρακολούθησης της
διαχείρισης έργων, τη χρήση του προσωπικού και τον προγραμματισμό του εργατικού δυναμικού.
Ορισμένες από τις λειτουργίες των τυπικών εργαλείων διαχείρισης φόρτου εργασίας περιλαμβάνουν:
● επισκόπηση των εργαζομένων - ποιος είναι ο ρόλος, τα προσόντα και η εμπειρία τους,
● επισκόπηση χωρητικότητας - πολλές ώρες που έχουν εκχωρήσει οι εργαζόμενοι,
● ατομική αξιοποίηση του χρόνου των εργαζομένων σε συγκεκριμένα καθήκοντα,
● ανάπτυξη των εργαζομένων - πώς αυξήθηκαν οι αποδοχές τους στην εταιρεία και ποιο είναι το
επίπεδο απουσιών,
● αντιστοίχιση των καθηκόντων με τις ικανότητες,
● προβολή του αντίκτυπου των διαφόρων έργων στα επιχειρηματικά αποτελέσματα.
2. Ψηφιακά εργαλεία για τη διαχείριση του φόρτου
εργασίας
19. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Εργαλεία διαχείρισης φόρτου εργασίας: σύγκριση
Πηγή: https://teamhood.com/project-management/workload-management-tools/
Asana ClickUp Jira Monday MS Project Open Project Teamwork Zoho Projects Wrlike
Διαθέσιμη
δωρεάν έκδοση
V V V V X V V V V
Προβολή
φόρτου
εργασίας
V V X V X X X V V
Εξαρτήσεις V V V V V V V V V
Έργα και
χαρτοφυλάκιο
V X V X V V X V V
Ενσωματωμένε
ς εργασίες
V V V V V V V X X
Επαναλαμβανό
μενες εργασίες
X V X V X X X V V
Διάγραμμα
Gantt
V V X X V V V V V
Παρακολούθησ
η χρόνου
X V V X X X X X X
Παρακολούθησ
η κόστους
X V X X V V X V V
20. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Αυτοαναστοχασμός
Βελτίωση της διαχείρισης του φόρτου
εργασίας
Τι είδους πληροφορίες χρειάζεστε τακτικά για να
εξασφαλίσετε την κατάλληλη διαχείριση του
φόρτου εργασίας εντός της ομάδας; Είναι τα
εργαλεία που χρησιμοποιούνται σήμερα
επαρκή για τη συλλογή και την ανάλυση
αυτών των πληροφοριών;
Η μετάβαση σε ένα νέο εργαλείο θα ήταν μια
λογική επένδυση χρόνου και πόρων; Ποια θα
ήταν τα οφέλη;
22. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Χρόνος για εργασία και χρόνος για ξεκούραση
Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που ρυθμίζουν την
επικοινωνία στην εταιρεία είναι ο ορισμός του χρόνου
διαθεσιμότητας.
Πότε οι εργαζόμενοι αναμένεται να ανταποκριθούν στην
επικοινωνία και πότε μπορούν να ξεκουραστούν και να νιώσουν
απαλλαγμένοι από την πίεση;
Αξίζει να ορίσετε τους ίδιους κανόνες για όλη την ομάδα. Μερικοί
εργασιομανείς που ανταλλάσσουν μια σειρά από μηνύματα
ηλεκτρονικού ταχυδρομείου το βράδυ της Κυριακής θα
μπορούσαν να δημιουργήσουν την εντύπωση ότι οι εργαζόμενοι
που δεν απαντούν αμέσως είναι χαλαροί.
Ακόμη χειρότερα, ένας διευθυντής που κάνει το ίδιο μπορεί να
θεωρηθεί ότι θέτει προσδοκίες για ολόκληρη την ομάδα. Γι' αυτό
έχει νόημα να ορίσετε περιόδους ανάπαυσης, όπου οι
εργαζόμενοι ενθαρρύνονται έντονα να ΜΗΝ επικοινωνούν
μεταξύ τους - και να δώσετε ιδιαίτερη προσοχή σε όσους έχουν
την τάση να μη σέβονται την ιδιωτικότητα των συναδέλφων τους.
3. Επικοινωνία και ανατροφοδότηση
23. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Διαφανής ροή πληροφοριών
Ορισμένες από τις μεγαλύτερες προκλήσεις της υβριδικής
εργασίας σχετίζονται με τη ροή πληροφοριών - στο
γραφείο, η ανεπίσημη επικοινωνία μετριάζει σε μεγάλο
βαθμό τις επιπτώσεις της κακώς οργανωμένης ροής
πληροφοριών, αλλά για τους διαδικτυακούς
εργαζόμενους, αυτό δεν ισχύει.
Όλες οι αποφάσεις, οι στόχοι και οι ενέργειες που έχουν
γίνει μέχρι στιγμής πρέπει να καταγράφονται και να
είναι διαθέσιμες σε όλους τους εμπλεκόμενους
εργαζόμενους με τρόπο κατανοητό. Μερικοί τρόποι για
να γίνει αυτό θα μπορούσαν να είναι οι εξής:
● ο καθορισμός κανόνων για τη διάρκεια όλων των
συνεδριάσεων,
● η χρήση εργαλείων λογισμικού για την επανεξέταση
όλων των διαδικασιών εργασίας, ώστε όλοι να
γνωρίζουν σε ποιο στάδιο γίνεται η εργασία,
● η επανάληψη των βασικών σημείων κατά τη διάρκεια
τακτικών ομαδικών συναντήσεων.
3. Επικοινωνία και ανατροφοδότηση
24. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Σαφώς καθορισμένες αρμοδιότητες
Επειδή η επικοινωνία θα μπορούσε να υποφέρει στην υβριδική
πραγματικότητα, οι αρμοδιότητες πρέπει να καθοριστούν
πολύ πιο αυστηρά από ό,τι σε διαφορετική περίπτωση. Ποιος
αναλαμβάνει ποιο μέρος της εργασίας και μέχρι πότε; Θα
υπάρξει συμπληρωματική συνάντηση; Με ποιον μπορεί να
επικοινωνήσει κανείς αν χρειαστεί υποστήριξη;
Οι ίδιοι οι διευθυντές θα μπορούσαν να χάσουν την εποπτεία των
ομάδων τους, επειδή η πρόοδος των συναδέλφων που
εργάζονται από το γραφείο είναι πολύ πιο εύκολο να
παρακολουθηθεί από εκείνη των συναδέλφων που εργάζονται
από το γραφείο στο σπίτι. Όμως, ένας διευθυντής δεν μπορεί
να μετατραπεί σε όργανο επιβολής, καλώντας διαρκώς τα μέλη
της ομάδας για να δει πώς τα καταφέρνουν.
Οι ξεκάθαροι κανόνες και διαδικασίες για όλους είναι ένας
τρόπος επίλυσης αυτού του ζητήματος χωρίς να κάνουν τους
εργαζόμενους να αισθάνονται ότι ξεχωρίζουν. Στην καλύτερη
περίπτωση, οι αρμοδιότητες πρέπει να ορίζονται με διαφάνεια,
ώστε όλοι να γνωρίζουν τι αναμένεται από αυτούς και πόσο
συμβάλλουν οι συνάδελφοί τους.
3. Επικοινωνία και ανατροφοδότηση
25. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Προνοητικότητα
Σε πολλές συνεδριάσεις με εικονικούς συμμετέχοντες, οι
τελευταίοι τείνουν να αναφέρουν γρήγορα ότι όλες οι εργασίες
έχουν ολοκληρωθεί και ότι δεν χρειάζονται περαιτέρω
υποστήριξη. Ακόμη και αν αυτό είναι αλήθεια, η έλλειψη
συμμετοχής επηρεάζει την ομάδα, τη δέσμευση των
εργαζομένων και την αίσθηση του ανήκειν.
Ένας σοφός διευθυντής γνωρίζει πότε πρέπει να είναι
προνοητικός. Αυτό σημαίνει ότι ξεκινά δραστηριότητες
επικοινωνίας σε τακτά χρονικά διαστήματα και εξασφαλίζει τη
συμμετοχή όλων των μελών της ομάδας.
Η προνοητικότητα θα μπορούσε επίσης να λάβει τη μορφή της
έναρξης νέων ομαδικών δραστηριοτήτων και νέων τρόπων για
τη συνεργασία των εργαζομένων.
Η προνοητικότητα δεν σημαίνει ότι το περισσότερο είναι
καλύτερο. Οι πολύ συχνές πρωτοβουλίες των διευθυντών θα
μπορούσαν να θεωρηθούν από τους εργαζόμενους ως ένδειξη
δυσπιστίας, μικροδιαχείρισης ή σπατάλης του πολύτιμου
χρόνου τους. Οι πρωτοβουλίες θα πρέπει να αναλαμβάνονται
την κατάλληλη στιγμή και να γνωστοποιείται ο σκοπός τους.
3. Επικοινωνία και ανατροφοδότηση
26. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Ανατροφοδότηση
Η χρήση πολλών εικονικών εργαλείων φαίνεται να
διευκολύνει το έργο της ανταλλαγής ανατροφοδότησης.
Εάν όλα είναι διαθέσιμα γραπτώς ανά πάσα στιγμή,
υπάρχει λόγος να συναντηθούμε καθόλου;
Ωστόσο, η ζωντανή επικοινωνία, είτε πρόκειται για μια
συνάντηση πρόσωπο με πρόσωπο είτε για μια διαδικτυακή
κλήση, παραμένει κρίσιμη για την αποτελεσματική
ανατροφοδότηση. Μόνο κατά τη διάρκεια μιας ζωντανής
συνομιλίας τα μέλη της ομάδας μπορούν να θέσουν και να
απαντήσουν σε ανοιχτές ερωτήσεις. Αυτές οι συζητήσεις
ενθαρρύνουν τον αυτοαναστοχασμό και έχουν άμεσες
επιπτώσεις στην παραγωγικότητα.
Όπως πάντα, προϋπόθεση για την παροχή και την
ενσωμάτωση της ανατροφοδότησης είναι η ικανότητα να
γίνεται με εποικοδομητικό τρόπο - μια δεξιότητα που δεν
έρχεται φυσικά και μπορεί να απαιτεί ειδική εκπαίδευση.
3. Επικοινωνία και ανατροφοδότηση
27. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Διάσωση της ανεπίσημης επικοινωνίας / χαλαρής κουβέντας
Σε ένα υβριδικό περιβάλλον, η ανεπίσημη επικοινωνία είναι το πρώτο θύμα.
Ακόμη και οι εργαζόμενοι που είναι παρόντες αυτοπροσώπως μπορεί να
αναγκαστούν να περάσουν όλη την ημέρα μπροστά από μια οθόνη σε
διαδικτυακές συναντήσεις. Πώς να διατηρηθεί η ζωτικής σημασίας
ανεπίσημη ανταλλαγή πληροφοριών και το συναίσθημα δέσμευσης και
συνανήκειν που την συνοδεύει;
Ορισμένες εταιρείες καταφεύγουν στην υποχρεωτική παρουσία στο γραφείο
τουλάχιστον μία ημέρα της εβδομάδας, ώστε οι εργαζόμενοι να έχουν την
ευκαιρία να συναντηθούν. Εάν οι συχνά μειωμένες εγκαταστάσεις δεν το
επιτρέπουν αυτό, άλλες διοργανώνουν πιο συχνές άτυπες εκδηλώσεις για
όλη την ομάδα. Αυτές μπορεί να σχετίζονται με την εργασία - για
παράδειγμα, συνεδρίες καταιγισμού ιδεών ή ανταλλαγής γνώσεων.
Τέλος, εκδηλώσεις που επικεντρώνονται σε άτυπα θέματα μπορούν να
πραγματοποιηθούν ακόμη και σε αμιγώς διαδικτυακό περιβάλλον, αν και
αυτό θεωρείται εξαιρετικό μέτρο, καθώς αυξάνει τον ήδη σημαντικό χρόνο
που αφιερώνεται στην οθόνη.
3. Επικοινωνία και ανατροφοδότηση
28. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Καλή πρακτική: Slack
Ένα ψηφιακό αρχηγείο
Το Slack παρουσιάζεται ως ένα ψηφιακό
αρχηγείο - ένας ενιαίος, εικονικός χώρος για
τη σύνδεση των ανθρώπων, των εργαλείων,
των πελατών και των συνεργατών ενός
οργανισμού. Αυτό το επιτυγχάνει με:
● τη δυνατότητα της ασύγχρονης
συνεργασίας
● τον εξορθολογισμό της επικοινωνίας σε
ολόκληρο τον οργανισμό με τη χρήση
καναλιών - δημόσιων, ιδιωτικών ή
εξωτερικών
● τη δυνατότητα που έχουν οι ομάδες να
συνομιλούν άμεσα μέσω ήχου ή βίντεο
● την ενσωμάτωση με την υπάρχουσα
τεχνολογική στοίβα του οργανισμού
● την αυτοματοποίηση διαδικασιών ρουτίνας
με μη τεχνικό τρόπο
● τη δημιουργία σύντομων βίντεο για την
ενημέρωση των ομάδων
Ένας απλούστερος, αν και λιγότερο φανταχτερός
τρόπος να το δει κανείς, είναι ότι πρόκειται για
μια εφαρμογή μηνυμάτων για επιχειρήσεις που
συνδέει τους ανθρώπους με τις πληροφορίες
που χρειάζονται.
Η κύρια επιτυχία του προϊόντος είναι ότι
επιλέχθηκε ως συνεργάτης από την IBM.
Μπορείτε να μάθετε περισσότερα γι' αυτό εδώ.
29. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Αυτοαναστοχασμός
Βελτίωση της επικοινωνίας
Πού βλέπετε τα μεγαλύτερα κενά στην επικοινωνία
στην εταιρεία σας; Πώς προέκυψαν; Είναι
περιορισμός του χρόνου, του χρησιμοποιούμενου
λογισμικού ή έλλειψη δεξιοτήτων;
Ποια παρέμβαση θα μπορούσε να έχει το μεγαλύτερο
αντίκτυπο στη βελτίωση της επικοινωνίας των
εργαζομένων; Μια νέα πρωτοβουλία; Ένα σύνολο
διαδικασιών; Ένα νέο εργαλείο; Ή απαιτείται ένα
ειδικό εργαστήριο κατάρτισης;
Σε προσωπικό επίπεδο, πώς μπορείτε να βελτιώσετε
την επικοινωνία σας με τους συναδέλφους σας;
Παραδείγματα: Προκλήσεις επικοινωνίας
● Οι εργαζόμενοι μπορεί να διστάζουν να
απευθυνθούν με ερωτήσεις σε έναν προϊστάμενο,
αλλά και σε έναν συνάδελφο, επειδή φοβούνται ότι
μπορεί να θεωρηθούν ανίκανοι.
● Μια αυστηρή πολιτική εμπιστευτικότητας μπορεί να
αποθαρρύνει τους εργαζόμενους να συζητούν
προβλήματα που σχετίζονται με την εργασία.
● Οι διαφορές στη γλώσσα του σώματος ή η έλλειψή
της σε υβριδικές συναντήσεις μπορεί να οδηγήσουν
σε παρεξηγήσεις.
● Οι υπερβολικά εκφραστικοί υπάλληλοι μπορεί να
κυριαρχούν στις ομαδικές συναντήσεις.
● Η πίεση του χρόνου μπορεί να οδηγήσει σε
μειωμένη ανταλλαγή ανατροφοδότησης.
● Τα μηνύματα που στέλνονται σε κακή χρονική
στιγμή ενδέχεται να αγνοηθούν.
● Η χρήση του λανθασμένου καναλιού επικοινωνίας
μπορεί να οδηγήσει στην απόφραξη της ροής
ζωτικών πληροφοριών με περιττά δεδομένα.
31. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Ο νέος κανόνας;
Καθώς η ρουτίνα των ομάδων αλλάζει και εισάγεται περισσότερη ευελιξία, αναπόφευκτα κάποιοι εργαζόμενοι δεν
μπορούν να είναι παρόντες σε μια συνάντηση. Ίσως βρίσκονται σε γραφείο στο σπίτι, ή ταξιδεύουν, ή βρίσκονται σε
διαφορετική τοποθεσία - αλλά οι πιθανότητες είναι ότι οι διαδικτυακοί συμμετέχοντες θα είναι παρόντες στις
περισσότερες μελλοντικές συσκέψεις. Πώς όμως να γίνουν αυτές οι συνεδριάσεις αποτελεσματικές; Δύο προφανείς
κίνδυνοι ελλοχεύουν μπροστά μας - η επικέντρωση στους συμμετέχοντες που είναι φυσικά παρόντες εις βάρος των
διαδικτυακών ή η αντιμετώπιση ολόκληρης της σύσκεψης ως διαδικτυακής υπόθεσης, προς καταγραφή των μελών της
ομάδας που καταβάλλουν προσπάθεια να εμφανιστούν αυτοπροσώπως.
Πώς να καταστήσετε τις συνεδριάσεις προσβάσιμες για όλους και να μη δανειστείτε το χειρότερο και από τους δύο
κόσμους;
Ας δούμε πρώτα την εμπειρία των online συμμετεχόντων. Από τη μία πλευρά, απολαμβάνουν τα οφέλη της μεγαλύτερης
ευελιξίας, αλλά, από την άλλη, συμμετέχουν με έναν αποφασιστικά μονόπλευρο τρόπο - έχουν περιορισμένο οπτικό
πεδίο, δεν μπορούν να εμπλακούν σε μικρές συζητήσεις και δεν μπορούν να λάβουν μέρος σε πρακτικές δραστηριότητες.
Το χειρότερο όλων, ωστόσο, είναι η κόπωση από το zoom.
4. Αποτελεσματικές υβριδικές συνεδριάσεις
32. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Κόπωση του zoom
Η κόπωση του zoom περιγράφει την κόπωση που
εμφανίζεται μετά από πολυάριθμες εικονικές
συναντήσεις κατά τη διάρκεια της ημέρας και της
εβδομάδας. Οι συχνοί συμμετέχοντες σε
διαδικτυακές συναντήσεις συχνά παραπονιούνται
για τα εξής:
● μειωμένη συγκέντρωση,
● ανυπομονησία,
● αισθάνονται ευερέθιστοι,
● έλλειψη ισορροπίας,
● πονοκέφαλος,
● πόνος στην πλάτη.
Η έλλειψη μη λεκτικών ενδείξεων αναγνωρίζεται
ευρέως ως παράγοντας που προκαλεί άγχος, όπως
επίσης και η έλλειψη χαλαρής κουβέντας και η έλλειψη
δικτύωσης. Πρόσθετοι στρεσογόνοι παράγοντες είναι η
έλλειψη διαλειμμάτων, καθώς και ο χρόνος διεξαγωγής
των συνεδριάσεων.
4. Αποτελεσματικές υβριδικές συνεδριάσεις
33. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Πώς να κάνετε τις υβριδικές συνεδριάσεις καλύτερες
Το Γερμανικό Ινστιτούτο για την Απασχόληση και την Απασχολησιμότητα διεξήγαγε έρευνα για τον
προσδιορισμό ορισμένων από τα πιο αποτελεσματικά μέτρα για τη διεξαγωγή καλύτερων ηλεκτρονικών
συναντήσεων. Οι τρεις πρώτες απαντήσεις περιελάμβαναν: - την οργάνωση και τη διεξαγωγή
συνεδρίων για την εξυπηρέτηση του κοινού:
● περιορισμός του χρόνου συνεδρίασης,
● διαλείμματα (περίπου 10 λεπτά) μεταξύ των εικονικών συνεδριάσεων,
● χιουμοριστικός συντονισμός εικονικών συνεδριάσεων.
Πρόσθετες προτάσεις περιελάμβαναν:
● τεχνητά διαλείμματα (5-10 λεπτά) στις εικονικές συνεδριάσεις,
● συντονισμός εικονικών συνεδριάσεων με τη συμμετοχή όλων των συμμετεχόντων,
● χρονοθυρίδες για τα θέματα της εικονικής συνεδρίασης,
● εργαλεία που δημιουργούν την εντύπωση ότι όλοι κάθονται στο ίδιο δωμάτιο,
● εργαλεία που διορθώνουν την κατεύθυνση του βλέμματος ενός ατόμου.
Πηγή: Rump, J., Brandt, M. IBE-Studie: "Zoom-Fatigue" Ludwigshafen, Σεπτέμβριος 2020
4. Αποτελεσματικές υβριδικές συνεδριάσεις
34. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Το υβριδικό στοιχείο
Εάν μια συνάντηση περιλαμβάνει τόσο προσωπικούς όσο και διαδικτυακούς συμμετέχοντες, το φυσικό
αντανακλαστικό των περισσότερων ανθρώπων είναι να επικεντρωθούν στους παρόντες. Πώς να δώσετε τη
δυνατότητα καλύτερης συμμετοχής στους ανθρώπους που βρίσκονται online;
Ο καλύτερος τρόπος για να γίνουν οι συσκέψεις πιο αποτελεσματικές είναι να εξαλειφθούν οι συσκέψεις
που δεν είναι απολύτως απαραίτητες. Τα εργαλεία εικονικής συνεργασίας επιτρέπουν ασύγχρονους
τρόπους συνεργασίας που μπορούν να λύσουν αποτελεσματικά πολλά ζητήματα.
Επειδή οι απομακρυσμένοι συμμετέχοντες είναι απίθανο να είναι διαθέσιμοι από καπρίτσιο, ο κατάλληλος
προγραμματισμός και ο σχεδιασμός αποκτούν μεγαλύτερη σημασία. Οι συνεδριάσεις θα πρέπει να έχουν
σαφή, προσχεδιασμένη ημερήσια διάταξη και η συμμετοχή των μελών της ομάδας θα πρέπει να εξετάζεται
εκ των προτέρων.
Επιπλέον, πολλές λύσεις λογισμικού επιτρέπουν την εύκολη πρόσβαση στα απαραίτητα έγγραφα εργασίας.
4. Αποτελεσματικές υβριδικές συνεδριάσεις
35. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Ενεργοποίηση της συμμετοχής των online εργαζομένων
Για να ληφθεί υπόψη ο υβριδικός χαρακτήρας των συνεδριάσεων, ο φυσικός χώρος πρέπει να αποτελέσει
σημείο ιδιαίτερης προσοχής. Τα νέα μοντέλα μικροφώνων οροφής ή γραφείου μπορούν να εξαλείψουν το
θόρυβο του περιβάλλοντος και να διακρίνουν ποιος μιλάει. Μια κεντρική οθόνη στην αίθουσα
συνεδριάσεων θα μπορούσε να προσφέρει την εναλλακτική λύση του να κρύβεται κάθε εργαζόμενος πίσω
από μια οθόνη.
Το γραπτό υλικό που χρησιμοποιείται πρέπει να είναι ευανάγνωστο σε μια μικρή οθόνη, οπότε συνιστάται η
χρήση μεγάλης γραμματοσειράς. Επίσης, ο προσεκτικός συντονισμός μπορεί να παρακινήσει τους
διαδικτυακούς συμμετέχοντες να είναι ενεργοί και θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει την ανεπίσημη
επικοινωνία και το χιούμορ για να τους κάνει να εμπλακούν συναισθηματικά.
Εάν απαιτείται συνεργασία, είναι καλό όλοι οι συμμετέχοντες να χρησιμοποιούν τα ίδια εργαλεία
λογισμικού, έτσι ώστε όλοι να βρίσκονται στην ίδια βάση. Αυτό θα πρέπει να γίνεται μόνο όταν
απαιτείται, καθώς μεταφέρει την εστίαση της σύσκεψης στο διαδικτυακό περιβάλλον.
4. Αποτελεσματικές υβριδικές συνεδριάσεις
36. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Καλή πρακτική: Καλές συναντήσεις
Τεχνικά μέτρα
● επένδυση σε εξοπλισμό ήχου καλύτερης
ποιότητας, όπως μικρόφωνα,
● χρήση μικροφώνου χειρός,
● εισαγωγή νέων μορφών τεχνολογίας
τηλεδιάσκεψης βελτιστοποιημένων για την
υβριδική εμπειρία,
● χρήση μεγάλων οθονών για να κάνουν τους
εικονικούς συμμετέχοντες να φαίνονται σε
πλήρες μέγεθος,
● προ-δοκιμή όλων των εργαλείων και
δραστηριοτήτων πριν από την έναρξη των
συνεδριάσεων,
● χρήση εργαλείων ανατροφοδότησης με βάση τον
ήχο, ώστε όλοι οι συμμετέχοντες να είναι
ισότιμοι,
● χρήση διαδικτυακών πινάκων για να καταστήσετε
τις σημειώσεις διαθέσιμες σε όλους.
Οργανωτικά μέτρα
● να επιτρέπεται στους εικονικούς συμμετέχοντες
να "κινούνται" στη φυσική αίθουσα και να
παρατηρούν τα διαγράμματα τοίχου χωρίς να
περιορίζονται οι ζωντανοί συμμετέχοντες στους
φορητούς υπολογιστές τους,
● ένα μέλος του προσωπικού να ενεργεί ως φυσική
αντιπροσώπευση του εικονικού συμμετέχοντα -
μετακινώντας αντικείμενα όταν χρειάζεται,
φροντίζοντας ώστε η κάμερα να είναι πάντα
στραμμένη εκεί που χρειάζεται, να μιλάει ο
κόσμος κ.λπ.
● ο διαμεσολαβητής να εμπλέκει ενεργά τους
εικονικούς συμμετέχοντες, βοηθώντας τους να
ακουστούν οι φωνές τους
Πηγή: What It Takes to Run a Great Hybrid Meeting by Frisch και Cary Greene. Harvard Business Review 2021.
37. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Αυτοαναστοχασμός
Καλύτερες συνεδριάσεις
Τι έχετε κάνει μέχρι στιγμής για να βελτιώσετε
τις συνεδριάσεις στην εταιρεία σας; Τι
λειτούργησε και τι δεν ήταν τόσο
αποτελεσματικό; Πώς θα προχωρούσατε τα
πράγματα περαιτέρω;
Πιστεύετε ότι μια συνολική αναδιάρθρωση των
συνεδριάσεων στην εταιρεία σας θα είναι
επωφελής, επανεκτιμώντας τη δυνατότητα
μετάβασης ορισμένων μορφών συνεργασίας
σε ασύγχρονο τρόπο;
Πρέπει να επενδύσετε σε βελτιωμένες τεχνικές
δυνατότητες;
Υπάρχει ανάγκη να εισαχθούν νέοι κανόνες και
να γνωστοποιηθούν σε όλη την ομάδα;
38. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Η αποτελεσματική συνεργασία των
υβριδικών ομάδων έχει τις ρίζες
της στην εταιρική κουλτούρα, της
οποίας οι μεσαίοι διευθυντές
είναι βασικοί παράγοντες. Αφού
δημιουργηθούν οι σωστές
διαδικασίες, σειρά έχει η επιλογή
των κατάλληλων εργαλείων
διαχείρισης του φόρτου
εργασίας, η εξασφάλιση
αποτελεσματικής επικοινωνίας
και ο σεβασμός των αναγκών των
εργαζομένων στις συναντήσεις.
ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΤΟΥ
ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ 4
39. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Σας προσφέρουμε ένα σύντομο
ερωτηματολόγιο για
αυτοαξιολόγηση του βαθμού στον
οποίο έχετε κατανοήσει το
περιεχόμενο.
Ο στόχος είναι να ελέγξετε και να
ενισχύσετε αυτά που έχετε μάθει.
Μπορείτε να κάνετε το κουίζ όσες
φορές θέλετε. Θυμηθείτε, το κουίζ
είναι απλώς μέρος της διαδικασίας
εκμάθησης νέων πραγμάτων!
ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ
ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
40. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
● Leadex. "The Ultimate Guide to Middle Management Training Programs":
https://leadx.org/articles/middle-management-training/
● Epilogue Systems, 2022 How Can You Choose Your Best Workload Management
Tools?’’: https://www.epiloguesystems.com/blog/how-can-you-choose-your-
best-workload-management-tools/
● Timeular, 2022 How to improve team communication: A step-by-step guide”:
"https://timeular.com/blog/how-improve-team-communication/.
● Harvard Business Review, 2021 "What It Takes to Run a Great Hybrid Meeting":
https://hbr.org/2021/06/what-it-takes-to-run-a-great-hybrid-meeting
Περαιτέρω ανάγνωση /
παρακολούθηση / ακρόαση
41. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
● Θέμα 1: MDPI, 2021 "The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the "Middle
Leadership" in Work-Family/Life Dynamics during Remote Working":
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
● Θέμα 2: Runn, 2022 "Everything You Need to Know About Workload Management":
https://www.runn.io/blog/workload-management
● Θέμα 3: Kompetenznetz Δημόσια Υγεία COVID-19, 2020 "Gesundheitsfördernde Führung
von Teams im Homeoffice":
https://www.researchgate.net/publication/342381004_Gesundheitsfordernde_Fuhrung
_von_Teams_im_Homeoffice
● Θέμα 4: IBE-Ludwigshafen, 2020 "Zoom-Fatigue": https://www.ibe-
ludwigshafen.de/zoom_fatigue/
● Kadence "5 steps to make your hybrid meetings more inclusive“:
https://kadence.co/news/hybrid-meetings/
Οι εικόνες που χρησιμοποιούνται σε αυτό το κεφάλαιο έχουν ληφθεί από το Pexels.com
Παραπομπές
43. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Τα ψηφιακά εργαλεία προσφέρουν
πολλούς τρόπους για τη
βελτίωση της συνεργασίας των
ψηφιακών ομάδων, αλλά
κρύβουν και ορισμένες παγίδες.
Μπορούν να θέσουν σε κίνδυνο
τα πολύτιμα δεδομένα της
εταιρείας. Πώς να
προστατευτείτε από αυτό - θα
μάθετε στο επόμενο κεφάλαιο.
ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΣΤΟ
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5
44. πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
Σας ευχαριστούμε που μαθαίνετε μαζί μας!
www.prosper-project.eu
Μπορείτε να μας βρείτε:
● https://prosper-project.eu/
● https://www.facebook.com/Workplace.SMEs.EU
● https://www.linkedin.com/company/workplace-smes/
