2. Στόχοι
• Να αντιληφθούμε την αξία του ανθρώπινου παράγοντα στην
ποιότητα των έργων
• Ν’ αναπτύξουμε τις ιδιαίτερες διοικητικές δεξιότητες του manager
/ ηγέτη
– Παρακίνηση
– Ανάπτυξη Ομάδας
– Διαχείριση Συγκρούσεων
– Επικοινωνία
• Να εξοικειωθούμε με τεχνικές ανίχνευσης, διαχείρισης και
ικανοποίησης των απαιτήσεων όλων των εμπλεκομένων
• Ν’ αντιληφθούμε τη σημασία της συναισθηματικής νοημοσύνης
και τη σχέσης της με την αποτελεσματικότητα των έργων
3. Σύντομη Ιστορική Αναδρομή…
• 1950: πρωτοεμφανίζεται η έννοια του PM
• 1950-1960: τεχνικές σχεδιασμού και ελέγχου σε χρον/μα
και προϋπολογισμούς αναπτύσσονται για μεγάλα έργα
κατασκευαστικά και αεροναυπηγικής
• 1970: εκλεπτυσμένες τεχνικές διαχείρισης έργων για
έργα κυβερνητικά, βιομηχανίας, έρευνας και ανάπτυξης
• 1980 & 1990 : εταιρίες πληροφορικής προσφέρουν
λογισμικό για τον σχεδιασμό και τον έλεγχο του χρον/τος
και του προϋπολογισμού των έργων
• 2000: τεχνικές ανάλυσης κινδύνων σύνθετων έργων
αρχίζουν να εφαρμόζονται και σε απλούστερα έργα
• 2011: δεξιότητες επικοινωνίας και ηγεσίας
αναγνωρίζονται ως έχουσες εξέχουσα θέση στην
επιτυχία των έργων
4. Τι κάνει τα έργα διαφορετικά?
• Τα διακριτικά τους μέρη (αρχή & τέλος, κύκλος
ζωής, μη επαναλαμβανόμενα, περιορισμοί: χρόνος,
κόστος, ποιότητα)
• Οι ομάδες εργασίας
• Το γεγονός ότι οι ΡΜs δεν είναι πάντα οι
υψηλότεροι στην ιεραρχία
• Οι PMs είναι οι απόλυτα υπεύθυνοι και
υπόλογοι για το αποτέλεσμα του έργου
5. Τι είναι “Project Management”?
“ είναι η εφαρμογή γνώσεων,
δεξιοτήτων, εργαλείων και τεχνικών
στις δράσεις ενός έργου προκειμένου
να επιτευχθούν οι απαιτήσεις του
έργου. Επιτυγχάνεται από τον
κατάλληλο συνδυασμό και εφαρμογή
42 ομάδων διεργασιών διοίκησης.”
PMBOK® Guide – Fourth Edition, p. 6
6. Διοίκηση Ανθρώπινου δυναμικού
καθ’όλη τη διάρκεια ζωής του έργου
Εκκίνηση του έργου
– Συλλογή απαιτήσεων
– Συγκέντρωση πληροφοριών
– Σύνταξη καταστατικού του έργου
Σχεδιασμός του έργου
– Εμπλοκή μελών της ομάδας έργου
Εκτέλεση και παρακολούθηση του έργου
– Διοίκηση
– Λήψη αποφάσεων
Κλείσιμο του έργου
– Έπαινος απόδοσης
– Επικαιροποίηση της αποκτηθείσας γνώσης
7. Τι είναι η “Ηγεσία” στη Διοίκηση
Έργων?
Πολλά από τα εργαλεία και τις τεχνικές διοίκησης
έργων είναι εξειδικευμένες για το εν λόγω πεδίο.
Ωστόσο, η γνώση και η εφαρμογή αυτών και μόνο
δεν αρκεί.
Ο PM χρειάζεται να διαθέτει ηγετικές ικανότητες
προκειμένου να συντονίσει τους συμμετέχοντες
στην ομάδα έργου με όραμα, στρατηγική και
αποφασιστικότητα και να οδηγήσει το έργο στα
βέλτιστα αποτελέσματα.
8. Ο ικανός Project Manager
Διακρίνεται από:
• Γνώσεις (PMBOK, αντίληψη
περιβάλλοντος του έργου,
κανόνες, νόμοι, περιορισμοί,
κλπ)
• Επιδόσεις (τι είναι σε θέσει να
επιτύχει ενόσω εφαρμόζει τη
γνώση)
• Προσωπικότητα (συμπεριφορά,
στάση, διαπροσωπική
επικοινωνία)
9. Τι κάνει ένας manager : Τι κάνει ένας ηγέτης :
• Προετοιμάζει πλάνα δράσεις, • Βάζει την κατεύθυνση,
προϋπ/σμούς, βάζει στόχους αναπτύσσει το όραμα και
για το μέλλον διαμορφώνει τη στρατηγική
• Διασφαλίζει ότι ο οργανισμός αλλαγής για την όδευση προς το
θα επιτύχει τους στόχους του όραμα
με την κατάλληλη οργάνωση • Ευθυγραμμίζει τους ανθρώπους
και στελέχωση προς την κατεύθυνση που έχει
• Επιβεβαιώνει ότι τα πλάνα οριστεί και στέκει δίπλα τους για
ολοκληρώθηκαν με επιτυχία να καλλιεργήσει τη δέσμευσή
ελέγχοντας ρις εκτελεσθείσες τους
εργασίες και επιλύοντας • Παρακινεί και εμπνέει τους
προβλήματα ανθρώπους βασιζόμενος στις
δικές τους ανάγκες, αξίες και
συναισθήματα
11. Αξίες, Όραμα, Αποστολή,
Στρατηγική
• Ξεκινήστε με Αξίες και Όραμα
• Για την Αποστολή «Σηκώστε τα
μανίκια»
• Στρατηγική: Σχεδιάστε την επιτυχία
σας
• Ηγηθείτε αξιοποιώντας τα όλα
Laurence Holpp, Managing Teams, 1999
13. Επιχειρησιακή και Στρατηγική
Ευθυγράμμιση
Organizational Alignment
Η πλήρης ευθυγράμμιση απαιτεί: η
ανώτερη διοίκηση, οι διευθυντές, οι
προϊστάμενοι, οι εργαζόμενοι –
ΟΛΟΙ – να συσχετίζονται με τρόπο
που ν’ αντανακλά τις Αξίες και την
Αποστολή του Οργανισμού.
Η Ηγεσία είναι επιρροή και
επηρεάζουμε μοντελοποιώντας,
καθοδηγώντας και εκπαιδεύοντας,
με τις πράξεις μας.
Stephen Covey, 1996
14. Διεργασίες Διοίκησης του
Ανθρώπινου Δυναμικού του Έργου
PMBOK® Guide
• Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού
• Απόκτηση Ομάδας έργου: έλεγχος διαθεσιμότητας
και απόκτηση του κατάλληλων
• Ανάπτυξη Ομάδας έργου: βελτίωση των
ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων των μελών για
την βελτίωση της ποιότητας του έργου
• Διοίκηση Ομάδας έργου: παρακολούθηση της
απόδοσης, παροχή ανατροφοδότησης, επίλυση
προβλημάτων, συντονισμός αλλαγών
15. Τα αποτελέσματα αυτής της
Διεργασίας
• Αποσαφήνιση Ρόλων και Ευθυνών
• Οργανόγραμμα του έργου
• Σχέδιο διαχείρισης της στελέχωσης (αξιοποίηση
εσωτερικών εργαζόμενων ή πρόσληψη νέων,
κόστος ανά απαιτούμενο επίπεδο εμπειρίας,
ανάγκες εκπαίδευσης, κλπ)
• Διαπραγμάτευση για την απόκτηση των πόρων
(εντός του οργανισμού ή σε επίπεδο συμβάσεων)
• Αναγνώριση και ανταμοιβές
16. Αναγνώριση και Συστήματα
Αμοιβών
• Ο PM θα πρέπει ν’ αναρωτηθεί για το
τόπο που θα παρακινήσει και θ’
ανταμείψει όχι την ομάδα αλλά το κάθε
μέλος της ξεχωριστά.
• Ο PM οφείλει να γνωρίζει τι είναι αυτό
που ο κάθε εμπλεκόμενος (stakeholder)
επιθυμεί να λάβει από το έργο σε
επαγγελματικό και προσωπικό
επίπεδο.
17. Πολυπολιτισμικότητα
Εγρήγορση επί του θέματος είναι απαραίτητη
καθώς:
• Οι συνθήκες της παγκοσμιοποιημένης
αγοράς φέρνουν τον ΡΜ σε επαφή με
εσωτερικούς και εξωτερικούς stakeholders
από διαφορετικές κουλτούρες
• Υφίσταται διαφορετικότητα σε συνήθειες,
κανόνες, αλλά και προσδοκίες των
ανθρώπων που εμπλέκονται
18. Αποτελεσματική ανάθεση
εργασιών
1. Βοηθείστε τους να καταλάβουν τι έχουν να
κερδίσουν (W.I.I.I.F.M.)
2. Προσδιορίστε το αποτέλεσμα και όχι τις
εργασίες
3. Ορίστε κανόνες & όρια KAI Συμφωνείστε
τα επίπεδα ικανοποίησης
4. Ζητείστε ένα πλάνο δράσης
5. Ξεκαθαρίστε τα σκοτεινά σημεία και
προετοιμαστείτε για τα απρόβλεπτα
6. Παρακολουθείτε διακριτικά
19. Το δέσιμο της ομάδας - Στάδια
• Γνωριμία (Forming)
• Σύγκρουση (Storming)
• Επικοινωνία (Norming)
• Συνεργασία
(Performing)
• Διάλυση (Adjourning)
20. Διαμόρφωση ομάδας έργου
• Αναγνωρίζουμε δομή και
σύνθεση
• Ορίζουμε τρόπους, μέσα,
συχνότητα επικοινωνίας
• Ξεκαθαρίζουμε ρόλους και
υπευθυνότητες
• Συναποφασίζουμε κανόνες
και όρους συνεργασίας
21. Διατήρηση της συνοχής της
ομάδας
• Ενέργειες ενδυνάμωσης από την εκκίνηση
ως το κλείσιμο του έργου
• Εκπαίδευση όπου απαιτείται
• Διαφανής αξιολόγηση και ανταμοιβή
• Εμπλοκή όλων κατά τον σχεδιασμό
• Αυτο-ανάπτυξη (ανάπτυξη ή βελτίωση δεξιοτήτων
όπως : ενσυναίσθηση, επιρροή, δημιουργικότητα,
διαπροσωπική επικοινωνία, διοίκηση ομάδων)
22. Ανάπτυξη της Ομάδας : Εκπαίδευση
• Στόχος στης ανάπτυξης της ομάδας έργου είναι
τα μέλη της να συνεργάζονται αποτελεσματικά και
να βελτιώνονται οι επιδόσεις του έργου.
• Η εκπαίδευση βοηθά τους ανθρώπους να
γνωρίσουν τους εαυτούς τους, τους συνεργάτες
τους και τον τρόπο που θα συνεργαστούν
αποδοτικότερα.
• Η εκπαίδευση μπορεί να είναι επίσημη ή
ανεπίσημη και να περιλαμβάνει :
– Καθοδήγηση (Coaching, Mentoring)
– Computer-based or online
– On-the-job
– Classroom
– Self Study
23. Διοίκηση Ομάδας Έργου
Η Αποτελεσματική Διοίκηση περιλαμβάνει :
• Παρατήρηση και συζήτηση
• Χρήση μητρώου συμβάντων
• Διαφανή Αξιολόγηση Επίδοσης
• Διαχείριση συγκρούσεων που τα μέλη της
ομάδας αδυνατούν ν’ αντιμετωπίσουν μόνα
τους
• Κατανόηση αναγκών και
παρακίνηση
24. Αξιολόγηση των Επιδόσεων της
Ομάδας
Η αποτελεσματικότητα της ομάδας αξιολογείται
καθ’όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής του έργου:
• Πως η ομάδα ξεκαθάρισε και συμφώνησε τους
στόχους της?
• Σε ποιο βαθμό έχει επιτευχθεί ισορροπία μεταξύ
των ρόλων και ευθυνών των μελών?
• Αναπτύχθηκαν αποτελεσματικές μέθοδοι
συνεργασίας?
• Η ομάδα προβαίνει σε αυτοαξιολόγηση?
• Γίνεται σωστή χρήση του χρόνου?
• Ποιος είναι ο βαθμός της δικής σου ικανοποίησης
από τη συνεργασία με αυτή την ομάδα?
25. Εποικοδομητική Κριτική
• Μιλάμε στους ανθρώπους όχι για αυτούς
• Εστιάζουμε στα γεγονότα και όχι σε
προσωπικά χαρακτηριστικά
• Προετοιμάζουμε ένα σενάριο το οποίο
περιλαμβάνει:
– Μια δήλωση «ΕΓΩ»
– Συγκεκριμένη αναφορά στο συμβάν
– Μελλοντικές προσμονές
26. Επιρροή
• Διοικείτε δια του παραδείγματος και
ακολουθείστε τις δεσμεύσεις σας
• Ξεκαθαρίστε πως θα λαμβάνονται οι
αποφάσεις
• Χρησιμοποιείστε ένα ευέλικτο στυλ
επικοινωνίας το οποίο θα προσαρμόζεται
ανάλογα με το κοινό
• Εφαρμόστε τη δύναμη εξουσίας που σας
παρέχεται με δεξιοτεχνία και προσοχή
• Σκεφτείτε στη βάση των μακρόπνοων
συνεργασιών
27. Επιρροή & Εξουσία
“Πως κερδίζεις τη συνεργασία της ομάδας
και των stakeholders?” the PM
“power”
• Δύναμη που απορρέει από τη θέση
– Νόμιμη εξουσία
– Δύναμη ανταμοιβής
– Δύναμη τιμωρίας
• Δύναμη που δικαίως κερδήθηκε
– του Ειδικού (expert)
– του Προτύπου (referent)
28. Ηγεσία
“Η ικανότητα να φέρνεις αποτελέσματα μέσα από
άλλους”
• Στοιχεία κλειδιά : σεβασμός και εμπιστοσύνη
Ο PM είναι υπεύθυνος για:
• Τη δημιουργία και συντήρηση οράματος,
στρατηγικής και επικοινωνίας
• Την προώθηση της εμπιστοσύνης και την
προώθηση της ομάδας
• Να επηρεάζει, να καθοδηγεί, να παρακολουθεί
• Να αξιολογεί επιδόσεις ομάδας και έργου
29. Το ηγετικό στυλ
Το στυλ είναι το προϊόν
1. Των στάσεων απέναντι στον άνθρωπο
2. Της εξουσίας που κατέχει και
χρησιμοποιεί
3. Του ενδιαφέροντος που δείχνει τόσο για
την επίτευξη των στόχων όσο και για το
βαθμό ικανοποίησης των ανθρώπων
30. Στυλ συμπεριφοράς του Ηγέτη
• Αυταρχικό (άσκηση εξουσίας & υπακοή)
• Πειστικό (άνθρωποι-αποτελέσματα σε
ισορροπία)
• Ανθρωπιστικό (έμφαση σε συναισθήματα
και απόψεις ομάδας)
• Δημοκρατικό (συμμετοχή των μελών στον
καθορισμό συνθηκών και μεθόδων)
• Χαλαρό (χαμηλή επιρροή και ενδιαφέρον)
R.Lippitt, R.White, K.Lewin, 1930
31. Το μοντέλο των Tannenbaum &
Περιοχή χρήσης
Schmidt Περιοχή ελευθερίας
εξουσίας από τον ηγέτη των υφισταμένων
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Πειστικός Δημοκρατικός
Αυταρχικός Ανθρωπιστικός Χαλαρός
Παίρνει Επιτρέπει
Παρουσιάζει Παρουσιάζει
αποφάσεις στους υφισταμένους
τις ιδέες του το πρόβλημα
και τις να ενεργήσουν
και προκαλεί παίρνει
ανακοινώνει στα όρια
ερωτήσεις υποδείξεις
ΔΙΑΤΑΖΕΙ που θέτει
ΣΥΖΗΤΑ και αποφασίζει
ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΕΤΑΙ
η οργάνωση
ΕΞΟΥΔΙΟΔΟΤΕΙ
Παίρνει
Παρουσιάζει Καθορίζει
αποφάσεις
δοκιμαστικές όρια και ζητά
και τις
αποφάσεις από την ομάδα
«Πουλά»
ΠΕΙΘΕΙ
υποκείμενες ν’αποφασίσει
σε αλλαγές ΖΗΤΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ
ΔΟΚΙΜΑΖΕΙ
32. Στυλ Ηγεσίας στα Έργα
Διαφωνία
«Κατά περίπτωση» Ηγεσία
περίπτωση» Ο ηγέτης θα δοκιμάσει
ΟΛΑ τα στυλ Ηγεσίας
Stakeholders
Οραματιστής
Ηγεσία ως Αναδυόμενη Ιδιότητα
Υποστήριξη από ειδικούς, εύρος
ηγετικού στυλ από Οραματιστής
Αποδοχή
έως Δημοτικός
Κατευθυντική Ηγεσία
μέσω ελέγχου,
οργάνωσης
προγραμματισμού κλπ
Ξεκάθαροι Βεβαιότητα / Σαφήνεια Δράσης Κίνδυνοι
Στόχοι
33. Οι Επιπτώσεις των διαφόρων
Ηγετικών Στυλ Συμπεριφοράς
& Διοίκησης στους
υφισταμένους
34. Ο Αυταρχικός
Προσανατολισμός
1. Αισθάνονται προσβολή και αδικία
2. Γίνονται οκνηροί, απαθείς, αδιάφοροι
3. Παράγουν μόνο όσο εποπτεύονται
4. Αποξενώνονται αφού δεν έχουν
πραγματική επαφή με τους διοικούντες και
δεν νοιώθουν μέλη του οργανισμού
5. Η απογοήτευση συχνά οδηγεί σε επιθετική
συμπεριφορά
35. Πειστικός Προσανατολισμός
• Ο υφιστάμενος γνωρίζει ότι η
επιχείρηση εκτός από το κέρδος
επιδιώκει και την ικανοποίηση των
μελών της γι’ αυτό συνεργάζεται για να
διατηρήσει τη σχέση
• Καθώς δεν εμπλέκεται στη
διαμόρφωση κάνει μόνο ότι είναι
απαραίτητο – όπως στο αυταρχικό
στυλ
36. Ανθρωπιστικός
Προσανατολισμός
• Επιδιώκει τη σύμπνοια μεταξύ των μελών
• Η επικοινωνία γίνεται ελεύθερα
• Διευκολύνει την ανάπτυξη κοινωνικών και
συναισθηματικών σχέσεων
• Τα μέλη τείνουν ν’αποφεύγουν τις διαφωνίες
και τα αρνητικά συναισθήματα
• Επιτυγχάνονται σχέσεις αποδοχής και
αρμονίας
37. Δημοκρατικός
Προσανατολισμός
• Σκοποί υφισταμένου και οργανισμού
συμπράττουν και συμπληρώνονται
• Το άτομο είναι αυθόρμητο & αυτενεργεί
• Συχνά προκύπτουν καινοτομίες
• Δεν ενεργούν από υποχρέωση
• Επιθυμούν να συμβάλλουν στην επιτυχία
του οργανισμού
• Αξιολόγηση με αντικειμενικό τρόπο
38. Χαλαρός
Προσανατολισμός
• Αίσθημα απομόνωσης, σύγχυσης
• Ανάγκη για επιβίωση, ικανοποίηση του
«εγώ»
• Η ανάληψη ευθυνών είναι επιφανειακή
• Επιδώσεις χαμηλές σε ποσότητα και
ποιότητα
• Η έλλειψη σαφήνειας στην όλη δομή του
οργανισμού προκαλεί έλλειψη σαφών
στόχων και προσδοκιών
39. Θεωρία του “Κύκλου Ζωής
Ηγεσίας” ή “Ηγετικό Στυλ με βάση
την ωριμότητα των υφισταμένων”
“Situational Leadership Theory”
Hersey & Blanchard
40.
41. ΞΕΡΕΙ ΞΕΡΕΙ
Υψηλή
ΔΕΝ ΘΕΛΕΙ ΘΕΛΕΙ
Ικανότητα / Δεξιότητες
Υποστηρίζει Εκχωρεί Coaching
Περιορισμένη
Διατάζει Εκπαιδεύει Mentoring
ΔΕΝ ΞΕΡΕΙ ΔΕΝ ΞΕΡΕΙ
ΔΕΝ ΘΕΛΕΙ ΘΕΛΕΙ
Περιορισμένη Υψηλή
Παρακίνηση / Εμπιστοσύνη
42. Παρακίνηση
• Η απόδοση και το επίπεδο δέσμευσης της
ομάδας έργου είναι άμεσα συνδεδεμένη με
το βαθμό παρακίνησής τους
• Ο ΡΜ δημιουργεί ένα περιβάλλον που
διασφαλίζει την επίτευξη των στόχων του
έργου και ταυτόχρονα προσφέρει
ικανοποίηση στα εμπλεκόμενα μέρη
• Αλλά τι είναι αυτό που πραγματικά
επιθυμούν?
43. Θεωρίες Παρακίνησης
• Περιεχόμενο • Process
– Maslow : Ιεράρχηση – McGregor’s: Θεωρία
Αναγκών Χ και Υ
– Herzberg’s: – Vroom’s: θεωρία των
Παράγοντες Υγιεινής προσδοκιών
και Παρακίνησης
– McClelland’s: η
θεωρία της
Επίτευξης
44. Συνοψίζοντας…
Παρακίνηση
«Μια πολύπλοκη τέχνη»
• Βοηθείστε τους να βρίσκουν νόημα σε ό,τι κάνουν
• Βοηθείστε τους να αισθάνονται παραγωγικοί, να
καταλάβουν τον αντίκτυπο της δουλειάς τους στη
συνολική οικονομική απόδοση
• Ενθαρρύνετε τα χαρακτηριστικά που αυξάνουν την
απόδοση
• Εμπνεύστε τους, κάντε τους να αισθάνονται σαν
ιδιοκτήτες
• Καλλιεργείστε τη δέσμευση
• Επιλέξτε τα κατάλληλα κίνητρα & ανταμοιβές
45. Βοηθείστε τους να βρουν
νόημα
• Δείτε τους υπαλλήλους σαν τους πελάτες σας
• Ακούστε τους
• Ενημερώστε τους, δημιουργεί την παρακινητική
αίσθηση ότι «σε αυτή την υπόθεση προσπαθούμε
όλοι μαζί»
• Δώστε τους θεμέλια καριέρας: τεχνική και λειτουργική
ικανότητα, διοικητική ικανότητα, αυτονομία, ασφάλεια,
αίσθηση εξυπηρέτησης, ικανότητα εξισορρόπησης
εργασιακής-ιδιωτικής ζωής
• Αναγνωρίστε τα σημεία που υπερτερούν και μην
προσποιείστε ότι είστε καλύτεροι. Με την αλληλο-
εκπαίδευση εξασφαλίζεται συνεχής μάθηση στην
πράξη
46. Ενισχύστε τα προσόντα τους
• Απευθυνθείτε στην υπερηφάνεια τους,
αναγνωρίστε την αξία της εργασίας τους για
την επιβίωση της επιχείρησης (ακόμη κι αν
η οικονομική απόδοση είναι χαμηλή έμφαση
δύναται να δοθεί σε ιστορία/παράδοση,
συναδέλφους, προϊόντα, κλπ)
• Εμπνεύστε εμπιστοσύνη (δείξτε συνέπεια)
και εμπιστευτείτε τον εαυτό σας (νοιώστε
εμπιστοσύνη όταν ασχολείστε με το
άγνωστο) και τους άλλους.
47. Καλλιεργείστε τη δέσμευση
• Ενεργοποιείστε τους εστιάζοντας στις
δυνατότητες παρά στα προβλήματα
• Γνωρίστε τους τους θεμελιώδεις στόχους
της επιχείρησης και συζητείστε μαζί τους τη
συμβολή των δικών τους στόχων στις
στρατηγικές προσπάθειες της επιχείρησης
• Εμπνεύστε τη μεταφορά γνώσεων και
καλών πρακτικών
• Βαθμιαία θα νοιώσουν υπεύθυνοι απέναντι
σε συναδέλφους και στον οργανισμό – ως
πραγματικοί ιδιοκτήτες
48. Ομάδες
Το σύνολο δύο ή περισσοτέρων ατόμων που
– έχουν κοινά χαρακτηριστικά ή/και
ενδιαφέροντα,
– σαφείς ρόλους
– αλληλοσυμπληρούμενες δεξιότητες
– θεωρούν τους εαυτούς τους αμοιβαία
υπεύθυνους και
– αλληλεπιδρούν μεταξύ τους
– για την επίτευξη κοινού στόχου
49. Ομάδες – Διάκριση
• Ο προϊστάμενος (project manager, group leader, etc)
είναι ο άνθρωπος/”κλειδί” με έναν αριθμό οπαδών
• κάθε επικοινωνία περνά πάντα από αυτόν και δεν
• Groups διευκολύνει τη ροή πληροφοριών
• λαμβάνει όλες τις αποφάσεις, αλλά χωρίς
δημιουργικότητα, πρόθεση για δέσμευση, διάθεση
επίλυσης διαφορών
• δεν αλληλεπιδρά με τα μέλη της ομάδας
• Διάχυτη είναι η συμμετοχή και ενδυνάμωση
• Teams • Τα μέλη διαθέτουν επαρκή εξουσία και αυτονομία στη
λήψη αποφάσεων ρουτίνας
• Τα μέλη αισθάνονται υπεύθυνα και υπόλογα για το
έργο τους και αυτό λειτουργεί παρακινητικά
50. Μετάβαση της ομάδας από τη θέση
“Group” στην “Team”
High
Performing
Team
Real
Performance Impact
Team
Potential
Team
Working
Group
Pseudo
Team
Comfortable and Commitment to take the risks of
low risk becoming a real team
Team
Effectiveness
52. Ρόλοι και συμπεριφορές
των μελών της ομάδας
• Συμπεριφορά (Team Role):
όταν ένα μέλος λέει ή κάνει κάτι, γιατί το
κάνει; Ποιος ο σκοπός του; Ποια η
συμβολή του στην ομαδική επίτευξη του
έργου; Επιδιώκει την κάλυψη προσωπικής
ανάγκης;
• Ρόλος (Functional Role):
συνδέεται άμεσα με την υλοποίηση του
έργου και περικλείει καθήκοντα, ευθύνες
και συμπεριφορές.
53. Η παγίδα…
Όταν γνωρίζουμε το ρόλο κάποιου,
που υποδηλώνεται συχνά με τον τίτλο
του ή το έργο που του έχει ανατεθεί,
μπορούμε να προβλέψουμε ένα μέρος
της συμπεριφοράς του, ακόμα κι αν δεν
γνωρίζουμε το ίδιο άτομο.
Αν εκδηλώσει αντίθετη συμπεριφορά από
την αναμενόμενη, δημιουργούνται
σύγχυση και αρνητικά συναισθήματα.
54. BELBIN® Σύνοψη Εργασιακών Τύπων
Εργασιακός Τύπος Συνεισφορά Επιτρεπτές Αδυναμίες
Δημιουργικός, με φαντασία, ανορθόδοξος. Παραβλέπει τα δευτερεύοντα. Υπερβολικά
Βρίσκει λύσεις σε δύσκολα προβλήματα. απορροφημένος για να επικοινωνεί
PLANT αποτελεσματικά.
Εξωστρεφής, ενθουσιώδης, επικοινωνιακός. Υπεραισιόδοξος. Χάνει το ενδιαφέρον του
RESOURCE Εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες. Αναπτύσσει μόλις περάσει ο πρώτος ενθουσιασμός.
INVESTIGATOR σχέσεις.
Ώριμος, σίγουρος, ικανός να προεδρεύει. Αντιμετωπίζεται συχνά ως «καταφερτζής».
Ξεκαθαρίζει τους στόχους, προωθεί τη λήψη Ξεφορτώνεται τη δική του δουλειά.
COORDINATOR αποφάσεων, αναθέτει σωστά αρμοδιότητες.
Ανταγωνιστικός, δυναμικός, του αρέσει να ασκεί Επιρρεπής σε προκλήσεις. Συχνά ενοχλεί τα
πίεση. Καθοδηγεί και ενθαρρύνει για να αισθήματα των άλλων.
SHAPER ξεπερνιόνται εμπόδια.
Νηφάλιος, στρατηγικός και διορατικός. Λαμβάνει Υπολείπεται σε διάθεση και ικανότητα να
MONITOR
υπόψη του όλες τις απόψεις. Έχει σωστή κρίση. εμπνεύσει.
EVALUATOR
Πρόθυμος για συνεργασία, ήπιος, ευαίσθητος και
διπλωμάτης. Ακούει, κτίζει σχέσεις, αποτρέπει Αναποφάσιστος σε συνθήκες κρίσης.
TEAM WORKER εντάσεις.
Πειθαρχημένος, έμπιστος, Εν μέρει ανελαστικός. Αργεί να ανταποκριθεί
συντηρητικός. Μετατρέπει τις ιδέες σε πρακτικές σε νέες δυνατότητες.
IMPLEMENTER ενέργειες.
Φιλόπονος, ευσυνείδητος, αγχώδης. Αναζητά τα Έχει την τάση να ανησυχεί αδικαιολόγητα.
COMPLETER λάθη και τις παραλήψεις. Παραδίδει πάντοτε Διστακτικός στο να μεταβιβάζει
FINISHER έγκαιρα. αρμοδιότητες.
Αφοσιωμένος σε ένα σκοπό, εργάζεται χωρίς Συνεισφέρει σε ένα περιορισμένο μέτωπο.
υποκίνηση, πιστός. Διαθέτει γνώσεις και Εμμένει σε τεχνικές λεπτομέρειες
SPECIALIST ικανότητες που σπανίζουν.
55. Η “συνταγή” Belbin για
επιτυχημένες ή
αναποτελεσματικές Ομάδες
Επιτυχημένες / αποτελεσματικές θεωρούνται οι
ομάδες που έχουν:
• Έναν ικανό συντονιστή (coordinator)
• Έναν έξυπνο και δημιουργικό «παραγωγό»
ιδεών (plant)
• Τουλάχιστον ένα ακόμα έξυπνο άτομο που θα
υποστηρίξει και θα παρακινεί τον προηγούμενο
• Κάποιον που θα ελέγχει και θα παρακολουθεί
εγκαίρως για κενά και ελλείψεις (monitor-
evaluator)
56. Η “συνταγή” Belbin για
επιτυχημένες ή
αναποτελεσματικές Ομάδες
Οι αναποτελεσματικές ομάδες συνήθως έχουν
σημαντικές ανισορροπίες όπως:
• Έναν “coordinator” με δύο αρκετά δυναμικούς
“shapers” – γιατί ο “coordinator” πιθανότατα δεν
θα δεχθεί ένα τέτοιο ρόλο
• Δύο “resource investigators” και δύο “plants” –
γιατί κανένας δεν θα είναι πρόθυμος ν’ ακούσει ή
να μετατρέψει τις ιδέες σε πράξεις
• Έναν “completer” σε συνδυασμό με “monitor-
evaluators” και “implementers” – γιατί η πρόοδος
θα είναι αργή καθώς θα κολλήσουν σε
λεπτομέρειες
57. Δυναμική των ομάδων
• Τα άτομα μετέχοντας σε ομάδες αλλάζουν
συμπεριφορά, στάση και στόχους
• Η ομάδα έχει τη δική της προσωπικότητα
• Ο προϊστάμενος παρατηρεί πώς μεταβάλλεται η
δυναμική από ομάδα σε ομάδα και τι αλλαγές επιφέρει
στον οργανισμό
• Ο προϊστάμενος γνωρίζει το «πώς» και «γιατί» του
σχηματισμού της ομάδας και προβληματίζεται για τη
συντήρηση και ενθάρρυνση αυτής
58. Αποτελεσματικότητα της ομάδας
Μια ομάδα είναι αποτελεσματική όταν
• Επιτυγχάνει υψηλά επίπεδα απόδοσης
(εκπλήρωση στόχων ποσοτικά και
ποιοτικά)
• Διατηρεί τα μέλη της ικανοποιημένα με:
τα καθήκοντα που πραγματοποιούν και
τις διαπροσωπικές σχέσεις
59. Θωράκιση της ομάδας
Οργάνωση με τρόπο που
αναπτύσσεται μεταξύ των μελών
• Εμπιστοσύνη
• Συνεργασία
• Συνεκτικότητα
60. Ανάπτυξη εμπιστοσύνης
• Σωστή επικοινωνία (έγκαιρη,
πλήρης…)
• Αντικειμενική και αξιόπιστη
ανατροφοδότηση
• Υποστήριξη και βοήθεια στα μέλη της
ομάδας
• Ενθάρρυνση για νέες ιδέες και γνώμες
• Ανάθεση ευθυνών και συμμετοχή στη
λήψη αποφάσεων
• Αντικειμενική αξιολόγηση απόδοσης
61. Αύξηση συνεκτικότητας
• Η συνεκτικότητα επηρεάζεται από τη
συχνότητα αλληλεπίδρασης, το μέγεθος,
την ομοιογένεια των μελών της, τον
εξωτερικό ανταγωνισμό
• Αν ο ΡΜ επιθυμεί να την αυξήσει
– Πείθει τα μέλη ν’ αποδεχθούν τους στόχους
της ομάδας
– Ανταμείβει τα αποτελέσματα της ομάδας ως
σύνολο και όχι μεμονωμένα
– Διατηρεί φιλική/ομαδική ατμόσφαιρα
– Κάνει χρήση ψυχομετρικών εργαλείων /
μοντέλων τυποποίησης
62. Η ανθρώπινη Συμπεριφορά
Υποθέσεις
Φίλτρα Αντιλήψεις Προσδοκίες
Πεποιθήσεις
Αξίες
Αμυντικός Μηχανισμός
Γεγονός
Συμπεράσματα
Συμπεριφορά Φίλτρα Συναισθήματα
Πράξη
Λόγος
Κινήσεις
63. • Η πνευματική ή ψυχική προδιάθεση απέναντι σε
Στάση πρόσωπα, πράγματα, καταστάσεις.
• Είναι θετική, αρνητική ή ουδέτερη
Εικόνες Οι διαφορετικές εικόνες & αντιλήψεις του «ΕΓΩ»
• Η διαδικασία της λήψης από τις αισθήσεις και της
κατανόησης – ερμηνείας από τον εγκέφαλο των
Αντίληψη ερεθισμάτων που περιβάλλοντος
• Τα στάδια της διαδικασίας αντίληψης
ερέθισμα αισθήσεις επιλεκτική προσοχή
κατανόηση / ερμηνεία αντιληπτό ερέθισμα
• Παράγοντες που υπεισέρχονται στο στάδιο της
κατανόησης – ερμηνείας και το επηρεάζουν:
– Στερεοτύπηση
– Αποτέλεσμα του φωτοστέφανου
– Αυτοεκπληρούμενη προφητεία
ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΕΣ
64. Myers – Briggs Type Indicator
• Μετρά το διαφορετικό τρόπο που ο καθένας
χρησιμοποιεί την αντίληψη (perception) και την κρίση
(judgment)
• Το ερωτηματολόγιο βοηθά τον ΡΜ να μάθει μερικές
πολύ σημαντικές πληροφορίες για τον υπάλληλό του
• Προσοχή!
– Πρόκειται για προτιμήσεις και όχι ικανότητες ή γνώσεις
– Δεν υπάρχει καλύτερος ή χειρότερος τύπος
– Δεν αποτελεί κριτήριο επιλογής αλλά οδηγό για την
καλύτερη αξιοποίηση του εργαζομένου
65. Myers – Briggs Preferences
Extraversion Energy Introversion
Sensing Information iNtuition
Thinking Decisions Feeling
Judging Lifestyle Perceiving
67. Επικοινωνία
• Η σπουδαιότερη αιτία επιτυχίας ή
αποτυχίας των έργων
• Λαμβάνει χώρα μεταξύ της ομάδας
έργου, του ΡΜ και όλων των εξωτερικών
stakeholders
• Η ειλικρίνεια είναι το κλειδί για την
ομαδική εργασία και υψηλή απόδοση
• Κτίζει σχέσεις εμπιστοσύνης
68. Εμπλεκόμενοι - Stakeholders
Άμεσα εμπλεκόμενοι (ιδιοκτήτης, χρηματοδότης, PM,
διευθυντές τμημάτων, ανώτερη διοίκηση, πελάτες, προμηθευτές,
τελικοί χρήστες)
Υποστηρικτικά μέρη (αφεντικό, mentor, συνάδελφοι, φίλοι,
οικογένεια)
Μη υποστηρικτικοί εμπλεκόμενοι (νόμοι και κανόνες,
τοπικοί φορείς, κάτοικοι, ομάδες ειδικών συμφερόντων,
ανταγωνισμός, αυτοματισμοί)
Εξωτερικοί ως προς το έργο εμπλεκόμενοι (πηγές
χρηματοδότησης, κυβέρνηση, ασφαλιστικές εταιρείες, εργατικά
συνδικάτα, νέες τεχνολογίες, αγορά)
69. Εμπλεκόμενοι - Stakeholders
Για τον έμπειρο ΡΜ μέρος της οργάνωσης του
έργου αποτελούν και οι κάθε είδους εμπλεκόμενοι
– εσωτερικά ή εξωτερικά. Για το λόγο αυτό δεν
τους τοποθετεί ποτέ “απέναντί” του. Είναι οι
αναγκαστικοί σύμμαχοι, στα πλαίσια μιας
ιδιαίτερα εύθραυστης συμμαχίας που ωστόσο,
χωρίς της επιτυχή συμμετοχή τους, δεν υπάρχει
ενδεχόμενο νίκης.
Στέλιος Βογιατζής, «Η τέχνη του πολέμου για Project Managers»
70. Διαχείριση των Stakeholders
• Προσδιορίστε τα ενδιαφερόμενα μέρη
• Αξιολογήστε τη δέσμευσή τους
• Εκτιμήστε την ισχύ τους για να βοηθήσουν και να
εμποδίσουν την αλλαγή
• Εκτιμήστε τα συμφέροντά τους και αυτό θα σας
βοηθήσει να αντιληφθείτε τι σκέφτονται να κάνουν
σχετικά με την αλλαγή
• Διαχειριστείτε τις σχέσεις μαζί τους, κερδίστε την
υποστήριξη τους, ελαχιστοποιείστε την
αντιπολίτευσή τους, δημιουργείστε ένα κλίμα
ευνοϊκό για την αλλαγή
71. Μητρώο ενδιαφερομένων μερών, των
ενδιαφερόντων τους και της επιρροή τους
Τρέχουσα Πιθανή Σχέδιο
Όνομα Στόχος του Προσδοκίες
σχέση αντίδραση αντίδρασης
72. Άλλοι πίνακες απεικόνισης
High
• Power / Interest
(level of authority / level of Keep Manage
concern) Satisfied closely
• Power / Influence
(ability to impose their will /
involvement)
• Influence / Impact Monitor (min Keep
(active involvement / ability to effort) Informed
affect changes)
Low High
73. Αποτελεσματική επικοινωνία
Ο PM πρέπει να είναι ενήμερος για:
• Το στυλ επικοινωνίας της άλλης πλευράς
• Θέματα πολιτισμικά
• Θέματα χαρακτήρων και προσωπικότητας
• Το συνολικό περιβάλλον της κατάστασης
• Το πλήθος των καναλιών επικοινωνίας
74. Διεργασίες διαχείρισης της
επικοινωνίας του έργου
• Αναγνώριση των εμπλεκομένων μερών
• Σχεδιασμός επικοινωνιών (σε ποιον, πότε, σε
ποια μορφή, με τι συχνότητα)
• Διανομή πληροφοριών (interactive, Push, Pull)
• Διαχείριση των προσδοκιών των
εμπλεκομένων (αύξηση της πιθανότητας
αποδοχής του έργου, αξιολόγησης κινδύνων, επίλυση
προβλημάτων)
• Συλλογή και διανομή αναφορών
προόδου του έργου και προβλέψεων
75. Επικοινωνιακές Δεξιότητες
• «Επικοινωνία» δεν θεωρείτε ότι συμβαίνει αν
ο δέκτης δεν κατανοήσει το μήνυμα
• Με άλλα λόγια, «επικοινωνία» θεωρείται η
ανταλλαγή της κατανόησης
• Ακούμε ενεργά και αποτελεσματικά,
επιβεβαιώνουμε τις πληροφορίες, ρωτάμε,
συνοψίζουμε, ανακεφαλαιώνουμε και
αναγνωρίζουμε τα επόμενα βήματα
76. Επικοινωνία
είναι η τέχνη ... του
• να μιλάς
• ν’ ακούς
• να παρατηρείς
• να εκφράζεσαι
γραπτά &
προφορικά
77. Το κρίσιμο σημείο των
επικοινωνιακών προβλημάτων
Οι αποτυχίες στο χώρο
εργασίας οφείλονται σε κακή
ή/και αρνητική επικοινωνία
79. Αρνητική Επικοινωνία
H τάση του ατόμου
αφού «ακούσει»
κάποιον, μετά να
πει αυτά που θα
έλεγε έτσι και
αλλιώς
80. Οι «διαστάσεις» της
επικοινωνίας
• Γραπτή ή προφορική
• Ακουστική ή λεκτική
• Εσωτερική εντός της επιχείρησης, εξωτερική με
τους λοιπούς εμπλεκόμενους
• Επίσημη ή ανεπίσημη
• Κάθετη με προϊσταμένους και υφισταμένους,
οριζόντια με συναδέλφους
• Συσκέψεις, διανομή εγγράφων, συμπλήρωση
εντύπων εγγράφως ή ηλεκτρονικά, αποστολή fax,
e-mail, τηλέφωνο.
82. Ποιότητα Μηνύματος
• Σαφήνεια – Ακρίβεια, να γίνεται εύκολα
αντιληπτό χωρίς δυσνόητες ή
διφορούμενες έννοιες
• Πληρότητα, δεν αφήνει το περιθώριο στο
δέκτη να συμπληρώνει κενά στο νόημα
που οδηγούν σε στρέβλωση
• Περιεκτικότητα – Συντομία
• Ορθότητα – Αλήθεια, θωράκιση της
εμπιστοσύνης
83. «Ακρόαση» το σημαντικότερο
κομμάτι της επικοινωνίας
Οι τεχνικές ακρόασης δίνουν στον ΡΜ
• Διορατικότητα για τις προβληματικές
περιοχές
• Διαπραγματευτική ευχέρεια και στρατηγικές
διαχείρισης των συγκρούσεων
• Ευχέρεια στη λήψη αποφάσεων
• Πληρότητα πληροφοριών για την επίλυση
προβλημάτων
84. Αποτελεσματική Ακρόαση
• Παθητική Ακρόαση
– Εξάλειψη των θορύβων που εμποδίζουν τον
πομπό να εκφραστεί και προκαλούν
αλλοιώσεις και παρερμηνείες
– Προσήλωση του δέκτη, αποφυγή βιαστικών
συμπερασμάτων
– Οπτική επαφή και νεύματα
– Έλεγχος των προκαταλήψεων για το δέκτη και
της πιθανής ως προς τις λέξεις ή
χαρακτηριστικά του πομπού
85. Αποτελεσματική Ακρόαση
• Ενεργητική Ακρόαση : ο δέκτης βοηθά τον
πομπό να εκφραστεί
– Ενθάρρυνση
– Έλεγχος / Ανατροφοδότηση
– Παράφραση
– Πρόκληση
– Σύνοψη
– Ενσυναίσθηση
– Σιωπή
86. Προβλήματα επικοινωνίας
• Αντιλαμβάνεται κανείς αυτό που θέλει
ν’ακούσει
• Αγνόηση πληροφοριών που συγκρούονται
με όσα ήδη γνωρίζουμε
• Στερεότυπα σχετικά με τον πομπό
• Επιρροή της ομάδας αναφοράς
• Εννοιολογικό πρόβλημα – ερμηνείες
• Επαγγελματική διάλεκτος
• Συναισθηματικό πλαίσιο
87. Αντίσταση στην Επικοινωνία
Η επικοινωνία πρέπει να είναι μια
«κερδίζω – κερδίζεις»
διαδικασία προκειμένου να
μειώνονται οι αντιστάσεις και να
φέρνει τα επιθυμητά
αποτελέσματα
88. Στόχος στην επικοινωνία
Να κτίσουμε
γέφυρες επικοινωνίας
από το σημείο που βρίσκεται ο
άλλος στο δικό μας
89. Διαπραγματεύσεις
• Ο ΡΜ διαπραγματεύεται με τον sponsor,
τον πελάτη, τον προμηθευτή, τα μέλη της
ομάδας έργου, τον λειτουργικό δ/ντή, την
ανώτερη διοίκηση, συλλογικούς φορείς,
κοινωνικές οργανώσεις, … όλους τους
“stakeholders” του έργου
• Πως μπορεί αυτό να γίνει με επιτυχία?
90. Διαπραγματεύσεις
1. Σύλλεξε πληροφορίες για την άλλη πλευρά
2. Ξεκαθάρισε τις δικές σου προτεραιότητες,
ανάγκες και όρια
3. Απέφυγε την πρώτη προσφορά
4. Παρουσίασε το θέμα, απέφυγε να μιλάς μόνο
για τιμές και όρους
5. Διαπραγματεύσου τα “μικρά” πράγματα, όρους
και όχι τιμή, μειώνοντας την τιμή μειώνεις την
αξία
6. Μην βιάζεσαι να μοιράσεις τη διαφορά
91. Διαπραγματεύσεις
7. Μην γίνεσαι συναισθηματικός, τα συναισθήματα
υπονομεύουν τη λογική
8. Κατανόησε τη θέση της άλλης πλευράς, την
“σχετική” αξία των παραχωρήσεων
9. Μην κάνεις υποθέσεις για τα όρια του άλλου,
ρώτα-οι απαντήσεις φέρνουν δέσμευση
10. Μην σπαταλάς χρόνο, μην αναμασάς ασήμαντα
σημεία, προχώρησε σε παραγωγικές συζητήσεις
11. Διατήρησε την τυπικότητα/οικειότητα που
ορίστηκε από την άλλη πλευρά
92. Διαπραγματεύσεις
12. Περιόρισε τις εναλλακτικές που προσφέρεις: «το Α
ή το Β;»
13. Το ρίσκο δημιουργεί δύναμη όταν μπορείς να το
αντέξεις
14. Μην επωμίζεστε το πρόβλημά τους
15. Απέφυγε τις πολώσεις
16. Καλλιέργησε συνεργασία όχι ανταγωνισμό, μην
είσαι άπληστος (win-win)
17. Μην παίρνεις ύφος νικητή, εξέφρασε κατανόηση
στα συναισθήματα της άλλης πλευράς χωρίς ν’
αποδέχεσαι ευθύνη
93. Η χειραψία και τα μηνύματα που
εκπέμπει
• Προϊστορικά χρόνια «κοίτα είμαι άοπλος μπορείς
να με εμπιστευτείς»
• Προβολή του χεριού ανοιχτό, η παλάμη προς τα
αριστερά, σε πλήρη επαφή την ώρα της
χειραψίας και αγκάλιασμα το εξωτερικού μέρους
• Όρθια θέση (όχι καθήμενη) χωρίς μεσολαβούντα
εμπόδια
• Βλεμματική επαφή, στάση σώματος
94. Η χειραψία και τα μηνύματα
που εκπέμπει
1. Δυνατή και σταθερή, κρατώντας ολόκληρο το χέρι
Το άτομο αντιλαμβάνεται την ισορροπία δυνάμεων στη
σχέση του με τον άλλο, η οποία ξεκινά εκείνη την ώρα.
Δείχνει καλή θέληση. Περιπτωσιακά, μπορεί να
προσπαθεί να δείξει ανωτερότητά, επικυριαρχία.
Υπερβολική πίεση είναι ένδειξη ανασφάλειας
2. Χαλαρή και σύντομη, ακουμπώντας τα ακροδάχτυλα
Δείχνει αβεβαιότητα για τη φύση της νέας σχέσης. Το
άτομο είναι ευγενικό και επιφυλακτικό. Αν αυτή η χειραψία
συνοδεύεται από βλέμμα που περιπλανιέται στο χώρο ή
από αποχώρηση, πιθανόν δείχνει έλλειψη ενδιαφέροντος.
Αν όμως γίνει με ευθύ και σταθερό βλέμμα στα μάτια του
συνομιλητή, τότε δηλώνει δυνατότητα περαιτέρω εξέλιξης
της σχέσης.
95. Η χειραψία και τα μηνύματα
που εκπέμπει
3. Σφιχτή χειραψία, κουνώντας το χέρι του συνομιλητή
πάνω, κάτω ή πλαγίως
Ανοιχτό, κοινωνικό και εξωστρεφές άτομο, με τάσεις
εγκαρδιότητας και εκδηλωτικότατος προς τους πάντες. Όχι
πάντα αξιόπιστο και σταθερό, τείνει να δημιουργεί νέα
ενδιαφέροντα και σχέσεις σε γρήγορους ρυθμούς και να
απομακρύνεται από τα προηγούμενα.
4. Καθώς σφίγγει το χέρι, χτυπά το άτομο στον ώμο
Εγκαρδιότητα και ίσως αίσθημα ανωτερότητας, αν το άτομο
έχει μεγαλύτερη ηλικία ή θέση από το συνο-μιλητή του, αν
όχι, τότε είναι σημάδι εγωισμού και αλαζονείας.
5. Ώθηση – Έλξη, κρατείστε αποστάσεις, το άτομο δεν
επιθυμεί η συζήτηση να περάσει τα όρια του
επαγγελματικού – είστε καλοδεχούμενος, το άλλο άτομο
είναι έτοιμο να ξεκινήσει τη συναλλαγή
96. Η χειραψία και τα μηνύματα
που εκπέμπει
6. Χρησιμοποιεί και τα δύο χέρια για χειραψία
Η προθυμία του ατόμου να δηλώσει το μήνυμά του
συνοδεύεται από μετριοφροσύνη. Συχνά πρόκειται απλώς
για ένα καλό, συνετό άτομο, αν και σε ορισμένες
περιπτώσεις μπορεί να είναι μια καλά υπολογισμένη
προσπάθεια να αποσπάσει κάποια χάρη από το άλλο
άτομο ή να σφραγίσει μια ιδιαίτερα επικερδή συμφωνία.
7. Δεν τείνει το χέρι σε χειραψία, παρά μόνο αντιδρά στη
χειραψία του άλλου
Αν αυτό συμβαίνει σταθερά, το άτομο είναι ολιγόλογο και
ντροπαλό εκ γενετής, ενώ μπορεί να είναι και σημάδι
παθητικής επιθετικότητας. Αν αυτό είναι περιστασιακό,
πιθανόν υποδηλώνει ότι στο άτομο αυτό δεν αρέσει ο
συνομιλητής του ή η κατάσταση.
97. Διαπραγματεύσεις “εκτός
έδρας”
• Επισκεφτείτε το χώρο από την προηγούμενη /
προετοιμαστείτε
• Κλείστε την πόρτα της αίθουσας / ελέγχετε το
χώρο
• Αναδιατάξτε το χώρο που σας προσφέρεται
(καρέκλα, γραφείο, αντικείμενα) / γίνονται “δικά
σας”
• Δανεισθείτε κάτι / κάνουν παραχώρηση, σας
θεωρούν απροετοίμαστο και μειώνουν τις
αντιστάσεις
• Κάντε ένα περίπατο μαζί και διερευνήστε τις
προσωπικές θέσεις (Ρίγκαν/ Γκορμπατσόφ)
98. Αποφύγετε τις ερωτήσεις
παγίδες
• Πόσο κοστίζει?
Ελέγχετε εσείς πότε θα συζήσετε αυτό το θέμα
– Αυτό εξαρτάται από το θέλετε…
– Πριν σας πω μια τιμή θα ήθελα να κατανοήσω τις ανάγκες
σας, να σας προσφέρω τη σωστή λύση..
– Ευχαρίστως να σας απαντήσω, όπως πρώτα πείτε μου τι
γνωρίζετε για αυτά που προσφέρουμε…
– Ευχαρίστως, όμως μόνο αν μπορέσουμε να καλύψουμε τις
ανάγκες σας η τιμή θα έχει νόημα
Αν επιμείνει
– Το βασικό μας προϊόν το οποίο περιλαμβάνει (…) κοστίζει
μόνο …
99. Αποφύγετε τις ερωτήσεις
παγίδες
• Γιατί είσθε καλύτεροι από τους ανταγωνιστές?
Αναφερθείτε στον ανταγωνισμό με σεβασμό
– Κάτι που ο ανταγωνισμός άλλαξε πρόσφατα
– Η αγορά στην οποία στοχεύει
– Ο «ανταγωνιστής» είναι μια καλή εταιρεία αλλά οι πελάτες
μας θεωρούν ότι καλύπτουμε τις ανάγκες τους καλύτερα. Τι
ψάχνετε συγκεκριμένα;
– Δύσκολη ερώτηση! Προφανώς έχουν τα θετικά τους σημεία
και εμείς τα δικά μας. Τι προσφέρουν το οποίο νομίζετε είναι
σημαντικό για εσάς;
– Δεν είμαι ειδικός, υπάρχουν άνθρωποι στην εταιρεία που τον
αναλύουν εκτεταμένα, εγώ επικεντρώνομαι στο πως οι
πελάτες ωφελούνται από αυτά που μπορούμε να τους
προσφέρουμε. Τι ψάχνετε;
100. Αποφύγετε τις ερωτήσεις
παγίδες
• Πώς να χειριστείτε ευαίσθητα θέματα
– Διαμορφώστε ως ομάδα διαπραγμάτευσης κοινή γραμμή
– Προπονηθείτε σε απαντήσεις σε πιθανά θέματα
(οικονομικά στοιχεία, μερίδιο αγοράς, στρατηγική
marketing, επερχόμενες αλλαγές, νομικά θέματα, προϊόντα
υπό ανάπτυξη…)
– Συγγνώμη δεν έχω αρμοδιότητα…
– Η εταιρεία μας θεωρεί το θέμα αυτό εμπιστευτικό…
– Καλή ερώτηση, τι σας κάνει να τη ρωτάτε;
– Είναι το θέμα αυτό τόσο σημαντικό για τη συνεργασία μας;
101. Διαχείριση Συγκρούσεων
• Είναι οι συγκρούσεις κακές?
ΟΧΙ
• Πρέπει ν’ αναλωνόμαστε στην αναζήτηση των
αιτιών της σύγκρουσης?
ΝΑΙ
• Ποιος πρέπει να επιλύει τις διαφορές?
ΑΥΤΟΙ που τους αφορά
• Ποιος είναι υπεύθυνος για τα θέματα αυτά?
1.PM,
2.προϊστάμενος τμήματος,
3.Χρηματοδότης
102. Λειτουργική / Εποικοδομητική
Μη λειτουργική / Καταστρεπτική
J.Barney & R.Griffin, The Management of Organization, 1992
Υψηλό
Άριστο
επίπεδο
Σύγκρουσης
Επίπεδο
Απόδοσης
Χαμηλό
Επίπεδο Σύγκρουσης Υψηλό
103. Συγκρούσεις
• «Μια μορφή σχέσης μεταξύ ατόμων τα οποία
πιστεύουν ότι έχουν ασυμβίβαστους σκοπούς»
Louis Kriesburg, The Sociology of Social Conflict, 1973
• «Είναι το αποτέλεσμα της διαφωνίας ή της
αντίθεσης μέσα στο ίδιο άτομο , μεταξύ ατόμων,
μεταξύ ομάδων ή οργανισμών.
Είναι μια κατάσταση ανταγωνισμού όπου το ένα
μέρος αποτρέπει, εμποδίζει, επεμβαίνει, βλάπτει,
περιορίζει την επιθυμητή ενέργεια του άλλου
μέρους»
J.Stoner, Management, 1989
105. Τύποι Συγκρούσεων
• Ανάθεση πολλών ρόλων σε άτομο που κατέχει
ένα ρόλο (intrarole conflict) από αδυναμία
ικανοποίησης όλων των προσδοκιών
• Κατοχή πολλών ρόλων (interrole conflict) συχνά
με συγκρουόμενες προσδοκίες
• Ενδο-ομαδικές συγκρούσεις (intra-reference
conflict), το άτομο βάλλεται από
διασταυρούμενα πυρά
• Αποκλίσεις προσωπικότητας και απαιτήσεων
του ρόλου (role-personality conflict)
A.Szilagyi-M.Wallace, Organizational Behavior and Perormance, 1980
106. Πηγές συγκρούσεων
• Κακή Επικοινωνία
• Δομή οργανισμού
• Προσωπικότητα, αυτοαντίληψη, προσδοκίες
• Ανθρώπινη κρίση (γνωσιακή όχι αντικειμενική
ή ορθολογική)
• Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων
• Ασάφεια προσδοκιών και καθηκόντων
• Προσωπικές διαφορές
• Περιβάλλον
107. Ανάλυση Διαπροσωπικών
Συγκρούσεων
Αποκάλυψη
Το άτομο αγνοεί
Το άτομο γνωρίζει στοιχεία,
το άλλο μέρος χαρακτηριστικά
του άλλου μέρους
Ανατροφοδότηση
Το άτομο γνωρίζει
τον εαυτό του
Περιοχή Ανοιχτή Περιοχή Κρυφή
Το άτομο αγνοεί
Περιοχή
περιοχές του Περιοχή Τυφλή
εαυτού του Άγνωστη
109. Τεχνικές Αντιμετώπισης
Υψηλό Τεχνική Τεχνική Συνεργασίας
Ανταγωνισμού (confronting)
(forcing) Αμοιβαία οφέλη
Άσκηση εξουσίας (win-win)
συμφέροντα
Ενδιαφέρον
(lose-win)
Τεχνική Συμβιβασμού
για ίδια
(compromising)
Τεχνική
Τεχνική Αποφυγής Παραχώρησης
(withdrawing) (smoothing)
Ουδέτερη στάση Επιφανειακή
(lose-lose) αρμονία (win-lose)
Χαμηλό Ενδιαφέρον για συμφέροντα τρίτων Υψηλό
J.Barney & R.Griffin, The Management of Organization, 1992
110. Διαδικασία επίλυσης προβλημάτων
• Βρείτε την αιτία του προβλήματος όχι μόνο το
σύμπτωμα
• Αναλύστε το πρόβλημα
• Αναγνωρίστε εναλλακτικές λύσεις
• Επικεντρωθείτε στα γεγονότα όχι στα
πρόσωπα
• Επικεντρωθείτε στο παρόν όχι στο παρελθόν
• Εφαρμόστε μια λύση
• Παρακολουθείτε την εφαρμοσθείσα λύση για
να βεβαιωθείτε ότι το πρόβλημα
αντιμετωπίστηκε
111. Επαγγελματική Εξουθένωση
(Burnout)
«Αναλώνομαι
προοδευτικά εν των
ένδον μέχρι του
σημείου της
απανθράκωσης»
Maslach & Jackson, 1984
112. Τι είναι η επαγγελματική
εξουθένωση?
• Πολυδιάστατο ψυχολογικό σύνδρομο
– Συναισθηματική εξάντληση
– Σωματική εξάντληση
– Μειωμένο αίσθημα προσωπικής
επίτευξης
– Έλλειψη συναισθημάτων συμπάθειας και
σεβασμού για πελάτες και συνεργάτες
113. Συμπτώματα
• Ένταση, ευερεθιστότητα, γκρίνια και
επιθετικότητα
• Αντικειμενοποίηση του πελάτη
• Έλλειψη φυσικής και συναισθηματικής
ενέργειας
• Άρνηση και φόβος για την εργασία
• Αρνητική στάση προς εαυτό
• Επιβάρυνση σωματικής υγείας
(πονοκέφαλοι, κρυολογήματα, αρτηριακή
πίεση, σύνδρομο χρόνιας κούρασης
• Κατανάλωση αλκοόλ / ουσιών
114. Παράγοντες που την προκαλούν
• Υπερβολικές απαιτήσεις και υψηλές
προσδοκίες από τον εαυτό
• Κακές σχέσεις με ανωτέρους, συναδέλφους
• Χαοτικό ή υψηλής πίεσης περιβάλλον
• Σύγχυση ρόλων
• Πολύ δουλειά & πίεση χρόνου
• Μακράς διάρκειας ένταση
• Χαμηλές αμοιβές και περιορισμένα κίνητρα
115. «Ιδανικοί Υποψήφιοι»
• Ιδιαίτερα ευσυνείδητοι
• Έχουν υπερβολικές προσδοκίες
• Θέτουν μη ρεαλιστικούς στόχους
• Δυσκολεύονται ή δεν επιτρέπουν στον
εαυτό τους να λένε «όχι»
• Δεν μοιράζονται ευθύνες
• Η προσωπική αξία τους είναι στενά
συνδεδεμένη με τη δουλειά τους
αναζητούν αποδοχή
117. Θυμός
• Ορίζεται ως ένα δυνατό πάθος ή
συναίσθημα δυσαρέσκειας που προκαλείται
όταν κάποιος πληγωθεί
• Επίσης ως ένα δυνατό συναισθηματικό κύμα
που αναπόφευκτα εξωτερικεύεται και
συνοδεύεται από σωματικά συμπτώματα
• Είναι ένα από τα βασικά ανθρώπινα
συναισθήματα και δεν χρειάζεται να τον
φοβόμαστε
118. Θυμός
• Όταν θυμώνουμε το σώμα μας ετοιμάζεται
για άμυνα ή επίθεση
• Κάνουμε σκέψεις εκδίκησης και
αναλογιζόμαστε την αδικία που μας έχει γίνει
• Όπως όλα τα συναισθήματα ο θυμός
συνοδεύεται από αλλαγές στη σκέψη, στις
σωματικές λειτουργίες και τη συμπεριφορά
• Τα αίτια του θυμού διαφέρουν ανάλογα με
το χαρακτήρα, τις απόψεις, τα πιστεύω, τις
εμπειρίες
119. Γνωστικές λειτουργίες του θυμού
• Θέλω κάτι …
• Δεν έγινε αυτό που ήθελα και αισθάνομαι
απογοητευμένος
• Είναι φρικτό να μην γίνεται αυτό που θέλω
• Δεν μπορεί να με απογοητεύσει κανείς, πρέπει
να γίνει αυτό που θέλω
• Είστε κακοί γιατί με απογοητεύετε
• Οι κακοί πρέπει να τιμωρούνται…
121. Τρόποι εκδήλωσης
• Αλλαγή στη συμπεριφορά
– Μη κατευθυνόμενος θυμός
– Μη εστιασμένη εξωτερίκευση θυμού
– Συσσώρευση / καταπίεση του θυμού
– Φίλτρο θυμού (μετατρέπει τα εξωτερικά
μηνύματα σε εχθρικά και στη συνέχεια
συμπεριφερόμαστε αμυντικά)
– Εξωτερίκευση / έκφραση θυμού με άλλους
τρόπου π.χ. κατάθλιψη
123. Διαχείριση Θυμού
• Είναι απόλυτα κατανοητό να
αισθανόμαστε ενίοτε θυμό
• Η τακτική παρουσία θυμού ή η παντελής
απουσία του είναι που δημιουργεί
δυσκολίες
• Γι’ αυτό και η διαχείρισή του είναι
σημαντική
124. Τεχνικές διαχείρισης θυμού
1. Αναγνώριση άγχους πριν γίνει θυμός
2. Αναγνώριση του θυμού / εξάσκηση
της γνωστικής λειτουργίας
– Θυμηθείτε ένα πρόσφατο γεγονός κατά
τη διάρκεια του οποίου αισθανθήκατε
θυμό, σημειώστε πόσο θυμό νοιώσατε
(0-10), γράψτε τις σκέψεις που πέρασαν
από το νου σας
125. Τεχνικές διαχείρισης θυμού
3. Γνωστική αναδόμηση
– Αναγνωρίζουμε τις σκέψεις που
δημιουργούν το θυμό
– Επιλέγουμε τη σκέψη που δημιουργεί
τον περισσότερο
– Αμφισβητούμε αυτή τη σκέψη
4. Ανταποκρίνομαι στη σκέψη αντί ν’
αντιδρώ αυτόματα
126. Τεχνικές διαχείρισης θυμού
5. Αναμονή και ετοιμασία για γεγονότα
θυμού μέσω νοερής απεικόνισης
– Φανταζόμαστε τον εαυτό μας να λέει
αυτό που θέλει να πει με τον τρόπο που
θέλει να το πει και να παίρνουμε την
απάντηση που ελπίζαμε να λάβουμε
6. Εσωτερικός μονόλογος
– Μαθαίνουμε ν’ αλλάζουμε αυτόν τον
μονόλογο
127. Τεχνικές διαχείρισης θυμού
7. Προσαρμογή προσδοκιών
– Συχνά ο θυμός προέρχεται από τη διαφορά
μεταξύ των προσδοκιών μας και του τι τελικά
λαμβάνουμε
8. Ανάπτυξη διεκδικητικής συμπεριφοράς
9. Διαλείμματα
– Όταν αναγνωρίζουμε τα πρώιμα συμπτώματα
– Προκειμένου ν’ ανακτήσουμε τον έλεγχο του
εαυτού μας και της κατάστασης
128. Άγχος
• Εμφανίζεται όταν οι
απαιτήσεις ξεπερνούν τις
ικανότητες ανταπόκρισης
• Είναι υποκειμενικό και
εξαρτάται από την
αντίληψη του ατόμου
• Υπάρχουν εσωτερικές /
εξωτερικές πηγές άγχους
132. Διαχείριση Άγχους
• Το άγχος δεν είναι ασθένεια όταν
όμως είναι έντονο και διαρκές
μπορεί να προκαλέσει
προβλήματα υγείας
133. Τρόποι πρόληψης και Διαχείρισης
1. Ασκήσεις ελέγχου
– διαφραγματική αναπνοή
– τεχνικές μυϊκής χαλάρωσης (σωματικός
έλεγχος)
– σε συνδυασμό με τον έλεγχο της σκέψης
2. Εξάσκηση της γνωστικής λειτουργίας
– Ο τρόπος που σκεφτόμαστε και ερμηνεύουμε
τα γεγονότα καθορίζει το πώς νοιώθουμε
134. Πρόληψη / Διαχείριση
3. Συνήθης γνωστικές στρεβλώσεις
– Υπεργενίκευση
– Υπερεκτίμηση
– Καταστροφέας
– Το φιλτράρισμα
– Συναισθηματική λογική
– Τα πρέπει
– Το διάβασμα της σκέψης
– Πολωμένη σκέψη
– Αυτοκατηγορία
135. Πρόληψη / Διαχείριση
4. Εκμάθηση δεξιοτήτων επικοινωνίας
– Εγώ-μήνυμα
– Αποφυγή γενικεύσεων
– Σαφήνεια στο λόγο
– Αποφυγή κριτικής
– Έκφραση προσωπικών συναισθημάτων
– Χρήση του “όχι” ως εναλλακτική απάντηση
137. Time Management
• Οργανώστε σκέψεις, χρόνο και χώρο
• Ξεχωρίστε σημαντικά και επείγοντα και βάλτε
προτεραιότητες
• Βάλτε ένα ρεαλιστικό χρονοδιάγραμμα
• Μη ξεχνάτε τα απρόοπτα
• Μην αναβάλλετε μια εργασία
• Μην επιτρέπετε διακοπές, παρεμβάσεις,
απρόσκλητους επισκέπτες
• Εμπιστευτείτε τρίτους και αναθέστε εργασίες
• Ελέγχετε τακτικά την πορεία των εργασιών
• Μην αναλώνεστε σε μη παραγωγικά meetings
138. Αποτελεσματικές συναντήσεις
• Αποτελεί επένδυση ή δαπάνη? Τι ROI προσφέρει?
• Είναι πράγματι απαραίτητο?
• Προετοιμάστε και κοινοποιείστε εγκαίρως το σκοπό
και την agenda της συνάντησης
• Ξεκαθαρίστε ποιοι πρέπει να παρευρίσκονται και
σε πιο από τα θέματα
• Δώστε τους χρόνο για προετοιμασία
• Ορίστε ώρα έναρξης και λήξης
• Να είστε συνεπής με το χρόνο
• Πάρτε αποφάσεις και αναθέστε εργασίες σε
συγκεκριμένα άτομα
• Κρατείστε πρακτικά και κοινοποιείστε τα
139. Οφέλη της διαχείρισης χρόνου
• Έλεγχος άγχους
• Ισορροπημένη ζωή
• Αύξηση παραγωγικότητας
• Καθορισμός προτεραιοτήτων
• Επίτευξη στόχων
141. Τι είναι η ΣΝ ή EQ ?
• Η ικανότητα ή/και δεξιότητα να
αντιλαμβάνεσαι, να αξιολογείς και να
διαχειρίζεσαι τα συναισθήματα τα δικά
σου, των υπολοίπων αλλά και ολόκληρων
ομάδων.
142. Τι είναι η ΣΝ ή EQ ?
• 1990 : Peter Salovey, JohnMayer
• 1995 : Daniel Goleman, “Why EQ is more
important than IQ”, best seller
• «Αν και τα υψηλόβαθμα εκτελεστές χρειάζονται
καλές γνωστικές και διανοητικές δεξιότητες για να
επιτύχουν τη θέση τους, σε σύγκριση με τους
συνομηλίκους τους περίπου το 85% των
διαφορών που παρατηρούνται στο προφίλ τους
οφείλεται σε παράγοντες συναισθηματικής
νοημοσύνης και όχι σε καθαρά γνωστικές
ικανότητες», Goleman research
144. Διαπροσωπική /
Ενδοπροσωπική ΣΝ
• Διαπροσωπική ΣΝ: η ικανότητα να
επικοινωνείς, να παρακινείς, να εμπνέεις
και γενικά να συνεργάζεσαι αρμονικά με
τους υπόλοιπους.
• Ενδοπροσωπική ΣΝ: η δική σου
εσωτερική συναισθηματική πραγματικότητα
– η ικανότητα για αυτοαντίληψη
147. Οφέλη ΣΝ σε Project Teams &
Project Leaders
• Ανάπτυξη σχέσεων με τους stakeholders ικανών να
εξασφαλίσουν την επιτυχία του έργου
• Πρόληψη συναισθηματικής κατάρρευσης
• Αποτελεσματική συνεργασία με “δύσκολους”
ανθρώπους και επίλυση διαφορών
• Επιτυχής επικοινωνία
• Δημιουργία υψηλού ηθικού και ευχάριστου
περιβάλλοντος εργασίας
• Διαμόρφωση ενός οράματος με κοινούς στόχους που
θα εμπνεύσει και θα παρακινήσει την ομάδα έργου
148. What makes a leader?
Άρθρο Dr. Daniel Goleman
• Τρεις λόγοι για τους οποίους η
ενσυναίσθηση είναι τόσο σημαντική:
– Η αυξημένη χρήση των ομάδων εργασίας
– Η μεγάλη ανάγκη για διατήρηση ταλέντων
– Τα μεγάλα βήματα της παγκοσμιοποίησης
149. Ενσυναίσθηση
• Η ικανότητα να προσδιορίζουμε και να
κατανοούμε την κατάσταση, τα αισθήματα
και τα κίνητρα του άλλου
• Η δεξιότητα της συναισθηματικής
επικοινωνίας με τους άλλους
