nama : arum meyta sari nim : 11140125 kelas : 7O-MSDM

1. MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauji. SE., MM
Disusun oleh : Arum Meyta Sari
Kelas : 7O-MSDM
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan kesempatan kepada kami
dalam menyelesaikan tugas makalah perkuliahan evaluasi kinerja dan kompensasi.
Makalah ini mengambil referensi dari berbagai situs di internet yang membahas
mengenai kinerja SDM , pengukuran kinerja SDM , motivasi dan kepuasan kerja , mengelola
kecerdasan dan emosional SDM, membangun kapabilitas dan kompetensi SDM , konsep
audit kinerja , pelaksanaan audit kinerja .
Kami menyadari makalah ini masih memiliki banyak kekurangan, baik informasi
maupun pengetahuan, oleh sebab itu kami harap Anda dapat memakluminya. Semoga
informasi yang di terangkan lewat tulisan ini kiranya dapat memberikan tambahan
pengetahuan dan informasi yang berguna bagi Anda dan khususnya kami sebagai
pemakalah. Aamiin...
Serang , 16 November 2017

3. 1. Materi Tentang Kinerja SDM
a. Pengertian kinerja
pengertian kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya
dalam bahasa Inggris adalah performance, yang sering diindonesiakan menjadi kata
performa..Pengertian Kinerja menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut:
1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian
serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps, 1992)
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin,
1987)
3. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas
atau pekerjaan seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa
pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya
(Hersey and Blanchard, 1993)
4. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan
yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donelly, Gibson and Ivancevich, 1994)
5. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh
individu, kelompok maupun perusahaan (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1991)
6. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (Ability=A), motivasi (motivation=M)
dan kesempatan (Opportunity=O) atau Kinerja = ƒ(A x M x O); artinya: kinerja merupakan
fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins,1996)
Kinerja sendiri adalah suatu hal yang berorientasi ke masa depan, disesuaikan spesifik
berdasarkan kondisi khusus dari setiap organisasi/individu dan didasarkan atas suatu model
kausal yang menghubungkan antara input dan output.
Jadi, kesimpulan dari manajemen kinerja adalah kegiatan yang mengkaji ulang kinerja
secara berkesinambungan untuk meningkatkan dan mengembangkan kinerja lebih lanjut.

4. B. Tujuan kinerja.
Manajemen kinerja dalam praktiknya memiliki berbagai tujuan yang dapat membantu
kefektifan dan keefisienan kerja. Adapun tujuan dari manajemen kinerja tersebut menurut Noe
dkk (1999) ada tiga tujuan manajemen kinerja, diantaranya:
1. Tujuan Strategik
Manajemen kinerja harus mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan orgaisasi. Pelaksanaan
streategi tersebut perlu mendefenisikan hasil yang akan dicapai, perilaku, karakteristik pegawai
yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi, mengembangkan pengukuran dan sistem umpan
balik terhadap kinerja pegawai.
2. Tujuan Administratif
Kebanyakan organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja khususnya evaluasi
kinerja untuk kepentingan keputusan administratif, seperti: penggajian, promosi,
pemberhentian pegawai dan lain-lain.
3. Tujuan Pengembangan
Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan kapasitas pegawai yang berhasil dibidang
kerjanya.
Tujuan umum manajemen kinerja adalah menciptakan budaya para individu dan
kelompok memikul tangggung jawab bagi usaha peningkatan proses kerja dan kemampuan
yang berkesinambungan.
Selain itu, Tujuan umum manajemen kinerja adalah membangun suatu budaya dalam
perusahaan yang mendorong individu dan kelompok untuk bertanggung jawab memperbaiki
secara terus menerus kegiatan operasional perusahaan serta kemampuan dan kontribusi
mereka. Tujuan untuk menerapkan manajemen kinerja sebaiknya ditentukan dan disetujui oleh
manajemen puncak. Adapun tujuannya menurut Rojuainiah adalah:
 Meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu
 Mengintegrasikan sasaran orga-nisasi, kelompok dan individu.
 Memperoleh kejelasan akan harapan perusahaan terhadap kinerja yang harus dicapai
oleh individu dan kelompok.
 Mengembangkan ketrampilan dan kompetensi karyawan.
 Meningkatkan hubungan kerjasama yang lebih erat antara bawahan dan atasan.
 Menyediakan sarana yang dapat meningkatkan obyektifitas penilaian kinerja karyawan.

5. · Memberdayakan karyawan agar dapat memanajemeni kinerja dan proses pembelajaran
mandiri.
C. Prinsip-Prinsip Dasar Kinerja.
Sebagai prinsip dasar dalam manajemen kinerja adalah menghargai kejujuran,
memeberikan pelayanan, tanggung jawab, dirasakan seperti bermain, adanya perasaan kasihan,
adanya perumusan tujuan, terdapat konsensus dan kerja sama, sifatnya berkelanjutan, terjadi
komunikasi dua arah dan mendapatkan umpan balik.
1. Kejujuran
Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik yang jujur diantara manajer,
pekerja, dan rekan kerja. Proses penilaian akan memperluas pemahaman bawahan dengan cara
mengajak mereka untuk jujur menyatakan apa yang memotivasi mereka, apa yang mereka suka
dan tidak suka mengenai pekerjaan mereka, apa yang mereka inginkan dan apa yang menjadi
kepentingan mereka dan bagaimana mereka harus dibantu.
Sebaliknya, manajer juga menceritakan kebenaran dalam hubungannya dengan bawahan
tentang apa yang disuka dan apa yang tidak disuka mengenai pekerjaan mereka. Sehingga
manajer mampu memahami hambatan-hambatan para karyawan untuk mencapai kinerja yang
bagus.
2. Pelayanan
Yang dimaksud dengan pelayanan disini adalah bagaimana memberikan pelayanan kepada
para pekerja, seperti jika pekerja mengalami kesulitan menyelesaikan pekerjaannya, maka
manajer membantu pekerja tersebut agar mampu menyelsaikan pekerjaannya tersebut.
3. Tanggung jawab
Tanggung jawab merupakan prinsip dasar dalam mengembangkan kinerja. Dengan memahami
dan menerima tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan yang tidak mereka kerjakan
untuk mencapai tujuan mereka. Dalam perspektif manajer, sudah menjadi tanggung jawab
manajer untuk memastikan keberhasilan bawahannya.
4. Bermain
Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama dengan bermain. Dengan
menggunakan prinsip bermain, maka pekerjan yang dikerjakan tidak akan menjadi beban,
justru akan menyenangkan dan menjadi semangat ketika mengerjakan pekerjaan tersebut.

6. 5. Rasa kasihan
Makna rasa kasihan adalah seorang manajer memiliki sikap memahami dan empati terhadap
orang lain. Rasa kasihan seorang manajer akan melupakan kesalahan di belakang dan akan
memulai denhan sesuatu yang baru.
6. Perumusan tujuan
Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan mengklarifikasi terlebih dahulu
tujuan yang hendak dicapai organisasi.
7. Konsensus dan kerja sama
Manajemen kinerja mengandalkan pada kerja sama antara atasan dan bawahan dari pada
menekankan pada kontrol dan melakukan pemaksaan.
8. Berkelanjutan
Manajemen kinerja merupakan proses yang sifatnya berlangsung secara terus menerus, dan
berkelanjutan.
9. Komunikasi dua arah
Manajemen kinerja memerlukan gaya menajemen yang bersifat terbuka dan jujur serta
mendorong teradinya komunikasi dua arah. Dengan komunikasi dua arah, bawahan mudah
memahami apa yang diinginkan oleh atasannya. Sebaliknya, atasan lebih memahami apa yang
terjadi dan apa yang diinginkan oleh bawahan.
10. Umpan balik
Umpan balik dalam hal ini berupa kemungkinan pengalaman dan pengetahuan kinerja pada
masa lalu, yang gunanya untuk meninjau kembali perencanaan kinerja.
D. Kriteria Keberhasilan Manajemen Kinerja
Keberhasilan kinerja akan membawa dampak positif terhadap hasil kerja yang efektif
yang mampu mencapai tujuan dari sebuah instansi perusahaan. Oleh karenanya, instansi yang
melakukan manajemen kinerja pada perusahaannya akan mampu memperoleh kinerja yang
efektif. Maka, manajemen kinerja dapat dinyatakan berhasil apabila memenuhi kriteria sebagai
berikut:
1. Proses manajemen kinerja telah memungkinkan pengalaman dan pengetahuan yang
diperoleh individu dari pekerjaan dapat dipergunakan untuk memodifikasi tujuan organisasi.

7. 2. Proses penyelenggaraan manajemen kinerja dapat disesuaikan dengan pekerjaan
sebenarnya dari organisasi dan bagaimana kinerja pada umumnya dikelola.
3. Manajemen kinerja dapat memberi nilai tambah dalam bentuk hasil jangka pendek maupun
pengembangan jangka panjang.
4. Proses manajemen kinerja berjalan secara transparan dan bekerja secara jujur dan adil.
5. Pendapat stakeholder diperhatikan tentang seberapa baik skemanya berjalan dan tindakan
diambil sesuai keperluan untuk memperbaiki berbagai proses. Jika perusahaan memperhatikan
dan berusaha memenuhi permintaan / kepentingan dari masing-masing stakeholder, maka
manejemen kinerja akan dapat berhasil.
E. Tantangan Manajemen Kinerja
Tantangan yang dihadapi majemen kinerja adalah kecenderungan dihindari baik oleh
manajer maupun pekerja. Dan mereka memiliki alasan masing-masing. Dimata manajer,
manajemen kinerja merupakan tambahan beban kerja, disamping menjalankan tugas yang
selama ini sudah dikerjakan. Sementara itu, dipihak pekerja, masih banyak keraguan karena
belum memahami sepenuhnya akan manfaat manajemen kinerja bagi dirinya sendiri.
Adapun solusi terhadap permasalahan mengenai tantangan pelaksanaan manajemen
kinerja menurut pemakalah adalah:
1. Menanamkan dalam diri manajer maupun karyawan bahwa manajemen kinerja sangat
urgen atau penting untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas kerja baik manajer maupun
kayawan, sehingga akan mampu meningkatkan produktiftas dan mencapai tujuan perusahaan
sesuai target dan perencanaan perusahaan.
2. Mengetahui dan Memahami manfaat manajemen kinerja, yaitu meningkatkan disiplin kerja
baik manajer maupun karyawan.
3. Tidak menganggap manajemen kinerja sebagai beban, namun sebaliknya menganggap
manajemen kinerja sebagai kebutuhan bagi sebuah perusahaan.
F. Manfaat Manajemen Kinerja
Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan
organisasi menunjukkan hasil kerja/prestasi organsisasi dan menunjukkan kinerja organisasi.
Hasil kerja organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang dijalankan. Aktivitas tersebut
dapat berupa pengelolaan sumberdaya organisasi maupun proses pelaksanaan kerja yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk menjamin agar aktivitas tersebut dapat

8. mencapai hasil yang diharapkan, diperlukan upaya manajemen dalam pelaksanaan
aktivitasnya.
Dengan demikian, hakikat manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh
kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Manajemen kinerja bukannya memberi manfaat kepada organisasi saja tetapi juga kepada
manajer dan individu. Bagi organisasi, manfaat manajemen kinerja adalah menyesuaikan
tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja,memotivasi pekerja,
meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti, memperbaiki proses pelatihan dan
pengembangan, meningkatkan dasar ketrampilan, mengusahakan perbaikan dan
pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan karier, membantu menahan
pekerja terampil agar tidak pindah, mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan,
mendukung program perubahan budaya.
Bagi manajer, manfaat manajemen kinerja antara lain: mengupayakan klarifikasi kinerja
dan harapan perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas,
memperbaiki kinerja tim dan individual, mengusahakan penghargaan nonfinansial pada staf,
membantu karyawan yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan individu,
mendukung kepemimpinan, proses motivasi dan pengembangan tim, mengusahakan kerangka
kerja untuk meninjau ulang kinerja dan tingkat kompensasi.
Bagi individu, manfaat manajemen kinerja antara lain dalam bentuk: memperjelas peran
dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk tampil baik, membantu pengembangan
kemampuan dan kinerja, peluang menggunakan waktu secara berkualitas, dasar objektivitas
dan kejujuran untuk mengukur kinerja, dan memformulasi tujuan dan rencana perbaikan cara
bekerja dikelola dan dijalankan.
Menurut Costello (1994) manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi
dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada misi keseluruhan dari unit
kerjanya. Seberapa baik kita mengelola kinerja bawahan akan secara langsung mempengaruhi
tidak saja kinerja masing-masing pekerja secara individu dan unit kerjanya, tetapi juga kinerja
seluruh organisasi.
Apabila pekerja telah memahami tentang apa yang diharapkan dari mereka dan mendapat
dukungan yang diperlukan untuk memberikan kontribusi pada organisasi secara efisien dan
produktif, pemahaman akan tujuan , harga diri dan motivasinya akan meningkat. Dengan
demikian, manajemen kinerja memerlukan kerja sama, saling pengertian dan komunikasi
secara terbuka antara atasan dan bawahan.

9. 2. Materi tentang HR Score Card ( Pengukuran Kinerja SDM )
Untuk mengetahui tinggi rendahnya kinerja seseorang, maka diperlukan suatu pengukuran
kinerja.
pengkuran kinerja merupakan alat penting yang harus dimiliki setiap organisasi agar dapat
mencapai tujuan organisasi (Andrew Wolk, 2009) . Pengukuran kinerja menjadi penting karena
hasil dari pengukuran kinerja didapatkan informasi penting untuk mengasah pendekatan baru
dan memiliki potensi transformatif yang berorientasi pada solusi untuk masalah yang ada dan
mendorong perbaikan terus menerus. ( Andrew Wolk; 2009)
Human Resources Scorecard menjabarkan visi , misi , strategi menjadi aksi resources yang
dapat diukur kontrobusinya. Pengukuran kinerja ini memandang unit bisnis dari empat
perspektif , yaitu prespektif keuangan , pelanggan , proses bisnis dalam perusahaan dan
proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur
sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat
diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan
akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian
sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM
dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi

10. key performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan
pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang
bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu
pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi
dengan terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah
membuat sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi
mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai
sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi
mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski

11. belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering
titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para
manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni
Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap
HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap
signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi
kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang
dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama
yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan,

12. hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran
operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan
sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan
HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan AnalisisHR BalanceScorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical
sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal
Business Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan
menggunakan strategy.
Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran,
manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih
perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu
membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat
mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya
proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard
(Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable.
Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah
dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.

13. Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam analisis
Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan karyawan
yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan
menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang
semakin meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4
(empat) perspektif untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:

14. 1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif
tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity).
Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan
dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan
pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait
dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu:
Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru
dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya
dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number
of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number
of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of Complaint,
Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis
perusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh:
ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi.
Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang
paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh
perusahaan. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk
menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif
internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved Complaint dan Number of New
Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di
ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang

15. terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan
motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran
pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis
internal. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada
perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk
dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak
informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan
perusahaan. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah
peningkatan produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit
mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of
Training Days, Number of Trained People, Training Investment, Number of idea, Number of
Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, dan Revenue per
Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan
program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program
yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk
penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi
sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel,
grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode
tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan
untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya
perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

16. Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat
dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP.
SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin
validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard
di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data, masing-masing
supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya.
Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk
kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer
yang menjadi atasan langsungnya.

17. (2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen
pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada
bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan
kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke
dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil
input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian
manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen
dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai
perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi
Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan
dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang
ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan
terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut
dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana
kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang
akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat
mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan
kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara
bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat sampai
pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk
masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.

18. Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan
pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan
sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam
perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard
perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan
Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan kejelasan
dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan kepemimpinan, intervensi
strategis, mendidik perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan
investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan
yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan
penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur
kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah
sukses menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih strategis.
Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap sebagai
sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak
dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC,
yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang
disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi ukuran seperti yang
disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam
scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis
berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah ditentukan.
Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan
mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat disimpulkan bahwa Scorecard
perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran
seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk
meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif
pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal.

19. Pencapaian sasaran dalam perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya
sasaran dalam perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan
perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena
dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul yang
dibutuhkan pelanggan.
3. Materi Tentang Motivasi Dan Kepuasan kerja
Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja.
Motivasi Kerja Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya
“bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan
psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu
tujuan atau insentif.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama
ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada
karyawan.
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan
tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan
yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap suatu
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Teori – teori tentang Motivasi Kerja adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :

20. a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
a. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi menggabungkan
perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan hipotesis tiga set
kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja.
Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya
akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan
tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu
saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat
perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka
merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan
kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk
melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :

21. a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay)  aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.
4. Materi Tentang Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
Perilaku dan sikap adalah komponen terpenting untuk pencapaian prestasi dan kinerja
terbaik. Memiliki sikap dan perilaku yang konsisten merupakan jaminan untuk mencapai
segala sesuatu dengan risiko yang lebih rendah. Reaksi cerdas dari emosi yang mengikuti
aturan akal sehat, akan menghasilkan perilaku yang cerdas menghadapi berbagai realitas
kehidupan.
Memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk penguatan sikap dan perilaku,
akan memberikan dampak positif terhadap keberhasilan karier. Sebab, diri mampu
memfokuskan semua energi positif untuk melayani pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Kecerdasan emosional sangatlah membantu orang-orang di semua wilayah kehidupan
dan pekerjaannya. Jadi, di tempat kerja; di semua tingkatan struktur organisasi; di setiap
wilayah individu, kelompok, dan komunitas perusahaan; sangatlah perlu dikuatkan sikap dan
perilakunya dengan strategi kecerdasan emosional. Semakin cerdas emosi sebuah organisasi
dan isinya, semakin kuatlah organisasi tersebut untuk menghasilkan kinerja terbaik.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima
wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri
sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain.
Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

22. a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya
dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok
ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani
emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas,
memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya
suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan menuntun
diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi,
memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.

23. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung. Faktor
ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa
distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
emosi.
Pengukuran Kompetensi Emosional kemampuan biasanya diukur menggunakan tes
kinerja maksimum dan memiliki hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional,
sedangkan EI sifat biasanya diukur dengan menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki
hubungan yang kuat dengan kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
1. Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan inventarisasi
2. Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun 2007.
5. Materi Tentang Kapabilitas
Sumber Daya Manusia Kapabilitas Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus
dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan sebagai berikut:

24. 1. merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3. sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4. tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup: a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil
yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru.
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara
efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.
Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil sesuai
dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi
yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat mendukung pelaksanaan visi
misi PTPN X melalui kinerja strategis dan sinergis antar manusia di dalamnya. Oleh karena itu
kinerja individu dalam organisasi merupakan jalan dalam meningkatkan poduktivitas PTPN X.
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang
dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya,
sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Sumber
daya manusia merupakan aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut
eksistensi perusahaan
atau oranisasi tersebut.
Secara definisi, sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM merupakan potensi
yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang
adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang
terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang
dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian
integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi.
Berdasarkan hal di atas, maka SDM memegang nilai yang sangat penting dalam
manajemen keorganisasian. Meskipun peremajaan teknologi baru banyak dilibatkan dalam
roda produksi PTPN X, namun tetap saja memerlukan SDM sebagai daya penggerak dari
sumber daya lainnya yang dimilikinya dalam bentuk apapun.

25. Sedangkan kompetensi adalah keterampilan yang diperlukan seseorang yang ditunjukkan
oleh kemampuannya untuk dengan konsisten memberikan tingkat kinerja yang memadai atau
tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan spesifik. Upaya awal untuk menentukan kualitas dari
manajer yang efektif didasarkan pada sejumlah sifat-sifat kepribadian dan keterampilan
manajer yang ideal. Ini adalah suatu pendekatan model input, yang fokus pada keterampilan
yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Keterampilan-keterampilan ini adalah
kompetensi dan mencerminkan kemampuan potensial untuk melakukan sesuatu. Dengan
munculnya manajemen ilmiah, perhatian orang-orang berbalik lebih pada perilaku para
manajer efektif dan pada hasil manajemen yang sukses. Pendekatan ini adalah suatu model
output, dengan mana efektivitas manajer ditentukan, yang menunjukkan bahwa seseorang
telah mempelajari bagaimana melakukan sesuatu dengan baik.
Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, tidak hanya pengetahuan yang pasif. Seorang
karyawan mungkin pandai, tetapi jika mereka tidak menterjemahkan kepandaiannya ke dalam
perilaku di tempat kerja yang efektif, kepandaian tidak berguna. Jadi kompetensi tidak hanya
mengetahui apa yang harus dilakukan.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara
ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui
perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah
literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis
kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan,
hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft
competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi
yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan
kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini
berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh
hard competency adalah : electrical engineering, producting research, plant breeding,
financial analysis, manpower planning, dll.
Untuk menjawab kebutuhan SDM yang memiliki kompetensi, perlu dilakukan pelatihan
dan pengembangan. Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang
terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan
pegawai. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan. Tetapi apabila dilihat dari
sasarannya, pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan
pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan
pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan
melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
Terdapat beberapa keuntungan dengan dilakukannya pelatihan dan pengembangan bagi
pegawai yang pada akhirnya akan membawa keuntungan bagi perusahaan diantaranya :
1. Mendorong pencapaian pengembangan diri pegawai
2. Memberikan kesempatan bagi pegawai untuk berkembang dan memiliki pandangan
tentang masa depan kariernya.
3. Membantu pegawai dalam menangani konflik dan ketegangan.
4. Meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi kerja
5. Menjadi jalan untuk perbaikan keterampilan dalam bersosialisasi dan berkomunikasi.

26. 6. Membantu menghilangkan ketakutan dalam mencoba hal-hal baru dalam pekerjaan
7. Menggerakkan pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan
Berdasarkan hal-hal di atas maka pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
memberikan dampak yang baik terhadap kinerja pegawai tersebut sebagai individu. Hal ini
jelas akan membawa peningkatan terhadap kinerja perusahaan apabila pelatihan dan
pengembangan pegawai dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Pengembangan
SDM dirasakan sangat penting karena tuntutan pekerjaan yang sangat kompleks akibat
kemajuan teknologi dan kompetisi yang terjadi dewasa ini, sangat membutuhkan
pengembangan pegawai yang baik.
Beberapa tujuan dari pengembangan pegawai diantaranya :
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin
3. Mengurangi tingkat kecelakaan pegawai
4. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan untuk konsumen perusahaan
5. Menjaga moral pegawai yang baik
6. Meningkatkan karier pegawai
7. Meningkatkan kecakapan manajerial pegawai
Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa kinerja perusahaan diperoleh dari
pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya
dalam rangka mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Peran pimpinan
dalam hal ini sangat dominan. Sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya
berkembang maka pimpinan tersebut memiliki kewenangan dalam mewujudkan
pengembangan SDM melalui berbagai kegiatan pengembangan dan pelatihan sesuai dengan
masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya.
Berbagai upaya pengembangan SDM hendaknya didukung oleh beberapa faktor
diantaranya:
1. Terdapat seleksi SDM yang baik untuk benar-benar menciptakan pegawai yang
berkualitas
2. Merancang keselarasan antara kebutuhan perusahaan dan kemampuan pegawai
3. Menyediakan sarana, prasarana dan teknologi yang sesuai untuk pengembangan pegawai
4. Komitmen yang tinggi dari setiap elemen organisasi untuk melakukan pengembangan
pegawai secara berkesinambungan.
Apabila daya dukung organisasi sudah dapat berjalan secara simultan maka pengembangan
sumberdaya manusia berbasis kompetensi akan dapat memberikan dampak baik bagi
peningkatan kinerja perusahaan. Hal ini terjadi karena sumberdaya manusia yang
berkembang secara kompeten merupakan suatu kondisi dimana seluruh elemen internal
perusahaan siap untuk bekerja dengan mengandalkan kualitas diri dan kemampuan yang baik.
Pada level tertentu dimana kondisi di atas sudah mampu tercipta dalam suatu organisasi maka
kinerja individu organisasi menjadi cerminan bagi kinerja perusahaan. Terdapat banyak
tantangan dalam menciptakan situasi kondusif bagi perusahaan untuk meningkatkan
kinerjanya dan pengembangan SDM merupakan salah satu hal yang patut kian dilakukan.
Peruahaan tentunya menghendaki kinerja yang optimal dari pegawai, namun dibutuhkan pula
konsistensi dari manajemen mengenai pengelolaan pegawai yang baik dan proporsional serta
menciptakan hubungan kerja yang efektif.
Pengembangan SDM yang berbasis kompetensi di PTPN X dapat membantu peruahaan

27. untuk memiliki sumber daya manusia yang kompeten dan handal dalam bekerja. Melalui
berbagai kegiatan pengembangan dan pelatihan, kompetensi SDM akan lebih optimal dan
berujung pada meningkatnya kinerjaPTPN X melalui penjabaran serta operasionalisasi visi
dan misinya.
6. Materi Tentang Konsep Audit Kinerja
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh orang
yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens) .
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan
kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, program, atau kegiatan
yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu melaksanakan
tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar yang tinggi
dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika
administrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat
yang ekonomis, efisien dan efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling
berhubungan satu sama lain dan tidak dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi
memastikan bahwa biaya input yang digunakan dalam operasional organisasi dapat
diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa output yang maksimal dapat dicapai
dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep efektif berarti bahwa jasa yang
disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan pengguna jasa dnegan tepat.
Dalam Undang-undangan Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggungjawab Keuangan Negera, Pasal 4 ayat (3) mendefinisikan pemeriksaan kinerja
sebagai pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan asek
ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas. Selanjutnya dalam penjelasan UU
tersebut dinyatakan bahwa pemeriksaan kinerja lazim dilakukan bagi kepentingan
manajemen oleh aparat pengawasan intern pemerintah. Jadi, audit yang dilakukan dalam
audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit ekonomi dan efisiensi
disebut management audit atau operational audit, sedangkan audit efektivitas disebut program
audit. Penekanan kegiatan audit pada ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi
memberikan ciri khusus yang membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif internal dan eksternal.
Dalam perspektif internal, audit kinerja merupakan perkembangan lebih lanjut dari audit
intern (internal audit)lalau berubah/berkembang lagi menjadi audit operasional (operational
audit) dan selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit). Audit
manajemen ini berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen
kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai
efektivitas. Kombinasi antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai
audit kinerja (performance audit).

28. Dari perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari principal-agent thoery.
Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya untuk dikelola oleh pemerintah
sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk itu, pemerintah harus menunjukkan
akuntabilitasnya kepada masyarakat. Akuntablitas kinerja pemerintah ini harus dinilai oleh
pihak yang independen, yaitu auditor eksternal. Di sisi lain, audit kinerja juga didaulat
sebagai pengganti mekanisme pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat mendukung tata kelola
yang demokratis yaitu dengan:
 Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
 Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
 Mendorong kejujuran dalam pemerintahan
7. Materi Tentang Pelaksanaan Kinerja Audit
PROSEDUR PELAKSANAAN AUDIT KINERJA MANAJERIAL
Prosedur Pelaksanaan Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah
penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan
prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana
langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.

29. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya.
Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari
simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi
Bidang Akuntan Negara,( 2001: 8-15).
Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku

30. Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah
satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka
waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan

31. 4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang
ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem
pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.

32. Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa
secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat
informasi yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana
audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang
dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan

33. 5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-5)
Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan
berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh
manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen,
akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah
dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut
sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa
kantor akuntan tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien.
Pengendalian Mutu adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk
membantunya menaati standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang
mengikatnya. (Loebbecke, 1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang
merupakan sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu
(KM). Sarana-sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat
dijaga dan ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk
menghasilkan informasi bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk
mengetahui perkembangan kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar,
terarah, bermutu, serta koreksi perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode
berikutnya. Dengan formulir kendali ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab
masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan dalam perencanaan
pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa
(formulir KM_5)

34. 6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya)
(formulir KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan
(RPL) (formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)

35. KESIMPULAN
pengertian kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa
Inggris adalah performance, yang sering diindonesiakan menjadi kata performa.. Tujuan
kinerja.
Manajemen kinerja dalam praktiknya memiliki berbagai tujuan yang dapat membantu
kefektifan dan keefisienan kerja. Adapun tujuan dari manajemen kinerja tersebut menurut Noe
dkk (1999) ada tiga tujuan manajemen kinerja, diantaranya:
1. Tujuan Strategik
Manajemen kinerja harus mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan orgaisasi. Pelaksanaan
streategi tersebut perlu mendefenisikan hasil yang akan dicapai, perilaku, karakteristik pegawai
yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi, mengembangkan pengukuran dan sistem umpan
balik terhadap kinerja pegawai.
2. Tujuan Administratif
Kebanyakan organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja khususnya evaluasi
kinerja untuk kepentingan keputusan administratif, seperti: penggajian, promosi,
pemberhentian pegawai dan lain-lain.
3. Tujuan Pengembangan
Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan kapasitas pegawai yang berhasil dibidang
kerjanya.
Sumber Daya Manusia Kapabilitas Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi
sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya.
Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.

36. DAFTAR PUSTAKA
https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/16/prosedur-pelaksanaan-audit-kinerja/B
http://definisimu.blogspot.com/2012/08/definisi-kinerja.html
https://www.scribd.com/document/54849311/Makalah-Evaluasi-Kinerja-SDM
https://sindyputrilusitasari.wordpress.com/2014/12/16/membangun-sdm-kapabilitas-dan-
kompetensi/
http://iskandaaar.blogspot.com/2013/11/makalah-pengukuran-kinerja.html
https://www.researchgate.net/.../266032640_PENGUKURAN_KINERJA
https://motivasi.kinerja.blogspot.com//2012/08/html