Tugas makalah uas

1. Makalah
Makalah ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata kuliah Evaluasi kinerja dan konpensasi
Dosen Pengampu :Ade Fauji,SE.MM
Disusun oleh:
Ari wijaya 11150677
Kls 7D-Msdm
(JURUSAN MANAJEMEN(MSDM)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

2. BAB II
PEMBAHASAN
PENGERTIAN DAN FUNGSI EVALUASI KINERJA
Pengertian Evaluasi Kinerja
evaluasi kinerja atau penilaian kinerja prestasi adalah suatu proses dimana organisasi
menilai prestasi kerja para karyawanya.Menurut beberapa ahli evaluasi kerja adalah sebagai
berikut:
1. leon C. Mengginsoon dalam A.A anwar Prabu Mangkunegara adalah ” penilaian
prestasi kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukan apakah seseorang karyawan melakukan leon C. Mengginsoon dalam A.A anwar
Prabu Mangkunegara adalah ” penilaian prestasi kinerja (performance appraisal) adalah
suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan
melakukan pekejaanya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
2. Andrew E.. sikula yang dikutip A.A anwar Prabu Mangkunegara mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan
potensi yang dikembangkan.
3. Hadari Nawawi, penilaian kinerja sebagai kegiatan manajemen sumber daya manusia
adalah proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja.
Dari hasil observasi itu dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan
keputusan mengenai kkeberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja.
Dari pendapat beberapa ahli tersebutu dapat disimpulkan bahwa evaluasi kenirja itu
ialah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan
dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja
secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
2.2. Mengembangkan Sistem Evaluasi Kinerja
1. Membentuk Tim
Pengembangan sistem evaluasi kinerja perlu dilakukan dengan hati-hati karena akan
menentukan kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Langkah pertama dalam
mengembangkan evaluasi kinerja adalah menyusun tim pengembangan evaluasi. Tim ini
beranggotakan sebagai berikut.

3. a. profesional spesialis sumber daya manusia, yaitu pakar atau konsultan manajemen
SDM.
b. manajer sumber daya manusia. Keikutsertaan manajer SDM dalam tim merupakan
keharusan karena dialah yang akan memimpin pelaksanaan evaluasi kinerja dalam organisasi.
c. supervisor atau first line manager. Keikutsertaan supervisor dalam tim karena
supervisor merupakan orang yang paling mengerti mengenai pekerjaan yang dilakukan para
karyawan yang dipimpinnya.
d. wakil dari karyawa. Di samping supervisor, para karyawanlah yang akan mengetahui
seluk-beluk pekerjaan yang mereka lakukan.
2. Analisis Pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah proses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi,
yang berhubungan dengan pekerjaan secara operasional dan tanggung jawabnya. Ketika
direkrut oleh organisasi, seorang karyawan mempunyai tugas tertentu. Ia harus melakukan
pekerjaan tertentu, mempunyai tanggung jawab tertentu, dan melaksanakan aktivitas
tertentu. Ia harus melaksanakan hal-hal itu dengan hasil berupa kinerja yang dapat diterima
oleh organisasi. Untuk mengetahui semua hal tersebut, dilakukan job analysis atau analisis
pekerjaan dari semua jenis pekerjaan yang diperlukan suatu organisasi.
3. Tujuan Penilaian Dalam Evaluasi Kerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi
melalui peningkatkan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi
kinerja sebagaimana dikemukakan agus sunyoto dalam A.A anwar Prabu Mangkunegara
adalah:
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi
yang terdahulu.
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang.
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

4. e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal
yang perlu diubah.
4. Dimensi Kinerja
Langkah selanjutnya dalam menyusun sistem evaluasi kinerja adalah menentukan
dimensi kinerja karyawan. Secara umum, dimensi kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga
jenis, yaitu hasil kerja, prilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan.
a. Hasil kerja. Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapt
dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.
b. Prilaku kerja. Kertika berada di tempat kerjanya, seorang karyawan mempunyai dua
prilaku, yaitu: prilaku pribadi dan prilaku kerja. Prilaku kerja diperlukan karena merupakan
persyaratan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan prilaku kerja tertentu, karyawan dapat
melaksanakan pekerjaanya dengan baik dan menghasilkan kinerja yang diharapkan oleh
organisasi. prilaku kerja dapat digolongkan menjadi prilaku kerja general dan prilaku kerja
khusus.
c. Sifat pribadi yang ada hubunganya dengan pekerjaan adalah sifat pribadi karyawan
yang diperlukan dalam melaksankan pekerjaanya.
5. Pendekatan Sistem Evaluaisi Kinerja
Dalam sejarah evaluasi kinerja, terdapat sejumlah pendekatan yang digunakan oleh
sistem evaluasi kinerja berbagai organisasi. Secara umum, pendekatan-pendekatan yang
berbeda tersebut dapat dikelompokkan menjadi empat jenis, yaitu:
a. Pendekatan sifat pribadi. Evaluasi kinerja klasik menggunakan pendekatan sifat pribadi
atau trait approach. Mula-mula yang dinilai murni karakteristik melekat pada pribadi
karyawan dan tidak ada atau sedikit hubungannya dengan pekerjaan karyawan.
Perkembangan prinsip-prinsip manajemen ilmiah mengubah pola pikir pemilik perusahaan
dan para manajer. Sifat pribadi yang dinilai hanya sifat pribadi yang ada hubunganya dengan
pekerjaan.
b. Pendekatan hasil kinerja. Dalam pendekatan ini, setiap pegawai mempunyai tujuan dan
objektif yang harus dicapainya. Kinerja pegawai dinilai bedasarkan seberapa besar ia dapat
mencapai tujuan tersebut.
c. Pendekatan prilaku kerja. Sejumlah organisasi seperti tentara, polisi, jaksa dan hakim
menggunakan pendekatan prilaku kerja. Dalam melaksanakna tugasnya, mereka harus

5. mengunakan prilaku dan prosedur tertentu. Dalam melaksanakan tugasnya seorang hakim,
jaksa dan polisi harus berpegang teguh pada ode etik profesi yang mengatur prilaku mereka.
d. Pendekatan campuran. Pendekatan sistem kinerja evalusai campuran merupakan
pendekatan yang paling banyak dipakai. Pendekatan ini menggabungkan ketiga domensi
kinerja dalam indikator kenerja karyawan.
2.3. Tujuan Penilaian Evaluaisi Kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Tujuan Evaluaisi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap
prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay,
bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesmpatan promosi.keputusan-keputusan penyusunan pegawai(staffing) yang
berkenaan dengan promosi,demosi,transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan
kedua dari penilaian prestasi kerja.
2. Tujuan pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk
mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance
feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan
ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.
b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan
pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan
memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan
tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat
memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi
kebutuhan pelatihan.
A. PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
1. Motivasi
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
· Usaha

6. Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal ini
melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat mata.
· Kemauan kuat
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang ditunjukkan
oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas pekerjaannya. Dengan
kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan tidak akan membuatnya
patah arang untuk terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
· Arah atau Tujuan
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan kemauan
keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi dapat didefinisikan
sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada pencapaian
hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
2. Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
· Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau menyenangkan
sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
· Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
· Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima
dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
· Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi
dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan
kondisi kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila
secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti
karyawan tidak puas.

7. 3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh
dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja Yang Secara Mental Menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan
dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja
secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan,
tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi
tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran Yang Pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak
orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih
diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang
lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang
manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan
praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu
individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
(fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi Kerja Yang Mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai
keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya,
kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan Kerja Yang Mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam
kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu

8. bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan
kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian Kepribadian Dengan Pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian
akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam
kerja mereka.
C. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara
harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek – aspek
khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan
emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang
paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan yang dimaksud adalah
sebagai berikut :
· Kebutuhan fisiologis
· Kebutuhan keamanan dan keselamatan
· Kebutuhan akan rasa memiliki
· Kebutuhan untuk dihargai
· Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :

9. · Eksistensi
· Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang baik
· Pertumbuhan
· Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator intrinsik dan bahwa
kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor ekstrinsik.
6. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang
menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk
menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang
dimaksud adalah :
· Kebutuhan berprestasi
· Kebutuhan berafiliasi
· Kebutuhan akan kekuasaan
D. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai
berikut :
1. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Skala Job Description Index
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada karyawan
mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan
jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
2. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Minnesota Satisfaction Questionare
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari
alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan Sangat puas terhadap
pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui tingkat
kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran Kepuasan Kerja Berdasarkan Ekspresi Wajah
Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang,
mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut.
Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil
responden.

10. E. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
1. Kondisi Kerja
Artinya jika seluruh kebutuhan seseorang untuk bekerja terpenuhi baik itu dari bahan yang
dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang menunjang maka kepuasan kerja akan terjadi.
2. Peraturan
Budaya serta karakteristik yang ada dalam organisasi tersebut, yang jika peraturan dalam
menjalankan pekerjaannya dapat mendukung terhadap pekerjaannya maka karyawan atau para
pekerja akan merasakan kepuasan kerja.
3. Kompensasi dari pekerjaannya yang seimbang dengan pekerjaan yang telah ia lakukan.
4. Efisiensi Kerja
Dalam hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam pekerjaannya, sehingga apabila
kepuasan kerja itu ada salah satunya adalah dengan bekerja sesuai dengan kemampuan masing-
masing.
5. Peluang Promosi
Yaitu di mana adanya suatu peluang untuk mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja
seseorang dimana diberikan jabatan dan tugas yang lebih tinggi dan disertai dengan kenaikan
gaji. Promosi ini sangat mempengaruhi kepuasan kerja dapat dihargai dengan dinaikan
posisinya disertai gaji yang akan diterimanya.
6. Rekan Kerja Atau Partner Kerja
Kepuasan kerja akan muncul apabila dalam suatu organisasi terdapat hubungan yang baik.
Misalnya anggota kerja mempunyai cara atau sudut pandang atau kebiasaan yang sama dalam
melakukan suatu pekerjaan sehingga dalam bekerja juga tidak ada hambatan karena terjalin
hubungan yang baik.
Sedangkan dalam pandangan Islam kepuasan kerja itu terjadi apabila suatu pekerjaan yang
dilakukan dapat membantu orang lain dalam meringankan pekerjaannya, karena“sebaik-
baiknya manusia adalah yang berguna bagi orang lain”.
F. PERAN MOTIVASI DALAM KINERJA
Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang menghasilkan,
mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan sebagai Motivasi.Dimana, hasil
dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari bagaimana seorang individu bersikap dalam
kehidupannya sehari-hari. Besarnya motivasi dari seseorang akan berdampak pada sikapnya
dalam melaksanakan pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan

11. baik dan benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap
pekerjaan tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan pekerjaannya dengan
baik dan benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan itu, ia dapat dikatakan tidak memiliki
motivasi terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan suatu pekerjaan
dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang memiliki kemampuan dasar dalam
bidang tersebut sehingga ia tidak memerlukan motivasi yang besar untuk dapat melakukan
pekerjaan tersebut. Motivasi dapat mempengaruhi cara kerja individu yang memiliki
kemampuan yang terbatas terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu tersebut
dapat menerima dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog I/O dengan sangat baik, tetapi mereka
mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya bahwa memahami bagaimana
menguasai masalah motivasi dimulai dengan memahami kekuatan untuk menghasilkan,
mengarahkan, dan memelihara usaha/upaya—yaitu ,dengan mengembangkan teori motivasi
yang layak. Ada banyak teori yang ada. Ada banyak cara untuk mengelompokkan, atau
mengklasifikasikan teori-teori itu. Pengelompokan yang digunakan di sini adalah sederhana
dan sesuai dengan tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi sampai sekarang tidak ada satu
metode klasifikasi yang telah memperoleh penerimaan umum.
Salah satu pendekatan yang paling tua dan paling abadi untuk mempelajari motivasi
didasarkan atas dasar pikiran bahwa perilaku dimotivasi oleh kebutuhan dasar
manusia.Hipotesis yang terkait adalah bahwa ciri-ciri kepribadian tertentu adalah penentu
penting usaha atau upaya kerja.Kedua kebutuhan dan karakteristik kepribadian adalah variabel
perbedaan individu yang tidak dapat diamati secara langsung; mereka disimpulkan dari
perilaku yang diamati. Pegawai yang merasa puas dalam bekerja, yaitu mempunyai ciri-ciri
sebagai berikut:
· Selalu datang tepat waktu, artinya pegawai tersebut menghargai pekerjaannya dan
bertanggung jawab atas tugas yang harus dikerjakannya.
· Senang dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu pekerja dalam bekerja berusaha menyukai
pekerjaan yang dikerjakannya.
· Tidak mengeluh terhadap tugas dan pekerjaan yaitu selalu dapat menerima pekerjaan yang
baru dan sulit dengan lapang dada.
· Selalu semangat dalam bekerja yaitu pegawai dalam bekerja mempunyai suatu energi yang
penuh dalam bekerja.
· Betah berada di tempat kerja yaitu karyawan merasa nyaman berada di tempat kerja.

12. · Mempunyai hubungan harmonis dengan pegawai lain dan atasannya.
Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu
yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan
pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang
berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-
potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan
memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja.
Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk
mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok
sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan
tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi,
sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga
dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
A. KECERDASAN EMOSIONAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh
Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada dasarnya
adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian
terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social
quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan
emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir
kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang,
antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),

13. (2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan
antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai,
serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ
dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
serta Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal diri
sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi
secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat, kepatutan
secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan menghormati
perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif
menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan
Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah,
2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri
manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan
efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan

14. istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola
perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi
tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek
rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan
konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan
instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan
diri, emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal:
empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian
diri: tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan
stress, kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein
dan Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai
sebagai suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar
dan Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini dalam
pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan untuk menghayati nilai dan
makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif, cenderung untuk memandang
sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari jawaban-jawaban fundamental
atas situasi-situasi hidupnya, dan lain-lain.BagiDanah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas
tidak harus dikaitkan dengan kedekatan seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab
menurutnya seorang humanis ataupun atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini
berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini
justru telah membuktikan kebenaran agama Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat
spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro-biologis
disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar
saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani,
mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada
diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian
primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan Neurologi,
Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer dengan
singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan
kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan
dibanding IQ

15. 1. Dengan Kecerdasan Emosional, maka dalam meningkatkan kinerja pegawai akan :
 Dengan Kecerdasan Emosional atau Kekuatan Emosional maka setiap pegawai akan
beranggapan bahwa dirinya adalah pemimpin dan pemimpin akan diminta
pertanggungjawaban, sehingga diri mereka akan kuat dan disiplin dalam menjalankan
tugasnya.
 Akan adanya kekuatan dalam diri pegawai bahwa kekuatan emosional dicerminkan pada
kerja mawas, penuh dengan kendali diri dan emosi.
 Pegawai akan merasakan kemampuan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya
dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang
manuasiawi.(Robert K. Cooper,1999)
 Emosi berlaku sebagai energi, autentisitas dan semangat manusia yang paling kuat dan
dapat memberikan pegawai kebijakan intuitif.
 Emosi membuat pegawai kreatif, jujur dengan diri, menjalin hubungan untuk saling
mempercayai, panduan nurani bagi hidup/karier, menuntun pegawai pada kemungkinan
yang tidak terduga, dan banyak menyelamatkan pegawain.
 Kecerdasan emosional memiliki ciri-ciri : kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan
bertahan menghadapi frustasi, mengendalikan dorongan hati, dan menjaga agar beban
stress tidak melumpuhkan kemampuan berpikir, kemampuan bergaul dangan orang lain,
berempati dan berdoa.
 Kecerdasan emosional dicerminkan pada seorang pegawai yang dapat mengelola
dorongan nafsunya dan mampu berpikir kedepan.
 Dengan kecerdasan emosi, maka pegawai akan mencapai tujuan hidupnya maupun tujuan
dari pekerjaan yang dibebankan kepadanya dengan ulet dan ketekunan.
Pencapaian kesuksesan pegawai dengan mengandalkan Kecerdasan Intelektual (IQ) dan
Kecerdasan Emosional (EQ) akan sampai pada suatu titik dimana kebermaknaan dalam
kehidupan ternyata belum tersentuh. Seringkali para manajer yang dianggap sukses seringkali
bermasalah dengan makna hidup. Ada ruang yang hampa dalam diri seseorang ketika telah
mencapai kesuksesan. Kecenderungan yang terjadi adalah manusia modern yang matrealistik
mencari suasana yang sunyi dalam bentuk kontemplatif atau meditasi. Mereka mendambakan
kesunyian dalam hidup setelah beberapa lama bergelut dengan aktivitas yang padat.
Kesadaran dan kemampuan yang tumbuh dari dalam (internal) untuk menemukan makna
hidup disebut Spiritual Quotient (SQ). SQ telah menjadi semacam alternatif pemecahan

16. masalah atas kebisingan dan hiruk pikuk aktivitas manusia yang miskin makna. Orientasi
kebendaan beralih menjadi orientasi ruhani
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika
perusahaan memperhatikan kualitas sumber dayanya dalam hal ini adalah kualias
pegawainya, sehingga dapat diperoleh kualitas pegawai yang berdaya saing tinggi.
Secara umum hal ini dikatakan sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi.
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ
yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan),
Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang
terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan keberhasilan
kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi adalah sebuah
perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu
pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena
adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau
jabatan yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya .
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis
Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta
mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen,
pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem
renumerasi hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk
mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari
kompetensi sebuah jabatan, serta kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan
perusahaan atau sebuah organisasi.

17. Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk
menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/
organisasi dengan menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah
ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan
orang lain., seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan
kemampuan untuk membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing,
akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu fokus
pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/
organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal
waktu, dengan mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada
karyawan yang lain sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan
tersebut harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan
sehingga diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki
standar kerja dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan
dengan kompetensi manajerial.

18. 3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan, hingga
menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan kompoetensi
yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian
sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1. Pengidentifikasian posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang paling baik.
6. Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan sebagai
acuan sebuah kompetensi.
7. Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
8. Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja minimum yang
telah ditetapkan.
Demikian sekilas yang dapat diuraikan sehingga dapat dicapai kualitas karyawan sebuah
perusahaan yang lebih baik, atau kualitas anggota sebuah organisasi sehingga hasil yang
masksimal dapat diperoleh sesuai besaran hasil yang telah diprediksi dan direncanakan.
Kesimpulan.
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan
SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut

19. Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku
Kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk
menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan
Konsep Audit Kinerja SDM
Pengertian Audit SDM
Salah satu fungsi manajement adalah pengawasan. Tujuannya adalah untuk
menjaga dan mengamankan harta milik perusahaan dari penyimpangan – penyimpangan
baik oleh pihak intern maupun ekstern perusahaan. Ada berbagai pendekatan yang dapat
dilakukan dalam melaksanakan pengawasan salah satunya adalah Audit. Audit adalah
kegiatan pemeriksaan terhadap suatu kesatuan ekonomi yang dilakukan seseorang atau
kelompok/ lembaga yang independen yang bertujuan untuk mengevaluasi atau mengukur
lembaga/ perusahaan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan kriteria yang
telah ditentukan.
Audit SDM adalah pemeriksaan kualitas kegiatan Sumber Daya Manusia secara
menyeluruh dalam suatu departemen, divisi, perusahaan, dalam arti mengevaluasi
kegiatan – kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada
peningkatan atau perbaikan (Rivai, 2004, p. 548).
Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin bahwa potensi SDM
dikembangkan secara optimal (Rosari,12 Mei 2008).
Jadi pada kesimpulanya audit sumber daya manusia adalah proses pemeriksaan dan
penelitian secara sistematis, obyektif, komprehensif, dan terdokumentasi terhadap fungsi
– fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajement sumber daya manusia, dengan
tujuan memastikan dipenhinya azas kesesuaian, efektifitas dan efisiensi dalam
pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung tercapainya sasaran – sasaran
fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan untuk jangka pendek, jangka
menengah, maupun jangka panjang, sesuai dengan standar lokal (pemda/pemprov),

20. standar internal (SOP/ company policy), atau regulasi (international standard/ standar
pemerintah).
2.2. Latar Belakang Perlunya Audit
Audit menelaah seberapa baik manajer mamatuhi kebijakan SDM. Jika manajer
mengabaikan kebijakan SDM atau melanggar peraturan hubungan karyawan, audit akan
mengungkapkan kesalahan – kesalahan ini sehingga tindakan korektif dapat segera
diambil. Ketaatan terhadap hukum sangatlah penting. Departemen SDM yang efektif
dapat memenuhi tujuan perusahaan dan kebutuhan karyawan, jika kebutuhan karyawan
tidak terpenuhi, maka frekuensi perputaran karyawan, ketidakhadiran dan aktivitas
serikat pekerja kemungkinan akan terjadi. Untuk mempelajari seberapa baik kebutuhan
karyawan, tim audit mengumpulkan informasi mengenai gaji, tunjangan dll.
Audit SDM dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi :
1. Ketika dirasa perlu oleh menejemen puncak.
2. Ketika kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk,
perusahaan yang mengakuisisi, dewan komisaris, badan pemerintah dan lain –
lain).
3. Ketika manajer baru bertanggung jawab atas departemen sumber daya manusia.
4. Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksa
konsiderasi ulang sumber daya manusia (contoh; penurunan bisnis, ekspansi yang
gencar, ancaman sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang inggi sekali).
5. Ketika suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik
dan sistem SDM perusahaan.
Yang lebih penting adalah audit sumber daya manusia dpat dipandang sebagai
proses pembelajaran. Dalam pembelajaran juga terdapat beberapa kesalahan dan ini
dipandang sebagai proses untuk lebih menghasilkan dan mencapai apa yang dipandang
sebagai praktek terbaik.
Proses audit sumber daya manusia terdiri atas enam langkah :
a. Mengkomunikasikan gagsan dan makna audit SDM dan menekankan berbagai
manfaat yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan manajemen puncak.
b. Memilih persinalia dengan berbagai ketrampilan dan menyusun tim audit, serta
memberikan pelatihan yang dibutuhkan.

21. c. Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda dalam
organisasi.
d. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen SDM.
e. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang kemudian
menindaklanjuti hasil evaluasi.
f. Memasukan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran operasi
organisasi reguler.
Pengembangan produktifitas perusahaan melalui pendekatan SDM harus
terintegrasi dengan pendekatan sistem yang ada secara keseluruhan. Dengan cara
melakukan audit (penilaian) terhadap diri sendiri sebagai langkah pertama menuju
perbaikan yang terus – menerus, departemen SDM dapat menemukan dan memperbaiki
masalah – masalah sebelum masalah tersebut menjadi serius. Semua anggota departemen
harus bertindak objektif dalam melakukan audit agar proses audit dapat menciptakan
kesamaan persepsi antara departemen SDM dengan manajer operasional apabila hal ini
dilakukan secara benar.
Dalam dunia bisnis semua hasil pekerjaan manusia tidak ada yang sempurna,
dimana pekerjaan manusia sering mengalami kesalahan dan kegagalan atau terjadi
penyimpangan – penyimpangan, demikian halnya dengan departemen SDM, tidak dapat
mengansumsikan bahwa segala sesuatu telah mereka lakukan dengan benar, dalam
kenyataanya, manajemen SDM akan menghadapi kesalahan – kesalahan ,
bahkan kebijakan – kebijakan yang tidak tepat atau ketinggalan zaman. Bila audit
ini dilakukan dengan benar maka departemen SDM akan terhindar dari masalah –
masalah yang lebih besar yang dapat merugikan karyawan ataupun perusahaan
dikemudian hari.
Ruang lingkup dan tanggung jawab departemen SDM sebagai sebah subsistem atau
depertemen dari perusahaan yang cukup luas, yaitu meliputi penilaian yang
komprehensif. Departemen SDM menguji seluruh model, akan tetapi suatu audit yang
efektif tidaklah hanya menguji subsistem, melainkan meyakinkan bahwa semua
subsistem yang ada harus membentuk sebuah pendekatan rasional terhadap pembentukan
dan pemberian pelayanan.

22. 2.3. Norma Audit
Audit dilaksanakan sebagai suatu fungsi penilaian yang bebas dibentuk dalam
suatu organisasi perusahaan untuk memeriksa dan mengevaluasi kegiatan – kegiatan
perusahaan khususnya yang berkaitan dengan SDM. Tujuan dari audit adalah untuk
membantu setiap SDM dalam melaksanakan tanggung jawab mereka secara efektif.
Auditor mempunyai tanggung jawa atas penyediaan informasi mengenai kecukupan dan
evektivitas suatu system pengendalian intern dan mutu pekerjaan departemen SDM.
Departemen Audit adalah bagian integral dari organisasi perusahaan dan fungsinya diatur
menurut kebijakan manajemen. Tugas, wewenang dan tanggung jawab departemen harus
sejalan dengan norma audit.
Tujuan dari norma audit adalah :
1. Menenanamkan pengertian atas peranan dan tanggung jawab departemen audit kepada
semua level manajemen, badan atau lembaga lainya yang berhubungan dengan audit.
2. Menetapkan dasar sebagai pedoman dan pengukuran tugas – tugas audit.
3. Perbaikan atas pelaksanaan tugas – tugas audit.
2.4. Manfaat Audit SDM
Menurut Rivai (2004, p. 567) audit SDM mengevaluasi aktifitas SDM yang
digunakan dalam suatu perusahaan dan merupakan pengendalian kualitas keseluruhan
yang mengefaluasi aktifitas SDM dalam suatu perusahaan. Manfaat dari audit SDM ini
antara lain :
1. Mengidentifikasi kontribusi – kontribusi departemen sumber daya manusiabagi
organisasi.
2. Mengingatkan citra profesional departemen sumber daya manusia.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara anggota
– anggota departemen sumber daya manusia.
4. Memperjelas tugas – tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia.
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktek sumber daya manusia.
6. Menemukan msalah – masalah sumber daya manusia yang kritis.
7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap ketentuan – ketentuan ilegal.
8. Mengurangi biaya – biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia yang
efektif.

23. 9. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan – perubahan yang
dibutuhkan didalam departemen sumber daya manusia.
Dalam pelaksanaannya audit SDM ini hendaklah selalu memanfaatkan berbagai
sumber data yang ada diantaranya :
1. Pemeriksaan fisik perusahaan.
2. Konfirmasi.
3. Dokumentasi.
4. Obserfasi.
5. Pertanyaan pada klien.
2.5. Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dari dilakukanya audit tersebut, antara lain :
1. Menilai efektifitas dari fungsi SDM.
2. Menilai apakah program/ aktifitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif,
dan efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/ aktifitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan .
4. Mengidentifikasikan berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktifitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/ aktifitas SDM.
6. Mencari hal – hal yang berpotensi menimbulkan masalah serius dikemudian hari.
Menurut Rivai (2004, p. 567), audit SDM bertujuan untuk :
1. Menilai efektifitas SDM.
2. Menemukan aspek – aspek yang masih dapat diperbaiki.
3. Mempelajari aspek – aspek tersebut secara mandalam.
4. Menunjukan kemugkinan perbaikan, serta membuat rekomendasi untuk
pelaksanaan perbaikan tersebut.
Feed back dari suatu pelaksanaan audit SDM adalah :
1. Mengidentifikasi kontribusi departemen SDM terhadap perusahaan.

24. 2. Meningkatkan citra profesional departemen SDM.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yan lebih besar diantara
karyawan departemen SDM.
4. Memperjelas tugas dan tanggung jawab departemen SDM.
5. Menemukan masalah SDM yang kritis.
6. Menyelesaikan keluhan – keluhan dengan peraturan yang berlaku.
7. Mengurangi biaya SDM melalui prosedur yang efektif
Sumber Data Audit
Sumber data yang dapat digunakan untuk keperluan audit , dapat diperoleh dari
sumber antara lain :
1. Pemeriksaan fisik
2. Konfirmasi.
3. Dokumentasi.
4. Observasi.
5. Pertanyaan pada klien
Adapun sumber data yang bisa digunakan untuk audit SDM adalah ;
1. SOP, aturan dan prosedur yang ada.
2. Pimpinan Departeman SDM atau personalia.
3. Pimpinan departemen lain.
2.6. Prospek Audit SDM
Prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan
kegiatan – kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan,
penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM (Handoko, 1997). Prospek audit itu
sendiri terdiri dari :
1. Audit Strategi Perusahaan.
Strategi perusahaan tidak dibentuk dari profesional SDM, melainkan kekuatan
sendirilah yang menentukan kesuksesanya. Strategi perusahaan memberi perhatian
pada bagaimana perusahaan bekerja untuk memperoleh keuntungan kompetitif.
Misalnya dengan menilai kekuatan internal serta peluang dan ancaman eksternal.
2. Audit Strategi Kerja Sama

25. Strategi kerja sama tidaklah ditata oleh para profesional SDM, akan tetapi mereka
menentukan kesuksesanya. Strategi kerja sama ini menekankan bagaimana agar
perusahaan terus memperoleh keuntungan kompetitif, dengan melalui uji kekuatan da
kelemahan internal perusahaan serta ancaman eksternal (melalui analisis SWOT).
3. Audit Fungsi SDM
Audit ini mengadakan evaluasi tentang berapa jumlah dan seberapa jauh para manajer
yang mampu melaksanakan degala kebijakan dan prosedur yang telah digariskan oleh
departemen SDM. Penilaian ini mampu mengungkapkan jika para manajer
mengabaikan kebijakan – kebijakan yang ada atau melanggar hukum ketenagakerjaan.
4. Audit Kepuasan Kerja
Departemen yang efektif pasti mampu memenuhi sasaran – sasaran perusahaan maupun
kebutuhan – kebutuhan karyawan. Ketika kebutuhan karyawa tidak dipenuhi, maka
pergantian, ketidakhadiran dan aktivitas serikat kerja kemungkinan terjadi. Auditor
akan mengumpulkan informasi tentang upah, tunjangan, praktek – praktek pengawasan,
bantuan perencanaan karir da feed back yang diterima karyawan atas prestasi kerjanya.
5. Prospek Audit SDM di Masa Mendatang
Audit mamang diperlukan bagi suatu perusahaan, namun itu hanyalah tindakan untuk
melihat dimasa lalu. Audit hanyalah mengungkap tentang keberhasilan suatu keputusan
dimasa lalu. Departemen SDM seharusnya manatap jauh ke depan agar menjadi SDM
yang “proaktif” bukan “reaktif”.
Adapun tantangan yang akan menghadang dala manajemen SDM dimasa datang
diperkirakan antara lain tentang :
a. Globalisasi, keanekaragaman dan kaitanya dengan lingkungan.
b. Hak – hak pekerja.
c. Performance pekerja da produktifitasnya.
d. Hambatan – hambatan SDM.
2.7. Pendekatan Riset Audit SDM
Riset juga digunakan untuk mengaudit kegiatan atau aktivitas SDM. Bebrapa alat
pengumpul data dapat membantu dalam menghimpun data mengenai aktivitas SDM
sebuah perusahaan. Adpun alat – alat tersebut adalah :
a. Intervew atau wawancara.
Ini diperlukan untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan
mengidentifikasi bidang – bidang yang membutuhkan perbaikan.

26. b. Informasi Eksternal
Informasi sebagai alat utama auditor. Perbandingan dari luar mamberikan auditor
suatu perspektif dalam manghadapi kegiatan – kegiatan perusahaan yang dapat
dinilai. Bebrapa informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara
data lain sulit diperoleh.
c. Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga dalam
prakteknya dibatasi hanya pada bebrapa orang saja, sehingga banyak departemen
SDM menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka.
d. Eksperimen SDM
Cara ini menjadi cara terakhir, terutama eksperimen lapangan yan membandingkan
kelompok eksperimen dengan kelompok control di bawah kondisi nyata. Cara ini
dipakai untuk penelitian ketidakhadiran, pergantian, kepuasan kerja, kompensasi,
keselamatan kerja karyawan dan kegiatan lainnya.
Mengaudit SDM dengan riset, ada enam pendekatan yang dapat diterapkan, yaitu :
1. Riset Terapan (Applied Research)
Riset ini digunakan untuk mengevaluasi aktifitas – aktifitas SDM. Kadang kalanya
risetnya mungkin canggih, tergantung pada desain dan statistik yang digunakan
untuk memperbaiki kinerja departemen.
2. Pendekatan Komparatif
Riset ini adalah riset yang sederhana, pendekatan ini menggunakan perusahaan lain
sebagai model, setelah itu membandingkan hasil atau prosedur mereka dengan
perusahaan lain. Pendekatan ini kerap digunakan untuk membandingkan masalah
ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan data gaji.
3. Pendekatan Otoritas Pihak Luar (Outside Authority Approach)
Auditor dapat menggunakan pendekatan keahlian yang standarnya ditentukan oleh
konsultan atau dari temuan penelitian yang telah dipublikasikan , kemudian
dijadikan sebagai standar atas kegiatan dan selanjutnya dievaluasi. Dalam hal ini
konsultan dapat membantu dalam mendiagnosis penyebab timbulnya masalah.
4. Pendekatan Statistik (Statistical Approach)
Pendekatan ini adalah dengan mengembangkan ukuran statistical kinerja
berdasarkan sistem informasi perusahaan yang ada. Data ini menunjukan seberapa
baik aktivitas SDM dan manajer operasi dalam mengendalikan masalah seperti

27. catatan dalam perusahaan mengungkapkan tingkat ketidakhadiran dan perputaran
karyawan.
5. Pendekatan Kepatuhan (Compliance Approach)
Metode ini meninjau praktek – praktek dimasa lalu untuk menentukan apakah
tindakan – tindakan tersebut telah sesuai atau tidak mengikuti kebijakan dan
prosedur perusahaan, atau bahkan terjadi penyimpangan hukum. Cara kerjanya
adalah dengan mengambil sampel data dari formulir kerja, kompensasi, disiplin,
dan penilaian kerja.
6. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective
Approach)
Pendekatan ini meminta SDM dan manajer menetapkan tujuan sesuai denga
tanggung jawab mereka.
2.8. Instrumen – Insttrumen Audit Sumber Daya Manusia
Ada bebrapa instrumen pengumpulan informasi yang membantu dalam
menghimpun data aktivitas – aktivitas sumber daya manusia, diantaranya :
1. Wawancara
Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi
mengenai aktifias sumber daya manusia, komentara mereka membantu tim audit
mencari bidang – bidang yang membutuhkan perbaikan. Kritik dari karyawan
dapat menunjukan tindakan – tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk
memenuhi kebutuhan mereka. Begitu juga, sumbang saran manajer dapayt
mengungkapkan cara – cara untuk memberikan mereka service yang lebih baik
2. Kuisioner
Karena wawancara menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas pada
sedikit orang, banyak SDM yang menggunakan kuisioner – kuisioner untuk
memperluas ruang lingkup riset mereka. Selain itu, kuisioner juga dapat
memberikan jawaban – jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap
muka.
Metode – metode untuk menganalaisa temuan
1. Membandingkan program SDM dengan organisasi.
2. Berdasas audit dari beberaoa sumber otoritas.

28. 3. Mempercayai suatu rasio atau rata – rata staf SDM dengan total.
4. Menggunakan audit ketaatan untuk mengukur aktifitas SDM apakah sesuai dengan
kebijakan, prosedur dan peraturan.
5. Mengelola departemen SDM berdasarkan sasaran.
Adapon sumber data yang dapat digunakan untuk audit SDM adalah:
a. SOP, aturan atau prosedur yang ada.
b. Pimpinan departeman SDM atau personalia.
c. Pimpinan departemen lain.
3. Informasi Eksternal
Informasi adalah alat sentral dari tim audit, perbandingan – perbandingan luar
memberikan kepada tim audit suatu prespektif terhadapnya aktivitas – aktivitas
perusahaan dapat dinilai.
4. Penelitian Eksperimen
Penelitian eksperimen adalah penelitian yang berusaha mencari pengaruh variable
tertentu terhadap variabel lain dengan kontrol yang ketat (Sedarmayanti dan Syarifudin,
2002:33). Menurut Yatim Riyanto (dalam Zuriah, 2006:57) penelitian eksperimen
merupakan penelitian yang sistematis, logis, dan teliti didalam melakukan kontrol
terhadap kondisi.
Tujuan dari penelitian eksperimen adalah:
a. Menguji hipotesis yang diajukan dalam penelitian.
b. Memprediksi kejadian atau peristiwa didalam latar eksperimen.
c. Menarik generalisasi hubungan antar variabel.
2.9.Contoh Kasus Audit SDM
PT. Slamet Langgeng merupakan perusahaan bisnis confectionary engelola merek
permen Davos. Pada era 1970 – 1980an, permen Davos pernah menguasai pasar permen
peppermint diwilayah Jawa Tengah, bahkan dahulu orang pergi ke hajatan selalu
menenteng permen Davos.
Perusahaan menerapkan manajemen kekeluargaan yang sangat kuat. Jaringan
distribusi dikelola secara turun – temurun, dari kakek turun ke anak, cucu, hingga ke
cicit. Sehingga banyak distributor sudah tidak mendapatkan keuntungan dan tidak

29. kompeten lagi dalam usahanya tetapi masih tetap memasarkan permen Davos. Tim
penjualan yang berjumlah tiga orang masing – masing memiliki area penjualan yang
sangat luas, contoh salesman jogja berjualan hingga sampai ke pacitan.
Namun sejak 1994 penjualan mulai menurun, terjadi stagnansi bisnis dalam jangka
panjang akibat banyaknya kompetitor, semacam Mentos, Hexos, Kiss, Polo, dll, serta
pengelolaan yang tidak sistematis. Kini penerus PT. Slamet Langgeng yang merupakan
cicit dari pendiri perusahaan ini telah berupaya mengusahakan agar permen Davos
kembali naik menggebrak pasar, dan mengubah image permen Davos yang dari dulu
dikenal permenya embah – embah.
1. Kesalahan SDM apa yang terjadi dalam pengelolaan usaha PT. Slamet Langgeng?
2. Pendekatan stasistikal dan komparatif yang bagaimanakah yang harus diambil oleh tim
Audit SDM perusahaan?
Jawab:
1. Aspek yang paling mendesak yang harus ditangani adalah bagian pendistribusian yang
banyak permasalahaan, jaringan distribusi turun – temurun dianggap masih sangat
tradisional. Dalam proses pembenahan sebaiknya tim manajemen ditambahkan dari
pihak luar yang sesuai dengan bidangnya sehingga dapat berkontribusi lebih besar
terhadap perusahaan dan menghentikan distributor yang sudah tidak perform untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Distributor merupakan titik terpenting dalam
pemasaran produk, karena produk permen bersifat impulse meskipun produk dalam
good quality dan iklan muncul dimana – mana tapi tak aakan ada gunanya jika sulit
ditemukan dipasaran. Tim inti pemasaranpun perlu ditambah, jumlah tiga orang untuk
mencakup area – area yang luas jelas sangat tidak efektif. Tetapi sebelum perusahaan
mengeluarkan perintah pemutusan kerja pada karyawan – karyawan lama, ada baiknya
memberikan pesangon yang disesuaikan dengan harapan para karyawan.
2. Pendekatan komparatif yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah membandingkan
kinerja kerja antar karyawan beserta hasil – hasil produk yang laku terjual pada tiap –
tiap agen distribusi, dari jumlah produk yang laku terjual dapat diketahui sebatas mana
kinerja karyawan. Karyawa yang kurang efektif bekerja diharapkan dapat dganti
dengan karyawan yang berdedikasi tinggi.
Pendekatan statistikal yang oerlu dipertimnagkan adalah mengaudit aktivitas – aktivitas
yang perlu dievaluasi untuk mendapatkan kesalahan –kesalahan terkecil sekalipun.

30. BAB III
PENUTUP
.Kesimpulan
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi
sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja
merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada
pekerja. Motivasi adalah Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan
kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu. Kepuasan kerja merupakan suatu
tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi kerja.Aspek – aspek kepuasan
kerja : Kerja yang secara mental menantang, Ganjaran yang pantas, Kondisi kerja yang
mendukung, Rekan kerja yang mendukung, danKesesuaian kepribadian dengan
pekerjaan, Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah
sebagai berikut : Discrepancy Theory, Equity Theory, Opponent Theory – Process Theory,
Teori Maslow, Teori ERG Alderfer, Teori dua faktor dari Herzberg, dan Teori Mc Clelland.
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai
berikut : Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index, Pengukuran
kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare, dan Pengukuran kepuasan kerja
berdasarkan ekspresi wajah. Efektivitas adalah kunci keberhasilan organisasi. Sehingga
pegawai dituntut untuk bagaimana caranya menemukan pekerjaan yang benar untuk
dilakukan, dan memusatkan sumberdaya dan upaya padanya. Dengan memiliki kemampuan
untuk mengelola Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual secara seimbang maka
kinerja dari pegawai akan tercapai .Audit SDM dilaksanakan untuk mancapai tujuan
organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka
panjang. Artinya audit SDM mempunyai misi membantu pimpinan dengan memberikan
masukan informasi signifikan hasil penilaian auditor untuk membantu mengatasi
permasalahan yang tengah dihadapi oleh Departemen. Hasil audit SDM dapat menjadi
masukan berharga untuk referensi dalam membuat keputusan atau mengambil kebijakan