Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Công Ty Tnhh Một Thành Viên

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN GÒ VẤP
TPHCM – 2022

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ xưa đến nay con người là đối tượng nghiên cứu, là vấn đề trung tâm của
mọi ngành khoa học.Trong bất kỳ chế độ nào, con người cũng đều được xác định là
mục tiêu và động lực phát triển xã hội. Xã hội ngày càng phát triển, nhận thức của
con người ngày càng sâu rộng hơn, các vấn đề xung quanh con người ngày
càng phức tạp hơn. Vì vậy việc nghiên cứu con người cũng đòi hỏi chiều sâu hơn,
khó khăn hơn và cần thiết hơn.
Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực của
mọi nguồn lực, giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công nghiệp hóa,
hiện đại hóa. Ở phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được xem là nguồn tài
nguyên quý giá, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Trước xu thế
hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi
mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó
Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp không phải là một
ngoại lệ
Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp là một
doanh nghiệp hoạt động công ích của thành phố thuộc địa bàn quận Gò Vấp, cung
cấp các dịch vụ công cộng đô thị,cơ khí, thiết kế và thi công các công trình phúc
lợi công cộng như trường học, trạm y tế, các căn hộ chung cư phục vụ quỹ nhà ở
xã hội, hệ thống công trình hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội. Ngành nghề kinh
doanh của công ty hiện nay đang được xã hội rất quan tâm. Làm thế nào để nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty để phù hợp với mục tiêu phát triển
trong thời gian tới là vấn đề đang được lãnh đạo công ty hết sức quan tâm.
Với mong muốn tìm giải pháp góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao
động tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp từng bước
chuyên nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định nguồn nhân lực lâu dài,
tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp” để làm đề tài

tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp giai đoạn 2008 – 2012.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp từ nay đến năm
2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Đề tài chọn nghiên cứu toàn bộ cán bộ, nhân viên và một
phần công nhân tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp;
cụ thể như sau:
+ Hội đồng thành viên – Ban Giám đốc – Kiểm soát viên công ty;
+ Giám đốc xí nghiệp, trưởng, phó phòng , ban, đội trực thuộc;
+ Nhân viên các bộ phận trực thuộc.
Tập trung nghiên cứu sâu vào lao động gián tiếp, mặc dù bộ phận này
chiếm số lượng không cao như lực lượng lao động trực tiếp, nhưng đây là bộ phận
tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo công ty trong việc đưa ra các chính sách chiến
lược và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày.
- Thời gian: Từ năm 2008 đến năm 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính kết hợp định lượng. Sử dụng phương pháp thống kê
và dự báo.
Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn cán bộ
công nhân viên công ty. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của

công ty. Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ ngành Dịch vụ Công ích, mạng
internet và các công trình đã công bố.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi
hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Không ngoài quy
luật đó, công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp là một trong
những doanh nghiệp tiến hành đổi mới, đang trong giai đoạn hoàn thiện, tái cơ cấu
nhằm đáp ứng yêu cầu mới…Cách thức quản trị nguồn nhân lực của công ty còn
nhiều bất cập, chưa phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong tương lai.
Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết đối với
công ty trong thời gian tới.
Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động
quản trị nguồn nhân lực ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực sử dụng
chung cho các đơn vị trực thuộc ngành Dịch vụ Công ích thành phố.
Luận văn giúp Ban điều hành có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu
tiền khả thi giúp đơn vị sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị một cách hiệu quả hơn,
góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới cũng
như giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, bảng, hình vẽ
và biểu đồ nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương,.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành
viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty.
- Kết luận.
- Tài liệu tham khảo.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI QUÁT, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất
của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với DN .
Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân
sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông
qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ
chức [4,17]. Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa
có vai trò quan trọng trong các DN và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng
mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa
tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của DN với các chính sách, thủ
tục nhân sự trong DN. Theo French và Dessler thì “Quản trị NNL là triết lý, cuộc

sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ
chức” [12,4].
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì Quản trị nguồn
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2,3].
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính
xác,...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người,
đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người
khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất, quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư
cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học
tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực
lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao
động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi
không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung
tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ
chức, quản trị NNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân
viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự
Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho NNL của DN được
quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận này có thể
có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt
trong các DN. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi DN.
Giống như các phòng chức năng khác trong DN, Phòng nhân sự vừa đảm
nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ
thống.
Về phương diện nghiệp vụ, quản trị NNL gồm các chức năng: thu hút –
tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị
hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động.
Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng như
thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban
khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo
trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL; kiểm tra,
giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ chức…
1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả
các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu
quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa
dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công
nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân

chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu
[2,13].
Một là, nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
DN. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch
định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về NNL của DN.
Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng
đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Ba là, nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến
các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu
không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên
được thỏa mãn với công việc và DN.
1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển
trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện
của Việt Nam [2,16]. Mô hình quản trị NNL được phát triển dựa trên các ý tưởng:
- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm
quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau,
phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN. Từ sứ mạng,
mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL
sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.
- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và
cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ -
kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói
chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và
phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN.
Mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và
duy trì NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động
tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Mô hình nhấn mạnh
rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ
chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và
trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín,
phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL. Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt
Nam gồm 2 hình:
Công nghệ, tự nhiên
Cơ chế
tổ chức
Sứ
mạng,
mục tiêu
DN
Văn
hóa tổ
chức
Quản
trị
NNL
Kinh tế, xã hội
Chính trị, luật pháp
Hình 1.1a QT NNL và các yếu tố môi trường
Công nghệ, tự nhiên

Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB tổng hợp TP. HCM [2,18]
- Nhóm chức năng thu hút NNL với 3 hoạt động là hoạch định NNL, phân
tích công việc và tuyển dụng.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL với hoạt động đào tạo và phát
triển NNL.
- Nhóm chức năng duy trì và phát triển NNL với 2 hoạt động là đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên; chế độ lương, thưởng và các chính sách
đãi ngộ.
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ
NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn hoạt động để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Hình 1.1.b QT NNL Các yếu tố thành phần chức năng
Thu hút
nhân lực
Mục tiêu
QTNNL
Đào tạo,
phát triển
nhân lực
Duy trì
NNL

Quá trình hoạch định NNL gồm 7 bước [2, 43]:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch,chương trình quản trị nguồn
nhân lực doanh nghiệp.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp .

1.3.2 Phân tích công việc
Phân tích môi trường,
xác định mục tiêu,
lựa chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng
quản trị NNL
Dự báo/phân tích
công việc
Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh
Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực
Kế hoạch/chương
trình
Chính sách
Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và phát triển
- Trả công và kích thích
- Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện
Hình 1.2 Quá trình hoạch định NNL
Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL ,Nhà xuất bản tổng hợp T.PHCM

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng
mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh, vị trí công tác tại
đơn vị.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối
với hoạt động quản trị NNL trong DN được trình bày trong hình 1.3.
`
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để từ đó, xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Tuyển dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác định giá
trị công việc
Trả công,
khen thưởng
Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL Nhà XB tổng hợp TP. HCM
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu
hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ.
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
- Bước 4:Áp dụng phương pháp khác nhau,thu thập thông tin phân tích công việc.
- Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.3 Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên
từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách
thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế
và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút
ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao
động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay
qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.
Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các
DN thường được tiến hành theo các bước như sau:

Hình 1.4: Quá trình tuyển dụng
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho
NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện
tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN.
Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào
tạo và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế
hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.
1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả
thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp
Chuẩn bị
tuyển dụng
Thông báo
tuyển dụng
Thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn
sơ bộ
Kiểm tra,
trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Khám sức khỏe
Xác minh, điều tra
Ra quyết định
tuyển dụng
Bố trí công việc
Xác định nhu
cầu đào tạo
Xây dựng kế
hoạch đào tạo
Thực hiện kế
hoạch đào tạo
Đánh giá hiệu
quả đào tạo
Hình 1.5: Quy trình đào tạo

đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những
khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
Từ nhiều nguồn tài liệu, chúng ta có thể tổng hợp Quy trình đánh giá kết
quả thực hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:
1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận
giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ
cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho
người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương
diện trong nội dung quản trị NNL của DN. Hệ thống trả lương trong các doanh
nghiệp được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân
viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và
phù hợp khả năng tài chính của DN.
Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã
hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến
khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài
với DN.
Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc,
các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm
việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện
tại cũng như về lâu dài.
Hình 1.6: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Xác định các
yêu cầu cơ bản
cần đánh giá
Lựa chọn
phương pháp
đánh giá thích hợp
Huấn luyện
kỹ năng
đánh giá
Thông báo cho
nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá và
thiết lập mục tiêu mới
cho nhân viên

Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công
cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao
hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm
cả về mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ
hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế
độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo
tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của
người lao động trong DN.
1.4 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC CÔNG TY
DỊCH VỤ CÔNG ÍCH THUỘC TỈNH, THÀNH KHÁC TRONG NƯỚC
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị NNL của Công ty Dịch vụ Công ích Đồng nai:
Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Môi trường Đô thị Đồng Nai
là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, được thành lập năm 1994.
Vốn điều lệ khi mới thành lập là 2,8 tỷ; đến nay đã tăng lên 188 tỷ. Lực lượng lao
động khi mới thành lập có 120 người, đến nay đã có 716 lao động.
Khi mới thành lập, Công ty chỉ hoạt động với một số chức năng, nhiệm vụ kinh
doanh các dịch vụ công cộng đô thị là chủ yếu. Đến nay Công ty đã bổ sung thêm
được một số ngành kinh doanh khác làm cho hoạt động kinh doanh của công ty
đa dạng hơn. Trong hơn mười lăm năm hình thành và phát triển, Công ty đã đạt
được nhiều thành tựu đáng khích lệ.
Trong những năm qua, các hoạt động quản trị NNL tại đơn vị đã được thực
hiện tương đối tốt. Với các chức danh trực tiếp sản xuất, đơn vị đã xây dựng được
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho việc phân công
công việc, tuyển dụng, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển… Công tác tuyển
dụng được thực hiện tương đối bài bản. Tại đơn vị, đã có những quy định rõ ràng,
chi tiết về tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng chức danh, phân công trách nhiệm và
quyền hạn trong tuyển dụng…và công tác tuyển dụng được thực hiện công khai,
minh bạch. Trong thực tế, đơn vị đã tuyển được một số lao động có trình độ chuyên
môn kỹ thuật cao, phù hợp với yêu cầu công việc. Các chương trình đào tạo được tổ

chức thường xuyên. Hàng năm, Công ty đều có những chương trình đào tạo, đào tạo
lại, chi phí đào tạo được đầu tư khá nhiều. Tại đơn vị đã áp dụng trả lương theo
phương pháp 3Ps (với P1: định giá vị trí công việc, P2: đánh giá thành tích công tác
theo phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC và P3: đánh giá năng lực nhân sự, phát
triển NNL) nhằm tạo động lực để CBCNV phát huy hết khả năng làm việc theo
đúng định hướng, mục tiêu, chiến lược của Công ty. Ngoài ra, đơn vị còn ứng dụng
mạnh chính sách luân chuyển trong công việc, giúp tạo không khí hứng khởi, khám
phá công việc mới và nâng cấp trình độ cho CBCNV.
1.4.2 Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực.
Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Dịch vụ Công ích
Đồng nai, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho ngành Dịch vụ
Công ích nói chung và Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò
Vấp nói riêng.
Vai trò NNL phải luôn được quan tâm và đề cao trong quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chú trọng việc thực hiện hoạch định NNL, phân tích công việc.
- Trong tuyển dụng, áp dụng kỹ thuật mới nhằm có được những ứng viên tốt, góp
phần phát triển DN.
- Chú trọng công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho
thăng tiến, bổ nhiệm.
- Để kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích cả
về vật chất và tinh thần cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN.
- Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ thống
phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực
hiện công việc.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN GÒ VẤP
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV DVCI QUẬN GÒ VẤP
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
+ Pháp nhân của doanh nghiệp:
Tên công ty : Công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp.
Cơ quan quản lý nhà nước cấp trên trực tiếp : Ủy ban nhân dân thành phố.
Địa chỉ trụ sở chính : 179A Dương Quảng Hàm, phường 5, quận Gò Vấp, thành phố
Hồ Chí Minh.
Điện thoại : (08)39853218 – (08)39853219 Fax : (08)39853220
Số tài khoản : 102010000159102 tại Ngân hàng Công thương CN 9 Gò Vấp.
Hồ sơ pháp lý bao gồm :
-Quyết định số 6078/QĐ-UB-KT của UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày
29/10/1997 về việc tổ chức lại 03 đơn vị sự nghiệp công trình đô thị thuộc Ủy ban
nhân dân quận Gò Vấp thành Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp, doanh nghiệp
Nhà nước hoạt động công ích.
- Quyết định số 4343/QĐ-UB của UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày
17/7/2001 về việc đổi tên cho Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp.
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4106000190 do Sở Kế hoạch và Đầu
tư TP.Hồ Chí Minh cấp, đăng ký lần đầu ngày 12/02/1998 (số ĐKKD gốc :
103475), đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 02/03/2009, đăng ký lại lần thứ 1 ngày
21/6/2006.
Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp là doanh nghiệp nhà nước hoạt động
sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, hạch
toán kinh tế độc lập, được giao vốn, vay vốn và ưu tiên đầu tư vốn để thực hiện kế

hoạch sản xuất kinh doanh, được mở tài khoản tại Ngân hàng và Kho bạc nhà nước
để hoạt động theo quy định.
+ Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp:
Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp trực thuộc Ủy ban nhân dân quận Gò
Vấp, tiền thân là Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp được thành lập từ năm 1997
trên cơ sở xáp nhận 03 đơn vị sự nghiệp công trình đô thị thuộc Ủy ban nhân dân
quận Gò Vấp là Đội Công trình công cộng, Đội Công trình giao thông và Đội Quản
lý nhà. Đến năm 2001, Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp được đổi tên thành
Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp theo Quyết định số 4343/QĐ-UB của
UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày 17/7/2001 về việc đổi tên cho Xí nghiệp Công
trình đô thị Gò Vấp.
Qua hơn 12 năm hoạt động, được sự quan tâm và chỉ đạo của Ủy ban nhân dân
thành phố, Ủy ban nhân dân quận Gò Vấp và các Sở ban ngành thành phố, Công ty
Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp đã sản xuất kinh doanh ổn định, có hiệu quả và
ngày càng phát triển mở rộng qui mô với nhiều lĩnh vực ngành nghề, tạo ra sự đa
dạng hóa sản phẩm dịch vụ phục vụ cộng đồng xã hội, đồng thời giải quyết được
một số lượng đáng kể việc làm cho người lao động trên địa bàn quận nói riêng và
thành phố nói chung.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty:
Trên mỗi địa bàn quận, huyện đều có một doanh nghiệp nhà nước hoạt
động trong lĩnh vực Công ích.
Công ty là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005, được chuyển đổi từ Công ty
Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp theo quyết định của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ
Chí Minh.
Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu, hạch toán kinh tế độc lập và được
mở tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại Kho bạc Nhà nước và các Ngân
hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật.
Công ty có vốn điều lệ và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ
và nghĩa vụ tài sản khác của Công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của Công ty.

Công ty có quyền sở hữu, sử dụng và định đoạt đối với tên gọi, biểu tượng
thương hiệu của Công ty theo quy định của pháp luật. Hạch toán kinh tế độc lập và
tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, được lập
các quỹ theo quy định của Bộ Tài chính và Điều lệ của Công ty.
Những ngành nghề hoạt động chủ yếu là:
- Quét dọn, thu gom rác trên địa bàn quận.
- Duy tu, bảo dưỡng các công trình giao thông theo phân cấp và chỉ tiêu kế hoạch
nhà nước giao.
- Quản lý, bảo dưỡng và cho thuê nhà thuộc sở hữu nhà nước theo phân cấp quản lý.
- Xây dựng công nghiệp, dân dụng, công trình giao thông, nhà ở xã hội.
- Thiết kế kỹ thuật và thiết kế bản vẽ thi công công trình công nghiệp, dân dụng.
- Lập bản đồ hiện trạng nhà ở. Khảo sát, thiết kế, lập luận chứng kinh tế kỹ thuật
công trình đo đạc bản đồ.
- Chăm sóc,quản lí công viên.Thi công sân vườn, non bộ, nội thất công trình
.
- Gia công cơ khí ô tô và cơ khí xây dựng.
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
So với mặt bằng chung của ngành thì Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích
quận Gò Vấp được xếp vào loại doanh nghiệp có quy mô trung bình. Hoạt đông sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể chia làm hai lĩnh vực chính:
2.1.3.1 Lĩnh vực hoạt động công ích (doanh thu 100% từ nguồn vốn ngân sách
nhà nước):
 Hoạt động quét, thu gom rác đường phố và vận chuyển rác đi bãi xử lý:
Đây là nhiệm vụ trọng tâm và là thế mạnh của doanh nghiệp. Thông qua hợp
đồng cung ứng dịch vụ, Ủy ban nhân dân quận Gò vấp đã giao cho doanh nghiệp
thực hiện quét dọn, thu gom rác trên tất cả các tuyến đường chữ và hầu hết các
tuyền đường số thuộc 16/16 phường với tổng diện tích quét là 529.929.050 m²/năm.
Đồng thời thông qua hợp đồng với Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị thành
phố, doanh nghiệp được giao vận chuyển hết toàn bộ lượng rác thải hàng ngày trên
địa bàn quận đi đến bãi xử lý với tổng khối lượng hàng năm trên 100.000 tấn.
Doanh thu hàng năm của hoạt động này chiếm tỷ trọng trên 40% trong cơ cấu doanh

thu của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn là lực lượng chủ công trong các
hoạt động phục vụ vệ sinh môi trường dịp Lễ - Tết.
 Hoạt động duy tu bảo dưỡng đường sá, nạo vét cống rãnh, chăm sóc
công viên, tiểu đảo:
Với đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân lành nghề, chuyên nghiệp và nhiều
kinh nghiệm, doanh nghiệp đã được Ủy ban nhân dân quận tín nhiệm ký kết hợp
đồng cung ứng dịch vụ giao thực hiện công tác duy tu bảo dưỡng các tuyến đường
thành phố phân cấp cho quận quản lý và nạo vét cống rãnh chống ngập nước trong
mùa mưa bão.
Hàng năm cũng thông qua hợp đồng cung ứng dịch vụ, Ủy ban nhân dân
quận giao cho doanh nghiệp thực hiện công tác chăm sóc, bảo dưỡng toàn bộ các
công viên cây xanh có diện tích trên 1.000 m2 trên địa bàn quận. Đối với các công
viên, tiểu đảo dưới 1.000 m², doanh nghiệp phải trực tiếp đấu thầu và ký hợp đồng
chăm sóc với Ủy ban nhân dân các phường trên địa bàn.
Với nhiệm vụ được giao như trên, trong những năm qua doanh nghiệp luôn hoàn
thành tốt nhiệm vụ theo kế hoạch và yêu cầu của chủ đầu tư là Ủy ban nhân dân
quận góp phần tạo mỹ quan, cảnh quan cho các tuyến đường trên địa bàn quận.
Doanh thu của nhóm hoạt động này chiếm tỷ trọng trên 10% trong cơ cấu doanh thu
hàng năm của doanh nghiệp.
 Hoạt động quản lý, cho thuê nhà thuộc sở hữu nhà nước và thực hiện
các chủ trương chính sách về nhà đất của nhà nước:
Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Gò Vấp là doanh nghiệp duy nhất
trên địa bàn quận được giao trách nhiệm quản lý quỹ nhà thuộc sở hữu nhà nước
trên địa bàn vào mục đích cho thuê ở đối với các cán bộ, nhân dân lao động. Doanh
nghiệp đã thực hiện đúng quy định của Ủy ban nhân dân thành phố về quản lý, bảo
trì và thu nộp ngân sách. Ngoài ra doanh nghiệp còn được giao nhiệm vụ là Thường
trực hội đồng bán nhà ở quận để tham mưu thực hiện chủ trương bán nhà theo nghị
định 61/CP ngày 05/7/1994 của Chính phủ cho thuê nhà đủ điều kiện. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp còn được giao nhiệm vụ quản lý nhà thuộc sở hữu nhà nước cho thuê
sử dụng vào mục đích sản xuất kinh doanh, làm việc với các đơn vị, cá nhân và đã

thực hiện đúng quy định về quản lý, bảo trì, thu nộp ngân sách đối với nhà cho thuê
kinh doanh này.
 Hoạt động thu phí vệ sinh và phí bảo vệ môi trường:
Thực hiện Quyết định 88/2008/QĐ-UBND ngày 20/12/2008 của Ủy ban
nhân dân thành phố về thu phí vệ sinh và phí bảo vệ môi trường đối với chất thải
rắn thông thường, doanh nghiệp đã ký hợp đồng thu gom rác với các đối tượng
thuộc nhóm ngoài hộ gia đình trên địa bàn quận và thực hiện việc thu hộ ngân sách
các khoản phí vệ sinh và phí bảo vệ môi trường của các chủ nguồn thải theo đúng
quy định. Tuy nhiên số lượng chủ nguồn thải do doanh nghiệp trực tiếp ký hợp
đồng và quản lý còn rất hạn chế do song song hoạt động trong lĩnh vực này trên địa
quận còn tồn tại 02 lực lượng khác là Hợp tác xã thu gom chất thải rắn Quyết Thắng
và Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị thành phố.
 Hoạt động thu gom rác y tế của các cơ sở hành nghề y tế tư nhân:
Thực hiện chỉ thị 09/2003/CT-UBND ngày 12/5/2003 của Ủy ban nhân dân
thành phồ, doanh nghiệp đã tổ chức triển khai hoạt động thu gom rác tại nguồn của
các cơ sở hành nghề y tế tư nhân trên địa bàn quận và giao nộp rác xử lý đúng quy
trình, góp phần giảm thiểu đáng kể việc phát tán chất thải độc hại ra môi trường. Do
số lượng hợp đồng thu gom rác y tế lớn đòi hỏi phải trang bị các thiết bị thu gom
đặc thù, nhưng đơn giá thu gom theo quy định hiện nay còn quá thấp, vì vậy công
tác này không mang lại lợi nhuận .
Nhìn chung lĩnh vực hoạt động công ích này hàng năm đóng góp từ 70%-80%
tổng doanh thu của doanh nghiệp. Trong những năm vừa qua, doanh nghiệp luôn
hoàn thành chỉ tiêu đề ra, đáp ứng tốt nhiệm vụ công ích trên địa bàn quận, nguồn
thu tăng trưởng thấp nhưng ổn định hàng năm. Tuy nhiên hoạt động này thường bị
bó hẹp trong địa giới hành chính, thị phần phát triển gần đến mức giới hạn, khó có
thể phát triển mở rộng thêm. Mặt khác theo chủ trương xã hội hóa của nhà nước và
thành phố khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia mảng dịch vụ công ích
này, do vậy doanh nghiệp muốn giữ thị phần thì cần phải nâng cao hơn nữa năng
suất lao động, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.

2.1.3.2. Lĩnh vực Hoạt động kinh doanh (theo hợp đồng kinh tế có nguồn vốn
trong và ngoài ngân sách):
Ngoài việc thực hiện các nhiệm vụ công ích nhà nước giao, để khai thác hết
nguồn lực hiện có, doanh nghiệp còn tham gia đấu thầu, nhận thầu xây dựng hạ tầng
kỹ thuật, công trình cầu đường, nhà ở, các công trình dân dụng và công nghiệp trên
địa bàn quận và các địa phương lân cận. Trong những năm qua doanh nghiệp đã thi
công xây dựng, sữa chữa nhiều công trình trường học, trụ sở làm việc, xây dựng và
nâng cấp nhiều tuyến đường liên phường, liên khu phố, hệ thống thoát nước trong
khu dân cư, góp phần chỉnh trang đô thị. Đặc biệt từ năm 2011, sau khi tiến hành
chuyển đổi doanh nghiệp, với nhu cầu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,
doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư trang thiết bị và tích cực tìm kiếm đối tác ngoài
ngân sách để thực hiện xây dựng nhiều công trình.
Ngoài ra để phụ trợ cho công tác thi công xây dựng công trình, doanh nghiệp
cũng đã xây dựng và phát triển đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư chuyên nghiệp thực hiện
các công tác thiết kế quy hoạch khu dân cư và bố trí kết cấu hạ tầng; Thiết kế kỹ
thuật và thiết kế bản vẽ thi công công trình công nghiệp, dân dụng; Lập bản đồ hiện
trạng nhà ở; Khảo sát, thiết kế, lập luận chứng kinh tế kỹ thuật công trình đo đạc
bản đồ; Ðo vẽ và hiện chỉnh bản đồ địa hình tỷ lệ lớn; Xây dựng mạng lưới địa
chính và đo vẽ thành lập bản đồ địa chính; Kiểm tra kỹ thuật, nghiệm thu công
trình, sản phẩm đo đạc bản đồ. Từ năm 2009 cho đến nay, doanh nghiệp đã thực
hiện theo hợp đồng ký kết với phòng quản lý đô thị quận các công tác khảo sát, lập
bản đồ địa chính phục vụ công tác cấp số nhà, quy hoạch lộ giới hẻm trên địa bàn
quận.
Nói tóm lại lĩnh vực hoạt động kinh doanh từ lâu cũng được xem là lĩnh vực
sản xuất chính của doanh nghiệp. Hoạt động này có tác động tương hỗ qua lại với
hoạt động công ích, hàng năm đóng góp từ 30%-30% tổng doanh thu của doanh
nghiệp, thị trường còn nhiều tiềm năng. Qua đó khai thác được năng lực sản xuất
kinh doanh, lợi thế của doanh nghiệp, thể hiện được sự trưởng thành của đội ngũ
cán bộ lao động. Trong các năm qua doanh nghiệp đã chú trọng phát triển với mục
tiêu phát huy phương tiện thiết bị, nhân lực hiện có, từng bước khẳng định được

thương hiệu trên thị trường. Tuy nhiên đây cũng là lĩnh vực đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt và cũng là mảng kinh doanh bị ảnh hưởng nặng nề về suy thoái kinh
tế. Theo nhận định trong năm 2013 và các năm tiếp theo nền kinh tế nói chung và
lĩnh vực xây dựng cơ bản sẽ còn nhiều khó khăn. Vượt qua được giai đoạn này là
một thách thức to lớn, doanh nghiệp cần tập trung tái cơ cấu với phương châm đầu
tư đúng, tránh dàn trải và sản xuất kinh doanh phải thật sự hiệu quả.
Bảng 2.1: Số liệu doanh thu của Cty TNHH MTV DVCI giai đoạn 2008 – 2012
ĐVT: triệu đồng
Năm Kế hoạch Thực hiện
Chênh lệch giữa thực
hiện và kế hoạch
Tỷ lệ thực hiện
kế hoạch (%)
2008 29.000 36.735 7.735 126,67%
2009 45.000 48.195 3.195 107,10%
2010 55.000 75.324 20.324 136,95%
2011 90.000 107.090 17.090 118,99%
2012 110.000 122.547 12.547 111,41%
Nguồn: Phòng kế họach kinh doanh Công ty – Tháng 7/2013 [9 ]
Hình 2.1: Doanh thu Cty TNHH MTV DVCI QGV giai đoạn 2008 – 2012
Từ năm 2008 đến năm 2012, Công ty TNHH MTV DVCI Quận Gò vấp đều
hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao với tỷ lệ hoàn thành lần lượt là năm 2008
.0
20000.0
40000.0
60000.0
80000.0
100000.0
120000.0
140000.0
2008 2009 2010 2011 2012
Kế hoạch
Thực hiện

đạt 126,67%, năm 2009 đạt 107,10%, năm 2010 đạt 136,95%, năm 2011 đạt
118,99% và năm 2012 đạt 111,44% kế hoạch.
Từ năm 2008 đến năm 2012, doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm.
Năm 2008 với doanh thu là 36.735 triệu đồng thì đến 2012 đã là 122.547 triệu
đồng, tăng đến 85.812 triệu đồng, đạt 333,59%. Xét về tỷ lệ tăng trưởng, năm 2009
tăng 131,19% so với năm 2008 nhưng đến năm 2010 đạt 156,29% so với năm 2009
và năm 2011 đạt 142,17% so với năm 2010. Tuy nhiên đến năm 2012, tỷ lệ lại tăng
chậm lại. Doanh thu năm 2012 đạt 114,43% so với năm 2011. Tốc độ tăng doanh
thu bình quân của Công ty trong giai đoạn 2008 – 2012 là 136,02%.
Bảng 2.2: Tình hình biến động doanh thu Công ty giai đoạn 2008 - 2012
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Doanh thu (triệu đồng) 36.735 48.195 75.324 107.090 122.547
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
-
131,20
% 156,29%
142,17
% 114,43%
định gốc (%)
-
131,20
% 205,05%
291,52
% 333,60%
bình quân (%) 136,02%
Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty– Tháng 7/2013 [9]
Nguyên nhân dẫn đến những biến động nói trên là do năm 2009, năm đầu
tiên UBND quận đề xuất UBND thành phố thay đổi toàn bộ nhân sự Ban giám đốc
cũ.Với những người trong ban giám đốc cũ lên thay thế là những người trẻ có năng
lực, dám nghĩ dám làm đã từng bước nâng doanh thu của công ty mỗi năm đều tăng.
Năm 2010 sau khi chuyển đổi mô hình sang công ty TNHH MTV với cơ cấu tổ
chức đã ổn định, đơn vị đầu tư cho việc sản xuất kinh doanh nhiều hơn và tốc độ
tăng trưởng cũng cao hơn trước. Tuy nhiên bước sang năm 2012 do tình hình suy
thoái kinh tế trên thế giới nói chung và những khó khăn trong nền kinh tế trong
nước đã ảnh hưởng đến tốc độ phát triển của công ty.

Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu của Công ty từ năm 2008- 2012
Chỉ
tiê
u
ĐVT
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
1. Tổng doanh thu Tr.đ 36.735 48.195 75.324 107.090 122.547
* Nhà nước đặt hàng Tr.đ 29.340 38.300 54.549 80.422 96.399
* Đơn vị tự khai thác Tr.đ 7.395 9.895 20.775 26.668 26.148
2.Tốc độ tăng D T Tr.đ - 131,20% 205,05% 291,52% 333,60%
3. Cơ cấu doanh thu % 100% 100% 100% 100% 100%
* Nhà nước đặt hàng % 79,87% 79,47% 72,42% 75,10% 78,66%
* Đơn vị tự khai thác % 20,13% 20,53% 27,58% 24,90% 21,34%
4. Lợi nhuận trước
thuế
Tr.đ 3600 6620 8000 7623 7720
5. Tỷ suất LN/ DT %
9,80% 13,74% 10,62% 7,12% 6,30%
Nguồn: Phòng Tài chính-Kế tóan Công ty– Tháng 7/2013 [9]
Thực hiện Nghị quyết 11/NQ-CP ngày 24/2/2011của Chính phủ về thực
hiện những giải pháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô,
đảm bảo an sinh xã hội; trong đó biện pháp chủ yếu là hạn chế việc đầu tư công.
Chính điều này ảnh hưởng đáng kể đế doanh thu của công ty,thường được nhà nước
giao thực hiện các công trình công ích. Đứng trước những khó khăn trên ban giám
đốc công ty mạnh dạn tìm kiếm, tham gia đấu thầu các công trình ngoài ngân sách.
Bước đầu tạo được kết quả nhất định góp phần tăng doanh thu cho đơn vị và tạo
thêm việc làm cho người lao động. Định hướng trong thời gian sắp tới của công ty
là tạo nguồn việc ổn định từ những công trình có nguồn vốn ngoài ngân sách.

Bảng 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu
Năm
Tổng
doanh thu
(triệu đ)
Tỷ lệ tăng
Doanh
thu
Lao động
bình quân
(người)
Tỷ lệ tăng
lao động
Năng suất lao
động (triệu
đồng/người)
Tỷ lệ tăng
năng suất
lao động
2008 36.735 126,67% 269 - 136,5613
2009 48.195 107,10% 404 150,19% 119,2946 87,36%
2010 75.324 136,95% 502 124,26% 150,0478 125,78%
2011 107.090 118,99% 566 112,75% 189,2049 126,10%
2012 122.547 111,41% 573 101,24% 213,8691 113,04%
Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty– Tháng 6/2013 [9]
Từ năm 2008 đến 2012, năng suất lao động theo doanh thu của công ty biến
động không đều qua các năm. Năm 2008 là 136,56 triệu đồng/người. Năm 2009 là
119,29 triệu đồng/người, giảm 12,64% so với năm 2008. Năm 2010 là 150,04 triệu
đồng/người, tăng 38,42% so với năm 2009. Năm 2011 là 189,20 triệu đồng/người,
chỉ tăng 0,32% so với năm 2010. Năm 2012 là 213,86 triệu đồng/người, giảm
13,06% so với năm 2011. So với năm 2008, tỷ lệ tăng năng suất lao động của công
ty năm 2012 là 113,04%.
So với tốc độ tăng doanh thu, tốc độ tăng năng suất lao động cũng tăng theo
nhưng tốc độ tăng lao động thì không tăng nhiều, có năm thì giảm như năm 2009.
Năm 2009, tốc độ tăng doanh thu là 107,10%, năng suất lao động là 87,36% và lao
động là 150,19%. Năm 2010, tốc độ tăng doanh thu là 136,95%, năng suất lao động
là 125,78% và lao động là 124,26%. Năm 2011, tốc độ tăng doanh thu là 118,99%,
năng suất lao động là 126,10% và lao động là 112,75%. Năm 2012, tốc độ tăng
doanh thu là 118,99%, năng suất lao động là 126,10% và lao động là 111,41%.
2.2 ĐẶC ĐIỂM, MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY GIAI ĐOẠN 2008 – 2012
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

Do đặc điểm ngành vệ sinh đô thị có truyền thống lâu đời, mạng lưới trải
rộng địa bàn thành phố. Đội ngũ CBCNV khối gián tiếp phần lớn đều đã qua đào
tạo, trình độ, nghiệp vụ chuyên môn tương đối cao mới có thể đáp ứng yêu cầu phát
triển; tuy nhiên lực lượng lao động trực tiếp chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ lớn.
Phần lớn CBCNV có thâm niên làm việc tương đối cao, tư tưởng gắn bó lâu
dài với ngành. NNL có tuổi đời tương đối cao, có bề dày kinh nghiệm công tác.
Về cơ cấu, do đặc điểm ngành nên NNL phần đông là nam và đội ngũ NNL
trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh nhiều hơn đội ngũ gián tiếp làm công tác
hành chính, quản lý. Do tư tưởng làm việc ở một đơn vị nhà nước tại địa phương
nên phần lớn mong muốn gắn bó lâu dài với DN.
Mặc dù NNL dồi dào nhưng có lúc, có nơi vẫn rơi vào tình trạng vừa thừa,
vừa thiếu. Thừa số lao động lớn tuổi, trình độ hạn chế, năng lực không đáp ứng kịp
với yêu cầu phát triển của ngành và thiếu đội ngũ trẻ, năng động, sáng tạo, dám
nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm.
Phân bổ nguồn lực trong nội bộ công ty chưa hợp lý, có đơn vị số lượng
NNL không cao nhưng doanh thu, lợi nhuận đem lại cho công ty tương đối cao và
ngược lại.
2.2.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của công ty:
Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về quản trị NNL, mô hình quản trị NNL
của Việt Nam, dựa trên đặc điểm NNL của Công ty TNHH MTV DVCI QGV và
yêu cầu quá trình hội nhập phát triển thời gian tới, tác giả đề xuất mô hình quản trị
NNL của công ty tại hình 5 bằng cách sử dụng mô hình “Các yếu tố thành phần
chức năng” trong Mô hình QTNNL ở hình 1.1, phát triển thêm các hoạt động liên
quan đến quản trị NNL của DN.
Từ mục tiêu quản trị NNL, có ba nhóm chức năng với 8 hoạt động. Các
hoạt động đều có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho
mục tiêu của quản trị NNL.

Thu hút
nhân
lực
Mục
tiêu
QTNNL
Đào tạo,
phát triển
nhân lực
Duy trì
NNL
Tuyển dụng
Hoạch định NNL
HRIS
Phân tích công việc
Đánh giá kết quả
làm việc của Nhân
viên
Lương, thưởng và
các chính sách đãi
ngộ
Đào tạo NNL
Phát triển NNL
Hình 2.2. Mô hình quản trị NNL của CTy TNHH MTV DVCI QGV

Nhóm chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động: hoạch định, xây dựng hệ thống
thông tin NNL (HRIS), phân tích công việc và tuyển dụng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL gồm hai hoạt động đào tạo và
phát triển NNL.
Nhóm chức năng duy trì NNL gồm hai hoạt động: đánh giá kết quả làm
việc của nhân viên; lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ.
 Hoạch định nguồn nhân lực của công ty
Quá trình hoạch định NNL của công ty phải luôn được thực hiện trong mối
quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh của DN.
Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của DN, bước đầu tiên là phải tiến hành dự
báo, phân tích công việc. Cụ thể cần xác định quy mô, khối lượng công việc, các
yêu cầu, tiêu chuẩn phải thỏa mãn để từ đó, xác định các yêu cầu về NNL. Bước
tiếp theo là phân tích hiện trạng quản trị NNL của DN, xác định các điểm mạnh,
yếu, khó khăn, thuận lợi của DN. Trên cơ sở thông tin đã có, sử dụng các phương
pháp dự báo nhu cầu nhân lực, đưa ra con số dự báo, so sánh với thực tế, từ đó, đề
ra chính sách thực hiện và cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
 Xây dựng hệ thống thông tin NNL của công ty (HRIS: Human Resource
Information System)
HRIS là một hệ thống tích hợp được thiết kế để cung cấp thông tin sử dụng
trong thực hiện quyết định về NNL. HRIS nhằm cải thiện hiệu suất điều hành và tác
nghiệp, hiệu suất tổng hợp dữ liệu nhân viên và các hoạt động NNL; giúp việc
hoạch định NNL và ra quyết định quản trị trên cơ sở thông tin nhiều hơn là nhận
thức và trực giác quản trị.
HRIS cần được xây dựng tập trung chung của công ty và phân cấp sử dụng
cho các đơn vị trực thuộc. HRIS của công ty quản lý đầy đủ các nội dung về hoạch
định và phân tích NNL, nhân sự, đào tạo và phát triển NNL, quan hệ lao động, tiền
lương, thưởng và phúc lợi…
 Phân tích và thiết kế công việc của công ty

Phân tích công việc là một phương thức hệ thống để thu thập và phân tích
thông tin về nội dung và yêu cầu nhân sự của công việc, bối cảnh trong đó công
việc được hoàn thành. Việc đầu tiên trong quy trình là phải xác định mục đích phân
tích công việc để lựa chọn hình thức thu thập thông tin phù hợp. Tiếp theo đó, cần
thu thập thông tin trên cơ sở thông tin đã có trong nội bộ. Từ đó, chọn lựa các phần
việc đặc trưng và tiến hành phân tích công việc với các phương pháp phù hợp; kiểm
tra tính chính xác của thông tin và tiến hành xây dựng Bảng mô tả công việc và
Bảng tiêu chuẩn công việc.
Ngoài việc phân tích các công việc hiện đang có, công ty cũng cần thiết kế
những công việc mới phát sinh.
Phân tích công việc có tác dụng định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa
chọn và bố trí nhân viên; định hướng cho việc xây dựng kế hoạch thuyên chuyển,
bổ nhiệm; xác định môi trường và điều kiện làm việc; xác định nhu cầu đào tạo và
lập chương trình đào tạo cho công việc tương lai; xây dựng hệ thống đánh giá công
việc, làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương.
 Tuyển dụng nhân viên của công ty
Vận dụng quy trình tuyển dụng nhân viên chung thường được thực hiện tại
các DN (hình 1.4), căn cứ tình hình thực tế, yêu cầu công tác tuyển dụng tại công ty,
tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng nhân viên tại hình 2.3.
Quy trình tuyển dụng của công ty gồm các bước như sau: chuẩn bị tuyển
dụng, thông báo tuyển dụng; thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra,
trắc nghiệm; phỏng vấn sâu; thông qua hội đồng tuyển dụng; khám sức khỏe và ra
quyết định tuyển dụng.
Trên cơ sở hoạch định NNL của đơn vị, đầu tiên trong quy trình tuyển
dụng, Phòng nhân sự cần xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn cần có của các vị trí,
chức danh công việc cần tuyển. Sau đó, đưa ra thông báo tuyển dụng trên báo,
đài...Tiếp theo là quá trình thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, hồ sơ không đạt sẽ loại ra
ngay, chọn hồ sơ đạt tiêu chuẩn và tổ chức phỏng vấn sơ bộ. Sau phỏng vấn sơ bộ,
loại tiếp các ứng viên không đạt, ứng viên đạt sẽ tham gia phẩn kiểm tra, trắc
nghiệm. Tương tự đối với việc phỏng vấn sâu, thông qua hội đồng tuyển dụng,

khám sức khỏe và đưa ra quyết định tuyển dụng, bố trí làm việc theo đúng vị trí đã
tuyển dụng.
s
Yes
Yes
Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Chuẩn bị
tuyển dụng
Thông báo
tuyển dụng
Thu nhận và
nghiên cứu
hồ sơ tuyển
dụng
ỨNG
VIÊN
BỊ
LOẠI
Phỏng vấn
sơ bộ
Kiểm tra,
trắc nghiệm
Phỏng vấn
sâu
Thông qua Hội đồng
tuyển dụng
Khám sức khỏe
Quyết định
tuyển dụng
No
No
No
No
No
No
Yes
Yes
Yes

Để đánh giá hoạt động tuyển dụng, cần lưu ý các yếu tố chi phí; số lượng và
chất lượng hồ sơ dự tuyển; tỷ lệ giữa nhân viên mới và nhu cầu; số lượng ứng viên
chấp nhận, từ chối công việc; kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và số
lượng nhân viên mới bỏ việc.
Toàn bộ hồ sơ, kết quả tuyển dụng của ứng viên được cập nhật vào chương
trình quản lý tại đơn vị. Ngoài ra, những thông tin thay đổi, bổ sung, điều chỉnh liên
quan trong quá trình làm việc của nhân viên đều được cập nhật bổ sung khi có
thông tin mới phát sinh.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
Đặc điểm NNL của công ty là phải đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của công
việc không ngừng phát triển. Vì vậy, việc đào tạo và phát triển NNL cần luôn được
quan tâm. Trong quy trình đào tạo, việc đầu tiên tại công ty là phải xác định nhu cầu
đào tạo. Ngoài các chương trình đào tạo, bồi dưỡng đã được xây dựng kế hoạch
hàng năm, đơn vị cũng cần xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu công
việc của DN trong từng thời điểm, cho từng đối tượng. Sau khi đã xác định được
nhu cầu đào tạo, đơn vị cần chọn lựa hình thức và nội dung đào tạo cho phù hợp. Có
thể đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc hoặc cử nhân viên đến các
trường, trung tâm...Bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện kế
hoạch đào tạo và phát triển NNL. Sau các khóa đào tạo, cần có đánh giá hiệu quả
sau đào tạo.
Phát triển NNL nhằm tăng năng lực NNL vượt trên các yêu cầu của công
việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện khả năng nhân viên trong xử trí đa dạng
các nhiệm vụ. Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được bảo đảm theo nguyên tắc từ
dưới lên (Hình 2.4). Trước tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát
triển con người của chính mình (nguyên lý tự phát triển); sau đó, trách nhiệm mới
thuộc về cấp trên trực tiếp (lý tưởng là vai trò “người huấn luyện viên”); tiếp theo là
cấp trên gián tiếp (trong vai trò của người cố vấn) và của những người trách nhiệm
cao nhất trong DN (trong vai trò người ủng hộ); trưởng bộ phận nhân sự phải tự giới
hạn mình trong vai trò của người xây dựng phát triển mô hình, người điều phối và
người tư vấn. Có thể áp dụng một số phương pháp để phát triển nhân viên, đặc biệt

là các cấp quản trị như là luân phiên công việc, kèm cặp quản trị, đào tạo quan hệ
con người, nghiên cứu tình huống…
 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhằm đo lường kết quả thực hiện
công việc so với chỉ tiêu đề ra. Tùy đặc thù từng đơn vị mà từng công ty TNHH
MTV DVCI các quận, huyện, tỉnh,thành có cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên,
tiến trình đánh giá phải đảm bảo quy trình năm bước. Một là, xác định các tiêu chí
cơ bản cần đánh giá; Hai là, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Ba là, xác
định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc; Bốn là,
thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vị đánh giá; Năm là, thực hiện đánh giá
kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
Định hướng chung là kết hợp nhiều phương pháp đánh giá như phương
pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng…
 Trả lương, thưởng và chế độ đãi ngộ của công ty
Nhân viên với tư cách là
những nhà đồng kinh
doanh = tự phát triển
Cấp quản trị
trực tiếp là
huấn luyện viên
Trưởng bộ
phận nhân sự là
nhà tư vấn
Cấp quản trị
gián tiếp là
người đỡ đầu
Lãnh đạo DN là
người ủng hộ
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012, Quản trị nhân sự,
Nhà xuất bản Lao động – Xã hội [5,302]
Hình 2.4: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự

Căn cứ quy định chung từ công ty và tình hình thực tiễn tại đơn vị, từng
đơn vị trực thuộc công ty sẽ xây dựng Quy chế phân phối tiền lương, thưởng, phúc
lợi và các chính sách đãi ngộ…và đưa vào thực hiện sau khi đã được phê duyệt từ
cấp lãnh đạo. Các quy chế phải đảm bảo mục tiêu kích thích, động viên nhân viên,
đảm bảo hiệu quả hoạt động cho đơn vị, duy trì được nhân viên giỏi, thu hút được
nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.
Con người luôn là yếu tố quan trọng đối với mọi DN, tổ chức. DN dù được trang
bị hiện đại đến đâu thì hoạt động sản xuất kinh doanh cũng không đạt hiệu quả cao
nếu không có đội ngũ CBCNV có trình độ, năng lực để điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh của DN đạt được mục tiêu đã đề ra. Với quan niệm đó, Công ty
TNHH MTV DVCI quận Gò Vấp luôn quan tâm đến con người, chú trọng nâng
cao trình độ chuyên môn, kỹ năng cho đội ngũ Cán bộ công nhân viên để đáp ứng
yêu cầu kinh doanh đòi hỏi ngày càng cao.
2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Bảng 2.5: Số liệu NNL Công ty theo giới tính giai đoạn 2008 – 2012
Tiêu chí Tổng số lao động Nam Nữ
Năm
2008
Số lượng (người) 269 233 36
Tỷ lệ (%) 100 86.6 13.4
Năm
2009
Tỷ lệ (%) 100 85.9 14.1
Năm
2010
Tỷ lệ (%) 100 85.1 14.9
Năm
2011
Tỷ lệ (%) 100 85.0 15.0
Năm
2012
Tỷ lệ (%) 100 83.9 16.1
Nguồn: Phòng HC-NS Công ty – Tháng 8/2013 [8]

Hình 2.5 : Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính giai đoạn 2008-2012
Đến thời điểm cuối năm 2012, số nhân sự của công ty là 573 người. So với
thời điểm năm 2008 là 269, tăng đến 304 người. Trong số đó, nữ chỉ chiếm 16,10%
và nam chiếm đến 83,90 % trong tổng số lao động của DN.
Công ty TNHH MTV DVCI QGV là DN chuyên về lĩnh vực vệ sinh đô thị,
xây dựng công trình, do đặc thù ngành nghề nên nhân lực đa số là nam, phần lớn là
đội ngũ Công nhân vệ sinh đô thị, Kỹ sư xây dựng, kỹ sư môi trường. Vì vậy, số
lượng nam luôn chiếm từ 83% đến 86%, số lượng nữ chỉ chiếm từ 14% đến 17%
trong tổng số lao động của đơn vị qua các năm từ năm 2008 đến 2012. Đây sẽ là
một khó khăn trong thời gian tới của công ty vì ngày càng cần nhân sự nữ làm công
tác kinh doanh, chăm sóc khách hàng. Nhân sự nam tuy cũng đáp ứng tốt công việc
kinh doanh nhưng đối với lĩnh vực chăm sóc khách hàng thì sẽ không thuận lợi như
nữ, thiếu tính kiên nhẫn, chu đáo, khả năng thuyết phục khách hàng.
2.2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Trong những năm qua, thực hiện định hướng của Ban lãnh đạo về việc mở
rộng lĩnh vực hoạt động, công ty tuyển dụng thêm khá nhiều. Vì vậy, đội ngũ lao
động trẻ dưới 30 tuổi tương đối nhiều, dao động trong khoảng 20 đến 29% trong
tổng số lao động của đơn vị. Lực lượng đông nhất ở độ tuổi từ 30 đến 40, chiếm
khoảng 36% đến 43% trong tổng số lao động của đơn vị. Độ tuổi từ 40 đến 50 là lực

lượng đông thứ hai của DN, chiếm từ 28% đến 32% trong tổng số lao động của đơn
vị. Đội ngũ ít nhất là độ tuổi trên 50, chiếm từ 2% đến 6% trong tổng số lao động
của đơn vị. Tuổi trung bình của công ty là 37, một độ tuổi tương đối cao.
Bảng 2.6: Số liệu NNL công ty theo độ tuổi giai đoạn 2008 – 2012
Đến 30 tuổi
Trên 30
đến 40
Trên 40
đến 50
Trên 50
Năm
2008
Số lượng (người) 56 118 88 7
Tỷ lệ (%) 20.82 43.87 32.71 2.60
Năm
2009
Số lượng (người) 106 166 120 12
Tỷ lệ (%) 26.24 41.09 29.70 2.97
Năm
2010
Số lượng (người) 142 195 143 22
Tỷ lệ (%) 28.29 38.84 28.49 4.38
Năm
2011
Số lượng (người) 165 210 161 30
Tỷ lệ (%) 29.15 37.10 28.45 5.30
Năm
2012
Số lượng (người) 157 210 169 37
Tỷ lệ (%) 27.40 36.65 29.49 6.46
Nguồn: Phòng HC-NS Công ty – Tháng 6/2013 [8]
Do đặc thù DN có truyền thống lâu đời nên độ tuổi NNL của công ty tương
đối cao. Đến thời điểm cuối năm 2012, toàn công ty có số người trong độ tuổi trên
30 đến 40 là nhiều nhất, chiếm đến 36,65%, trong khi độ tuổi dưới 30 thì chỉ chiếm
27,40% trong tổng số lao động. Với độ tuổi trên 30 đến 40 khá nhiều cũng là lợi thế
vì đây là lực lượng đã làm tương đối lâu, có kinh nghiệm. Tuy nhiên, lực lượng
nhân sự dưới 30 tuổi tương đối ít sẽ làm hạn chế phần nào khả năng sáng tạo,
thường đưa ra ý tưởng mới, năng động, mạo hiểm trong kinh doanh…của sức trẻ
trong góp phần xây dựng và thực hiện những chiến lược, định hướng kinh doanh
mới cho công ty.

Hình 2.6 : Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi
2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
NNL trực tiếp của công ty phần lớn chưa qua đào tạo. Từ năm 2008, số lao
động chưa qua đào tạo và có trình độ sơ cấp chiếm 87% trong tổng số lao động và
giảm dần đến năm 2012 còn 84%. Số lao động với trình độ đại học và trên đại học
chiếm 9,8% vào năm 2008, tăng dần qua các năm và đến năm 2012 chiếm 11%
trong tổng số lao động. Đối tượng trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 3,4% vào năm
2008 và biến động nhiều qua các năm, đến năm 2011 là 4,4% nhưng năm 2012 lại
tăng lên 5,0%. Số lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ còn rất thấp nhưng
cũng tăng dần qua các năm,năm 2008 chỉ có 1 người thì đến năm 2012 là 04 người.

Bảng 2.7: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo trình độ
giai đoạn 2008 – 2012
Chưa qua
đào tạo
Sơ cấp Trung cấp,
Cao đẳng
Đại
học
Trên
đại học
Năm
2008
Số lượng (người) 209 23 9 25 1
Tỷ lệ (%) 78.3 8.6 3.4 9.4 0.4
Năm
2009
Số lượng (người) 311 7 43 42 1
Tỷ lệ (%) 76.98 1.73 10.64 10.40 0.25
Năm
2010
Số lượng (người) 392 41 15 52 2
Tỷ lệ (%) 78.09 8.17 2.99 10.36 0.40
Năm
2011
Số lượng (người) 422 59 25 56 4
Tỷ lệ (%) 74.56 10.42 4.42 9.89 0.71
Năm
2012
Số lượng (người) 421 60 29 59 4
Tỷ lệ (%) 73.47 10.47 5.06 10.30 0.70
Nguồn: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 6/2013 [8.]
Đến thời điểm cuối năm 2012, NNL có trình độ trên đại học là thấp nhất,
chiếm 0,7%, trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm đến 73,47%, trình độ trung
cấp và cao đẳng chiếm 5,06%, trình độ đại học chỉ chiếm 10,3%. Như vậy, số
CBCNV có trình độ trên đại học còn quá ít, số có trình độ đại học cũng chưa nhiều
trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo còn khá nhiều.

Hình 2.7 : Biểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ
2.2.6 Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ
NNL của Công ty phần lớn là đội ngũ nhân viên trực tiếp sản xuất bao gồm
công nhân đội vệ sinh đô thị, đội môi trường đô thị, đội vận chuyển, Xí nghiệp cơ
khí, Xí nghiệp xây dựng; đội ngũ này chiếm từ 70,6% đến 75,4% tổng số lao động
của đơn vị qua các năm. Nhóm nhân lực tiếp theo là nhóm Nhân viên chức năng tại
các Phòng hành chính-Nhân sự, Tài chính-kế toán, Kế hoạch kinh doanh, phòng Kỹ
thuật, đội ngũ này chiếm từ 28% vào năm 2008 và giảm dần còn 24% vào năm
2012. Nhóm nhân sự quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý bao gồm
Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và Trưởng, Phó các phòng, đội ngũ này
chiếm từ từ 6%- 8% trong tổng số lao động của đơn vị.

Bảng 2.8: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo chức năng
nhiệm vụ giai đoạn 2008 – 2012
Nhân viên trực
tiếp sản xuất
Nhân viên
gián tiếp
Cán bộ lãnh
đạo, quản lý
Năm
2008
Tỷ lệ (%) 70.6 27.5 1.9
Năm
2009
Tỷ lệ (%) 71.3 27.5 1.2
Năm
2010
Tỷ lệ (%) 74.5 24.5 1.0
Năm
2011
Tỷ lệ (%) 74.4 24.6 1.1
Năm
2012
Tỷ lệ (%) 75.4 23.6 1.0
Nguồn: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 6/2013 [8]
Đến thời điểm cuối năm 2012, số Nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất
chiếm chỉ có 75%, số còn lại là nhóm Nhân viên chức năng và cán bộ lãnh đạo,
quản lý. Như vậy, thời gian tới, cần tăng cường thêm đối tượng lao động trực tiếp
để góp phần giúp công ty nâng cao năng suất lao động và hiệu quả quản lý , hướng
đến sự phát triển ổn định và bền vững.

Hình 2.8 : Biểu đồ cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ
2.2.7 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên làm việc
Công ty TNHH MTV DVCI quận Gò Vấp là một DN nhà nước khá lâu đời
trên địa bàn tỉnh. Vì vậy, thâm niên làm việc của CBCNV đơn vị tương đối cao.
Bảng 2.9: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo thâm niên làm việc
Thâm niên
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
Dưới 3 năm 133 23,2
Từ 3 năm đến dưới 5 năm 201 35,07
Trên 15 năm 73 12,77
Tổng cộng 573
Trong tổng số 573 CBCNV đến thời điểm cuối năm 2012, có đến 35,07%
CBCNV đã công tác tại công ty từ 3 đến 5 năm. Số CBCNV làm việc trên 15 năm
chiếm đến 12,77%. Tỷ lệ 52,16% còn lại bao gồm số CBCNV công tác từ 5 đến 10
năm là 6,10%, số CBCNV công tác từ 10 đến 15 năm là 22,86% và số CBCNV
công tác dưới 3 năm chiếm 23,20%.

Hình 2.9 : Biểu đồ cơ cấu NNL theo thâm niên
Từ số liệu trên cho thấy, có trên 35,63% số người lao động đã gắn bó cùng
công ty trên 10 năm. Vấn đề đặt ra cho DN là phải chuẩn bị đội ngũ thay thế cho số
CBCNV sẽ về hưu. Đây sẽ là một trong những cơ sở để tác giả đề xuất giải pháp về
tuyển dụng cho công tác quản trị NNL của công ty sắp tới.

Bảng 2.10: Biến động nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2008 – 2012
STT Tiêu chí
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số
lượng
Tỷ
lệ
(%) SL
T.Lệ
(%) SL
T.Lệ
(%) SL
T.lệ
(%) SL
Tỷ lệ
(%)
1
Nghỉ
hưu
3
1.1
2
3 0.74 1 0.20 3 0.53 4 0.70
2
Nghỉ
việc
7
2.6
0
4 0.99 7 1.39 24 4.24 33 5.76
3
Thuyên
chuyển
nội bộ
4
1.4
9
83 20.54 66 13.15 22 3.89 31 5.41
4
Chuyển
công tác
0 0 0 0 0 0 2 0,52 13 2,26
Giai đoạn 2008 – 2012 biến động nhân sự tại công ty không nhiều. Qua các
năm, tỷ lệ nhân sự biến động nhiều nhất là thuyên chuyển nội bộ, có năm chiếm đến
20,54% trong nguồn nhân sự biến động. Nhằm ổn định công việc, cơ cấu tổ
chức...càng về sau số lượng nhân sự thuyên chuyển trong nội bộ công ty không thay
đổi nhiều , chủ yếu là điều nhân sự từ Khối Văn phòng tăng cường hỗ trợ đơn vị cơ
sở trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh. Nguồn tiếp theo là nghỉ việc riêng, chiếm
từ 1 đến 5,76%. Từ thời điểm 2009 trở về sau cường độ lao động càng căng thẳng
nên dẫn đến số người nghỉ việc có xu hướng tăng. So với tổng số lao động của đơn
vị thì không đáng kể nhưng cũng là vấn đề cần quan tâm thời gian tới để tránh tâm
lý lây lan nếu có trường hợp bất mãn nên nghỉ việc. Số người nghỉ hưu trong giai
đoạn này rất ít, chỉ 1-4 người. Số người chuyển công tác sang đơn vị khác đã bắt
đầu xảy ra từ năm 2011 cũng là vấn đề phải lưu ý vì có cả trường hợp sang làm cho
đối thủ cạnh tranh. Đây cũng sẽ là cơ sở để xem xét, định hướng những việc cần

thực hiện cho công tác quản trị NNL trong tương lai, đặc biệt, chuẩn bị nhân sự để
thay thế đội ngũ CBCNV thâm niên cao cùng về hưu trong tương lai.
2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DỊCH VỤ CÔNG ÍCH Q. GÒ VẤP
Để phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại công ty giai đoạn 2008 –
2012, ngoài việc đánh giá các hoạt động quản trị NNL của công ty dựa trên mô hình
quản trị NNL của công ty đã đề xuất ở chương 2, tác giả còn tiến hành phỏng vấn
một số chuyên gia trong lĩnh vực quản trị NNL của công ty về những hoạt động
chủ yếu của quản trị NNL, trên cơ sở đó đưa ra các tiêu chí, xây dựng Bảng câu hỏi
(xem Phụ lục 2) và trực tiếp khảo sát, xin ý kiến đánh giá của 200 trên tổng số 573
CBCNV tại công ty . Bao gồm: 60% CBCNV trong hai nhóm chức danh cán bộ
lãnh đạo, quản lý và nhân viên gián tiếp; 30% trong nhóm nhân viên trực tiếp sản
xuất. Kết quả khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS để phân tích để đưa ra kết
quả đánh giá (xem Phụ lục 3).
 Mô tả mẫu khảo sát:
Tổng thề chung: Toàn bộ người lao động trong công ty
-Danh sách chọn mẫu: Là toàn bộ danh sách 573 người lao động
- Căn cứ vào độ chính xác, phương pháp thu thập dữ liệu, chi phí cho phép ta chọn
200 mẫu /573 tổng thể. Chia làm 2 nhóm là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp.
Chúng ta tập trung vào lực lượng lao động gián tiếp vì đây là lực lượng tham mưu
chính cho lãnh đạo trong việc đưa ra các quyết sách. Từ 200 mẫu khảo sát chúng ta
chọn 80 người là lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 60% tổng số lao động gián tiếp và
120 người là lao động trực tiếp. chiếm tỷ lệ 30% tổng số lao động trực tiếp.
Trình độ của người lao động gián tiếp từ trung cấp đến đại học, trình độ của người
lao động trực tiếp từ chưa qua đào tạo đến sơ cấp.Với độ tuổi từ 18 đến dưới 60
tuổi; nam chiếm tỷ lệ 85% và nữ chiếm tỷ lệ 15%.
-Phương pháp chọn mẫu: là phương pháp xác suất.
- Việc chọn mẫu đảm bảo được tính ngẫu nhiên mang tính đại diện cho tổng thể
nghiên cứu.

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công ty TNHH MTV DVCI Q.GV thực hiện nhiệm vụ hàng năm dựa trên
kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm do UBND thành phố- chủ sở hữu giao chỉ
tiêu trên cơ sở đề xuất của Chi cục Tài chính doanh nghiệp và thực tế kết quả kinh
doanh của năm liền kề trước đó. Mục tiêu đề ra hàng năm là hoàn thành kế hoạch
SXKD được giao nhằm đảm bảo thu nhập cho CBCNV của đơn vị. Công tác hoạch
định NNL chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch được giao của
Phòng Hành chính- Nhân sự, chủ yếu mang tính ứng phó và chỉ dừng lại về mặt số
lượng. Công tác nhân sự chưa được xem xét cùng với định hướng, chiến lược kinh
doanh của DN cũng như phân tích môi trường xung quanh. Mặt khác, sự phối hợp
giữa Phòng Hành chính- Nhân sự và các phòng khác chưa được tốt nên khi phát
sinh nhu cầu nhân sự thì đơn vị thường bị động. Công ty chưa có chiến lược, dự báo
hay kế hoạch đầu tư cho các chức năng thu hút, đào tạo, phát triển hay duy trì NNL
của DN.
Qua khảo sát 200 CBCNV đối với ý kiến “Công ty TNHH MTV DVCI
Q.GV có thực hiện công tác hoạch định NNL”, kết quả đến 27% không có ý kiến,
1,5% không đồng ý, 1% rất không đồng ý và có đến 50,5% đánh giá đồng ý; 20%
đánh giá rất đồng ý. Đối với ý kiến “Công tác hoạch định NNL của DN mang lại
hiệu quả tốt”, kết quả 1,5% không đồng ý, 32,5% không có ý kiến, 0,5% rất không
đồng ý và có 59% là đồng ý; 6,5% đánh giá rất đồng ý. Như vậy, phần lớn CBCNV
tại công ty quan tâm và biết nhiều về công tác hoạch định NNL tại đơn vị. Đây là
cũng là điều dễ hiểu vì đặc điểm chung của cơ quan nhà nước là hay quan tâm đến
việc quy hoạch cán bộ, tâm lý chung của người lao động trong DN nhà nước cũng
quan tâm đến vấn đề này.

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực:
V1: CÔNG TY TNHH MTV DVCI Q GV có thực hiện tốt công tác hoạch định
NNL
Ý kiến
CBCNV
Rất không
đồng ý
Không
đồng ý
Không có
ý kiến
Đúng/
Đồng ý
Rất đúng/
Rất đồng ý
Số phiếu 2 3 54 101 40
Tỷ lệ (%) 1 1,5 27 50,5 20
V2: Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Cty mang lại hiệu quả tốt
Ý kiến
CBCNV
Rất không
đồng ý
Không
đồng ý
Không có
ý kiến
Đúng/
Đồng ý
Rất đúng/
Rất đồng ý
Số phiếu 1 3 65 118 13
Tỷ lệ (%) 0,5 1,5 32,5 59 6,5
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Từ những đánh giá, phân tích trên cho thấy công tác hoạch định NNL tại
công ty TNHH MTV DVCI Q.GV thời gian qua chưa được thực hiện bài bản, chưa
có chiến lược, dự báo NNL lâu dài cho đơn vị. Vì vậy, thời gian tới công ty cần đầu
tư nhiều hơn cho công tác hoạch định NNL, xây dựng chiến lược nhân sự rõ ràng để
có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.
Việc xây dựng hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Từ nhiều năm qua, công ty TNHH MTV DVCI Q.GV chưa có trang bị
phần mềm quản lý nhân sự. Do đó khi cần tìm những thông tin đơn giản liên qua
đến hồ sơ CBCNV về tên, tuổi, trình độ, chức vụ …hay tra cứu thông tin cá nhân
từng CBCNV, thống kê một vài số liệu cơ bản về CBCNV đơn vị cũng mất nhiều
thời gian do phải sử dụng phương pháp thủ công. Thời gian tới, phải xây dựng
chương trình quản lý nhân sự , trong đó ngoài việc phục vụ tra cứu thông tin cá
nhân còn một số chức năng khác như quản lý về đào tạo NNL, quản lý lương, các
chế độ chính sách cho người lao động. Bên cạnh đó, những thông tin thay đổi của
từng CBCNV cũng phải được cập nhật kịp thời như hệ số lương, chức vụ theo các
quy định, nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu công tác quản trị NNL tại công ty trong
tương lai.

2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu
chuẩn công việc được xem là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Tuy
nhiên, tại công ty TNHH MTV DVCI Q.GV chưa chính thức thực hiện việc phân
tích công việc. Các nội dung công việc của từng chức danh thường chỉ được nêu
trong hợp đồng lao động. Ngoài ra, các yêu cầu công việc, điều kiện tiến hành công
việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc thường do
lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ
thể bằng văn bản. Vì vậy, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất
khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong
cùng phòng ban đôi khi cũng không nắm rõ hết công việc của nhau. Điều này gây
trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau khi đồng nghiệp
nghỉ ốm, nghỉ phép, nghỉ thai sản hay bị sự cố…hoặc khi có sự điều động nhân viên
từ đơn vị này sang đơn vị khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác, bản thân nhân
viên được điều động cũng gặp khó khăn vì không biết công việc mới là gì. Vì vậy,
thời gian qua, tại công ty công tác này thực hiện còn mang cảm tính, thiếu cơ sở
khoa học nên chưa thật sự nhận được sự đồng tình, ủng hộ của CBCNV.
Kết quả khảo sát 200 CBCNV với nhóm tiêu chí liên quan đến phân tích
công việc như “Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm công việc”, số
người đồng ý chiếm 43,5% số còn lại đến 56,5% là không có ý kiến , không và rất
không đồng ý; Với nội dung “phân công công việc hợp lý” số người đồng ý và rất
đồng ý chiếm 64%, còn lại 36% là không có ý kiến, không và rất không đồng ý;
Với nội dung “công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân” số
người đồng ý và rất đồng ý chiếm 66,5%, còn lại 33,5% thì không có ý kiến, không
và rất không đồng ý. Như vậy, trên 50% người lao động nhận thấy công việc đang
làm là hợp lý, phù hợp chuyên môn nhưng chỉ có 43,5% trong số đó nắm rõ mục
tiêu và trách nhiệm công việc của mình. Điều này có thể lý giải do đặc điểm công
việc ngành đòi hỏi chuyên môn, nhân sự được đào tạo ở chuyên môn nào thì thường

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Công Ty Tnhh Một Thành Viên

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Công Ty Tnhh Một Thành Viên

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Công Ty Tnhh Một Thành Viên

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Công Ty Tnhh Một Thành Viên (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Công Ty Tnhh Một Thành Viên