Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền kinh
tế nói chung và ngân hàng (NH) nói riêng là nhân tố con người. Trong các yếu tố vật
chất cấu thành nên hoạt động của NH như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị, nhân lực
(NL) và môi trường thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Đặc biệt, trong một ngành
kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như NH thì nguồn nhân lực (NNL) chất lượng
cao lại càng có vai trò quan trọng.
NH TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai (Eximbank Đồng
Nai) là một trong những Chi nhánh NH thương mại cổ phần (TMCP) có uy tín và quy
mô hoạt động rộng lớn nhất tại tỉnh Đồng Nai. So với yêu cầu xây dựng một NH hiện
đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại Eximbank Đồng Nai
còn nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển bền vững,
NNL của NH cần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ
năng tác nghiệp và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu
của nhiệm vụ mới. Và để làm được điều này, Eximbank Đồng Nai phải thường xuyên
hoàn thiện công tác QTNNL, có như thế mới mang lại hiệu quả cao trong quá trình
hoạt động kinh doanh. Đây là vấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu và thực thi
một cách hữu hiệu.
Xuất phát từ vấn đề trên, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng
năng lực của NH thông qua yếu tố con người tôi chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam-Chi
nhánh Đồng Nai đến năm 2015 ” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Trên cơ sở lý thuyết QTNNL, đánh giá thực trạng NNL và QTNNL tại Ngân
hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai. Từ đó, đề xuất một số
giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện QTNNL tại NH.
3. Đối tượng nghiên cứu

2
+ Đối tượng nghiên cứu: QTNNL và các hoạt động có liên quan đến QTNNL
tại Eximbank Đồng Nai.
+ Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian: Đề tài sử dụng các số liệu về hoạt động của Chi nhánh, cùng các
số liệu liên quan trong 3 năm liên tiếp 2009, 2010 và 2011.
- Nội dung nghiên cứu: Hoạt động QTNNL của Eximbank Đồng Nai trong các
năm 2009, 2010, 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Việc phân tích đánh giá được thực hiện thông qua:
- Phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp và so sánh dữ liệu....
- Phương pháp quan sát, phỏng vấn và điều tra bằng bảng câu hỏi. Sử dụng các
công cụ phân tích, phần mềm phân tích Excel…
6. Kết cấu của đề tài.
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 Chương
như sau

Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực.



Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai trong thời gian qua.



Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Ngân hàng TMCP Xuất
Nhập Khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015.


3
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC 1.1. Các khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1 Khái niệm Nhân lực và Nguồn nhân lực.
+ Nhân lực: Nhân lực (NL) là sức lực mỗi con người, nằm trong mỗi con người
và làm cho con người họat động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát
triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động (LĐ) - con người có sức lao động.[1, trang 12]
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có trí lực và thể lực [1, trang 7]
+ Nguồn nhân lực: là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,
khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
hội cho hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng, con người có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. [1, trang 12]
NNL khác với các NL khác của doanh nghiệp (DN) (Tài chính, vốn, tài nguyên,
thiết bị...) Đó là tài nguyên quy giá nhất vì con người, là vấn đế trung tâm và quan
trọng nhất trong mọi tổ chức. Do đó có thể nói "Nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động (NLĐ) làm việc trong tổ chức đó".
1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL. Khái niệm quản trị NNL có thể được trình
bày ở nhiều giác độ khác nhau:
+ QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên
và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
+ QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (NV). [4, trang 3,4]
+ QTNNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người,
nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một LLLĐ phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng của
QTNNL là NLĐ với tư cách là những CBNV trong tổ chức và các vấn đề có liên
quan đến như: công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.3 Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực.
QTNNL khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao NSLĐ và lợi thế cạnh tranh
của DN về mặt NNL. QTNNL thể hiện thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi

4
của NLĐ, đề cao vị thế và giá trị của NLĐ, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan
hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và NLĐ, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động.
QTNNL có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các NV mới được tuyển dụng
vào làm việc tại DN; việc làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong DN; những đóng
góp của họ đối với sự phát triển, thành công của DN đến cả giai đoạn cuối cùng là
NLĐ chuẩn bị rời khỏi DN. Các nhiệm vụ và hoạt động chính của QTNNL tập trung
ở 4 lĩnh vực quan trọng như: Lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy
trì và quản lý, hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự.
1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực:
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi
mô và có hai mục tiêu cơ bản: Mục tiêu 1: Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng
NSLĐ và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Mục tiêu 2: Đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV được phát huy tối đa các năng lực và kích
thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và tận tâm với DN.[3, trang 2]
1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị Nguồn nhân lực:
QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của NV nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn NV.. Hầu như tất cả
các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu NV, lập
kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả
công....[3, trang 13,14]. Quy trình QTNNL họat động theo trình tự như

5
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp
Hoạch định NNL
Phân tích công việc
Tuyển dụng
Đào tạo
Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Lương bổng và đãi ngộ
Quan hệ lao động
Sơ đồ 1.1 Quy trình Quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 03 nhóm chức năng:
Nhóm chức năng thu hút NNL, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức
năng duy trì NNL.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng NV với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển được đúng người cho công việc,
trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng
nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu NV và
yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ
năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt
nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự
báo và họach định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về NNL cho DN [3, trang 13].
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: Hoạch định nguồn nhân
lực; phân tích công việc; quá trình tuyển dụng; kiểm tra; trắc nghiệm và phỏng vấn.

6
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
Khái niệm: Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động bảo đảm cho DN
có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao [3, trang 43].Quá trình hoạch định thường được hoạch
định theo 07 bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.
Bước 3: Dự báo, phân tích công việc.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh
Bước 6: Thực hiện các chính sách
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Chính
Dự báo, Dự
sách
Phân tích
phân tích báo/xác Thực hiện
công việc định nhu Thu hút-
môi trường, cầu nhân Đào tạo và Kiểm
xác định lực PT- Trả tra,
mục tiêu và
công và đánh
Kế kích thích giá tình
chiến lược
Phân tích Phân tích họach, quan hệ lao hình
chương động thực
phát triển hiện trạng, cung cầu,
kinh doanh quản trị khả năng trình hiện
nguồn nhân điều
lực chỉnh
(Nguồn: [3], trang 44)
Hình 1.2. Sơ đồ quá trình hoạch định quản trị nguồn nhân lực.
Khi lập kế họach NNL cần dự toán chi phí họat động của phòng nhân lực với
các nội dung chính: Chi phí tổ chức họat động, chi phí văn phòng, quỹ lương. Các
biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong DN là cho nghỉ việc, nghỉ không
ăn lương, giảm giờ là việc hoặc NV thay nhau là chung một việc cho thuê NV, nghỉ
hưu sớm, không thay thế NV cho các công việc trống.
1.2.1.2 Phân tích công việc
* Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn
khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng NV cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc.[3, trang 71]
Phân tích công việc cung cấp cho NQT một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách

7
nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết và
điều kiện làm việc. Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau: Thứ
nhất là khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tách công việc được tiến
hành lần đầu tiên. Thứ hai là khi cần có thêm một số công việc mới. Thứ ba là khi các
công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ
tục hoặc hệ thống mới.
* Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị công cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc....
Không biết phân tích công việc, NQT sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa
các bộ phận cơ cấu trong DN, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các
công việc, do đó không thể tuyển được đúng NV cho đúng việc, không thể đánh giá
được đúng năng lực thực hiện của NV và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp
thời, chính xác. [3, trang 72]
* DN cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại
bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong họat động quản là cơ sở cho hoạt
động định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:
- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.
- Bước 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu,
hoặc quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tương tự nhau.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Hiện nay, phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở các DN Việt Nam. Tuy
nhiên trong tương lai, việc phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc
(MTCV) sẽ sớm được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm hoặc đội
NV thực hiện.
1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng

8
* Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các cá nhân có đủ điều kiện cần
thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người
tốt nhất có được mà chọn người có tập kiến thức-kỹ năng-năng lực (KSAs) phù hợp
giữa ứng viên và tổ chức. Đặt một người vào đúng công việc được gọi là bố trí.
Tuyển dụng và bố trí đúng đắn là một phần quan trọng của QTNNL thành công [1,
trang 144]
* Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc.
Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng thái độ và tính cách được liệt kê
trong bảng tiêu chuẩn công việc.
* DN thường gặp các sai phạm trong tuyển dụng như: yêu cầu tuyển dụng sơ
sài, thông báo tuyển dụng ko rõ ràng, thiếu các công cụ cần thiết cho khâu tuyển
dụng, không tạo được hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt ứng viên.
* Doanh nghiệp có 02 nguồn ứng viên như sau: Nhằm đáp ứng nhu cầu NNL
cho DN, NQT sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng NV. Hai nguồn tuyển dụng được sử
dụng: nguồn từ trong nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài DN.
- Nguồn từ trong nội bộ DN: Tuyển dụng NV từ trong nội bộ DN rất phức tạp.
Đối với vị trí, chức vụ cao các DN thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề
bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì DN thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ
làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn
trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.
* Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ DN:
Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm. NV của DN sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của DN, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và
biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu. Hình thức tuyển trực tiếp từ các NV làm
việc cho DN cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong NV, kích thích nhân viên làm
việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài DN: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài DN cần

9
phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị
trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của NV đang làm
việc trong DN, NV cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc, NV của DN khác, các trường
đại học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp.
Các hình thức thu hút ứng viên: DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số
hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau:
+ Thông qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là
đối với các DN lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề là mức
độ quảng cáo và nội dung quảng cáo.
+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao
động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.
+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng.
* Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến
hành theo 10 bước: Chuẩn bị tuyển dụng-Thông báo tuyển dụng- Thu nhận, nghiên
cứu hồ sơ- Phỏng vấn sơ bộ- Kiểm tra, trắc nghiệm- Phỏng vấn lần 2- Xác minh,
Điều tra - Khám sức khỏe- Ra quyết định tuyển dụng - Bố trí công việc.

10
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Hình 1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự.
* Có 04 mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong DN: mô hình
"học viện", "câu lạc bộ", "đội banh", "thành trì". Các mô hình này phản ánh 03 vấn
đề cơ bản: cách thức LĐ từ thị trường hoặc từ trong DN được thu hút, bổ nhiệm vào
các trọng trách, công việc khác nhau trong DN, cách thức duy trì, phát triển NNL
trong DN, cách thức NV rời khỏi DN.
* Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định được hiệu quả của các
chỉ tiêu quan trọng như: kết quả thực hiện công việc của NV mới, số lượng NV mới
bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển và lưu ý nên đánh giá các kết quả trên theo các
nguồn tuyển chọn khác nhau.

11
1.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn: Có 2 phương pháp tuyển
dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn
Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản
trị gia chọn được đúng người đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử
dụng để tuyển ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết, trắc nghiệm
tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực, tìm hiểu về đặc điểm cá nhân và sở thích, trắc
nghiệm thành tích, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc. Quá trình xây dựng bài trắc
nghiệm thực hiện qua 4 bước: Phân tích công việc- Lựa chọn bài trắc nghiệm-Tổ
chức thực hiện bài trắc nghiệm- Rút kinh nghiệm hoàn chỉnh.
* Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn chủ yếu
thường được áp dụng để tuyển NV gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo
mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm và phỏng vấn căng
thẳng. Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước: Chuẩn bị phỏng vấn-
Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn - Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời-
Thực hiện phỏng vấn.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo, phát triển, thường thực hiện các hoạt động hướng
nghiệp, huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho NV, bồi dưỡng nâng cao trình độ
tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý và cán bộ CMNV [3, trang 15].
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: Định hướng và phát
triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển.
1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp
* Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn,
định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. [3, trang 174].
* Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp NQT tuyển dụng NV có năng
khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng NV. NQT có thể tiếp cận việc

12
QTNNL một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các chương
trình họat động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho NV qua các cuộc hội
thải, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn
và cơ hội cho NV phấn đấu.
* Những định hướng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định
hướng thực tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng
các nghề cổ truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ thuật.
* Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người không
muốn từ bỏ một khi họ đã lựa chọn. Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau
đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc
quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công
việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác, được có quyền hành và sự
ảnh hưởng và kiểm soát người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng
và phong phú.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại
hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay
đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi
để kịp thời đào tạo và phát triển LLLĐ của mình.
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của NV đối
với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị
cho NV theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.
* Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:
- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển - Ấn định các mục tiêu cụ thể - Lựa
chọn các phương pháp thích hợp - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển -
Sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
* Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: Định hướng nội
dung đào tạo - Mục đích của nội dung đào tạo - Cách thức tổ chức - Đặc điểm hoặc
nơi đào tạo-Đối tượng đào tạo

13
* Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao tiếp
với học viên và các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo.
Phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những chức năng quan trọng có ảnh
hưởng rất lớn đến toàn bộ chức năng đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo được
thực hiện ở ba cấp độ: phân tích DN, phân tích tác nghiệp và phân tích NV. Có thể sử
dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo LĐ như phương
pháp trực tiếp, phương pháp tính toán.
Quá trình đào tạo trong DN được áp dụng các hình thức như: đào tạo tại nơi làm
việc, luân chuyển công việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, theo kiểu nghiên cứu, tổ
chức hội thảo, chương trình liên kết,…Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo
có thể thực hiện theo các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi
của học viên, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực
trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
NV và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động (QHLĐ) tốt đẹp trong DN.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động NV trong DN làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách
nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý hệ thống
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,
tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của NV là
những họat động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng QHLĐ liên quan đến các họat động nhằm hoàn thiện môi trường làm
việc và các mối quan hệ công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu
tố, tranh chấp lao động, giao tế NV, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và
an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng QHLĐ sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu
không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV được
thỏa mãn với công việc và DN. [3, trang 5].
Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì NNL là: đánh giá kết quả thực hiện

14
công việc, trả công lao động và QHLĐ.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV nhằm giúp đỡ động viên, kích
thích NV thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong
mỗi NV. [3, trang 268]
* Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 05 bước:
Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích
hợp, xác định người đánh giá, huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc,
thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá kết quả và xác
định mục tiêu mới cho NV. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
của NV gồm có các phương pháp: Xếp hạng luân phiên, so sánh theo từng cặp, bảng
điểm, phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu.
1.2.3.2. Trả công lao động:
* Khái niệm tiền lương: Tiền lương được hiểu là số tiền mà NLĐ nhận được từ
người sử dụng lao động (NSDLĐ) của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và
chất lượng LĐ mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội" [3, trang
44]. Theo quan điểm cải cách tiền lương ở Việt Nam "Tiền lương là giá cả lao động,
được hình thành qua thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ phù hợp với quan hệ cung cầu
lao động trong nền kinh tế thị trường".[3,trang 274]
Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả công lao động luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các NQT ở mọi DN. Các DN thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các DN điều
hướng tới bốn mục tiêu sau: Thu hút NV, duy trì những NV giỏi, kích thích, động
viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của pháp luật …Các yếu tố quyết định và ảnh
hưởng đến lương bổng và đãi ngộ gồm:
- Môi trường của DN: Chính sách, bầu không khí văn hoá, và cơ cấu tổ chức.
- Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, chi phí sản xuất, công đoàn,
xã hội, nền kinh tế, luật pháp

15
- Bản thân nhân viên: Sự hoàn thành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, hành
viên trung thành, Tiềm năng, Các yếu tố khác.
Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh
giá công việc, thiết lập mức lương của DN. Muốn thiết lập mức lương một cách khoa
học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo
mức lương hiện hành trong xã hội. DN có thể áp dụng chiến lược lương giống như
mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương
bổng cao hơn hoặc thấp hơn.
Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, DN cần phải cập nhập hoá cơ cấu
lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các
khiếu nại một cách khách quan khoa học.
Ngoài ra DN cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh
doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế. DN cần phải kịp thời
điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh
hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của DN.
Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ.
Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các
khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các khoản lương
bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính:
- Phúc lợi theo luật pháp quy định bao gồm: Các loại BHXH, là các khoản trợ
cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp TNLĐ, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất,
và trợ cấp hưu trí. Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn
được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.
- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng: là các khoản phúc lợi không do luật
pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với DN
nhiều hơn. Đó là các chương trình BHYT, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ,
các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác.
* Hệ thống trả công trong các DN được hoạch định nhằm mục đích sau: thu
hút nhân viên, duy trì đội ngũ NV giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các

16
yêu cầu luật pháp và phù hợp với khả năng tài chính của DN. Có 4 yếu tố ảnh hưởng
đến tiền lương được thể hiện chi tiết theo hình 1.4 sau đây:
4. THỊ TRỪỜNG
LAO ĐỘNG
- Lương bổng trên
thị trường.
- Chi phí sinh
họat - Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
1. BẢN THÂN CÔNG VIỆC
ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG
LUƠNG BỔNG VÀ ĐÃI
NGỘ CHO TỪNG CÁ NHÂN
3. MÔI TRƯỜNG LAO ĐỘNG
CỦA CÔNG TY
- Chính sách
- Bầu không khí văn hóa
- Cơ cấu tổ chức
2. BẢN THÂN
NHÂN VIÊN
- Mức hoàn thành
công việc.
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên trung
thành
- Tiềm năng của
nhân viên
Nguồn: [4, trang 45]
Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương.
Thu nhập của NLĐ bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có các vai trò khác nhau với việc
kích thích, động viên NLĐ trong công việc. Ngày nay, ngoài lương, yếu tố vật chất,
NLĐ còn có các mong muốn về các yếu tố phi vật chất như cơ hội thăng tiến, công
việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng như các điều
kiện làm việc tốt hơn. Cơ cấu hệ thống trả công lao động được thể hiện theo hình 1.5
như sau:

CƠ CẤU
HỆ THỐNG
TRẢ CÔNG
17
Thù lao vật
chất
Thù lao phi vật
chất
Lương cơ bản
Phụ cấp
Thưởng
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Công việc thú vị
Điều kiện làm việc
Nguồn: [3, trang 279]
Hình 1.5 Cơ cấu hệ thống trả công trong các DN.
* Các hình thức chủ yếu tiền lương trong các DN là: trả lương theo thời gian,
trả lương theo NV và trả lương theo kết quả thực hiện công việc. Trả lương theo kết
quả thực hiện công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ
đối với NV trong DN và được thực hiện ở 03 cấp độ: kích thích cá nhân (gồm các
hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả
lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờ
chuẩn và tiền hoa hồng) kích thích dựa vào nhóm. Kích thích dựa vào kết quả kinh
doanh của DN (gồm các hình thức: thưởng năng suất, hiệu quả, chia lời và bán cổ
phiếu cho NV).
Quá trình xây dựng một bảng lương tổng quát trong một DN được thực hiện
theo 05 bước: Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn,
xác định giá trị công việc, Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương, định
giá mỗi ngạch lương, phát triển các bậc lương.
1.2.3.3 Quan hệ lao động:
QHLĐ là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi

18
giữa các bên tham gia quá trình LĐ. Quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ trong quá trình
LĐ. QHLĐ được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng
trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của NLĐ.
♣ QHLĐ gồm có: Công đoàn, thỏa ước lao động tập thể, tranh chấp lao động,
CBNV tham gia quản lý DN, Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của NV. Mục
đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp
♣ Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy
lao động, văn hóa DN, phong cách lãnh đạo.
- Công đoàn có 03 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi NLĐ, tham gia quản lý
DN, giáo dục và động viên NLĐ.
- Thỏa ước lao động tập thể (TƯLĐ): là văn bản thỏa thuận giữa tập thể NLĐ và
NSB LĐ về các điều kiện LĐ và sử dụng LĐ, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên trong
QHLĐ. Nội dung chủ yếu của TƯLĐ tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ
cấp lương trả cho NLĐ, việc làm và bảo đảm việc làm cho NLĐ, thời gian làm việc
và nghỉ ngơi, BHXH, điều kiện LĐ, an toàn và vệ sinh lao động. Các chiến lược áp
dụng trong TƯLĐ phân thành hai loại chiến lược phân biệt và chiến lược phối hợp.
Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân NLĐ hoặc giữa tập thể NLĐ với
NSD LĐ về quyền lợi và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các
điều kiện lao động khác, về thực hiện HĐLĐ, TƯLĐ thể và trong quá trình học nghề.
Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và tự
dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở
tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo
pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật;
có sự tham gia của đại diện CĐ và NSDLĐ trong quá trình giải quyết tranh chấp.
1.3 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài.
1.3.1.1 Môi trường vi mô.
Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài DN, tạo
ra các cơ hội và nguy cơ đối với DN. Đối với QTNNL trong DN, các yếu tố chủ yếu
của môi trường vĩ mô là môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật về LĐ và thị trường
lao động, khoa học công nghệ, các yếu tố VHXH và dân số của quốc gia.
- Kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến hoạt

19
động QTNNL. Khi có biến động về kinh tế thì DN phải biết điều chỉnh các hoạt động
để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực LLLĐ có kỹ năng cao để khi có
cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh
doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. DN một mặt phải duy trì các
LĐ có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động DN phải quyết định giảm giờ
làm việc, cho NV tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với LLLĐ tăng đòi
hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động
trong DN và khan hiếm NNL.
- Yếu tố chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể: cũng ảnh hưởng đến quản lý
nhân sự, ràng buộc các DN trong việc tuyển dụng, đãi ngộ NLĐ: đòi hỏi giải quyết
tốt mối QHLĐ. Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản
lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến QLNS với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp...
- Khoa học kỹ
nhân sự; đòi hỏi tăng
lượng lao động và thu
thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực hút
NNL mới có kỹ năng cao.
1.3.1.2 Môi trường vi mô.
- Khách hàng mua SPDV của DN, quản lý NV sao cho vừa lòng KH là ưu tiên
nhất. Không có KH tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và
phúc lợi. Phải bố trí NV đúng để có thể phục vụ KH một cách tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là
sự cạnh tranh về tài nguyên NNL, DN phải biết thu hút, duy trì và phát triển LLLĐ,
không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
- Đối thủ tiềm ẩn: là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng NNL. Cạnh
tranh càng gay gắt, các DN càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội
ngũ CBNV của mình. Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo ra và quyết định

20
chất lượng SPDV, hình thành thái độ của KH, yếu tố sống còn đối với một DN.
- Nhà cung ứng: là các yếu tố đầu vào cho hoạt động SXKD của DN. Nhà
cung ứng NNL cho các DN là nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến khâu QTNNL
của DN. Khả năng cung cấp của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh hưởng đến
việc QTNNL của DN, nguồn cung NL tăng hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến
chất lượng NNL của DN.
1.3.2 Môi trường bên trong.
- Tài chính: là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao
gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…Chế
độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích NLĐ
làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với DN.
- Marketing: là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn những nhu cầu
và mong muốn của con người hoặc là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa
mãn các nhu cầu của con người thông qua trao đổi. Marketing phản ánh chức năng cơ
bản của kinh doanh là gắn kết thị trường với DN, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh
của DN theo định hướng thị trường. Qua xúc tiến hoạt động marketing, DN sẽ đưa ra
mục tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác QTNNLvới nhu cầu
tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để thực hiện
tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của DN.
- Nghiên cứu và phát triển: Đây là hoạt động điều tra của một DN nhằm mục
đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản
phẩm và quy trình hiện tại. Để thực hiện tốt họat động này, DN cần phải tuyển dụng
và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần nghiên cứu và
phát triển tại DN. Điều này ảnh hưởng đến họat động QTNNL.
- Văn hoá doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản
ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa DN chịu ảnh hưởng của
nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh đạo...v.v.
Đặc biệt là họat động QTNNL là yếu tố văn hóa quan trọng quy định văn hóa tổ chức,

21
đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác QTNNL của DN đó.
- Hệ thống thông tin trong DN là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác
quản lý của tổ chức. Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích,
đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người
soạn thảo các quyết định trong tổ chức.
Hệ thống thông tin quản lý có vai trò rất quan trọng đối với việc ra những quyết
định; là cơ sở để các nhà quản lý và DN có thể đưa ra những quyết định chiến lược
đúng đắn, đưa DN vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển. Hệ thống thông tin giúp
DN tuyển chọn được NLĐ, đánh giá được ứng viên và NLĐ, phân tích và thiết kế
công việc, đào tạo và phát triển NNL, cung cấp báo cáo theo nhu cầu, quản lý lương
bổng và các chế độ chính sách.
1.4 Đặc điểm của hoạt động NHTM và Quản trị Nguồn nhân lực ở NHTM.
1.4.1 Đặc điểm hoạt động của NH TMCP.
NH TMCP là một NH đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ - tín dụng . Các
hoạt động của NHTM nhằm thúc đẩy và lưu chuyển các dòng tiền tệ phục vụ cho việc
giao dịch thanh toán, phát sinh hàng ngày trong nền kinh tế, đồng thời qua các hoạt
động huy động vốn và cho vay. Các NHTM có khả năng tạo ra tiền thông qua các
công cụ lãi suất, tỷ giá. Vì vậy NHTM là một mắt xích góp phần ổn định chính sách
tiền tệ quốc gia.
Sản phẩm mà NH đang kinh doanh và làm dịch vụ là hàng hóa tài chính. Nói
cách khác, đó là tiền và các chứng từ có giá như là: cổ phiếu, hối phiếu, thương
phiếu, trái phiếu và tín phiếu. Đây là những sản phẩm cao cấp của nền kinh tế thị
trường vì vậy được vận hành theo một quy trình và phải được điều hành bởi NNL có
trình độ chuyên môn nhất định, dựa trên những cơ sở pháp lý do luật pháp quy định.
Trong quá trình hoạt động NHTM tạo ra SPDV trực tiếp cung ứng cho người
tiêu dùng khi có nhu cầu. Do vậy hoạt động của NH dựa vào uy tín và thương hiệu
tạo ra dối với KH. Cho nên, hoạt động NH là một chuỗi không ngừng nâng cao chất
lượng SPDV cung cấp và quảng bá tiếp thị hình ảnh của mình tới KH.
Hoạt động NHTM là cầu nối giữa các nhà đầu tư, các DN, những cá nhân có

22
vốn nhàn rỗi và các nhà đầu tư, các DN, các cá nhân có nhu cầu vay vốn. Các NHTM
góp phần không nhỏ và việc giải quyết nạn thất nghiệp, nâng cao thu nhập và mức
sống của dân cư cũng như góp phần đảm bảo vốn đối với các ngành kinh tế nhằm
phát triển ngành nghề, chuyển dịch cơ cấu kinh tế trong một quốc gia.
1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực NH TMCP.
Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ
tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:
- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho
nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của
nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản lý.
- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của
kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ.
- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng "đi vay để cho vay", kinh doanh
dựa trên sự "tín nhiệm" nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc,
tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho KH ở cả giác độ là người
gửi tiền và nhà đầu tư cho vay.
- Đánh giá chung về nguồn nhân lực NHTM Việt Nam hiện nay:
+ Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ
phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua,
các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ
cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo
chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới.
+ Về nhược điểm:
- Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính NH,
con người trong các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng, thiếu về chất lượng
- Đội ngũ CB ngành TCNH còn chậm đổi mới và ít được bồi dưỡng về kiến thức
cũng như nghiệp vụ. Trình độ và tính chuyên nghiệp của CBNV trong các tổ chức
chưa cao, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị kinh doanh NH, tư vấn, phân tích tín dụng,
quản lý rủi ro, marketing và tiếp cận các dịch vụ NH.
- Một bộ phận không nhỏ cán bộ lãnh đạo, điều hành trong các tổ chức tín dụng
còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản trị kinh doanh NH hiện đại, về marketing, đánh
giá, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro... Nguy hại hơn, việc thiếu hụt LĐ cũng tiềm ẩn
nhiều rủi ro cho những ngành này. Cụ thể như trong ngành NH, do sự gia tăng đột

23
biến về quy mô cùng với việc ra đời hàng loạt NH mới đó dẫn đến tình trạng trong
thời gian ngắn, các TCTD đưa ra quá nhiều chính sách ưu đãi để thu hút NL. Di
chuyển NNL trong ngành NH là một bức tranh chung khá nổi bật trong thời gian qua.
1.4.3 Những yêu cầu về nguồn nhân lực NHTM trong thời kỳ hội nhập
Hoạt động NH cũng như các hoạt động kinh doanh khác, cần phải tuyển dụng
LĐ, sắp xếp bố trí công việc phù hợp, đào tạo, nâng cao năng lực CBNV cũng như
các công tác QTNNL khác. Các NH cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Về mặt khung nhân sự: Phải có quản trị điều hành cấp lãnh đạo: Hội đồng
quản trị, Ban Giám Đốc: quản trị tác nghiệp cán bộ quản lý các Giám Đốc nghiệp vụ,
trưởng/phó các phòng ban, chuyên gia, NV.
- Về mặt số lượng nhân sự: tùy theo quy mô NH mà số lượng nhân sự nhiều ít
khác nhau nhưng theo số lượng nhân sự ở từng cấp thì cấp bậc càng thấp thì số lượng
càng nhiều và ngược lại.
- Về mặt chuyên môn nghiệp vụ: Điều này cần thiết ở tất cả các cấp nhân sự.
Tuy nhiên, đối với các nhân sự viên cấp cao thì tính chuyên môn không cần cao
nhưng kinh nghiệm xử lý điều hành thì quan trọng. Ngược lại về phía NV cấp thấp thì
tính CMNV lại cần thiết hơn trong khi kinh nghiệm về quản lý điều hành là thấp.
- Về đạo đức nghề nghiệp: Xét trên góc độ quản lý, đạo đức nghề nghiệp của
nhân viên thể hiện ở số lượng, chất lượng công việc mà người đó hoàn thành và cống
hiến cho tổ chức. Nhưng trong một số trường hợp đòi hỏi việc đánh giá đạo đức nghề
nghiệp còn liên quan đến các vấn đề KTXH khác.
Tóm lại: NH TMCP cần nâng cao chất lượng NNL, công tác đào tạo nhân
viên nghiệp vụ theo hướng chuyên sâu sao có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu cạnh
tranh, tăng cường đội ngũ nhân lực thông qua chế độ khen thưởng. Ngoài ra cần xây
dựng văn hóa doanh nghiệp cũng được coi là phi nhân tố có ảnh hưởng đến quyết
định quản trị kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện bằng thái độ tác
phong, dịnh hướng kinh doanh của ngân hàng thông qua kỹ thuật tác nghiệp giao dịch
với khách hàng.

24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận về NL và NNL, khái
quát QTNNL, gồm các khái niệm, vai trò, chức năng và những nội dung chủ yếu của
QTNNL.
Về vai trò QTNNL: nội dung là nêu vai trò của NQT trong việc tìm hiểu năng
lực, cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát huy, con người được tự do
phát triển khát vọng tập thể, các cá nhân luôn tìm cách học hỏi lẫn nhau để đạt mục
tiêu của DN.
Về chức năng: nêu lên các nhóm chức năng chủ yếu và ý nghĩa của việc thực
hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức và những nội dung qui trình mà
DN phải áp dụng trong công tác QTNNL như: hoạch định NNL, phân tích công việc,
tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá thực hiện công việc, lương bổng, để tác giả
đánh giá và tìm ra giải pháp cho DN.
Về các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động
QTNNL: với nội dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự
trung thành của NV, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó DN sẽ có những hướng
đi phù hợp trong công tác QTNNL.
Dựa trên những cơ sở lý luận, tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết
cho việc phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại Eximbank Đồng Nai ở trong
chương II và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện QTNNL đến năm 2015 ở chương
III của luận văn.

25
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Eximbank Đồng Nai
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Eximbank.
- Tên doanh nghiệp: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Viet
Nam Export Import Bank)
- Tên gọi tắt: Vietnam Eximbank.
- Chữ viết tắt: EIB
- Ngày thành lập: ngày 24 tháng 05 năm 1989
Trụ sở chính : 07 Lê Thị Hồng Gấm, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh
Hoạt động theo quyết định số: 140/ CT của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trưởng
Vốn điều lệ: 50 Tỷ đồng
Thời gian hoạt động : 50 năm
Đến nay vốn điều lệ của Eximbank đạt 12.355 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đạt
16.302 tỷ đồng. Eximbank hiện là một trong những NH có vốn chủ sở hữu lớn nhất
trong khối NH TMCP tại Việt Nam. NH TMCP XNK Việt Nam có địa bàn hoạt động
rộng khắp cả nước với Trụ Sở Chính đặt tại Tp. HCM và 183 Chi nhánh, phòng giao
dịch được đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ, Quảng Ngãi, Vinh, Hải
Phòng, Quảng Ninh, Đồng Nai, Bình Dương, Tiền Giang, An Giang, Bà Rịa- Vũng
Tàu, Đắc Lắc, Lâm Đồng và thành phố Hồ Chí Minh. Đã thiết lập quan hệ đại lý với
hơn 865 NH ở tại 82 quốc gia trên thế giới. Lĩnh vực kinh doanh:
- Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng
VND, ngoại tệ và vàng. Tiền gửi của KH được BH theo quy định của Nhà nước.
- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi;
cho vay sinh hoạt; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng với
các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản.
- Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay (Spot), hoán đổi
(Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option).
- Thanh toán, tài trợ XNK hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa và thực hiện
chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chóng, chi phí hợp lý, an toàn với
các hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque.
- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Eximbank
MasterCard, thẻ Eximbank Visa. Chấp nhận thanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard,

26
JCB...thanh toán qua mạng bằng Thẻ.
- Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi
ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước.
- Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước (bảo lãnh thanh toán, thanh toán
thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trước...)
- Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học. Tư vấn đầu tư - tài chính - tiền tệ
- Dịch vụ đa dạng về Địa ốc; Home-Banking; Telephone-Banking.
- Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trường hợp Thomas
Cook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh (I.O.M), cùng với những
dịch vụ và tiện ích NH khác đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
2.1.1.2 Giới thiệu về Eximbank chi nhánh Đồng Nai
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam-Chi nhánh Đồng Nai được thành
lập theo quyết định số 176/EIB/HĐQT-07 ngày 02/07/2007 của Chủ Tịch Hội Đồng
Quản Trị Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.
- Tên gọi: Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai
- Tên viết tắt: Eximbank Chi nhánh Đồng Nai.
- Địa chỉ: 881 Phạm Văn Thuận, P.Tam Hiệp, Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
- Điện thoại: (061) 3915185
- Fax: (061) 3915187
- Website: http://www.eximbank.com.vn
Tại tỉnh Đồng Nai, ngày 24/07/2007 Eximbank Đồng Nai chính thức đi vào hoạt
động và cho đến thời điểm hiện tại đã có 05 Phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh là
Phòng giao dịch Trảng Bom (huyện Trảng Bom), Phòng giao dịch Long Thành
(huyện Long Thành), Phòng giao dịch Long Khánh (huyện Long Khánh), Phòng giao
dịch Gia Kiệm (huyện Thống Nhất) và Phòng giao dịch Tân Tiến (thành phố Biên
Hòa) mở rộng quy mô hoạt động và chăm sóc KH trong tỉnh Đồng Nai và các tỉnh
thành lân cận.
Số lượng nhân viên toàn Chi nhánh khoảng 112 người đa số là nhân viên trẻ,
đầy nhiệt huyết nên trong thời gian tới với những có gắng và nổ lực hết mình của cả
tập thể, Eximbank Đồng Nai sẽ phát triển mạnh mẽ và bền vững.

27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai.
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
P. Hành chính - Tổ chức P. Khách hàng cá nhân
P. Ngân quỹ
P. KH Doanh nghiệp –
Thanh toán quốc tế
P. Dịch vụ Khách Hàng
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng
Giao Giao Giao Giao Giao
dịch dịch dịch dịch dịch
Long Trảng Long Gia Tân
Thành Bom Khánh Kiệm Tiến
(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, Eximbank Đồng Nai)[7]
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Eximbank Đồng Nai
* Giám đốc
- Chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động của Eximbank Đồng Nai.
- Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Pháp luật về kết quả hoạt động kinh
doanh của Chi nhánh.
* Phó giám đốc
- Hỗ trợ Giám đốc thực hiện một số hoạt động theo sự phân công của Giám đốc.
- Điều hành một số phòng ban nhất định.
- Chuẩn bị xây dựng kế hoạch làm việc và quyết định các chương trình để nhằm
đưa Chi nhánh hoạt động có hiệu quả hơn.
* Phòng Khách hàng Doanh nghiệp – Thanh toán quốc tế
- Thực hiện công tác tín dụng về việc cho vay, tài trợ, bảo lãnh,… đối với KH là

28
các DN theo quy định của NHNN và của Eximbank.
- Bộ phận Thanh toán quốc tế làm nhiệm vụ thanh toán hàng XK, NK, thực hiện
công tác quan hệ quốc tế và kinh doanh ngoại tệ cho Chi nhánh.
* Phòng Khách hàng Cá nhân
Thực hiện công tác tín dụng đối với các cá nhân theo quy định của NHNN và
của Eximbank.
* Phòng Dịch vụ khách hàng
- Hạch toán kế toán toàn bộ hoạt động kinh doanh một cách chính xác, kịp thời
và trung thực.
- Thực hiện đúng quy định về kiểm soát chứng từ theo chế độ hiện hành và theo
quy chế, quy trình của Ngân hàng TMCP XNK Việt Nam. Cụ thể
- Thực hiện triển khai các phương thức thanh toán theo mô hình hiện đại hóa.
- Thực hiện các nghiệp vụ chuyển tiền thanh toán trong nước và quốc tế.
* Phòng Ngân quỹ
- Là nơi thực hiện việc thu chi tiền mặt trên cơ sở có chứng từ phát sinh
- Đảm bảo thực hiện chính xác, kịp thời đúng chế độ kho quỹ, công tác tiết kiệm
hoạt động kinh doanh ngoại tệ.
- Phát hiện và ngăn chặn tiền giả, xác định tiền đúng tiêu chuẩn lưu thông.
- Bảo quản tiền mặt, các giấy tờ, chứng từ có giá, hồ sơ tài sản thế chấp.
* PGD Trảng Bom, Long Thành, Long Khánh, Gia Kiệm, Tân Tiến
- Tổ chức các họat động theo quy chế hoạt động PGD hệ thống Eximbank.
* Phòng Hành chính - Tổ chức.
- Nghiên cứu và thực hiện các chủ trương chính sách Nhà nước và của ngành,
của Eximbank về công tác tổ chức nhân sự, tiền lương,BHXH, thi đua khen thưởng.
+ Tuyển dụng: Bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành tuyển dụng NV để đáp ứng nhu cầu
nhân sự của các bộ phận khác. Để thực hiện công tác tuyển dụng có hiệu quả, Bộ phận tuyển
dụng sẽ kết hợp với các bộ phận khác cùng tham gia vào quá trình tuyển dụng NV.
+ Dự báo nhu cầu tăng giảm nhân sự hàng năm cho NH và thiết lập ngân sách
cần thiết cho nguồn nhân sự này.
+ Đào tạo: nghiên cứu, thảo luận với các bộ phận khác lập kế hoạch, ngân sách đào
tạo theo từng năm và thực hiện theo dõi các kế hoạch, chương trình đào tạo trong NH.
+ Đề xuất nâng lương, thưởng cho nhân viên căn cứ vào các chương trình đánh
giá thành tích công tác hàng năm của nhân viên.
+ Thực hiện các chế độ, chính sách có liên quan đến quyền lợi của nhân viên:
BHXH, BHYT, vui chơi giải trí...
+ Kiểm tra sự thực hiện các chế độ, chính sách của các bộ phận khác trong NH.

29
- Nghiên cứu và thực hiện các chủ trương chính sách của ngành, của Eximbank
về công tác HC phục vụ cho các hoạt động KD của toàn Chi nhánh.
2.1.3. Sản phẩm dịch vụ của của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai
- Dịch vụ Nhận tiền gửi thanh toán - tiền gửi tiết kiệm - phát hành giấy tờ
có giá ngắn hạn bằng VND và các loại ngoại tệ: Thực hiện các hình thức huy động
tiết kiệm, tiền gửi, kỳ phiếu,… không kỳ hạn và có kỳ hạn với các mức lãi suất linh
hoạt, hấp dẫn.
- Cho vay ngắn hạn - trung hạn - dài hạn - đồng tài trợ - cho vay theo hạn
mức tín dụng: Thực hiện cho vay tín chấp hoặc có thế chấp bằng VND và ngoại tệ
cho các thành phần kinh tế, cá nhân với các điều kiện thuận lợi và lãi suất cho vay
hấp dẫn. Cho vay hợp vốn với các NH hoặc TCTC khác đối với các dự án lớn.
- Dịch vụ thanh toán - tài trợ dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hóa - dịch vụ
chuyển tiền qua hệ thống SWIFT: Eximbank là một trong những NH TMCP có
hoạt động dịch vụ thanh toán đa dạng và có thể đáp ứng được hầu hết c ác yêu cầu về
TTQT và trong nước của các KH kinh doanh nội địa và XNK.
- Kinh doanh tiền tệ: cung cấp các dịch vụ về mua bán các loại ngoại tệ đối với
các cá nhân và DN, nghiệp vụ giao ngay (Spot) về tiền tệ, nghiệp vụ hoán đổi về tiền
tệ (Swap), nghiệp vụ kỳ hạn về tiền tệ (Forward) và nghiệp vụ quyền lựa chọn tiền tệ
(Option) giữa ngoại tệ/ngoại tệ, ngoại tệ/VND. Đối với nghiệp vụ Option, Eximbank
là NHTM đầu tiên tại Việt Nam thực hiện nghiệp vụ Option ngoại tệ/ngoại tệ từ
tháng 2 năm 2003 và Option ngoại tệ/VND từ tháng 6/2006 và đã thu hút nhiều DN
đặc biệt là các DN XNK tham gia nghiệp vụ này nhằm tránh các rủi ro về biến động
tỷ giá.
- Dịch vụ trọn gói phục vụ du học sinh: Cung cấp dịch vụ tư vấn du học, thủ
tục chứng minh tài chính cho du học sinh, cho vay du học trọn gói. Phối hợp cùng
các công ty tư vấn du học tổ chức nhiều hội thảo giới thiệu về các cơ hội du học tại
các nước có nền giáo dục phát triển cho các học sinh sinh viên.
- Dịch vụ thanh toán và phát hành thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ: Cung cấp dịch
vụ phát hành thẻ tín dụng, ghi nợ quốc tế, thẻ nội địa Eximbank Card, cung cấp hệ
thống máy rút tiền tự động (ATM). Cung cấp dịch vụ thanh toán cho các đơn vị cung
ứng hàng hóa, dịch vụ có nhu cầu tiếp nhận thẻ tại Việt Nam như cửa hàng, nhà hàng,
khách sạn, công ty lữ hành, các trường học, bệnh viện,…
- Dịch vụ kiều hối: Cung cấp dịch vụ chuyển tiền của kiều bào ở nước ngoài
cho thân nhân tại Việt Nam. Thông qua dịch vụ kiều hối, hàng năm Eximbank tạo
nguồn thu ngoại tệ khá lớn để cung cấp cho các DN hoạt động trong lĩnh vực XNK.

30
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Eximbank Đồng Nai qua 03
năm (2009, 2010, 2011)
Trong những năm vừa qua, mặc dù không thể tránh khỏi những khó khăn khi
nền kinh tế toàn cầu đang trong giai đoạn khủng hoảng, nhưng cùng với toàn hệ
thống, Eximbank Đồng Nai cũng đã gặt hái được những kết quả rất khả quan, cụ thể
như sau:
Để hoạt động có hiệu quả trước hết NH phải có nguồn vốn vững mạnh và biết
sử dụng nguồn vốn đó thật hiệu quả nhằm mang lại lợi nhuận cho NH. Lợi nhuận
không những là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NH mà
còn là chỉ tiêu chung nhất áp dụng cho mọi chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường. Các NH luôn quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có thể đạt lợi nhuận cao
nhất với mức độ rủi ro ở mức thấp nhất, đồng thời vẫn thực hiện được kế hoạch kinh
doanh của NH. Đây cũng là mục tiêu hàng đầu của Eximbank Đồng Nai trong suốt
quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Mặc dù tình hình tài chính-tiền tệ trong thời gian qua biến động không ngừng,
nhưng NH vẫn nỗ lực hoạt động. Tập thể CBNV chi nhánh đã tích cực trong công
tác, khắc phục khó khăn, đảm bảo kinh doanh có lãi. Vì vậy, qua các năm 2008 –
2011, Chi nhánh đã được những kết quả đáng khích lệ.

31
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Eximbank Đồng Nai từ 2009 – 2011
ĐVT: triệu đồng
Năm
So sánh So sánh
2010/2009 2011/2010
TT Chỉ tiêu
2009 2010 2011 Giá trị
Tỷ lệ
Giá trị
Tỷ lệ
(%) (%)
1 Tổng thu nhập 88.752 127.453 346.259 38.701 44% 218.806 172%
- Thu lãi cho vay 53.403 104.750 302.226 51.347 96% 197.476 189%
- Thu lãi tiền gửi 29.837 14.714 43.404 -15.123 -51% 28.690 195%
- Thu dịch vụ
thanh toán và 2.167 9.942 12.697 7.775 359% 2.755 28%
ngân quỹ
- Lãi gộp kinh
doanh vàng, 3.191 -2.201 -13.361 -5.392 -169% -11.160 507%
ngoại tệ
- Thu khác 154 248 1.293 94 61% 1.045 421%
2 Tổng chi phí 73.825 102.934 289.783 29.109 39% 186.849 182%
- Chi trả lãi tiền
60.378 84.564 257.103 24.186 40% 172.539 204%
gửi
- Chi dịch vụ
565 894 1.522 329 58% 628 70%
ngân hàng
- Chi phí quản lý
8.204 11.485 20.265 3.281 40% 8.780 76%
chung
- Chi phí khác 4.679 5.992 10.894 1.313 28% 4.902 82%
3 Lợi nhuận 14.927 24.519 56.476 9.592 64% 31.957 130%
(Nguồn: Eximbank Đồng Nai 8))
Qua bảng 2.1 cho ta thấy kết quả kinh doanh của Eximbank Đồng Nai qua các
năm 2009, 2010 và 2011, có thể nói rằng Eximbank Đồng Nai đã hoạt động khá tốt,
lợi nhuận năm sau luôn tăng cao so với năm trước. Cụ thể như sau:
Tổng thu nhập năm 2010 đạt 127.453 triệu đồng, tăng 44% so với năm 2009
(năm 2009 đạt 88.752 triệu đồng). Tổng thu nhập tăng chủ yếu là do thu từ lãi cho
vay và phí dịch vụ. Qua năm 2011, tổng thu nhập của CN vẫn tiếp tục tăng cao, đạt

32
346.259 triệu đồng, tăng 218.806 triệu đồng tương đương với mức tăng 172% so với
năm 2010. Cũng giống như năm 2010, nguồn thu chủ yếu của CN là từ cho vay,
ngoài ra còn có nguồn thu từ lãi tiền gửi.
Đi đôi với thu nhập bao giờ cũng là chi phí, để thu nhập tăng cao như vậy, Chi
nhánh trong 3 năm qua cũng đã bỏ ra một lượng chi phí không nhỏ để hoạt động.
Tổng chi phí năm 2010 là 102.934 triệu đồng, tăng 39% so với năm 2009. Đến cuối
năm 2011, tổng chi phí là 289.783 triệu đồng, tăng 182% so với năm 2010. Chi phí
tăng là do NH đầu tư cho việc quảng bá, củng cố cơ sở vật chất hạ tầng, đầu tư vào
việc trang bị hệ thống máy móc hiện đại ở các Phòng giao dịch trên địa bàn và Chi
nhánh nhằm nâng cao vị thế, uy tín của NH. Mặt khác, trong năm qua lạm phát tăng
cao làm biến động về tâm lý gửi tiền của người dân, NH phải thực hiện nhiều chính
sách chăm sóc KH vào những dịp kỷ niệm đặc biệt như tặng quà cho KH vào ngày
sinh nhật, lễ, tết,... đã làm tăng thêm chi phí cho NH. Tuy nhiên, sự gia tăng của chi
phí đi đôi với việc gia tăng của thu nhập chứng tỏ NH đã ngày càng tạo được lòng tin
vững chắc trong lòng các KH.
LN thu được năm 2010 đạt 24.519 triệu đồng, tăng 64% so với năm 2009.
Năm 2011, LN tiếp tục tăng cao, đạt mức 56.476 trđ, tăng 130% so với năm 2010.
(Nguồn: Phòng Dịch vụ Khách hàng Eximbank Đồng Nai)
Biểu đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Eximbank Đồng Nai từ 2009 – 2011
Từ kết quả phân tích trên cho ta thấy, kết quả kinh doanh của Eximbank Đồng
Nai có sự tăng trưởng rõ rệt, lợi nhuận năm sau cao hơn so với các năm trước. Mặc
dù các khoản chi phí đều tăng lên tương đối cao, nhưng tốc độ tăng của thu nhập cao

33
hơn so với tốc độ tăng của chi phí. Điều này cho thấy, trong những năm qua NH đã
thực hiện tốt công tác quản lý các khoản chi phí có tiết kiệm, có hiệu quả. Đồng thời
để có được thành quả này là nhờ kết hợp sự chỉ đạo và định hướng đúng đắn của ban
lãnh đạo cũng như sự cố gắng và nỗ lực của toàn bộ đội ngũ NV Chi nhánh.
2.2. Thực trạng công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng Nai.
2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực Eximbank Đồng Nai
Con người là yếu tố quan trọng đối với mọi DN, mọi tổ chức. Dù là một công ty hay
một xí nghiệp có trang bị hiện đại đến đâu đi nữa thì hoạt động SXKD cũng không đạt hiệu
quả cao nếu không có đội ngũ CBNV có trình độ năng lực để điều hành bộ máy hoạt động
nhịp nhàng, đội ngũ quản lý năng động, nhạy bén với thị trường và có khả năng vận hành bộ
máy SXKD của DN để đạt được các mục tiêu đề ra. Với quan niệm đó, Eximbank Đồng Nai
quan tâm đến yếu tố con người, chú trọng đào tạo về CMNV cho NNL.
2.2.1.1 Số lượng và cơ cấu nhân viên:
Từ khi thành lập đến nay, số lượng nhân viên Eximbank Đồng Nai không ngừng gia tăng
về mặt số lượng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh. Tính đến ngày 31/12/2011, tổng số
cán bộ, nhân viên của Eximbank Đồng Nai là 112 người. NNl Eximbank Đồng Nai được đánh
giá là có năng lực làm việc cao, nhiều kinh nghiệm và được đào tạo tốt.
Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng CBNV Eximbank Đồng Nai qua các năm
Năm 2007 2008 2009 2010 2011
Số lượng nhân viên Nữ 17 31 45 66 71
Số lượng nhân viên Nam 22 34 42 40 41
Tổng số (người) 39 65 87 106 112
Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai.
250
200
150
100
50
0
2012
106
112
2011 2011
87 2010 2010
65
2009 2009
2008 40 41 2008
39 42
2007
71
2007 34 66
22 31
45
2006
17
2005
1 2 3 4 5
Tổng cộng
Số lượng nhân viên Nam
Số lượng nhân viên Nữ
Năm
Hình 2.3 Biểu đồ số lượng và cơ cấu nhân viên
Nhận xét: Tổng số NV có xu hướng gia tăng theo từng năm, tỷ lệ tăng trung

34
bình là 18,5% là do Chi nhánh phát triển các mảng họat động tín dụng, dịch vụ khách
hàng, dịch vụ thu tiền tại nhà. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng mở rộng mạng lưới họat
động các PGD đến nay chi nhánh đã mở được 5 PGD. Số lượng NV nữ tăng cao hơn
số lượng NV nam. Theo số liệu năm 2011, số lượng NV Nữ là 71 NV chiếm tỷ lệ
63%, số lượng NV nam 41 NV chiếm tỷ lệ 36%, tỷ lệ NV chiếm 2/3 tổng số nhân sự.
Tính đến ngày 31/12/2011 tổng số nhân sự toàn Chi nhánh Đồng Nai là 112 người.
2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tính đến tháng 12/2011 theo độ tuổi và giới tính
Nhóm tuổi
Giới tính
Tổng số Tỷ lệ (%)
Nam Nữ
Từ 18 đến 35 27 71 98 87%
Từ 36 đến 50 12 0 12 11%
> 50 2 0 2 2%
Tổng cộng 41 71 112 100%
Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai. Theo bảng số liệu thống
kê của tháng 12/2011, khi xét theo độ tuổi LĐ thì: dưới 35 tuổi tập trung cao nhất
(chiếm tỷ lệ 87 %), từ 36 – 50 tuổi chiếm 11% và trên 50
tuổi chiếm tỷ lệ 2%, tuổi trung bình lao động là 30. Nhìn chung, NNL Eximbank Chi
nhánh Đồng Nai đa số là trẻ đang trong giai đoạn cống hiến, sự năng động của tuổi
trẻ kết hợp với trình độ chuyên môn tốt là tiền đề cho những thành công và cơ hội cho
sự phát triển tiếp theo của họ.
Căn cứ theo hình trên, có thể nhận thấy số cán bộ có độ tuổi từ 18-35 tuổi chiếm
tỷ lệ cao hơn các độ tuổi khác, cho thấy đội ngũ CBNV Eximbank Đồng Nai trẻ,
nhiệt huyết và đầy năng động và sáng tạo. Điều này cũng tạo lợi thế cạnh tranh trong
việc thu hút KH của Eximbank Đồng Nai so với các NH khác đã họat động với thời
gian khá lâu trên cùng địa bàn do các đơn vị này có đội ngũ CBNV ở độ tuổi từ 36 trở
lên chiếm tỷ lệ khá cao

35
2.2.1.3 Tình hình lao động theo trình độ
Bảng 2.4 : Trình độ học vấn của nhân viên
Đvt : Người
Năm 2009 2010 2011 Tỷ lệ
Số lượng nhân viên có học vấn Đại học 52 71 78 69.6%
Số lượng nhân viên có học vấn Cao Đẳng 2 4 4 3.6%
Số lượng nhân viên có học vấn Trung cấp 12 16 14 12.5%
Số lượng nhân viên có học vấn THPT 21 15 16 14.3%
Tổng cộng 87 106 112 100%
Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai
Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng
Nai Hình 2.4 Biểu đồ trình độ học vấn của nhân viên
Theo kết quả tổng hợp, có thể thấy NNL của Eximbank Đồng Nai cho đến cuối
năm 2011 có trình độ đại học chiếm tỷ lệ % khá cao 78 nhân sự tương ứng với tỷ lệ
69.6%/tổng số nhân sự. Nguyên nhân có được tỷ lệ này một phần do tiêu chuẩn tuyển
dụng ban đầu đối với NV CMNV là trình độ đại học. NV có trình độ trung cấp (chiếm
12,5%) và LĐPT chiếm 14,3%/tổng nhân sự toàn chi nhánh và phần lớn là NV các bộ
phận tác nghiệp và hậu cần phục vụ như: NV kiểm ngân, bảo vệ, lái xe và trông coi kho
hàng thế chấp của DN. Do nhu cầu công việc nên tỷ lệ lao động có trình độ tốt nghiệp từ
PTTH trở xuống thuộc các nhóm này là phù hợp, đồng thời để tiết kiệm chi phí.
Số lượng CBNV của Eximbank Đồng Nai biết ngoại ngữ tương đối nhiều, tỷ lệ

36
người có trình độ A Tiếng Anh trở lên chiếm tới 69%. Tuy nhiên, số người thông
thạo ngoại ngữ để có thể sử dụng một cách độc lập trong công việc không phải là cao;
khoảng 15% (xem hình 2.3). Mặt bằng trình độ chung về ngoại ngữ so với yêu cầu
công việc chuyên môn vẫn chưa tương xứng. Trong điều kiện nền kinh tế đang
chuyển đổi, nghiệp vụ ngân hàng hiện đại đang phát triển với qui mô và mức độ cao
mà nguồn cung cấp kiến thức chủ yếu cho Việt Nam lại xuất phát từ bên ngoài, vì vậy
để tiếp cận thông tin và chủ động tác nghiệp ngoại ngữ trở thành một công cụ thiết
yếu, không thể thiếu đối với CBNV của NH ngày nay.
Trình độ Không có
cử nhân, ngoại ngữ,
Trình độ 15% 24%
C, 15%
Trình độ
B, 26% Trình độ
A, 13%
Hình 2.5: Cơ cấu lao động tính đến tháng 12/2011 theo trình độ ngoại ngữ
Theo số liệu thống kê, hiện tại Eximbank Đồng Nai có 61% CBNV có trình độ
cơ sở về tin học. Nhìn chung khả năng sử dụng các chương trình tin học văn phòng
của đội ngũ CBNV đã tăng nhiều so với thời kỳ trước, đa số CBNV có khả năng chủ
động làm việc với hệ thống máy vi tính và mạng Internet, mạng nội bộ của NH để
khai thác thông tin.
2.2.1.4 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Eximbank Đồng Nai.
Duy trì NNL là một trong những mục tiêu mà DN cần phải thực hiện nhằm đảm
bảo xây dựng và duy trì độ ngũ CBNV có thâm niên công tác gắn liền với kinh
nghiệm trong công việc chuyên môn góp phần phát triển các hoạt động của một DN.
Thâm niên công tác cũng là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động
duy trì NNL.

37
Bảng 2.5: Tổng hợp nhân sự theo thâm niên công tác
Bảng : Thâm niên làm của nhân viên tính đến hết ngày 31/12/2011
Thâm niên làm việc (Năm) 1 2 3 4 5 Tổng cộng
Theo số lượng lao động (Người) 46 12 15 9 30 112
Theo tỷ lệ (%) 41 11 13 8 27 100
Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai
Theo số lượng lao động (Người)
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5
Hình 2.6 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Eximbank Đồng Nai.
Nhận xét:
Tính đến ngày 31/12/2011, Eximbank Đồng Nai có 46 người có thâm niên công
tác tại Eximbank Đồng Nai dưới 2 năm, chiếm 41%; 12 người có thâm niên từ >2
năm đến <3 chiếm tỷ lệ 11%, có 15 người có thâm niên từ 3 đến < 4 năm, chiếm tỷ lệ
13%, có 9 người có thâm niên từ 4 đến <5 năm, chiếm tỷ lệ rất thấp 8%, và 30 người
có thâm niên trên 5 năm, chiếm tỷ lệ 27%. Nguyên nhân là do Eximbank Đồng Nai
chỉ mới được thành lập được 5 năm và hiện đang đẩy mạnh phát triển mạng lưới
trong toàn hệ thống, số NV mới được tuyển dụng nhiều chủ yếu cho các vị trí NV
CMNV.
Số lượng cán bộ lãnh đạo phòng nghiệp vụ hiện nay là 18 người, chiếm tỷ lệ
16%/tổng nhân sự. Đây là số lượng tương đối nhiều, tuy nhiên chất lượng cán bộ lãnh
đạo chưa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành. Trước tình hình phát triển nhanh mạng
lưới PGD, việc đào tạo cán bộ chưa theo kịp, nguồn nhân sự nội bộ để đề bạt còn thiếu.
2.2.1.5 Tình hình biến động nhân sự:
Việc phân tích nguyên nhân nghỉ việc của NLĐ giúp cho DN có thể nhận biết
được khuyết điểm hoặc ưu điểm để từ đó đưa ra được các giải pháp khắc phục hoặc

38
phát huy ưu điểm. Tình hình biến động nhân sự cũng là tiêu chí đánh giá hiệu quả
QTNNL của DN.
Bảng 2.6 Tình hình biến động nhân sự tại Eximbank Đồng Nai
Năm 2009 2010 2011
Nhân viên mới 30 20 10
Nhân viên nghỉ việc 8 1 4
Số lượng nhân sự cuối năm 87 106 112
Nhận xét: Số lượng NV mới tăng bình quân hàng năm là 22 người, cao hơn số
nhân viên nghỉ việc bình quân hàng năm là 4 người, trong đó năm 2008 và 2009 có số
nhân viên mới tăng như nhau, là do nhu cầu của chi nhánh là tuyển dụng bổ sung
nhân sự để thành lập 2 PGD (PGD mới là PGD Trảng Bom vào năm 2008 và PGD
Long Khánh vào năm 2009, số lượng NV nghỉ việc cao nhất là năm 2008, nguyên
nhân là do trong năm 2008, có nhiều chi nhánh NH TMCP trên địa bàn Tp.Biên Hòa
đã sử dụng chính sách đãi ngộ NLĐ như trả lương cao, mức thưởng cao, và thỏa
thuận tạo điều kiện thăng tiến trong công việc mà tại Eximbank Đồng Nai chưa quan
tâm chú trọng về vấn đề này. Đây là điểm yếu mà NH cần phải khắc phục để hoàn
thiện công tác QTNNL.
2.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
tại Eximbank Đồng Nai.
2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực.
Các kế hoạch dự báo nguồn nhân lực của Eximbank Đồng Nai được đưa ra cho
từng năm mà không có các chiến lược, dự báo lâu dài. Chưa thật sự hoạch định được lộ
trình phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn. Quy trình hoạch định nguồn
nhân lực của Eximbank Đồng Nai hiện nay được thể hiện qua hình 2.5 sau đây:

39
BP liên quan Qui trình Giải thích quy trình
BGĐ nhận được văn bản giao
chỉ tiêu từ B.TGĐ, tiến hành
Xác định nhu cầu công việc
giao chỉ tiêu nhiệm vụ cho
1.Trưởngcác phòng từng phòng. Dựa trên cơ sở kế
nghiệp vụ CN/PGD hoạch này, Trưởng các phòng
xác định khối lượng công việc
phải thực hiện.
Căn cứ khối lượng công việc
phải thực hiện và số lượng
2.Trưởngcác phòng Xác định nhu cầu nhân sự hiện có, Trưởng các
nguồn nhân lực phòng xác định nhu cầu NNL
nghiệp vụ CN/PGD
cho phòng mình đồng thời lập
tờ trình gửi NGĐ và PHC-TC.
Phòng HC-TC căn cứ tình hình
thực tế và nhu cầu NNL từ các
3.Trưởngcác phòng
phòng ban để cân đối và xác
định xem có cần thiết phải
nghiệpvụ CN/PGD, Phân tích khả năng cung cầu
tuyển dụng nhân sự hay chỉ
Phòng HC-TC, Ban
cần điều động nội bộ, việc
Giám Đốc
quyết định căn cứ vào nhu cầu
nhân sự lâu dài hay chỉ tạm
thời
So sánh dự báo nhu cầu NL
4.Trưởngcác phòng
Đề ra chính sách, kế hoạch và
trong tương lai với thực trạng
NNL hiện có. Từ đây, xác định
nghiệp vụ CN/PGD, chương trình NL của Chi nhánh thừa hay
Phòng HC-TC
thiếu, từ đó đưa ra các giải
pháp tăng hoặc giảm NL.
P.HC-TC lập bản kế hoạch
thực hiện rõ ràng, phù hợp về
5.Trưởngcác phòng tuyển dụng, sắp xếp lại nhân
nghiệp vụ CN/PGD,
Thực hiện các chính sách và
sự các phòng như thế nào hay
Phòng HC-TC, đào tạo nhân viên ra sao,trình
chương trình QTNNL
BGĐ đề xuất TGĐ xem xét
phê duyệt thực hiện

40
Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức [7]
Hình 2.7: Nội dung, trình tự của quy trình hoạch định
*Nhận xét về thực trạng hoạch định NNL của Eximbank Đồng Nai hiện nay.
+ Ưu điểm: Xác định được khối lượng và NNL chính xác trong ngắn hạn.
+ Nhược điểm: Các kế hoạch dự báo NNL của Eximbank Đồng Nai được đưa
ra cho từng năm mà không có các chiến lược, dự báo lâu dài. Chưa thật sự hoạch định
được lộ trình phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn. Tình hình kinh
doanh trên thị trường ngày càng khó khăn, đặc biệt khi Việt Nam đang thực hiện lộ
trình mở cửa thị trường tài chính. Các dự báo hàng năm của NH không phân tích, xác
định môi trường kinh doanh, không thể hiện được hết chiến lược chú trọng vào con
người do Eximbank đặt ra. Do vậy phòng HC-TC không thể hoạch định và phát triển
NNL trong tương lai. Ngoài ra sự phối hợp giữa các phòng ban của chi nhánh và
Phòng HC-TC chưa tốt, chưa thật sự kết hợp với nhau để nghiên cứu hoạch định
NNL mà chỉ dừng lại ở mức cung-cầu NNL. Chưa thực hiện khâu kiểm tra đánh giá
kết quả quá trình thực hiện công tác hoạch định NNL của Chi nhánh.
2.2.2.2 Phân tích công việc.
Phân tích công việc, xây dựng các Bảng MTCV và Bảng tiêu chuẩn công việc
được coi là vấn đề then chốt trong hoạt động quản trị NNL. Bảng mô tả công việc và
Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và
đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV. Quy trình phân tích công việc tại
Eximbank Đồng Nai hiện nay được thể hiện theo hình 2.6 sau đây:

41
Bộ phận liên quan Qui trình Giải thích quy trình
Căn cứ vào các văn bản
1. Các phòng quy định quy trình
Nghiệp vụ nghiệp vụ, yêu cầu công
việc, Trưởng các phòng
CN/PGD
Nghiệp vụ xác định mục
Xác định mục tiêu phân tích
đích công việc cần phân
tích.
2. Các phòng Trưởng các phòng
Nghiệp vụ Chọn lựa nội dung Nghiệp vụ chọn những
CN/PGD cần phân tích công đọan chính của
công việc cần phân tích.
3. Các phòng Trưởng các phòng
Nghiệp vụ Thu thập thông tin
Nghiệp vụ quan sát thực
tế và thu thập thông tin
CN/PGD về tình hình thực hiện các
công việc.
4. Các phòng
Nghiệp vụ
Trưởng các phòng
Kiểm tra thông tin Nghiệp vụ đánh giá và
CN/PGD
sàng lọc thông tin.
5. Các phòng
Nghiệp vụ Trưởng các phòng
Nghiệp vụ lập bảng
CN/PGD Hướng dẫn công việc
hướng dẫn công việc.
Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức [7]

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam.doc

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam.doc

Similar to Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam.doc