Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Viện Nhân Lực Tài Chính Btci

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
1
TRƯỜNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI VIỆN NHÂN
LỰC TÀI CHÍNH BTCI
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
TPHCM - 2023

2
LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Quý Thầy Cô trường
Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông cơ sở tại Thành Phố Hồ Chí Minh, đặc
biệt là các Thầy Cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình truyền đạt những
kiến thức bổ ích trong những năm em học tập ở trường. Với vốn kiến thức được tiếp
thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu báo cáo mà còn
là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Tiếp theo em xin chân thành cảm ơn Cô, thạc sỹ Phạm Mỹ Hạnh đã quan tâm,
góp ý, theo dõi và tận tình chỉ bảo để em thực hiện báo cáo tốt nghiệp này.
Ngoài ra em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Viên Nhân Lực Tài Chính
BTCI cùng các Anh/Chị trong các phòng ban đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để
em thực tập tại công ty, cám ơn các anh chị trong phòng hành chính nhân sự đã hướng
dẫn, dạy dỗ em trong quá trình em đi thực tập. Những kinh nghiệm bổ ích và thực tế
mà các anh chị truyền đạt chính là tư liệu cần thiết để em có thể hoàn thành bài khóa
luận này.
Bài thu hoạch được thực hiện trong khoảng thời gian gần 2 tháng, do lượng kiến thức
còn nhiều hạn chế cùng với sự bỡ ngỡ của mình, không tránh khỏi những thiếu sót, em
rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý Thầy, Cô và các bạn để
bài báo cáo được hoàn thiện tốt hơn.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Viện nhân lực ngân
hàng tài chính BTCI luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong
cuộc sống và công việc.
Xin chân thành cảm ơn!
TP.HCM, ngày 4 tháng 6 năm 2022

3
Sinh viên thực hiện
Trần Ngọc Thùy Trinh

4
LỜI MỞ ĐẦU
I. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay thì vấn đề nhân lực và việc quản lý
nguồn nhân lực một cách hiệu quả để có chất lượng tốt là mối quan tâm hàng đầu của
nhà nước và xã hội. Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp cần
có , vì vậy sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách quản
lý nhân sự của doanh nghiệp đó
Con người vừa là đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế - xã hội vừa là
đối tượng tạo ra các mọi của cải vật chất.Con người ngày nay được coi là một tài sản
đặc biệt vô giá ,một trong những nhân tố tạo ra sự khác biệt quyết định sự thành bại
của một doanh nghiệp. Con người ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình .
Bên cạnh đó, trong tiến trình hội nhập, mở cửa đòi hỏi sự phát triển ổn định và
bền vững không chỉ cho nền kinh tế quốc dân nói chung mà cả đối với từng doanh
nghiệp nói riêng. Một trong các vấn đề được doanh nghiệp quan tâm và coi trọng đó là
làm sao sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra hiệu quả cao nhất
mà chi phí thấp nhấp .Nhận thức được tầm quan trọng đó, qua thời gian thực tập tại
Viện nhân lực tài chính BTCI em đã đi sâu vào nghiên cứu công tác quản lý nhân sự
tại Công ty. Và em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Viện
nhân lực tài chính BTCI ” làm đề tài tốt nghiệp của mình
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Nghiên cứu , phân tích công tác quản lý nhân sự tại công ty để thấy được những
ưu - nhược điểm
- Cung cấp một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân sự giúp công
ty ngày càng hòan thiện, phát triển mạnh hơn.
III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Phạm vi không gian: Viện nhân lực ngân hàng tài chính BTCI
 Địa chỉ : lầu 12, phòng 12C, tòa nhà International Plaza, 343 Phạm Ngũ Lão,
Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

5
 Phạm vi thời gian: Các số liệu thu thập từ 2014, 2015đến 2016
IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là:
 Phương pháp thu thập số liệu
- Trực tiếp thu thập dữ liệu từ Viện nhân lực ngân hàng tài chính BTCI
- Tham khảo số liệu từ sách báo, website, các kiến thức đã học.
- Tham khảo các khóa luận tốt nghiệp của sinh viên khoa trước
 Phương pháp xử lí số liệu
- Phương pháp so sánh tổng hợp: nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm từ năm 2014 đến
năm 2016 để so sánh số tương đối và tuyệt đối nhằm thể hiện được kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua cũng như công tác quản lí nhân sự tại
công ty trong vòng 3 năm qua.
- Phương pháp thống kê mô tả: điều tra về công tác đào tạo của công ty thông qua
bảng khảo sát, chạy bằng phần mềm SPSS để thống kê và xử lí số liệu.
V. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Bố cục của bài luận gồm 3 phần:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân sự
 Chương 2: Khảo sát thực tế và phân tích đánh giá về tình hình quản lý nhân
sự của Viện nhân lực ngân hàng tài chính BTCI
 Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý nhân sự của
Viện nhân lực ngân hàng tài chính BTCI

6
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản lý nhân sự
1.1.1 Một số khái niệm về quản lý nhân sự
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nó được xem xét trên hai khía cạnh.
Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc thì đó là nơi phát sinh ra nguồn lực.Nguồn nhân
lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con
người và các nguồn lực khác.Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn
nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình
phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể
hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm
nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng
hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng
kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng
trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con người còn được coi là nguồn vốn đặc biệt cho
sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực

7
con người là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự
phát triển kinh tế xã hội của mỗi đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm
khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài
độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới.Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn
nhân lực.Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện
thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực
phẩm chất).Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực
hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta thấy nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ
sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và
khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số
lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
1.1.1.2. Quản lý nhân sự
Ngày nay, Quản lý nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp.
Như vậy, Quản lý nhân sự bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
 Theo nghĩ rộng: Quản lý nhân sự là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa
học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược
của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều
phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý
nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
 Theo nghĩa hẹp: Quản lý nhân sự là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những
công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền

8
lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế
hoạch tổ chức.
Tóm lại, Quản lý nhân sự là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát
triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêu của quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
và có hai muc ̣tiêu cơ bản:
- Sử duṇg có hiêụ quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao đôṇg và nâng cao tính
hiêụ quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đươc ̣
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đươc ̣kích thích, đôṇg viên nhiều nhất taị nơi làm
viêc ̣và trung thành, tận tâm với doanh nghiêp
1.1.3. Tầm quan trọng và vai trò quản lý nhân sự
1.1.3.1.Tầm quan trọng của quản lý nhân sự
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣đươc ̣cách giao
tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, nghiên cứu Quản lý nhân sự cũng giúp cho nhà quản trị đánh giá nhân viên
chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các sai lầm trong
tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣thưc ̣hiêṇ muc ̣tiêu của tổ chức và
muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến
lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiêp̣. Về măṭ xã hôị, quản trị nguồn nhân lực thể hiêṇ quan điểm rất nhân bản về
quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế vàgiá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiêp̣và người lao đôṇg, góp
phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản- lao đôṇg trong các doanh nghiêp

9
1.1.3.2. Vai trò của quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt
hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế. Tầm quan trọng
của Quản lý nhân sự xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu
tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Vì
thế, vai trò của Quản lý nhân sự được thể hiện qua các vấn đề sau:
 Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;
 Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV;
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo;
 Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động;
 Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý;
 Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm;
+ Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân viên
hợp lý
1.1.4.Các chức năng cơ bản của quản lý nhân sự
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đươc ̣đúng
người cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh nghiêp̣phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thưc ̣traṇg sử duṇg nhân viên trong doanh nghiêp̣ nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người. Thưc ̣ hiêṇ phân tích công viêc ̣ sẽcho
doanh nghiêp̣ biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và những tiêu chuẩn mà ứng
viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.Việc áp duṇg các kỹ năng tuyển
duṇg như trắc nghiêṃ và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất
cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển duṇg thường có các hoaṭ đôṇg dự báo và

10
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công viêc ̣, phỏng vấn, trắc nghiêṃ, thu thâp̣, lưu
trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiêp̣.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc đượcgiao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên vàgiúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiêp̣.Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường
lập các kế hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về
nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào taọ
kỹnăng thưc ̣hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiêp̣. Nhóm chức năng nàygồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, đôṇg viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đep̣trong
doanh nghiêp̣. Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính sách và các
hoaṭ đôṇg nhằm khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣làm viêc ̣hăng
say, tâṇ tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đươc ̣sự
đánh giá của cán bộ lãnh đaọ vềmức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp
làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp̣, v.v…là những biện

11
pháp hữu hiêụ để thu hút và duy trìđươc ̣đôị ngũlao đôṇg lành nghề cho doanh nghiêp̣.
Do đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang bảng lương, thiết lâp̣và áp duṇg các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánhgiá năng lực
thưc ̣hiêṇ công viêc ̣của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, đôṇg viên.
Chức năng quan hê ̣lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm viêc ̣ và các mối quan hê ̣trong công viêc ̣ như : ký kết hợp đồng lao
đôṇg,giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao đôṇg,giao tế nhân viên, cải thiện môi trường
làm viêc ̣, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động giải quyết tốt các chức năng quan hê ̣lao
đôṇg sẽ vừa giúp doanh nghiệp taọ ra bầu không khí tâm lý tâp̣ thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đươc ̣thỏa mãn với công viêc ̣và doanh
nghiệp.
1.2 .Nội dung cơ bản trong quản lý nhân sự
Nội dung cơ bản của Quản lý nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Các nội dung của Quản lý
nhân sự trong doanh nghiệp rất đa dạng, tuy nhiên nhà quản lý cần nắm được nội dung
cơ bản của Quản lý nhân sự trong đó có hoạch định, tuyển dụng, bố trí và sử dụng ,
đào tạo và phát triển, lương bổng và đãi ngộ.
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được phương hướng, cách thức Quản lý nhân sự của mình, bảo đảm cho doanh
nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt
đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực

12
không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết
cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.2.1.2 Tiến trình họach định
Trước khi họach định Quản lý nhân sự, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế
họach chiến lược của tổ chức mình, từ đó họach định chiến lược nhân sự cho tòan cơ
quan. Tóm lại có 4 bước họach định trong Quản lý nhân sự:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình

13
Trần Kim Dung (2010)Quản lý nhân sự - NXB Giáo Dục
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị phải tính toán nhiều yếu tố khác nhau.Theo quan điểm thực tế, tính
toán kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên
hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước
tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh
thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu
cầu sản xuất.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ
thống thông tin, bộ phận Quản lý nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các
kế họach cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Sau khi đã có các chính sách và kế họach, nhà Quản lý nhân sự sẽ phối hợp với
trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế họach nhân sự theo nhu
cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong mỗi giai đọan, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.Cần phải tiến hành
đánh giá các kế họach để rút kinh nghiệm.
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

14
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
họ là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với chất
lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm – dịch vụ có
chất lượng đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của doanh nghiệp, do
đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong những chiến lược quan trọng của công ty.
Thông thường những người được công ty tuyển chọn phải là những người thỏa mãn
đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà công ty đã
đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các
doanh nghiệp sẽ đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm việc
ở doanh nghiệp như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làm
việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung

15
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng, thuận
lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. Tuy
nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao động có
trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên
rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng,
đại họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh
nghiệp,…
Trần Kim Dung (2010)Quản lý nhân sự - NXB Giáo Dục
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.3.Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

16
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ
sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội
dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và
có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm
chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.

17
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương
diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh
giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận một
người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và
hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh
nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo
là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với công việc mới.
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sư
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác
tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.

18
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực,
vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện các chiến
lược kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ bảo
đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần mang
lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến hành một
cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng những không
mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất đoàn kết, chia rẽ
nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này, để rồi lại phải
tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức.
1.2.3. Sắp xếp và sử dụng lao động
1.2.3.1. Khái Niệm
Sắp xếp và sử dụng lao động là quá trình sắp xếp người lao động vào các vị trí,
khai thác và giúp người lao động hăng say lao động, phát huy tối đa năng lực làm việc
của bản thân nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc.
Mọi doanh nghiệp sau khi tuyển dụng lao động đều phải sắp xếp và sử dụng lao độg,
có nơi tiến hành sắp xếp rất đơn giản.Ngược lại có những nơi công tác sắp xếp lao
động được chính quy hóa và được thống nhất về quan điểm.
1.2.3.2. Vai trò
Bố trí và sử dụng lao động có hợp lý hay không sẽ quyết định hiệu quả sử dụng
đội ngũ lao động. Với thực trạng hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp gặp phải tình
trạng vừa thừa và thiếu nhân sự. Thừa và thiếu ở chỗ có nhiều nhân viên nhưng ít
người đáp ứng được yêu cầu công việc với sức ép ngày càng gia tăng. Để đạt được
điều đó, các nhà quản lý nhân sự của doanh nghiệp phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh
tạo ra sự hội nhập cho các nhân viên.
Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo 3 mục tiêu cụ thể sau đây:

19
Sắp xếp và sử dụng lao động phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân
lực,đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài tóan đảm
bảo đủ số lượng và chất lượng trở thành cơ bản nhất và cũng làm bài toán khó khăn
đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định nhân sự
Sắp xếp và sử dụng lao động phải đảm bảo đúng người đúng việc. Mục tiêu cần
đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng
của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc của nhân viên.
Sắp xếp và sử dụng lao động phải đảm bảo đúng thời hạn đảm bảo tính mềm
dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo
tránh các đột biến về nhân lực trong kinh doanh do tác động đến hưu trí, bỏ việc
thuyên chuyển công tác …Hoặc trong trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp
đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt
động mang tính thời vụ.
1.2.3.3. Ý nghĩa
Sắp xếp và sử dụng lao động tốt ngoài việc có thể đem lại hiệu quả cao trong
công việc còn có thể tránh được các thiệt hại cho doanh nghiệp như: năng suất lao
động kém, chất lượng sản phẩm kém, tai nạn lao động, không thực hiện được chức
năng của mình ….tất cả đều ảnh hưởng đến lợi nhuận ,uy tín của doanh nghiệp .
Để có một đội ngũ lao động giỏi đã khó, sử dụng những lao động này lại càng
khó hơn vì vậy ngoài việc đãi ngộ tốt doanh nghiệp cần phải bố trí và sử dụng nhân
lực một cách hợp lý nhất sao cho nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao trong công
việc .
1.2.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mỗi người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung cần đạt tới trình độ
nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục, phải đào tạo nghề cho người lao động và
sau đó cần phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên theo sự
phát triển của xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật.

20
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn
đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của
các doanh nghiệp.
Đào tạo nói chung là tổng hợp những họat động nhằm nâng cao trình độ học
vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động
Phát triển là các họat động nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình độ
chuyên môn và trình độ quản lý cao hơn, theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ
chức.
1.2.4.2 Phân loại hình thức đào tạo
Theo điṇh hướng nôị dung đào taọ, có hai hình thức: đào taọ điṇh hướng công
viêc ̣và đào taọ điṇh hướng doanh nghiêp̣.
Theo muc ̣ đích, nôị dung đào taọ, có rất nhiều hình thức: đào taọ, hướng dẫn
công viêc ̣ cho nhân viên; đào taọ, huấn luyêṇ kỹnăng; đào taọ kỹ thuâṭ an toàn lao
đôṇg; đào taọ và nâng cao trình đô ̣chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản tri…̣
Theo cách tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào taọ chính quy, đào taọ taị
chức, lớp caṇh xí nghiêp̣, kèm cặp tại chỗ,…
Theo điạ điểm hoăc ̣ nơi đào taọ, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo
ngoài nơi làm việc,…
Theo đối tươṇg hoc ̣viên, có các hình thức: đào taọ mới, đào tạo laị
1.2.4.3. Vai trò của đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở của sự phát triển nhanh và bền
vững, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Đặc biệt đối với
những đơn vị mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách
và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc

21
tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Mặt khác, ít khi một
đơn vị nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp.
Bên cạnh đó, sự bùng nổ của khoa học công nghệ, chúng tác động mạnh đến
dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ của toàn nhân viên trong
một đơn vị. Chính sự bùng nổ này mà các cấp quản trị cần phải trang bị cho mọi
người các kiến thức và kỹ năng mới theo kịp sự thay đổi. Đồng thời phải các
chương trình đào tạo này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó
với những thay đổi trong tương lai. Việc đầu tư đào tạo cho nhân viên có thể mang
lại cho đơn vị hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật mà
là giải pháp quan trọng cho lộ trình hội nhập và cạnh tranh thắng lợi.
1.2.4.4. Tiến trình đào tạo
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản lý nhân sự -– NXB Thống kê
Hình1.3. Sơ đồ quy trình đào tạo
1.2.4.5. Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực

22
Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng có hiệu quả
hơn nguồn lực hiện có, nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp
Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài nguyên
qúy giá nhất. Đó là những tài năng của tất cả cán bộ công nhân viên thể hiện qua trình
độ kỹ thuật chuyên môn, trình độ lành nghề của họ. Để có thể đáp ứng được các yêu
cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và
công nghệ, cũng như để đảm bảo sản xuất – kinh doanh có hiệu quả ngày càng cao,
các tổ chức và doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và phát triển trình độ nghề
nghiệp cho nguồn nhân lực của mình.
Cũng nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà trong các tổ chức sẽ cải
thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết lẫn
nhau, ngăn chặn được những căng thẳng và mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí tâm lý tập
thể tốt hơn, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển vì mục tiêu của tổ chức.
Đối với bản thân những người lao động
Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công nghệ
tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hóa và
nghiệp vụ chuyên môn để không bị tụt hậu. Nhờ được đào tạo và không ngừng nâng
cao trình độ mà mỗi người lao động sẽ tự tin hơn.
Hơn thế nữa, tương lai của các tổ chức là nằm trong tay của các nhà quản lý,
các nhà lãnh đạo. Có thể nói chính họ sẽ quyết định sự thành bại của các tổ chức. Do
đó, việc phát triển các kỹ năng quản trị cho các nhà quản lý và lãnh đạo là một yếu tố
quyết định.
Đối với nền kinh tế – xã hội

23
Trong nền kinh tế phát triển, vẫn phải chấp nhận một bộ phận người lao động bị
thất nghiệp, con người càng có ít cơ hội tìm được việc làm nếu như không biết chuẩn
bị cho mình một trình độ học vấn, một trình độ nghề nghiệp nhất định.
Việc đào tạo và đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất cơ
cấu. Đó là khi có các nghề mới xuất hiện, các nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ nảy
sinh hiện tượng cầu về lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại khác,
trong khi đó cung về lao động không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất nghiệp cơ
cấu.
1.2.5. Lương bổng và đãi ngộ nguồn nhân lực
Đãi ngộ chỉ về mọi lọai phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức
lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính. Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm
phần trực tiếp và gián tiếp.Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền
hoa hồng, và tiền thưởng.Phần gián tiếp bao gồm các kế họach bảo hiểm, các lọai phúc
lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt.
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và
làm cho nhân viên thỏa mãn không, và môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không.
1.2.5.2.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên
quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Có hai hình thức trả lương cơ
bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo từng sản phẩm.

24
Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công
cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa
dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc, được tôn
trọng, được đối xử công bằng, đượcgiao tiếp với mọi người, đồng nghiệp, sự hứng thú,
say mê trong công việc…
Hiêṇ nay, các doanh nghiệp đang cốgắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi
ngô ̣hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hơp̣, điều này
hoàn toàn không phải là yếu tố quyết điṇh sự“đi hay ở” của nhân viên. Nếu đươc ̣trả
mức lương cao và chế đô ̣đãi ngô ̣hấp dẫn nhưng phải làm viêc ̣trong môṭ môi trường
thiếu trang thiết bi ̣làm việc, thiếu sựcôṇg tác, tin tưởng và tôn troṇg lẫn nhau thìchắc
chắn người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.
Ngoài tiền lương còn có các chế độ khen thưởng, một số hình thức khen thưởng
chủ yếu:
 Các CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao.
 Các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
kinh doanh.
 Những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp.
 Thưởng nhân dịp lễ, Tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
1.2.5.3.Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao, khuyến
khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của người lao động. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích tinh thần:
 Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
 Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường
xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

25
 Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ, Tết.
 Phong tặng danh hiệu cho người lao động: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán
hình tuyên dương.
 Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
 Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế
độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ tăng cao.
 Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp nhằm giúp
phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự
1.3.1 Môi trường bên ngòai
 Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn Quản lý nhân sự. Trong
giai đoạn kinh tế suy thóai, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một
mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao
động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho
nghỉ việc.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu
cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân
viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ,
đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm
việc.
 Dân số/lực lượng lao động

26
Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt
động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn rất
ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.
 Luật lệ của Nhà nước
Luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến Quản lý nhân sự của công ty. Các công ty
không còn được tự do muốn làm gì thì làm.
 Văn hóa – xã hội
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến Quản lý nhân sự. Trong
một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp
với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ
chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty.
Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa
sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh.
 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh
thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự.Nhân sự là cốt lõi
của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và
thách đố.Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường Quản lý
nhân sự một cách hiệu quả.Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có chính sách
nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu
không khí gắn bó.Ngòai ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để
giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế
độ phúc lợi.
 Khách hàng

27
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp.Khách hàng mua sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài.Doanh số là một yếu tố
quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm
rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng.
Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách
hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa. Hoặc
người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị và
của toàn công ty là phải biết Quản lý nhân sự một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp
nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương,
thăng chức.
1.3.2 Môi trường bên trong
 Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu của
công ty mình.Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận
mình.Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ
phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính.Mỗi bộ phận chuyên
môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
 Chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về Quản lý nhân sự.Các
chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là chỉ
nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính sách công ty phải linh
động, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến
cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng đến Quản
lý nhân sự:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

28
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
- Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa trên số
lượng và chất lượng.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi công
ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng
 Bầu không khí văn hóa của công ty
Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia
xẻ. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những vấn đề
khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng
cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn
đề.
Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương
của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải những
gì họ nói.Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty.Ba yếu tố
sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền thông, động
viên và phong cách lãnh đạo.Các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình
quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng giúp hình thành ra
văn hóa của công ty.

29
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ, PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ VỀ QUẢN
LÝ NHÂN SỰ TẠI VIỆN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TÀI CHÍNH – BTCI
2.1. Tổng quan về Viện Nhân lực Ngân hàng Tài chính – BTCI
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Viện Nhân lực Ngân hàng Tài chính – BTCI được 10 ngân hàng thương mại
(ACB, Đông Á,Eximbank, HDbank, Sacombank, SHB , MB, Techcombank, VIBbank,
VPbank) thành lập ngày 30/11/2001 theo sáng kiến của Chương trình MPDF thuộc
Tập đoàn Tài chính Quốc tế – IFC, Ngân hàng Thế giới – WB và Công văn chỉ đạo
chấp thuận số 589/CV-CNH của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ngày 28/11/2001.
Địa chỉ : lầu 12, phòng 12C, tòa nhà International Plaza, 343 Phạm Ngũ Lão,
Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh
Số điện thoại : (08) 6291 7543
Website: info@btc.edu.vn
Sứ mệnh :Hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển một thế hệ chuyên gia ngân hàng mới
có chuyên môn tiêu chuẩnquốc tế, đạo đức nghề nghiệp và tầm nhìn toàn cầu
– Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Việt Nam
– Là nhân tố tạo sự thay đổi trong ngành ngân hàng tài chính Việt Nam
Tầm nhìn
Trở thành lựa chọn số 1 trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ đào tạo/tư vấn/nghiên cứu
chuyên ngành ngân hàng tài chính theo tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam.
Giá trị cốt lõi
–Chuyên ngành
– Quốc tế
– Ứng dụng
– Chuẩn mực
Các cột mốc quan trọng
Năm 2001: 10 Ngân hàng đồng thuận thành lập BTCI. Ngân hàng Nhà nước có
công văn chỉ đạo chấp thuận.

30
Năm 2002: Công ty tài chính quốc tế IFC cam kết hỗ trợ kỹ thuật. Ông Tony
Jennings được cử làm Cố vấn cao cấp BTCI
Năm 2003: Các chương trình đào tạo QUẢN LÝ CAO CẤP và QUẢN LÝ RỦI
RO được thực hiện cho ACB, TCB, MB, Sacombank,VIB, EAB, Eximbank…
Năm 2004: Các chương trình KỸ NĂNG và TÍN DỤNG đuợc thực hiện theo dự
án DANIDA, RF II cho các ngân hàng BIDV, Agribank, Vietinbank, Vietcombank ,
MHB và cho các ngân hàng ACB, TCB, MB, Sacombank,VIB, EAB, Eximbank…
Năm 2005: Khai trương chương trình đào tạo chức danh Chuyên viên Khách hàng
Doanh nghiệp CBRM. Ông Desmond Nelson được cử làm Cố vấn Kỹ thuật. Ủy ban
Kinh tế Thụy Sĩ SECO cam kết hỗ trợ kỹ thuật cho đào tạo chức danh và tư vấn nhân
sự trong ngân hàng.
Năm 2006: BTCI đã tổ chức được 350 khóa học cho 9.000 lượt cán bộ ngân hàng
từ 25 ngân hàng khác nhau. BTCI tập trung đào tạo kỹ năng quản lý và kinh doanh
ngân hàng hiện đại cho các cán bộ quản lý trung, cao cấp đồng thời cung cấp kỹ năng
tác nghiệp cho các chuyên gia nghiệp vụ ngân hàng.
Tại các khóa học của BTCI, người Việt Nam được chia sẻ những kinh nghiệm
kinh doanh ngân hàng hiện đại của các ngân hàng tiên tiến trên thế giới, và ngược lại
các chuyên gia ngân hàng quốc tế cũng hiểu rõ hơn về cách thức kinh doanh ngân
hàng tại Việt nam. Đó là một quá trình giao thoa của kinh nghiệm và tri thức, của lòng
đam mê nghề nghiệp, là một phần tất yếu của hội nhập và toàn cầu hóa.
-Một trong những thành công nổi bật của BTCI sau 5 năm hoạt động là xây dựng
được chương trình đào tạo chuyên nghiệp cho nhân viên tín dụng, đặt nền móng cho
định hướng đào tạo chuyên gia ngân hàng của BTCI. Chương trình này được xây dựng
với sự hỗ trợ kỹ thuật to lớn của Chương trình phát triển kinh tế tư nhân Mekong
(MPDF) thuộc Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) và Cục kinh tế Liên bang Thụy sỹ
(seco).
-Cho đến nay, 150 nhân viên từ Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam, Ngân
hàng TMCP phát triển nhà Tp Hồ Chí Minh, Ngân hàng TMCP nhà Hà nội, Ngân
hàng TMCP Quốc tế Việt nam, Ngân hàng TMCP Quân đội, Ngân hàng Phương Nam,

31
Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Đông Nam Á… đã tham dự chương trình này.
Sau khi tốt nghiệp, các nhân viên này sẽ là chuyên viên tín dụng với năng lực tương
đương với các chuyên viên tín dụng tại các ngân hàng quốc tế khác.
Năm 2007:
-BTCI vinh dự nhận Danh hiệu Quả Cầu Vàng cho đơn vị đào tạo và tư vấn tốt
nhất – Best financial consultant – trong ngành ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước và
Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam VCCI bình chọn
Năm 2008:
- Sau gần 7 năm hoạt động, BTCI đã đào tạo trên 12.000 lượt học viên đến từ 45 tổ
chức tài chính và tín dụng đang hoạt động tại Việt Nam với hơn 500 khoá đào tạo ngắn
và trung hạn, đóng góp đáng được ghi nhận đối với sự phát triển của ngành ngân hàng
tài chính Việt Nam.
- Uy tín và chất lượng đào tạo của BTCI đã được khẳng định bởi sự tín nhiệm của
các nhà tài trợ quốc tế như Liên minh châu Âu (EU), Công ty Tài chính Quốc tế (IFC),
Ngân hàng thế giới (WB), Cục Kinh tế Liên bang Thụy Sĩ (SECO), Cơ quan Tài chính
Phát triển Hà lan (FMO) cũng như các khách hàng là các đối tác chuyên ngành uy tín
toàn cầu và các ngân hàng thương mại Việt Nam
- BTCI được Học Viện Ngân hàng Bảo hiểm đầu tư Hà Lan – NIBE kiểm định và
công nhận chất lượng đào tạo quốc tế cho 02 chuyên ngành đào tạo:
+ Chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân
+ Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp
- BTCI ký thoả thuận Đối tác chiến lược cung cấp các giải pháp học tập trực tuyến
về Tài chính – Ngân hàng tại Việt Nam với Kesdee
-Ký kết Biên bản ghi nhớ với U21 Global tổ chức đào tạo trực tuyến Thạc sĩ Quản
trị Ngân hàng Tài chính
- Ký Thoả thuận Tài trợ với Admerex sử dụng phần mềm quản lý rủi ro Ngân hàng
trong đào tạo
-Ký Biên bản ghi nhớ với Viện quản trị Nguồn nhân lực Singapore SHRI về hợp
tác song phương

32
- Ký Biên bản ghi nhớ với Deutsche Bank về xây dựng Chương trình đào tạo chức
danh Chuyên viên quản lý rủi ro Ngân hàng
- Khai trương Chương trình đào tạo chức danh “Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng”
Năm 2009:
Học viện Ngân hàng Bảo hiểm Đầu tư Hà Lan Kiểm định chất lượng đào tạo của
BTCI. Ký thỏa thuận hợp tác với Học viên Chứng Khoán Hồng Kông, Học viện Ngân
hàng Dubai, Tập đoàn KESDEE, Trường đại học U21 Global… Chính thức trở thành
thành viên của Hiệp hội Đào tạo Ngân hàng Châu Âu EBTN.
Năm 2010:
Khai trương chương trình đào tạo nghề Future Bankers. Công ty phát triển tài
chính Hà Lan FMO cam kết hỗ trợ kỹ thuật cho đào tạo nghề ngân hàng e-learning. 12
ngân hàng ký MOU công nhận chứng chỉ Future Bankers. TechcomBank là ngân hàng
đầu tiên đặt hàng 500 sinh viên tốt nghiệp Future Bankers.
Năm 2011:
– Nhận bẳng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho Chủ tịch,
Tổng Giám đốc và toàn thể Công ty
– Đào tạo hơn 50.000 lượt học viên – chuyên viên, cán bộ quản lý ngân hàng
– Thực hiện hơn 20 dự án tư vấn về quản trị nhân sự, quản trị rủi ro, ngân hàng
bán lẻ
– Phát triển năng lực và đào tạo chức danh hơn 1.500 Giám đốc chi nhánh ngân
hàng, 2.000 Giao dịch viên và 1.000 Chuyên viên quan hệ khách hàng.
– Phát triển mạng lưới 150 giảng viên Việt Nam và 50 giảng viên nước ngoài là
chuyên gia ngành
– Năm 2011, quy mô đào tạo tăng 28 lần và quy mô vốn sở hữu tăng 8 lần so với
năm đầu tiên thành lập
Năm 2012: Trở thành thành viên của Hiệp hội các viện chuyên gia ngân hàng
Châu Á – Thái Bình Dương APABI. Tổ chức thành công Hội thảo khu vực về “Phát
triển Vốn Nhân lực ngành Ngân hàng Tài chính”.

33
Năm 2013: Trở thành thành viên là tổ chức đào tạo duy nhất của Hiệp hội Ngân
hàng Việt Nam VNBA. Tổ chức thành công Hội thảo khu vực về “Chuyển đổi mô
hình kinh doanh – Doanh nghiệp và Ngân hàng trong thời đại mới”.
Ký hợp tác thảo thuận với Omega Performance
2.1.2. Nhiệm vụ và quyền hạn
2.1.2.1. Nhiệm vụ
Hiện tại, Viện Nhân lực Ngân hàng Tài chính – BTCI đã nhận được sự ủy thác của
các chủ đầu tư trong việc tiếp thị và phân phối của nhiều dự án.
Lãnh đạo công ty luôn có sự nhìn nhận lâu dài về xây dựng và chúng tôi luôn nỗ
lực đầu tư vào những mối quan hệ hợp tác chiến lược và được biết đến như một nhà
cung cấp các dịch vụ có chất lượng tốt nhất. Viện Nhân lực Ngân hàng Tài chính –
BTCI quyết tâm trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực Xây dựng. Công ty
luôn cố gắng không ngừng để tạo nên những giá trị riêng biệt cho khách hàng, cho
nhân viên, và cho cộng đồng.
Chuyên cho thuê nhà, mặt bằng kinh doanh, ở kho, xưởng, bán đất nền. Chuyên
phân phối các dự án, khu dân cư, căn hộ, chung cư... Sang nhượng, chuyển nhượng
quyền kinh doanh. Tiếp thị, tư vấn hỗ trợ đầu tư, phát triển dự án.
Tạo môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng trong tổ chức, gắn kết, giúp nhau
cùng phát triển. Công ty thực hiện chính sách ưu đãi, lương bổng cho nhân viên khi
làm việc.
2.1.2.2. Quyền hạn
Là một đơn vị kinh doanh xây lắp, Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh
theo chế độ kế toán hiện hành.
Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng để giải quyết những vấn đề
phát sinh trong quá trình thực hiện và tranh chấp về hợp đồng với các bên có liên
quan. Công ty mở tài khoản bằng tiền Việt Nam tại ngân hàng Techcombank.
 Ngành nghề kinh doanh

34
Viện tào tạo nhân lực ngân hàng BTCI chuyên tìm kiếm nguồn nhân lực để cung
ứng cho các ngân hàng, bên cạnh đó còn đào tạo chức danh và đào tạo chuyên đề cho
cán bộ ngân hàng
Các khóa đào tạo được BTCI thực hiện :
Future banker ( nhân viên ngân hàng tương lai):
- Quá trình huấn luyện
Tổng thời gian khóa đào tạo Future Bankers là 4 tháng, tương đương với 300 giờ
đào tạo và thực hành, bao gồm:
– Thời gian huấn luyện trên lớp (2 tháng): học 3 buổi tối/tuần từ 18h00 – 21h00;
– Thời gian huấn luyện thực tế tại ngân hàng (2 tháng): làm thử việc tại vị trí
mong muốn ứng tuyển tại Chi nhánh/ Phòng Giao dịch (theo giờ làm việc của Ngân
hàng).
– Thi tốt nghiệp: Trình bày báo cáo thực tập (vấn đáp) và thi test trắc nghiệm
(viết).
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.3.1.Cơ cấu tổ chức
Hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Giám đốc
Ban kiểm soát
Phòng quản lý
chất lượng
Phòng kinh doanh
Phòng tài chính
Kế toán
Phòng hành
chính nhân sự

35
2.1.3.2.Chức năng của các phòng ban
 Hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu
quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần.
Đại hội đồng cổ đông có các quyền và nhiệm vụ sau đây:
a) Thông qua định hướng phát triển của công ty;
b) Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán;
quyết định mức cổ tức hằng năm của từng loại cổ phần, trừ trường hợp Điều lệ công ty
có quy định khác;
c) Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm
soát;
d) Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị
tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty nếu Điều lệ công ty
không quy định một tỷ lệ khác;
đ) Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty, trừ trường hợp điều chỉnh vốn điều lệ
do bán thêm cổ phần mới trong phạm vi số lượng cổ phần được quyền chào bán quy
định tại Điều lệ công ty;
e) Thông qua báo cáo tài chính hằng năm;
g) Quyết định mua lại trên 10% tổng số cổ phần đã bán của mỗi loại;
h) Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại
cho công ty và cổ đông công ty;
i) Quyết định tổ chức lại, giải thể công ty;
k) Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật này và Điều lệ công ty.
 Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn
quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi
của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng
quản trị thường xuyên giám sát hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát nội bộ và
hoạt động quản lý rủi ro của Công ty. Hội đồng quản trị có quyền và nhiệm vụ cụ thể
sau :

36
a) Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh
hàng năm của công ty;
b) Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại;
c) Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền chào
bán của từng loại; quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác;
d) Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty;
đ) Quyết định mua lại cổ phần theo quy định tại khoản 1 Điều 91 của Luật này;
e) Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo
quy định của Luật này hoặc Điều lệ công ty;
g) Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông qua hợp
đồng mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng
giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ
khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty, trừ hợp đồng và giao dịch quy định tại
khoản 1 và khoản 3 Điều 120 của Luật này;
h) Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với
Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác do Điều lệ công ty
quy định; quyết định mức lương và lợi ích khác của những người quản lý đó; cử người
đại diện theo uỷ quyền thực hiện quyền sở hữu cổ phần hoặc phần vốn góp ở công ty
khác, quyết định mức thù lao và lợi ích khác của những người đó;
i) Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý khác trong
điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty;
k) Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập
công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của
doanh nghiệp khác;
l) Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu
tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua
quyết định;
m) Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông;

37
n) Kiến nghị mức cổ tức được trả; quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc
xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh;
o) Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty;
p) Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật này và Điều lệ công ty.
- Hội đồng quản trị thông qua quyết định bằng biểu quyết tại cuộc họp, lấy ý kiến
bằng văn bản hoặc hình thức khác do Điều lệ công ty quy định. Mỗi thành viên Hội
đồng quản trị có một phiếu biểu quyết.
 Ban kiểm soát: Ban kiểm soát thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, kiểm tra
từng vấn đề cụ thể liên quan đến hoạt động tài chính khi xét thấy cần thiết hoặc theo
quyết định của đại hội đồng cổ đông hoặc theo yêu cầu của cổ đông lớn. Ban kiểm soát
báo cáo Đại hội đồng cổ đông về tính chính xác, trung thực và hợp pháp của chứng từ,
sổ sách kế toán, báo cáo tài chính và hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất của công ty phải đảm bảo
có hiệu quả theo đúng pháp luật và điều lệ của công ty cổ phần. Giám đốc có nhiệm vụ
chỉ đạo tổ chức, thực hiện đảm bảo kế hoạch của công ty hoàn thành đúng thời hạn,
Xây dựng và tổ chức quy định, quy chế của công ty. Chỉ đạo công tác kiểm soát, kiểm
tra chất lượng đào tạo và quản lí của công ty, Trực tiếp chỉ đạo các kế hoạch kinh
doanh cuả công ty, Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong
công ty. Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty kể
cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc
 Phòng hành chính - Nhân sự:
- Thực hiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự theo định hướng của công ty
- Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn công ty
- Xây dựng quy chế lương thưởng- kỷ luật
- Chấp hành và tổ chức thực hiện theo chỉ thị của Ban Giám đốc
 Phòng tài chính – kế toán
Là bộ phận giúp việc Giám đốc tổ chức bộ máy Tài chính -Kế toán- Tín dụng
trong toàn Công ty

38
Có nhiệm vụ xây dựng trình Giám đốc kế hoạch và chương trình làm việc của đơn
vị mình được quy định tại mục a, đảm bảo đúng quy định, chất lượng và hiệu quả của
công tác tham mưu
 Phòng Kinh Doanh:
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tìm kiếm khách hàng về cho công ty,
- Thống nhất quản lý và cung ứng giữa các học viên tìm được và đội ngủ giảng
viên hiện có của công ty để bố trí sắp xếp các khóa học cho thật hiệu quả
- Thực hiện thanh quyết toán công trình, thanh lý hợp đồng với các chủ đầu tư khi
kết thúc công trình, sản phẩm.
- Phân tích hiệu quả kinh tế các công trình và hoạt động sản xuất kinh doanh của
toàn Công ty.
- Tổng hợp số liệu, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm; Phân
tích đánh giá kết quả hoạt động kinh tế theo tháng, quý, năm
- Phối hợp với các phòng ban cùng hoàn thành công việc được giao.
 Phòng quản lý chất lượng:
- Phòng Quản lý Chất lượng Hệ thống (gọi tắt là P.QLCL HT) có chức năng tham
mưu, tư vấn cho TGĐ trong công tác quản lý chất lượng hệ thống của Công ty theo
các tiêu chuẩn tiên tiến//
- Thiết lập và đẩy mạnh phong trào cải tiến trong toàn Công ty
- Quản lý công tác tiêu chuẩn hóa, tổ chức thanh tra kiểm tra các lớp đang đào tạo
Tổ chức đào tạo, đảm bảo cho các CBCNV của Công ty nhận thức rõ tầm quan
trọng của chất lượng, phục vụ khách hàng và thực hiện theo các quy định trong hệ
thống quản lý chất lượng của Công ty đã xây dựng.
2.1.4 Tình hình nhân sự
2.1.4.1. Theo giới tính
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm 2014 Năm 2015 2016

39
Nhận xét:
Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động ở công ty tăng dần qua các năm và
lượng lao động chủ yếu là lao động nữ.
 Lao động nam:
Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam ít hơn tỷ lệ lao động nữ. Cụ thể: Năm
2014 số lao động nam là 23, chiếm tỷ lệ 43,4%, đến năm 2015 là 26 người tăng 3
người so với năm 2014, chiếm tỷ lệ là 38,3%. Đến 2016, số lao động nam là 27 người
tăng 1 người so với cùng kỳ năm 2015, chiếm tỷ lệ là 38,8%.
 Lao động nữ:
Trong ba năm qua số lao động nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nam, cho thấy
đội ngũ Công ty cần những nhân viên cần cù, chăm chỉ. Cụ thể: Năm 2014 số lao động
nữ là 30 người chiếm tỷ lệ 56,6%, đến năm 2015 là 42 người tăng 12 người so với năm
2014, chiếm tỷ lệ 61,7%. Đến 2016 số lao động nữ là 45 người tăng 3 người và chiếm
tỷ lệ là 62,5%.
2.1.4.2. Theo độ tuổi
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
( Đơn vị tính: Người)
Độ tuổi Năm 2014 Năm 2015 2016
Giới tính Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Nam 23 43,4 26 38,3 27 38,8
Nữ 30 56,6 42 61,7 45 62,2
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)

40
(tuổi) Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Dưới 30 26 49,1 38 55,9 42 58,4
Từ 30-45 21 39,6 24 35,3 24 33,3
Trên 45 6 11,3 6 8,8 6 8,3
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Nhận xét:
 Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty và tăng qua các
năm. Cụ thể: năm 2014 là 26 người chiếm tỷ lệ 49,1%, sang năm 2015 tăng thêm 12
người với tỷ lệ là 55,9%. Đến 2016 tổng số LĐ này là 42 người tăng thêm 4 người so
với cùng kỳ năm 2015 với tỷ lệ là 58,4%.
 Số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45: Có sự biến động qua các năm nhưng có
xu hướng giảm dần. Năm 2014 tổng số LĐ này là 21 người, chiếm tỷ lệ là 39,6%, năm
2015 là 24 người chiếm 35,3%, giảm 4% so với năm 2014, và giữ nguyên mức lao
động là 24 người ở 2016 nhưng tỷ lệ giảm 2% còn 33,3% lao động.
 Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và có số
lượng LĐ không đổi qua ba năm, tuy nhiên tỷ lệ có xu hướng giảm dần. Năm 2014
tổng số có 6 người chiếm 11,3%, năm 2015 số lao động là 6 người, tỷ lệ giảm 2,5%
còn 8,8%, đến 2016 tỷ lệ lao động vẫn ở mức 6 người và tỷ lệ tiếp tục giảm 0,5% còn
8,3%. Về độ tuổi, nhìn chung Công ty có lực lượng LĐ tương đối trẻ. Điều này thể
hiện Công ty rất coi trọng vấn đề trẻ hóa đội ngũ cán bộ CNV, bởi vì các nhà quản lý
hiểu rằng họ chính là lực lượng nòng cốt trong tương lai.
2.1.4.3. Theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
( Đơn vị tính: Người )

41
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự )
Nhận xét: Qua Bảng 2.3, ta thấy rằng chất lượng lao động của công ty tăng qua
mỗi năm, điều này phù hợp với sự phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh
hiện nay. Cụ thể:
 Số lao động có trình độ ĐH - CĐ: Năm 2014 là 16 người chiếm tỷ lệ 30,2%
trong tổng số lao động, năm 2015 tăng 7 người chiếm tỷ lệ 33,8%. Đến 2016 số lao
động này là 25 người chiếm tỷ lệ 34,7%. Như vậy số lao động có trình độ ĐH - CĐ
ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ lệ ngày càng tăng.
Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực đội
ngũ cán bộ công nhân viên và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên
mới có trình độ để hiện đại hóa lực lượng lao động của mình.
 Số lao động có trình độ trung cấp: số lao động tăng dần lên qua các năm, chiếm
tỷ lệ từ 20 đến 30%. Năm 2014 số lao động này là 14 người chiếm tỷ lệ 26,4%, năm
2015 tăng 5 người chiếm tỷ lệ 27,9% và giữ nguyên mức lao động là 19 người trong 2
năm 2015-2016 nhưng 2016 tỷ lệ giảm đi 1,5%.
 Số lao động phổ thông: chiếm tỷ lệ lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm
2014 có 23 người chiếm 43,4%, sang đến năm 2015 tăng 3 người, tỷ lệ 38,2%, đến
2016 số LĐ này tăng thêm 2 người chiếm tỷ lệ là 38,9%. Số lượng LĐ này một phần là
học việc, phần còn lại là lao động có trình độ cao đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại.
Trình độ
Năm 2014 Năm 2015 2016
Số
lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Đại học – Cao đẳng 16 30,2 23 33,8 25 34,7
Trung cấp 14 26,4 19 27,9 19 26,4
Lao động phổ thông 23 43,4 26 38,2 28 38,9
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

42
2.1.4.4. Theo thâm niên
Bảng 2.4. Thống kê thâm niên lao động
Đơn vị: Người
Kinh nghiệm
Năm 2014 Năm 2015 2016
Số
lượng
Tỷ lệ
%
Số
lượng
Tỷ lệ
%
Số
lượng
Tỷ lệ %
Dưới 3 năm 17 32,8 22 31,8 22 30,8
3 – dưới 5 năm 27 51 34 50,5 35 49,2
5 năm trở lên 9 16,2 12 17,7 14 20
Tổng lao động 53 100 68 100 72 100
Nguồn: Phòng nhân sự
Quan bảng 3.4, ta thấy số lao động có thâm niên từ 3-5 năm (hơn 49%)chiếm tỷ
trọng cao nhất là lao động . Đứng thứ hai là lao động có thâm niên dưới 3 năm (trên
30%) lực lượng này có sức trẻ năng động và sáng tạo - đây sẽ là thế mạnh của Viện
Nhân lực Ngân hàng Tài chính – BTCI. Lực lượng lao động có thâm niên từ 5 năm trở
lên tăng qua các năm, đến 2016 chiếm tỷ trọng 20% trong tổng số lao động của công
ty.
2.1.5 Các nguồn lực khác của công ty
2.1.5.1 Nguồn vốn – tài sản
Bảng 2.5. Cơ cấu Tài sản – Nguồn vốn năm 2015 - 2016
Chỉ tiêu Công Thức Tính
Đơn Vị
Tính
2015 2016 Chênh lệch

43
Tỷ trọng
TSLĐ/STS
TSLĐ
x 100
TS
% 87,16% 90,81% 3,65%
Tỷ trọng
TSCĐ/STS
TSCĐ
x 100
S TS
% 12,84% 9,18% -3,66%
Hệ số nợ
S Nợ phải trả
x 100
S NV
% 79,1% 67,19% -11,91%
Hệ số cơ cấu
nguồn vốn
S NVCSH
x 100
S NV
% 20,99% 31,99% 11%
(Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán)
Nhận xét: Năm 2016 tỉ trọng TSLĐ là 90,81%, chênh lệch nhiều hơn so với năm
2015 là 3,65%. Tỉ trọng TSCĐ lại giảm so với năm trước là 3,66%, Nguyên nhân
chính là do cơ cấu tài sản lưu động trong năm 2016 khoản phải thu khách hàng và các
khoản tiền, tương đương tiền chiếm tỷ lệ cao.
Hệ số nợ công ty giảm 11,91% so với năm 2015, do các khoản nợ đến hạn, các
khoản lãi đã được thanh toán
Hệ số cơ cấu nguồn vốn tăng 11% so với năm trước, nguồn tăng chủ yếu là do lợi
nhuận chưa phân phối của năm 2016 tăng cao hơn so với năm 2015.
2.1.5.2 Cơ cở vật chất – kỹ thuật

44
Cơ sở vật chất của công ty khá vững chắc. Hiện nay, tiềm lực của công ty đủ để
đáp ứng yêu cầu ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn của thị trường thành
phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Và đang dự kiến thành lập các chi nhánh ở các
tỉnh để cho hoạt động phân phối trong chiến lược marketing được diễn ra thuận lợi
hơn. Như vậy, công ty có thể tiết kiệm được nhiều chi phí như chi phí vận chuyển, bảo
hành sản phẩm...
Tài sản cố định của Công ty chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng tài sản hiện có
của Công ty vì vậy việc sử dụng số TSCĐ của Công ty một cách có hiệu quả là rất khó
còn nhiều sự lãng phí.
Dưới đây là bảng tổng hợp tài sản cố định của Công ty vào thời điểm 0 giờ ngày 1
tháng 1 năm 2016.
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp tài sản cố định
Đơn vị: đồng
TT Loại tài sản Nguyên giá Hao mòn Giá trị còn lại
A TSCĐ đang dùng 5.161.823.140 2.930.133.933 2.231.689.207
1 Nhà cửa vật kiến trúc 1.338.274.521 988.201.703 350.072.818
2 Máy móc thiết bị 1.191.089.479 390.503.663 800.535.816
3 Phương tiện vận tải 1.891.809.383 1.161.816.646 729.992.737
4 TSCĐ khác 740.649.757 389.611.921 351.037.836
B TSCĐ không dùng 2.500.084.644 1.412.278.667 1.087.805.977
1 Nhà cửa vật kiến trúc 2.269.837.032 1.286.010.910 983.826.122
2 Máy móc thiết bị 35.447.612 3.544.764 31.902.848

45
3 Phương tiện vận tải 194.8000.000 122.722.993 72.077.007
4 TSCĐ khác - - -
C TSCĐ chờ thanh lý 6.497.051.007 4.837.320.283 1.659.730.724
1 Nhà cửa vật kiến trúc 1.876.057.074 917.187.835 958.869.239
2 Máy móc thiết bị 1.524.816.341 1.224.522.239 300.294.102
3 Phương tiện vận tải 2.245.079.143 1.909.921.140 335.158.003
4 TSCĐ khác 851.098.449 785.689.069 65.409.380
Tổng cộng 14.158.958.791 9.179.732.883 4.979.225.908
(Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán)
2.1.6. Đối thủ cạnh tranh
Mô thức trắc diện cạnh tranh tổng hợp BTCI với một số đối thủ khác tại địa
phương
Các nhân tố thành
công
Mức
độ
quan
trọng
Vietnam
Bankers
BTCI UB Academy
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Thương hiệu 0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8
Thị phần 0.17 2 0.34 3 0.51 4 0.68
Vị trí kinh doanh 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6
Khả năng tài chính 0.16 3 0.48 3 0.48 4 0.64
Sản phẩm, dịch vụ 0..2 2 0.6 2 0.6 3 0.8

46
cung cấp
Chế độ bảo hành 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24
Tổng số 1.0 2.71 2.88 3.76
Nhận xét:
Căn cứ vào các số liệu bảng khảo sát thị trường bên ngoài và mô thức trắc diện cạnh
tranh như trên thì có thể đánh giá xếp hạng như sau: Vietnam Bankers đứng vị trí thứ
nhất, thứ nhì là BTCI , tiếp theo là UB Academy. Tổng số điểm của Vietnam Bankers là
3.76 cho thấy Vietnam Bankers là một đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Đối thủ cạnh tranh
thứ hai UB Academy, tuy có kém hơn BTCI trong thời điểm hiện tại nhưng đây cũng
là một đối thủ rất đáng lo ngại. Do vậy, BTCI cần xây dựng chiến lược cụ thể để phát
triển trong tương lai và hoàn thiện những điểm yếu của mình.
2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm(2014-2016)
Bảng 2.6. Tình hình kinh doanh của công ty (2014- 2016)

47
(Đơn vị tính: đồng)
(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận xét: Qua bảng trên phân tích tình hoạt động kinh doanh của Công ty trong
03 năm gần đây ta nhận thấy rằng:
Về doanh thu: doanh thu của công ty tăng đều qua 3 năm. Năm 2014 doanh thu
đạt 21.019.648.097đ, năm 2015 là 22.482.637.596đ tăng 1.462.989.499đ tương ứng
với 7%; năm 2016 doanh thu là 23.700.810.971đ tăng 1.218.173.375đ tương ứng với
5.42% so với năm 2015.
Các
chỉ
tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
So sánh 2015/2014 So sánh 2016/2015
Chênh lệch
Tỷ lệ
(%)
Chênh lệch
Tỷ
lệ
(%)
1.Tổng
doanh
thu
21.019.648.097 22.482.637.596 23.700.810.971 1.462.989.499 7 1.218.173.375 5.42
2.Tổng
chi phí 18.055.648.596 18.445.780.149 21.232.810.666 390.131.553 2.16 2.787.030.517
15.1
1
3.Lợi
nhuận
trước
thuế
2.963.999.501 4.036.857.447 2.468.000.305 1.072.857.946 36.2
-
1.568.857.142
-
38.8
6
4.Thuế
thu
nhập
doanh
nghiệp
829.919.860 1.130.320.085 691.040.085 300.400.225 36.2 - 439.280.000
-
38.8
6
5.Lợi
nhuận
sau
thuế
2.134.079.640 2.960.573.362 1.776.960.220 826.493.722 38.73
-
1.183.131.142
- 40

48

Về tổng chi phí: năm 2015 chi phí đạt 18.445.780.149đ tăng 390.131.553đ tương
ứng với 2.16% so với năm 2014; năm 2016 chi phí tăng mạnh so với năm 2015 tương
ứng tăng 2.787.030.517đ chiếm 15.11%.
Lợi nhuận trước thuế có sự giảm xúc mạnh. Năm 2014 đạt 2.963.999.501đ sang
năm 2015 tăng lên 1.072.857.946đ so với năm 2015; năm 2016 giảm 1.568.857.142đ
tương ứng với 38.865 so với năm 2015
Lợi nhuận sau thuế: năm 2014 lợi nhuận đạt 2.134.079.640đ, năm 2015 là
2.960.573.362đ, đến năm 2016 lợi nhuận giảm còn 1.776.960.220đ tương ứng giảm
1.183.131.142đ giảm 40% so với năm 2015.
Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
mặc dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện
được mục tiêu năm sau cao hơn năm trước, như vậy là chưa hợp lý. Công ty cần đi sâu
phân tích nguyên nhân phát sinh những điểm chưa hợp lý để có biện pháp khắc phục
trong năm tới.
2.1.6. Định hướng phát triển của công ty
Căn cứ vào những kết quả đã đạt được trong những năm trước đó và nhu cầu thị
trường mà công ty đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2022 - 2020. Khi kế
hoạch được thông qua, ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty
sẽ nỗ lực, cố gắng quyết tâm để hoàn thành kế hoạch đặt ra.
- Đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, mở rộng thi trường sang nhiều lĩnh vực
mới;
- Mức tăng trưởng bình quân về giá trị sản lượng hàng năm là 10 đến 12%
- Chủ động tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập để nâng cao đời sống cho cán bộ
công nhân viên
Theo xu thế tăng trưởng của nền kinh tế ngành xây dựng được Nhà nước ưu
tiên, ưu đãi để tăng khả năng cung cấp điện cho xã hội phục vụ đời sống và sản xuất.

Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Viện Nhân Lực Tài Chính Btci

Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Viện Nhân Lực Tài Chính Btci

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Viện Nhân Lực Tài Chính Btci

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Viện Nhân Lực Tài Chính Btci (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Nhân Sự Tại Viện Nhân Lực Tài Chính Btci