Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
MÂN THANH TÙNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CẦN THƠ, 2023

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
MÂN THANH TÙNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Hồng Gấm
CẦN THƠ, 2023

i
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến TS. Nguyễn Hồng
Gấm, người Thầy đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo tôi thực hiện đề cương
luận văn từ việc tìm kiếm ý tưởng, hướng nghiên cứu, tìm kiếm tài liệu liên quan,
cách tiếp cận thực tế, phương pháp nghiên cứu, phương pháp xử lý và phân tích
số liệu, khung nghiên cứu…. qua đó tôi mới có thể hoàn thành đề cương luận văn
theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
- Thầy PGS.TS Đào Duy Huân, đã truyền đạt kiến thức về phương pháp
nghiên cứu khoa học, giúp tôi vận dụng một cách tổng hợp những tri thức đã học
để tiến hành hoạt động nghiên cứu, góp phần giải quyết những mục tiêu đặt ra
một cách khoa học để từ đó có thể đào sâu, mở rộng và hoàn thiện vốn hiểu biết
của mình.
- Quý Thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh và Khoa sau Đại học của
Trường Đại học Tây Đô đã truyền đạt rất nhiều kiến thức về chuyên ngành quản
trị kinh doanh, kiến thức thực tế cũng như các kỹ năng cần thiết, tạo môi trường
và điều kiện học tập tốt nhất để tôi hoàn thành đề cương luận văn tốt nghiệp một
cách tốt nhất;
- Quý lãnh đạo Công ty điện lực thành phố Cần Thơ đã tạo điều kiện giúp
đỡ, cung cấp các tài liệu, báo cáo cần thiết để tôi có thể nghiên cứu đầy đủ về nội
dung trong luận văn.
- Quý đồng nghiệp đã cung cấp dữ liệu, bạn bè, người thân đã luôn động
viên, giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tác giả
Mân Thanh Tùng

ii
TÓM TẮT
Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ” được tác giả thực hiện trong thời gian từ
tháng 5 năm 2023 đến tháng 11 năm 2023 tại Công ty Điện lực thành phố Cần
Thơ.
Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu là phân tích định tính, trong đỏ
phối hợp phương pháp chuyên gia, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường và
phương pháp thống kê mô tả để đạt được mục tiêu. Luận văn sử dụng các thông
tin nội bộ, các kết quả thống kê được tổng hợp từ điều tra khảo sát về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tập trung vào các chức năng chủ yếu: thu hút,
đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Luận văn đã chỉ ra được những
thành công và hạn chế trong thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty điện lực thành phố Cần Thơ. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, kết hợp mục tiêu,
tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp giúp công
ty khắc phục những hạn chế, phát huy những điểm mạnh nhằm hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực và góp phần vào sự phát triển bền vững của Công
ty điện lực thành phố Cần Thơ trong tương lai.

iii
ABSTRACT
The thesis "Solutions to improve human resource management activities at
the Can Tho power company" is conducted from May, 2023 to November, 2023
at the Can Tho power company.
The method used in the research are qualitative analysis, expert
coordination, field research and statistical methods to achieve the research
objective. The thesis used company’s insider information, statistical results and
figure as well as data compiled from the survey of the human resource
management activities at Can Tho power company, focusing on the three
functions: attracting, training and developing, and maintaining human resources.
Thesis has pointed out the successes and limitations in the administration of
human resources at the Can Tho power company. Based on the research results,
combined with the objectives, vision and mission of company, the author has
proposed the solutions to help the company overcome these limitations, promote
strong points, and improve human resource management activities, contributing
to the sustainable development of the Can Tho power company in the future.

iv
LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên
cứu của tôi và các kết quả của nghiên cứu này chưa được công bố trong bất cứ
một công trình khoa học nào khác.
Cần Thơ, ngày tháng 12 năm
2023
Tác giả,
Mân Thanh Tùng

14
8. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Vấn đề nghiên cứu:
Giải pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty điện lực thành phố Cần Thơ
Xác định mô hình, các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực
trong công ty điện lực thành phố
Cần Thơ
Khái niệm về
Cơ sở lý luận quản trị nguồn
nguồn nhân
lực, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
nguồn nhân
lực
Tổng quan
các nghiên
cứu về quản
trị nguồn
nhân lực
Xây dựng
bảng câu
hỏi khảo sát
ban đầu
Dữ liệu thứ
cấp
Số liệu thống
kê, báo cáo
của công ty
Phân tích, đánh giá thực trạng
hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Điện lực thành
phố Cần Thơ
Dữ liệu sơ
cấp
Kết quả khảo
sát cán bộ,
nhân viên
(bảng câu
hỏi hoàn
chính sau khi
lấy ý kiên
chuyên gia)
Những
ưu
điểm
Những
hạn
chế, tồn
tại
Quan
điểm
quản trị
nguồn
nhân
lực
Mục
tiêu
quản trị
nguồn
nhân
lực
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

15
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực
Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng
minh yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là
con người trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là một
vấn đề lớn, đã được nhiều nhà khoa học quan tâm. Trên cơ sở nghiên cứu, có thể
đưa ra một số quan điểm chủ yếu sau:
Trần Kim Dung (2015): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con người” [10, tr.2]
Manmohan Joshi (2013): “Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả
những nỗ lực, kỹ năng hay khả năng của tất cả những người làm việc cho tổ chức
đó.” [21, tr.9]
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012): “Nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn
nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm
thể lực và trí lực” [25; tr.5-6]
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực, tuy nhiên các khái niệm này đều thống nhất nội
dung cơ bản: nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những cá nhân với những
khả năng của họ, có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định của tổ chức. Khả năng lao động của một con người tùy thuộc vào
thể lực và trí lực của người đó hay nói khác đi là khả năng đảm nhiệm, thực hiện,
hoàn thành công việc, bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ (kiến thức và
kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng,….
Điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực
khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng
tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau.
Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so
với các nguồn lực khác bởi con người rất nhạy cảm với những tác động qua lại
của mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Richard L. Daft (2023 ): “Quản trị nguồn nhân lực phát triển các chiến
lược để tìm kiếm những người tốt nhất, thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và
kiến thức của họ thông qua các chương trình đào tạo và các cơ hội phát triển bản

16
thân cũng như nghề nghiệp. Và cung cấp các khoàn thù lao, phúc lợi nhằm hỗ trợ
cho việc chia sẻ kiến thức và khen thưởng phù hợp cho mọi người dựa trên sự
đóng góp của họ cho tổ chức” [27, tr.484]
Trần Kim Dung (2015): “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên” [10, tr.3].
John M. Ivancevich (2010): “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những
việc có thể thực hiện hay nên thực hiện cốt làm sao để những người lao động làm
việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc hơn” [19; tr.1]
Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại: quản trị nguồn nhân lực là
khoa học về quản lý con người, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định,
quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức. Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự
khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2015) mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam
được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại
học Michigan theo các điều kiện của Việt Nam. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
và các yếu tố thành phần chức năng, mô hình có ba nhóm chức năng thành phần:
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến vấn đề
đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc doanh
nghiệp. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng người lao
động trong doanh nghiệp, phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ đề ra được số
lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. Do đó, nhóm chức năng này thường bao
gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm
chức năng này thường bao gồm hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập
nhật kiến thức,…

17
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao
gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động
viên thường bao gồm các chính sách, các hoạt động nhằm khuyến khích, động
viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách
nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao như xây dựng và quản lý hệ
thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương bổng, thăng tiến,
kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết các tranh chấp, khiếu nại, khiếu tố, giao tiếp, an toàn và bảo hộ lao động.
Có thể lý giải mô hình này như sau: từ mục tiêu, sứ mạng của doanh
nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực và từ mục tiêu quản trị nguồn
nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào
tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng, ba nhóm
hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi
một trong số ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực đều có quan hệ
chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân
kiềng, khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
Thu hút
nhân lực
Mục tiêu
quản trị
nguồn nhân
lực
Đào tạo, Duy trì
phát triển nguồn
nhân lực nhân lực
Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung (2015)
Đối với các doanh nghiệp quốc doanh, cơ chế tổ chức có ảnh hưởng mạnh
và tác động qua lại đối với quản trị nguồn nhân lực. Do đó khi thực hiện luận văn
này, tác giả sẽ sử dụng mô hình này để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất
các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

18
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
John M. Ivancevich (2010): “Hoạch định nguồn nhân lực là cả một quá
trình là một hệ thống kế hoạch. Nó chỉ ra cách một tổ chức ước tính việc cung
cấp và nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai” [19, tr.163].
Trần Kim Dung (2015): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp”. [10, tr.37-38]
Richard L. Daft (2023 ): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực và tiến hành thực hiện sự cân đối giữa kỳ vọng giữa
công việc còn thiếu với đặc trưng của nhân viên”. [27, tr.494]
Các định nghĩa trên đều có những điểm chung: hoạch định nguồn nhân lực
là một quá trình phân tích, nghiên cứu, dự báo nguồn nhân lực, có sự điều chỉnh
theo từng thời kỳ, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực và phải được gắn
kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp vì nó sẽ tác động trực tiếp
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực được coi là một bộ phận quan trọng trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi lẽ mọi kế hoạch
phát triển kinh doanh đều do con người thực hiện. Việc dư thừa lao động dẫn tới
chi phí nhân sự cao, hiệu suất làm việc kém và tác động trực tiếp đến kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là lợi nhuận. Ngược lại, thiếu hụt nhân sự
cũng dẫn tới chi phí làm việc ngoài giờ lớn, rủi ro không đạt được kế hoạch công
việc đề ra và thách thức trong việc tuyển dụng kịp thời lao động đáp ứng yêu cầu
về năng lực, nghiệp vụ để hoàn thành công việc. Hoạch định tốt giúp các tổ chức,
doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro về dư thừa hay thiếu hụt nhân lực và từ đó
hạn chế chi phí phát sinh thêm về lao động cũng như đảm bảo khả năng cạnh
tranh trên thị trường.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau
đây: (1)phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;
(2) phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp; (3) dự báo
khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác định khối
lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn); (4) dự báo nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc
xác định nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (5) phân tích
quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu

19
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; (6) thực hiện các chính sách,
kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước
năm và (7) kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Các bước này được thể hiện
qua hình 1.2 dưới đây. [10]
Phân tích môi trường, xác định
mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Dự báo khối lượng
công việc
Phân tích hiện trạng
nguồn nhân lực
Dự báo, xác định
nhu cầu nhân lực
Phân tích cung cầu, khả năng
điều chỉnh nguồn nhân lực
Thiết lập chính sách
Xác định các chương
trình hành động
Thực hiện các chương trình (thu hút, đào tạo phát
triển, đánh giá, trả công, khen thưởng,v.v...)
Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện và cải tiến
Hình 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.2. Phân tích công việc
Trần Kim Dung (2015): “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết
phải có để thực hiện tốt công việc”
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và
các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp

20
cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn,
trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu
chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào
để hoàn thành công việc tốt nhất.
Nói chung phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu
cầu, đặc điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tuyển dụng, chọn lựa, đào tạo
huấn luyện, đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng
đúng người đúng việc, được minh họa theo hình 1.3.
Phân tích công việc
Bảng
mô tả công việc
Bảng
tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
lựa chọn
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác định giá
trị nhân viên
Trả công lao
động
Hình 1.3: Mô tả phân tích công việc
Phân tích công việc sẽ đưa ra sự mô tả công việc kỹ lưỡng, rõ ràng, đồng
thời đánh giá được tần suất, tầm quan trọng của các hành vi nhiệm vụ và đánh giá
chính xác về kỹ năng, khả năng và những đặc điểm khác cần có trong công việc,
mối quan hệ giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức trong việc thực hiện công
việc. Ngoài ra phân tích công việc còn có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt động
quản trị nguồn nhân lực như: (1) tuyển dụng và tuyển chọn, nhờ có thông tin
phân tích công việc mà những người tuyển dụng có thể lựa chọn và tìm thấy
được người lao động thích hợp cho công ty và khi nghiên cứu tuyển chọn phải
đánh giá những kỹ năng và khả năng quan trọng nhất cần có để thực hiện công
việc; (2) đào tạo và phát triển nghề nghiệp để xây dựng nên những chương trình
đào tạo hiệu quả thì cần biết về những kỹ năng nào là cần thiết cho công việc
cũng như giúp người lao động chuyển đổi hiệu quả từ giai đoạn nghề nghiệp này
giai đoạn nghề nghiệp khác; (3) lương bổng, vì lương bổng thường đi đôi với
trách nhiệm và nghĩa vụ trong công việc. Do đó, để đưa ra một mức lương bổng
phù hợp thì cần phải đánh giá chính xác những trách nhiệm và nghĩa vụ cần có

21
của mỗi công việc. Tuy nhiên, phân tích công việc hiệu quả cũng có thể giúp các
công ty thay đổi hay nói cách khác là cơ cấu lại công việc và các quá trình hoạt
động sản xuất để đáp ứng các yêu cầu thay đổi trong môi trường không ổn định.
Tóm lại, phân tích công việc là xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm
vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc; các phẩm chất, kỹ năng nhân
viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc; các tiêu chuẩn để đánh giá chất
lượng hoàn thành công việc; mối tương quan giữa công việc đó với công việc
khác ở doanh nghiệp mình. Để xác định công việc công ty cần có hệ thống bảng
mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cho các nhân viên phân chia công
việc rõ ràng; trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành. Ngoài ra, thông tin
từ phân tích công việc được sử dụng để định hướng cho quá trình tuyển dụng và
hoàn thiện việc bố trí nhân viên; lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công
tác cho nhân viên; xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và
hệ thống tiền lương; hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ
sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên và xác định nhu cầu đào tạo
nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Tuyển dụng
John M. Ivancevich (2010): “ Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động của tổ
chức sử dụng để thu hút các ứng viên tìm việc có khả năng và phẩm chất cần
thiết để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu” [19, tr.258]
Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nỗ lực tìm người có các khả năng và
thái độ hợp với công việc. Việc các ứng cử viên có đáp ứng các nỗ lực tuyển
dụng hay không phụ thuộc vào thái độ của họ đối với những công tác, nhiệm vụ
trong công việc mới, những kinh nghiệm nghiệp vụ mà họ đã có trước đó có đáp
ứng với yêu cầu của doanh nghiệp hay không. Tuyển dụng cũng phụ thuộc vào
nhiều yếu tố tác động bên ngoài như quy định của chính phủ, tình trạng thị
trường lao động, thành phần của lực lượng lao động và vị trí địa lý của doanh
nghiệp. Ngoài ra, quan điểm của tổ chức về các yêu cầu tuyển dụng, các chính
sách và các quy trình, hình ảnh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng.
Tuyển dụng có thể từ nguồn ứng viên nội bộ của doanh nghiệp thường
được đánh giá là đáng tin cậy bởi vì tổ chức đã nắm được ít nhiều thông tin về lý
lịch của họ, nắm được phong cách làm việc và thành tích đã có tại doanh nghiệp
và họ đã quen dần với phong cách làm việc riêng có của doanh nghiệp hoặc từ
nguồn ứng viên bên ngoài. Tuy nhiên, hiện nay việc tuyển dụng ứng viên bên
trong doanh nghiệp thường tuyển chọn các vị trí quản lý.
Khi tổ chức đã cạn kiệt nguồn ứng viên bên trong, thì có thể tuyển dụng từ
bên ngoài. Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như quảng cáo trên
phương tiện truyền thông, tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm,
tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung học

22
chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề. Ngoài ra, ngày nay việc tuyển dụng nhân
viên còn được thực hiện qua mạng internet. Tuy nhiên cũng có thể thay thế cho
việc tuyển dụng thêm người băng cách yêu cầu nhân viên làm thêm giờ, thuê
nhân công tạm thời,...
Trình tự thực hiện tuyển dụng có thể gồm các bước: (1) chuẩn bị tuyển
dụng; (2) thông báo; (3) thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5)
kiểm tra trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức
khỏe và (9) ra quyết định tuyển dụng. Trong các bước trên, việc kiểm tra trắc
nghiệm và phỏng vấn được cho là quan trọng, vì đây là kỹ năng tuyển chọn hữu
hiệu, giúp cho nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi
người hiểu rĩ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề hoặc một công việc
phù hợp. Kiểm tra, trắc nghiệm là việc đánh giá ứng viên về mặt kiến thức, hiểu
biết, sự khéo léo, thể lực, tâm lý và sở thích, thành tích, kiểm tra thực hiện công
việc, qua phương pháp định lượng. Phương pháp này sẽ thuận lợi khi một ứng
viên với tiêu chuẩn mẫu hoặc so với ứng viên khác trong quá trình tuyển chọn.
Có thể khẳng định tuyển dụng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuyển dụng là quá trình lựa chọn
những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Làm tốt việc tuyển dụng và chọn
người lao động phù hợp với công việc sẽ có nghĩa là làm giảm số lượng người
lao động thuyên chuyển công tác, nâng cao sự hài lòng của nhân viên cũng như
hiệu quả của công ty. Sau khi tuyển dụng, sẽ bố trí công việc cho người được
tuyển dụng, trên cơ sở phân tích công việc. Việc được phân công phù hợp với
chuyên môn và phù hợp với sở thích của người lao động thì hiệu quả công việc sẽ
cao, người lao động sẽ làm việc lâu dài tại công ty và ngược lại nếu công việc
được phân công không phù hợp thì người lao động sẽ nghỉ việc, nhảy việc hoặc
làm việc không hiệu quả, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty.
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo thường được sử dụng khi đề cập đến việc hướng dẫn cho mọi
người cách thức thực hiện những nhiệm vụ liên quan đến công việc hiện tại,
trong khi phát triển nói đến việc hướng dẫn cho con người các kỹ năng rộng hơn
không chỉ hữu ích cho công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho họ có năng lực để
nhận trách nhiệm lớn hơn trong công việc tương lai.
Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện những nỗ
lực nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn hoặc khi nhân viên nhận công
việc mới; cập nhật các kỹ năng, kiến thức khi doanh nghiệp thay đổi kỹ thuật
công nghệ; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; tránh tình trạng quản lý lỗi
thời, cũng như chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận và thỏa mãn nhu

23
cầu phát triển của nhân viên. Nhóm chức năng này, có hai hoạt động chủ yếu là
(1) định hướng nghề nghiệp và (2) đào tạo và phát triển.
1.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp
Theo John M. Ivancevich (2010), dẫn theo Greenhaus đã đưa ra một định
nghĩa về nghề nghiệp: “Nghề nghiệp là một kiểu kinh nghiệm có liên quan đến
công việc (như những mô tả công việc, trách nhiệm công việc, quyết định và
những giải thích chủ quan về những sự kiện liên quan đến công việc) và hoạt
động xảy ra theo chu trình công việc của một người.” và “Định hướng nghề
nghiệp tức là định hướng, chỉ dẫn cho nhân viên hiểu biết về công việc, công ty,
đồng nghiệp và nhiệm vụ của họ.” [19; tr.504-505]
Công ty có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các
hoạt động như: hội thảo, cố vấn nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp
của công ty, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp, tạo nhiều cơ hội cần
thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp; cung cấp
các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các
khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ
hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ
cao đối với nhân viên trong công việc. Điều này sẽ giúp nhân viên, đặc biệt là các
nhân viên mới tuyển hình thành các thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện
cần thiết để họ có thể thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
John M. Ivancevich (2010): “Đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống
hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu của
công ty. Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công việc
hiện tại. Nó có một chương trình định hướng hiện tại và giúp nhân viên thành
thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thành công trong công
việc. ” [19; tr.508]
Đào tạo có vai trò quan trọng đối với nhân viên hiện tại và mới. Giúp nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn trên cơ sở cải tiến năng lực, cập nhật các kỹ
năng và kiến thức mới cho nhân viên, phương pháp làm việc mới, công nghệ
mới. Ngoài ra, đào tạo sẽ giúp phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm
của nhân viên, giúp củng cố văn hóa tổ chức; định hướng công việc, thỏa măn
nhu cầu phát triển cho nhân viên và giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của
môi trường.
Phân loại đào tạo: theo nội dung đào tạo, có đào tạo theo định hướng công
việc và đào tạo theo định hướng doanh nghiệp. Theo cách thức tổ chức đào tạo,
có các loại hình đào tạo chính quy, đào tạo tại chức.
Phương pháp đào tạo: có phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học, đào
tạo phổ biến tại nơi làm việc.

24
Quy trình đào tạo bao gồm các bước quan trọng sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo: là phân tích khoảng cách giữa kiến
thức, kỹ năng năng lực cần thiết thực hiện công việc với hiện trạng, trên cơ sở đó
xác định phải đào tạo khi nào, ở đâu, nội dung gì và bao nhiêu người;
Bước 2: Lên kế hoạch và chuẩn bị, bao gồm xác định mục tiêu đào tạo, lựa
chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung, lựa chọn hình thức, phương pháp đào
tạo, lựa chọn giáo viên, dự tính chi phí đào tạo, cơ sở vật chất,....
Bước 3: Tổ chức thực hiện đào tạo, căn cứ vào kế hoạch và kết quả chuẩn
bị, tổ chức thực hiện đào tạo, theo dõi tiến độ, điều chỉnh nếu cần thiết;
Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo, có thể kết hợp các yếu tố theo phản
ứng của người học, những kiến thức kỹ năng tiếp thu được, mức độ ứng dụng
vào thực hiện công việc, kết quả tổ chức đạt được.
Xác định
nhu cầu
Đánh giá
Lên kế
hoạch và
hiệu quả chuẩn bị
Thực thi
kế hoạch
Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn: Trương Thu Hà (2008)
Đào tạo giúp sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Thông qua đào tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình
một cách tự giác với thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của người lao
động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết và không thể
tách rời. Bản chất của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều là những hoạt
động giúp nâng cao trình độ, tác động đến hành vi nghề nghiệp của người lao
động. Khác biệt cơ bản là đào tạo định hướng vào việc bù đắp những thiếu hụt về
kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc hiện tại của cá nhân, còn phát triển là sự
chuẩn bị những kiến thức cho việc thực hiện công việc trong tương lai.
Trên cơ sở đó, tác giả sẽ không tách rời hai hoạt động này mà thống nhất
thành hoạt động chung là đào tạo và phát triển nghề nghiệp.

25
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động được sử dụng để đánh giá xem
một người lao động làm việc hiệu quả ở mức nào. Mục đích của việc đánh giá là
cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn và so với người khác. Khi nhận viên nhận được thông tin
phản hồi họ có thể họ có thể sử dụng chúng cho việc cải thiện kết quả thực hiện
của họ. Ngoài ra, chúng còn kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng
sáng tạo, lập kế hoạch nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, phát triển nhân viên,
hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Những yếu tố hiệu quả công việc mà công ty căn cứ vào để đánh giá kết
quả thực hiện công việc của người lao động được gọi là tiêu chí đánh giá (chất
lượng công việc, khối lượng công việc, chi phí để hoàn tất công việc).
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm phương
pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm,
phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo
mục tiêu, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực
hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators).
KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ
đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu
định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận
chức năng hay cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển
khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động
cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy, KPI áp dụng cho nhiều mục
đích: quản lý hệ thống công việc của Công ty/đơn vị, tự quản lý công việc
phòng/bộ phận và tự quản lý công việc của cá nhân.
Mục tiêu khi xây dựng KPI phải hướng đến đảm bảo được tiêu chí
SMART: S (Specific): cụ thể; M (Measurable): Đo lường được; A (Achiveable):
Có thể đạt được; R (Realistics):Thực tế và T (Timebound): Có thời hạn cụ thể, thì
hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
Ưu điểm khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc: Nó có thể là
một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục
tiêu chiến lược; các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo
lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo. Có thể giúp khâu quản lý nhận
biết thành quả của công ty, điện lực/phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của
mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; một đội nhóm
có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được; Đưa ra các
chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể
hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.

26
Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPI: Nếu các chỉ số KPI xây dựng
không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ
thống đánh giá thực hiện mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của công
ty nói chung; Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người
lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả
công việc như mong muốn; Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường
được) thì không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc; các chỉ số KPI
không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế) thì
nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến
tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc; Các chỉ số KPI không có
hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời
gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho
người lao động trong quá trình thực hiện công việc; Khi sử dụng các tiêu chí KPI
làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả
cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được hiểu là: quá trình xem
xét, đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên,
bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng
thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là yếu tố quan trọng và ảnh hưởng
đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực của công ty, nhằm cung
cấp thông tin phản hồi để nhân viên biết được mức độ hoàn thành nhiệm vụ so
với tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác; giúp nhân viên kịp thời khắc phục sai
lầm, kích thích động viên nhân viên có sáng kiến mới, hoàn thành tốt công việc;
cung cấp thông tin làm cơ sở cho hoạt động đào tạo, phát triển nghề nghiệp, trả
công lao động, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức,…..
Các bước thực hiện xây dựng KPI:
Bước 1: Thiết lập bộ tài liệu cơ bản về công việc: là bộ tài liệu hướng dẫn
nhân viên nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thông tin công
việc gồm: Mô tả công việc; Tiêu chí hoàn thành công việc; Tiêu chuẩn năng lực;
Quy trình làm việc.
Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cụ thể của từng
nhân viên ứng với từng vị trí công việc theo tiêu chuẩn năng lực đã xây dựng và
hiệu quả công việc
Bước 3: Thiết lập phương pháp đánh giá.
Bước 4: Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện
Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá trong việc trả lương, khen thưởng hiệu
quả; bố trí công việc; Hoạch định phát triển nhân viên; Lập kế hoạch đào tạo;
thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức,…..

27
1.2.3.2. Trả công cho người lao động
Đây là một chức năng quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân
lực. Trả công cho người lao động đổi lại cho công sức mà họ bỏ ra để hoàn thành
nhiệm vụ của công ty.
Theo Bộ Luật lao động năm 2012: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử
dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.
Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương
và các khoản bổ sung khác.”
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương
cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng và phúc lợi được trả cho người lao động căn
cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc. Mỗi yếu tố có cách tính riêng
và có vai trò khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động hăng
hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.
- Tiền lương cơ bản: được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công
việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá trị trường.
Tiền lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do thực hiện các trách
nhiệm công việc cụ thể.
- Phụ cấp lương: là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản.
Nó bổ sung cho tiền lương cơ bản. bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải
làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa
được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ
cấp làm thêm ngoài giờ,…
- Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Tirng thưởng
gồm: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng
theo kết quả hoạt động kinh doanh, ….
- Phúc lợi: Các loại phúc lợi rất đa dạng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác
nhau theo quy định của Nhà nước. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Có nhiều hình thức trả lương trong doanh nghiệp, gồm: trả lương theo thời
gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc. Các
yếu tố quyết định đến tiền lương và thu nhập của người lao động rất đa dạng,
phong phú và có phân loại thành bốn nhóm: bản thân người lao động, công việc,
doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Chính sách tiền lương của một doanh
nghiệp cần chú trọng đến ba vấn đề cơ bản: mức lương chung trong doanh
nghiệp, cơ cấu của hệ thống tiền lương và năng lực khác biệt của các cá nhân khi
thực hiện công việc.

28
Trong công ty, thu nhập của người lao động nhận được phải tương ứng với
năng suất lao động của người đó, hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, phải
tuân thủ quy định của pháp luật. Tác giả khẳng định đây là chỉ tiêu quan trọng và
ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty.
1.2.3.3. Quan hệ lao động và môi trường làm việc
Luật lao động (2012), định nghĩa: “Quan hệ lao động là quan hệ xã hội
phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao động, trả lương giữa người lao động
và người sử dụng lao động”. Theo đó, quan hệ lao động giữa người lao động
hoặc tập thể người lao động với người sử dụng lao động được xác lập qua đối
thoại, thương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình đẳng,
hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau.
Công đoàn, tổ chức đại diện cho người lao động tham gia cùng cơ quan
Nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; giám sát
việc thi hành các quy định pháp luật về lao động, bảo vệ quyền và lợi ích hợp
pháp của người lao động, người sử dụng lao động.
Đối với quan hệ lao động, thỏa ước lao động tập thể là một sự tiến bộ xã
hội, thừa nhận quyền của mọi người làm công ăn lương, được thông qua người
đại diện của mình là tổ chức công đoàn để xác định một cách tập thể những điều
kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao động so với
những quy định của pháp luật. Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận
giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về các điều kiện lao
động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao
động.
Có thể thấy quan hệ lao động là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng đến hoạt
động nguồn nhân lực của công ty. Bởi vì quan hệ lao động bao gồm năng lực của
cấp trên, sự thân thiện, sự quan tâm, sự bảo vệ khi cần thiết, sự ghi nhận đóng
góp của nhân viên, sự đối xử công bằng với cấp dưới. Ngoài mối quan hệ với cấp
trên, các chuyên gia còn cho rằng nhân viên cần có sự hỗ trợ của đồng nghiệp khi
cần thiết, tìm thấy sự thoải mái khi làm việc với đồng nghiệp, đồng thời nhân
viên phải thấy đồng nghiệp tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất.
Ngoài ra, môi trường làm việc theo tác giả môi trường làm việc cũng là
yếu tố rất quan trọng và ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
công ty. Bởi vì môi trường làm việc phản ảnh tình trạng nơi làm việc của người
lao động, nó bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm
việc, công việc không quá sức, được trang bị các vật dụng cần thiết cho công
việc, đảm bảo các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động. Môi trường làm việc là yếu
tố ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, do đó nó quyết định đến việc ở lại
hoặc ra đi của nhân viên. Môi trường làm việc càng tốt sẽ tạo điều kiện cho nhân
viên gắn bó với doanh nghiệp và thực hiện tốt công việc ở doanh nghiệp, do đó

29
mà nó ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty. Vì vậy, theo
tác giả cần bổ sung môi trường làm việc vào hoạt động này của quản trị nguồn
nhân lực trong công ty.
1.3. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
Việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung
(2015) nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi
của doanh nghiệp. Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: (1) Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình
độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các
phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công
việc; (2) cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa
các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; (3) các chính sách: tuyển dụng, đào tạo,
huấn luyện, khen thưởng, v.v…
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để đánh giá kết quả hoạt
động quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp, cần được phản ánh ở cả hiệu
quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân
trong doanh nghiệp trên cơ sở xác định tính hiệu quả, tính đầy đủ của quản trị
nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực đối với việc đạt
được mục tiêu của tổ chức. Do đó, ngoài việc phân tích thực trạng nguồn nhân
lực, kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi để thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên
về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Từ nội dung phân tích lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của các chuyên gia, nhà khoa học nêu trên, tác giả xác định các
thành phần của hoạt động quản trị nguồn nhân lực được khảo sát trong Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ như sau: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích và bố
trí công việc; đào tạo và phát triển nghề nghiệp; đánh giá hiệu quả công việc; trả
công người lao động và quan hệ lao động và môi trường làm việc.
Từ cơ sở nêu trên, tác giả thiết kế 02 bảng câu hỏi khảo sát ý kiến đánh giá
của cán bộ, nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực
thành phố Cần Thơ. Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng và chia theo
từng nhóm tiêu chí theo các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, để thu thập mức
độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ
mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến mức độ “hoàn toàn đồng ý”.
Có 01 bảng câu hỏi được xây dựng mới đối với đối tượng quản lý điều
hành. Riêng bảng câu hỏi dành cho nhân viên được kế thừa từ các nghiên cứu của
có sửa đổi bổ sung từ nghiên cứu trong nước là Nguyễn Thanh Vũ (2015) và
Trần Viết Vinh (2015) và phân tích lý thuyết của các nhà nghiên trong và ngoài

30
nước. Đồng thời lấy ý kiến từ các chuyên gia có kinh nghiệm quản trị nguồn
nhân lực trong và ngoài Công ty điện lực thành phố Cần Thơ để xây dựng bảng
câu hỏi hoàn chỉnh, phù hợp với thực tiễn nguồn nhân lực của Công ty (đính kèm
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi góp ý kiến các nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân
lực trong công ty điện lực thành phố Cần Thơ và Phụ lục 2: Danh sách chuyên
gia được khảo sát lấy ý kiến để hoàn thiện bảng câu hỏi đánh giá hoạt động quản
trị nguồn nhân lực trong công ty)
Đối tượng khảo sát lấy ý kiến chính thức:
(1) Đối tượng là cán bộ quản lý, điều hành của công ty. Tất cả các đối
tượng này đều đã được trao quyền trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
trong Công ty và đơn vị do mình quản lý. Hơn nữa các đối tượng này là những
người am hiểu tất cả các khía cạnh về hoạt động quản trị nguồn nhân lực như
hoạch định nguồn nhân lực; tham gia tuyển dụng; phân tích công việc, bố trí công
việc, đánh giá công việc,….. Vì vậy, các đối tượng khảo sát trên là những đối
tượng có thể cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho nghiên cứu. Số lượng
cán bộ là trưởng đơn vị trực thuộc và chủ tịch công đoàn cơ sở trong Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ là 26 người được khảo sát lấy ý kiến.
Nội dung nghiên cứu đối với đối tượng này gồm: nghiên cứu 40 tiêu chí
đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty được thể hiện bằng
các câu hỏi trong bảng khảo sát. Ba mươi chín tiêu chí được dùng để khảo sát ý
kiến đánh giá phân thành các nhóm sau:
Nhóm 1: Hoạch định nguồn nhân lực, gồm 5 tiêu chí từ 1 đến 5
Nhóm 2: Tuyển dụng và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí từ 5 đến 10.
Nhóm 3: Phân tích công việc, gồm 5 tiêu chí từ 11 đến 15.
Nhóm 4: Đào tạo và phát triển, gồm 6 tiêu chí từ 16 đến 21.
Nhóm 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc, gồm 5 tiêu chí từ 22 đến
26.
Nhóm 6: Trả công người lao động, gồm 6 tiêu chí từ 27 đến 32.
Nhóm 7: Quan hệ lao động và môi trường làm việc, gồm 8 tiêu chí từ 33
đến 40.
(đính kèm Phụ lục 3: Bảng câu hỏi phiếu khảo sát ý kiến của cán bộ quản
lý, điều hành).
(2) Đối tượng là lao động chuyên môn nghiệp vụ trong công ty. Bảng câu
hỏi này tác giả lược bỏ đi thành phần hoạch định nguồn nhân lực do thực tiễn
hoạt động này trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ chỉ thực hiện ở cấp
quản lý đơn vị (trưởng đơn vị). Nội dung nghiên cứu đối với đối tượng này gồm:
nghiên cứu 39 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công
ty được thể hiện trong bảng khảo sát. Ba mươi chín tiêu chí được dùng để khảo
sát ý kiến đánh giá phân thành các nhóm sau:

31
Nhóm 1: Tuyển dụng và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí từ 1 đến 5.
Nhóm 2: Phân tích công việc, gồm 7 tiêu chí từ 6 đến 12
Nhóm 3: Đào tạo và phát triển, gồm 6 tiêu chí từ 13 đến 18.
Nhóm 4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc, gồm 6 tiêu chí từ 19 đến
24.
Nhóm 5: Trả công người lao động, gồm 7 tiêu chí từ 25 đến 31.
Nhóm 6: Quan hệ lao động và môi trường làm việc, gồm 8 tiêu chí từ 32
đến 39 (đính kèm Phụ lục 4: Bảng câu hỏi phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên)
Kích cỡ mẫu khảo sát phụ thuộc vào phương pháp sử dụng trong nghiên
cứu. Dẫn nghiên cứu của Yamane (1967), Đinh Phi Hổ (2014) xác định đối với
nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, cơ sở của việc chọn mẫu từ
tổng thể trong nghiên cứu có thể xác định theo công thức 2.2
n =
N
1 + N (e)2
Công thức 2-2: Xác định số lượng mẫu
Trong đó: n: Số lượng mẫu cần xác định;
N: Tổng số mẫu (tổng thể);
e: Mức độ chính xác mong muốn (mức sai sót hay mức độ tin cậy) [17;
tr.45]
Tổng số cán bộ, nhân viên thời điểm hiện tại của Công ty điện lực thành
phố Cần Thơ là 763 người. Như vậy để đạt mức độ chính xác mong muốn với độ
tin cậy 95% thì số mẫu được xác định trong nghiên cứu này là 263 người.
Do cơ cấu tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ được tổ chức
nhiều đơn vị theo chức năng nhiệm vụ, nên tác giả sử dụng phương pháp chọn
mẫu dùng trong nghiên cứu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (stratified random
sampling). Trên cơ sở tổng số cán bộ, nhân viên đến thời điểm 30/6/2023 của
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là 763 người, công tác tại 25 đơn vị trực
thuộc, tác giả chọn theo tỷ lệ bằng cách lấy: số người trong một đơn vị trưc thuộc
chia cho tổng số cán bộ, nhân viên của công ty sau đó nhân với kích thước mẫu.
Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2015), phương pháp chọn
mẫu phân tầng có tính phân bổ cao và cho hiệu quả thống kê cao nhất [35] (xem
phụ lục 5: Phân bổ số lượng mẫu khảo sát trong Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ). Trên cơ sở số lượng người trong từng đơn vị đã được chọn, tác giả chọn
mẫu ngẫu nhiên hệ thống theo cơ cấu mẫu đã được xác định.
Để đạt được kích thước mẫu như trên, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu
với kích cỡ mẫu là 300 cán bộ, nhân viên với 300 bảng câu hỏi được phát ra.
Thời điểm khảo sát: được thực hiện vào cuối tháng 7 năm 2023 . Xử lý thông tin
thu thập được từ bảng câu hỏi được tác giả thực hiện bằng phần mềm SPSS
version 16.0 và Microsoft Excel 2010.

32
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã làm rõ các khái niệm về nguồn nhân lực, đặc
điểm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và hệ thống hóa các nội dung hoạt
động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để làm cơ sở lý luận cho luận
văn này.
Chức năng thu hút nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động: hoạch định
nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng và bố trí công việc. Nhóm chức
năng này đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
với công việc, đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng, bố trí
đúng người, đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào chiến lược, kế
hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để hoạch định nguồn nhân lực
dựa trên dự báo và những công việc nào cần tuyển dụng bổ sung người. Thực
hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp bố trí lao động hợp lý chưa,
cần thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho từng vị trí lao động
như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng trong tuyển dụng như phỏng vấn, trắc
nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp chọn được những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Đảm bảo cho nhân viên trong
doanh nghiệp có đầy đủ kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân của mình.
Nhóm chức năng này gắn liền với các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện và
đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,...
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, gồm các hoạt động: đánh giá
thực hiện công việc, trả công lao động; quan hệ lao động và môi trường làm việc.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp qua các chính sách lương, thưởng; đánh giá thực hiện
công việc trong doanh nghiệp, phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ lao động
tốt đẹp, môi trường làm việc trong doanh nghiệp.
Trên cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã xây
dựng bảng câu hỏi khảo sát các đối tượng là cán bộ, nhân viên là cơ sở để đánh
giá các mặt hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố
Cần Thơ.

33
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
2.1.1. Lịch sử phát triển
Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là do Công ty điện -
nước tư nhân từ thời Pháp thuộc quản lý. Trước năm 1975, Công ty mang tên là
Trung tâm điện lực Phong Dinh thuộc khu điện lực miền Tây, điện lực Việt Nam.
Từ ngày giải phóng hoàn toàn miền Nam thống nhất đất nước (30/4/1975), được
đổi tên là Sở Quản lý phân phối điện tỉnh Hậu Giang. Năm 1978 đổi tên thành Sở
điện lực Hậu Giang.
Năm 1992, Tỉnh Hậu Giang tách chia thành 2 tỉnh: Cần Thơ và Sóc Trăng,
Sở điện lực Hậu Giang đổi tên thành Sở điện lực Cần Thơ (theo quyết định số
146NL/TCCB-LĐ ngày 21/3/1992 của Bộ Năng lượng). Đến năm 1996, do
Chính phủ chuyển giao chức năng quản lý Nhà nước về điện cho Bộ, Sở Công
nghiệp; ngành điện chỉ đảm nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện, khi đó Sở
điện lực Cần Thơ được đổi tên thành điện lực Cần Thơ (theo quyết định số 249
ĐVN/TCCB-LĐ ngày 08/03/1996).
Ngày 26/11/2003, tỉnh Cần Thơ được tách thành 02 đơn vị hành chính là
thành phố Cần Thơ và tỉnh Hậu Giang (theo Quyết định số 22/2003/QH11). Đến
tháng 02/2004, Điện lực thành phố Cần Thơ được thành lập trên cơ sở Điện lực
Cần Thơ cũ (theo Quyết định số 46/QĐ-EVN-HĐQT ngày 20/02/2004).
Năm 2010, do chuyển đổi mô hình doanh nghiệp Điện lực thành phố Cần
Thơ đổi tên thành Công ty điện lực thành phố Cần Thơ (theo Quyết định số
235/QĐ-EVN của Tập đoàn điện lực Việt Nam ngày 14/4/2010). Từ đó đến nay,
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ không ngừng phát triển để đáp ứng nhu cầu
sử dụng điện ngày càng cao trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng mở rộng
tại địa phương.
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là doanh nghiệp nhà nước, là đơn vị
thành viên của Tổng công ty điện lực miền Nam. Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng của doanh nghiệp, hoạt động theo
pháp luật của Nhà nước và điều lệ của công ty; có trách nhiệm bảo toàn và phát
triển vốn được giao theo phân cấp, làm tròn nghĩa vụ với Tổng công ty điện lực
miền Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam và Nhà nước.
Trụ sở công ty đặt tại số 06 Nguyễn Trãi, phường An Hội, quận Ninh
Kiều, thành phố Cần Thơ.
Tên công ty: Công ty điện lực thành phố Cần Thơ (Can Tho Power
Company)

34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy
Trãi qua nhiều thay đổi, tách nhập theo mô hình do Tập đoàn điện lực Việt
Nam, Tổng công ty điện lực miền Nam quy định, đến nay bộ máy tổ chức của
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ (thực hiện theo Quy chế tổ chức và hoạt
động của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ ban hành theo Quyết định số
717/QĐ-EVN SPC ngày 01/7/2010 của Tổng công ty điện lực miền Nam) đã
tương đối hoàn chỉnh, vận hành khá thuận lợi, phù hợp với chức năng nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh điện năng trên địa bàn.
Bộ máy tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ dựa trên mô hình
trực tuyến chức năng. Giám đốc công ty là đại diện pháp nhân của Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ, là người điều hành cao nhất mọi hoạt động của công ty,
trực tiếp chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng công ty điện lực miền Nam về
mọi hoạt động của công ty. Giám đốc công ty tổ chức thực hiện các hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng quy định của pháp luật Nhà nước, của
Tập đoàn điện lực Việt Nam và Tổng công ty điện lực miền Nam; chi đạo, điều
hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Các phó giám đốc công ty: theo cơ cấu tổ chức của Công ty điện lực
thành phố Cần Thơ gồm có 02 phó giám đốc: phó giám đốc kỹ thuật và phó giám
đốc kinh doanh, giúp việc giám đốc công ty, được giám đốc công ty phân công
điều hành một số lĩnh vực được phân công, chịu trách nhiệm trước giám đốc
công ty về việc thực hiện chức trách được giao.
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ có 13 phòng, ban nghiệp vụ tham
mưu cho giám đốc và các phó giám đốc công ty theo từng lĩnh vực riêng, theo
chức năng nhiệm vụ được phân công. Công ty có 03 đơn vị phụ trợ là các phân
xưởng, Đội xây dựng điện và 09 Điện lực trực tiếp kinh doanh bán điện cho
khách hàng trên 09 địa bàn quận, huyện của thành phố Cần Thơ. Bộ máy tổ chức
của điện lực quận, huyện gồm: (1) ban giám đốc: giám đốc và các phó giám đốc:
kỹ thuật, kinh doanh và 05 phòng ban chức năng: phòng Tổng hợp, phòng Kinh
doanh, phòng Kế hoạch kỹ thuật – Vật tư, phòng Kế toán tài chính; các Đội quản
lý tổng hợp và Đội quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp.
Tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, phòng Tổ chức nhân sự có chức
năng tham mưu cho lãnh đạo công ty trong các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, từ hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì
nguồn nhân lực trong Công ty, tuân thủ đúng các qui định hiện hành của Nhà
nước và bảo đảm thực hiện hoàn thành các nhiệm vụ kế hoạch được giao.

35
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

36
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là
sản xuất, phân phối, kinh doanh điện năng; quản lý, vận hành, sửa chữa: nguồn
điện, đường dây và trạm biến áp cấp điện áp; chế tạo và sửa chữa thiết bị điện;
gia công cơ khí các loại phụ kiện; xây lắp đường dây và trạm biến áp; tư vấn lập
dự án đầu tư, đấu thầu đường dây và trạm biến áp; thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị
điện; kiểm định phương tiện đo đến cấp điện áp 35kV. Trong đó quan trọng nhất
là quản lý kinh doanh điện năng. Sản phẩm kinh doanh chủ yếu của Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ là năng lượng điện. Đây là mặt hàng mang tính chất chiến
lược quốc gia hiện tại do Tập đoàn điện lực Việt Nam sản xuất và phân phối cho
công ty để bán điện đến khách hàng trên địa bàn thành phố Cần Thơ.
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh
Liên tục trong các năm từ 2011 đến 2015, Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ là đơn vị có tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh ở mức cao, luôn
dẫn đầu trong 21 công ty điện lực tỉnh/thành phố phía Nam.
Sản lượng điện thương phẩm liên tục tăng qua các năm, bình quân mỗi
năm tăng 7,6%. Riêng trong năm 2015, sản lượng điện thương phẩm tăng
12,68% so với năm 2014. Sản lượng tăng là do số lượng khách hàng sử dụng điện
cũng liên tục tăng tương ứng bình quân khoảng 2,83% và trong khoảng thời gian
này, Công ty điện lực thành phố Cần Thơ hạn chế cắt giảm điện theo kế hoạch
cũng như làm giảm số lần mất điện do sự cố.
Tỷ lệ tổn thất điện năng những năm qua luôn đạt chỉ tiêu Tổng công ty
điện lực miền Nam giao cho. Năm 2011, kế hoạch Tổng công ty điện lực miền
Nam giao là 4,83%, công ty thực hiện 4,77%, tỷ lệ tổn thất điện năng giảm
0,16%. Năm 2015, kế hoạch giao là 4,45%, công ty thực hiện 4,43% giảm so với
kế hoạch là 0,2%. Chỉ tiêu thực hiện tổn thất điện năng giảm so với kế hoạch góp
phần làm giảm chi phí sản xuất liên quan đến kinh doanh bán điện và tạo điều
kiện cho công ty hoàn thành kế hoạch chi phí và kế hoạch lợi nhuận do Tổng
công ty điện lực miền Nam giao cho công ty qua các năm.
Dung lượng máy biến áp hàng năm đều tăng, năm sau tăng cao hơn năm
trước là do việc đầu tư máy biến áp hàng năm phải phù hợp với tình hình phụ tải
lưới điện trên địa bàn.
Năng suất lao động hàng năm đều đạt kế hoạch Tổng công ty điện lực
miền Nam giao, mặc dù năm 2014, năng suất lao động có giảm hơn so với năm
2013, do sản lượng điện tiêu thụ giảm mạnh ở các doanh nghiệp, nhất là các
doanh nghiệp chế biến thủy sản trên địa bàn. Sang năm 2015, năng suất lao động
của công ty tăng mạnh là nhờ công ty không tuyển dụng thêm lao động trong khi
sản lượng điện thương phẩm tăng 12,68% dẫn đến năng suất lao động tăng đột
biến. Số liệu các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu được thống kê trong bảng 2.1.

37
Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ giai đoạn 2011-2015
TT Các chỉ tiêu
Năm
2011 2012 2013 2014 2015
1
Sản lượng điện thương 1.401,89 1.508,06 1.579,00 1.663,00 1.873,91
phẩm (triệu kWh)
Tốc độ tăng (%) 7,57 4,70 5,32 12,68
Số lượng khách hàng sử
297.275 306.175 315.437 323.700 332.374
2 dụng điện (hộ)
Tốc độ tăng (%) 2,99 3,03 2,62 2,68
Dung lượng máy biến áp
807.473 865.744 947.179 1.007.827 1.064.172
3 quản lý (kVA)
Tốc độ tăng (%) 7.2 9.4 6.4 5.6
4
Doanh thu bán điện (tỷ 1.721,54 2.056,55 2.376,45 2.549,75 3.042,98
đồng)
Tốc độ tăng (%) 19,46 15,56 7.29 19,34
5 Tỷ lệ tổn thất điện năng
4,77 4,84 4,30 4,45 4,43
(%)
6 Năng suất lao động
2,046 2,049 2,171 2,132 2,578
(triệu kWh/người/năm)
Tốc độ tăng (%) 1,50 5,95 -1,80 20,92
Nguồn: Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 2011-2015
2.1.5. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực công ty
Ngành điện là ngành có yêu cầu cao về mặt kỹ thuật, độ an toàn trong quá
trình quản lý vận hành hệ thống điện, làm việc trong môi trường có mức độ rủi ro
cao (làm việc trên cao, có điện áp, môi trường bên ngoài ảnh hưởng bởi thời tiết,
bụi bẩn, tiếng ồn,....) nên lực lượng lao động phải qua đào tạo bài bản, có tay
nghề và trình độ cao. Tổng số lao động của công ty hiện nay (tính đến
30/06/2023 ) là 763 người, cơ cấu nguồn nhân lực như sau:
2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
Theo số liệu thống kê từ năm từ 2011 đến năm 2015, tỷ lệ nữ lao động qua
các năm dao động ở tỷ lệ 22% trong tổng số lao động của toàn Công ty. Tính đến
30/6/2023 , trong tổng số 763 cán bộ, công nhân viên thì số lao động nữ là 171
người, chiếm tỷ lệ 22,41%; số lao động nam là 592 người chiếm tỷ lệ 77,59%
được thể hiện qua hình 2.1 bên dưới.

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty (tính đến 30/6/2023 )

38
Sự chênh lệch lực lượng lao động theo giới tính giữa số lượng nam và nữ
trong công ty nói lên tính chất đặc thù của lao động ngành điện luôn phải tiếp xúc
với nguồn điện khi quản lý vận hành, sửa chữa điện, thường xuyên làm việc
ngoài trời và làm việc trên cao trong điều kiện rất nguy hiểm. Hầu hết lao động
nữ trong Công ty đều được bố trí tại các bộ phận gián tiếp tại các phòng Tài
chính kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Tổng hợp, phòng Giao dịch khách hàng
của các Điện lực quận/huyện và tại cơ quan Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
Do đó lao động nữ hầu như ít biến động trong cơ cấu lao động theo giới tính của
công ty. Số liệu cơ cấu lao động theo giới tính biến động giai đoạn 2011-2015
theo bảng 2.2 dưới đây.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2011-2015
Năm
Giới
2011 2012 2013 2014 2015
TT Tỷ
tính Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số
lệ
ượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng
(%)
1 Nam 569 77,8 555 77,6 568 77,7 560 77,7 568 77,9
2 Nữ 162 22,2 160 22,4 163 22,3 161 22,3 161 22,1
Tổng cộng 731 100 715 100 731 100 721 100 729 100
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực đã qua đào tạo là một trong các chỉ tiêu
phản ánh chất lượng nguồn nhân lực về kiến thức, hiểu biết và các kỹ năng cơ
bản. Ngành điện là một ngành đặc thù do tính chất phức tạp và nguy hiểm khi lao
động trong môi trường có điện, cũng như yêu cầu chuyên môn cao trong tính
toán, hoạch định, quy hoạch, vận hành hệ thống điện. Tỷ lệ lao động có bằng cấp
chuyên môn kỹ thuật của công ty chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động qua các
năm.
Qua số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ số lao động đã được đào tạo chiếm rất
cao trong tổng số lao động của công ty qua các năm. Cụ thể số lượng lao động có
trình độ chuyên môn đã qua đào tạo, gồm công nhân kỹ thuật (trung cấp nghề,
trung cấp chuyên nghiệp), cao đẳng, đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ khá cao,
trong đó năm 2011 là 649 người, chiếm tỷ lệ 88,8%; sang năm 2012 là 640
người, chiếm tỷ lệ 89,5%, nguyên nhân số lượng người được đào tạo giảm trong
khi tỷ lệ tăng là do trong năm này số lượng nhân sự giảm còn 715 người, trong đó
giảm cả số lượng không được đào tạo còn 75 người so với năm 2011 là 82 người;
năm 2013 số lượng lao động qua đào tạo chiếm tỷ lệ 90,97% tương ứng 665
người; năm 2014 và 2015 tiếp tục tăng lên với tỷ lệ tương ứng là 91,1% và
91,9%. Trong khi đó tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo giảm theo tứng năm, từ 82

39
người năm 2011, chiếm tỷ lệ 11,2% giảm xuống còn 59 người, tương ứng với tỷ
lệ 8,1% vào năm 2015.
Riêng năm 2023 (tính đến 30/06/2023 ), số lao động có trình độ chuyên
môn qua đào tạo là 704 người, chiếm tỷ lệ 92,3%, trong đó lao động có trình độ
đại học và trên đại học là 236 người chiếm 30,93%,; lao động có trình độ cao
đẳng và trung cấp là 128 người, chiếm 16,78% , công nhân kỹ thuật điện là 340
người, chiếm 44,56% đã qua đào tạo trung cấp nghề chính quy. Lao động khác
(tài xế, bảo vệ, phục vụ) chiếm tỷ lệ 7,73% tương ứng 59 người, được minh họa
ở hình 2.3 bên dưới.
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (tính đến 30/6/2023 ) Việc
giảm lao động chưa qua đào tạo qua các năm là xu thế tất yếu của ngành điện, do
tính chất nghề nghiệp, trình độ công nghệ kỹ thuật điện, chiến lược kinh doanh và
phát triển của doanh nghiệp. Số liệu trình độ chuyên môn
của người lao động từ năm 2011-2015 công ty được thống kê theo bảng 2.3.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2011-2015
Năm
TT Trình độ
2011 2012 2013 2014 2015
Số
Tỷ
Số
Tỷ
Số
Tỷ
Số
Tỷ
Số
Tỷ
lệ lệ lệ lệ lệ
lượng lượng lượng lượng lượng
(%) (%) (%) (%) (%)
1 Sau đại học 0 0 0 0 3 0,4 7 1,0 10 1,4
2 Đại học 201 27,5 210 29,4 217 29,7 211 29,3 214 29,4
3 Cao đẳng, 84 11,5 84 11,7 89 12,2 107 14,8 121 16,6
trung cấp
Công nhân
4 có bằng 364 49,8 346 48,4 356 48,7 332 46,0 325 44,6
nghề
5 Khác 82 11,2 75 10,5 66 9,0 64 8,9 59 8,1
Tổng cộng 731 100 715 100 731 100 721 100 729 100

40
Trong tổng số lao động của công ty có 763 người, thì cán bộ quản lý (tính
đến 30/6/2023 ) của toàn Công ty có 60 người, trong đó có 07 cán bộ quản lý có
trình độ sau đại học (02 người trong ban giám đốc công ty và 05 người thuộc cán
bộ quản lý là trưởng, phó phòng ban công ty), chiếm tỷ lệ 11,7%, 52 cán bộ quản
lý là ban giám đốc các điện lực quận/huyện, quản đốc và phó quản đốc các phân
xưởng; đội trưởng Đội xây dựng điện có trình độ đại học, chiếm tỷ lệ 86,7% và
1 cán bộ quản lý có trình độ trung cấp, chiếm tỷ lệ 1,7% trong tổng số cán bộ
quản lý. Trong đó: có 36 người tốt nghiêp chuyên ngành điện, 21 người tốt
nghiệp ngành kinh tế (quản trị kinh doanh, tài chính kế toán,....) và 03 người tốt
nghiệp các ngành khác (viễn thông, công nghệ thông tin). Trong số cán bộ quản
lý có 10 người có từ hai bằng đại học trở lên (ngành kinh tế và ngành điện).
Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý năm 2023 (tính
đến 30/6/2023 )
Tổng
Ban Giám đốc Trưởng, phó đơn vị trực
Tỷ công ty thuộc
Số số
Trình độ lệ Ngành đào tạo Ngành đào tạo
TT quản Số Số
(%) Kinh
lý người Điện Kinh tế người Điện Khác
tế
1 Sau đại học 7 11,7 2 2 5 2 3
2 Đại học 52 86,7 1 1 51 33 16 2
3 Trung cấp 1 1,7 1 1
Cộng 60 100 3 1 2 57 35 19 3
Số lao động chuyên môn nghiệp vụ trong tổng số lao động của công ty là
703 người (tính đến 30/6/2023 ). Trong đó số lao động có trình độ sau đại học là
3 người, chiếm tỷ lệ 0,4%; lao động có trình độ đại học có 174 người, chiếm tỷ
lệ 24,8%; lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp là 127 người,
chiếm tỷ lệ 18,1%; công nhân là 340 người, gồm công nhân kỹ thuật điện và
công nhân kinh doanh hầu hết được đào tao tại trường Cao đẳng điện lực thành
phố Hồ Chí Minh, chiếm tỷ lệ 48,4% và lao động khác (tài xế, bảo vệ, phục vụ)
chiếm có 59 người, chiếm tỷ lệ 8,4%. Số liệu được tác giả tổng hợp ở bảng 2.5.
Như vậy, có thể thấy lực lượng lao động của Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ hầu hết được đào tạo và có trình độ chuyên môn cao. Điều này cho thấy
được lợi thế và đủ khả năng làm chủ công nghệ kỹ thuật điện của một đơn vị
cung cấp điện trên địa bàn thành phố Cần Thơ.

41
Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ của lao động chuyên môn nghiệp vụ năm 2023
(tính đến 30/6/2023 )
Số
Trình độ
Số lao Tỷ lệ Ngành đào tạo
TT động (%) Điện Kinh tế Khác
1 Sau đại học 3 0,4 3
2 Đại học 174 24,8 88 53 33
3 Cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp 127 18,1 93 25 9
4 Công nhân có bằng nghề (trung cấp
340 48,4 196 144 0
nghề)
5 Khác (tài xế, bảo vệ,...) 59 8,4 59
Cộng 703 100 380 222 101
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lao động có độ tuổi 30 đến 39 và 40 đến 49 tuổi chiếm tỷ trọng khá cao
trong cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2011-2015, chiếm tỷ lệ
trên 70%, với số lượng hơn 500 người. Điều này chứng tỏ công ty có lực lượng
lao động có nhiều kinh nghiệm, có sức khỏe, có thể đảm đương công việc trong
thời gian dài. Tuy nhiên, lực lượng lao động trên 50 tuổi cũng tăng dần qua từng
năm. Cụ thể năm 2011, số lượng lao động thuộc nhóm tuổi này chỉ có 74 người,
chiếm 10,1% trong cơ cấu lao động của công ty thì đến năm 2015 lại tăng lên
16,2%, tương ứng 118 người. Đây là vấn đề cần quan tâm khi số lượng lao động
lớn tuổi ngày càng tăng, sức khỏe sẽ không đảm bảo nếu số lượng lao động này
rơi vào nhóm công nhân kỹ thuật điện vì môi trường làm việc nguy hiểm, làm
việc trên cao, tiếp xúc với từ trường, dòng điện,…..
Vì vậy cần phân tích kỹ hơn ở nhóm tuổi này để có giải pháp bố trí lại lao
động và hoạch định nguồn nhân lực hợp lý trong thời gian tới. Số liệu cơ cấu lao
động theo độ tuổi được tổng hợp theo bảng 2.6.
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2011-2015
Năm
T
Độ tuổi
2011 2012 2013 2014 2015
Tỷ Tỷ Tỷ
T Số Số Số Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lệ lệ lệ
lượng lượng lượng lượng (%) lượng (%)
(%) (%) (%)
1. Dưới 30 tuổi 153 20,9 151 21,1 117 16,1 92 12,8 57 7,8
2. Từ 30 đến 39
293 40,1 262 36,6 297 40,6 286 39,7 304 41,7
tuổi
3. Từ 40 đến 49
211 28,9 218 30,5 221 30,2 241 33,4 250 34,3
tuổi
4. Từ 50 tuổi trở
74 10,1 84 11,8 96 13,1 102 14,1 118 16,2
lên
Tổng cộng 731 100 715 100 731 100 721 100 729 100
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ

42
Để có thể đánh giá và phân tích sát thực tế, tác giả trình bày thêm số liệu
năm 2023 (tính đến 30/6/2023 ) là 763 người. Qua tổng hợp, số lượng lao động
dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 12,45%, tương ứng với 95 người, số lao động trẻ dưới 30
này tăng thêm so với năm 2015 là do số lao động tuyển dụng mới trong năm
2023 , đây là nguồn lao động bổ sung hợp lý để thay thế lực lượng lao động ngày
càng già đi. Lao động thuộc nhóm tuổi từ 30 đến 39 chiếm tỷ lệ 37,48%, tương
ứng 286 người và lao động thuộc nhóm tuổi từ 40 đến 49 chiếm tỷ lệ 33,42%,
tương ứng 225 người. Riêng lao động thuộc nhóm tuổi từ 50 tuổi trở lên chiếm tỷ
lệ 16,64%, tương ứng 127 người.
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (tính đến 30/6/2023 )
Trong vòng 5 năm tiếp theo đối với lao động nữ và 10 năm đối với lao
động năm thì số lượng lao động này phải nghỉ hưu. Công ty cần phải có phương
án tuyển dụng thay thế. Số liệu phân tích được tác giả tổng hợp theo bảng 2.7
dưới đây.
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2023 (tính đến 30/6/2023 )
Số
Số
Trong đó: Tỷ lệ
Độ tuổi lượng
TT (%)
(người) Nam Nữ
1 Dưới 30 tuổi 95 64 31 12,5
2 Từ 30 đến 39 tuổi 286 227 59 37,5
3 Từ 40 đến 49 tuổi 255 194 61 33,4
4 Từ 50 tuổi trở lên 127 103 24 16,6
Tổng cộng 763 588 175 100
Tác giả tiếp tục phân tích tiếp theo từng tính chất công việc để xem xét
việc phân bổ lao động cho từng lĩnh vực chuyên môn trong công ty để tính đến
việc hoạch định nguồn nhân lực, bố trí lại công việc cho phù hợp trong tương lai
do vấn đề hưu trí và lực lượng lao động là công nhân kỹ thuật trong quản lý vận
hành lưới điện phải bố trí lại do sức khỏe kém, điều kiện lao động đi kèm với tuổi
tác.

43
Theo kết quả tổng hợp ở bảng 13.1 của phụ lục 13, cho thấy lực lượng lao
động gián tiếp hiện nay chiếm tỷ trọng 51,4%, tương ứng với 392 người là khá
lớn trong cơ cấu lao động của công ty, trong khi lao động trực tiếp chỉ chiếm
48,6% tương ứng 371 người. Cần xem xét lại tính hợp lý của việc phân bổ lực
lượng lao động theo tính chất công việc Công ty điện lực thành phố Cần Thơ hiện
nay.
Trong số lao động gián tiếp, lao động quản lý đa số đều thuộc nhóm tuổi
từ 41 đến 49 tuổi, có 34 người, trong khi lao động quản lý dưới 30 tuổi là rất ít,
chỉ có 7 người và trên 50 tuổi là 19 người. Đều này là hợp lý, vì đây là lực lượng
quản lý có nhiều kinh nghiệm, đã kinh qua nhiều năm thử thách, có trình độ đạt
chuẩn quy định theo quy chế cán bộ của công ty, đều có trình độ đại học và sau
đại học, có chuyên ngành đào tạo phù hợp với vị trí quản lý và đã được đào tạo
quản lý điều hành doanh nghiệp theo quy định. Tuy nhiên, với số lượng 19 người
có độ tuổi từ 50 trở lên, cần phải quy hoạch lại cán bộ quản lý tương ứng để
chuẩn bị cho thời gian tới.
Với số lao động trực tiếp, số lượng công nhân kỹ thuật, có 157 người,
chiếm tỷ lệ 20,6% trong tổng số lao động của toàn công ty. Ở nhóm công nhân
này, số lượng công nhân có độ tuổi từ 50 trở lên có 25 người và ở độ tuổi 40 đến
49 có 37 người. Hơn nữa, do tính chất đặc thù của ngành điện các lao động kỹ
thuật điện làm trong môi trường độc hại, nguy hiểm từ 55 tuổi đối với nam và 50
tuổi đối với nữ phải được xem xét bố trí công việc cho phù hợp. Vì vậy, công ty
cần phải hoạch định nguồn nhân lực ngay từ bây giờ do lực lượng này thường
xuyên làm việc nặng nhọc, nguy hiểm (làm việc trên cao và ngoài trời, chịu ảnh
hưởng của môi trường bên ngoài, tiếp xúc với điện từ trưởng, căng thẳng thần
kinh, ….) nếu không sẽ dẫn đến sự thiếu hụt nguồn nhân lực công nhân kỹ thuật,
yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất kinh doanh của công ty.
Cũng cần xem xét thêm số lượng công nhân kinh doanh, có 168 người,
chiếm tỷ lệ 20% trong tổng số lao động. Trong số này, có 34 lao động từ 50 tuổi
trở lên và 62 người thuộc nhóm tuổi từ 40 đến 49 tuổi. Công ty cũng cần phải
tính đến phương án thay thế cho phù hợp cho những năm tới. Hơn nữa, việc thay
đổi công nghệ ghi chỉ số từ xa qua hệ thống đo đếm điện tử, sử dụng nhiều hình
thức thu tiền điện qua các tổ chức trung gian khác như ngân hàng, bưu cục, qua
thẻ,…. sẽ thay đổi cơ cấu, cũng như bố trí lại lực lượng lao động này. Do đó,
công ty cũng cần có hoạch định nguồn nhân sự trong dài hạn, để đáp ứng yêu cầu
phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng cao. Số liệu cơ cấu tuồi lao động theo
tính chất công việc được tác giả tổng hợp theo bảng 13.2 của phụ lục 13.
2.1.6. Tình hình sử dụng lao động
Theo cơ cấu tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, lực lượng
lao động được phân bổ theo định biên lao động của ngành Điện dựa trên các tiêu

Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực

Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực

Similar to Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực