Quan Tri Chien Luoc

1. -- 1 --
Chương 1:
1. KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ QUẢN TRỊ MARKETING
1.1. Khái luận về quản trị chiến lược ()1
1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiển các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức. Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”
1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management)
Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể được minh họa theo Hình 1.
() 1 Fred R. David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306

2. -- 2 --
1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào, giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định.
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh (Competitive Image Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu
(SWOT)
Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE)
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)
Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài
(I.E)
Ma trận chiến lược chính
(Grand Strategy Matrix)
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
• Giai đoạn nhập vào:
Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu, theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image

3. -- 3 --
Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E (Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng.
External Factors Evaluation (E.F.E)
Các yếu tố bên ngoài
Trọng số
Điều quan trọng
Điểm Quan Trọng
1
Yếu tố bên ngoài 1
x1
J1
= (x1) x (J1)
2
Yếu tố bên ngoài 2
x2
J2
= (x2) x (J2)
..
…
…
…
…
N
Yếu tố bên ngoài n
Xn
Jn
=(xn) x (Jn)
Tổng cộng
1.00
Jx
Jy
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)
Hình 2: Ma trận các yếu tô bên ngoài (E.F.E)
Image Competitive Matrix (I.C.M)
Công ty 1
Công ty 2
….
Yếu tố bên ngoài
TS
ĐQT
ĐiQT
ĐQT
ĐiQT
1
Yếu tố bên ngoài 1
X1
J11
= (x1) x (J11)
J12
= (x1) x (J12)
…
2
Yếu tố bên ngoài 1
X2
J21
= (x2) x (J21)
J22
= (x2) x (J22)
…
..
…
…
…
…
…
…
N
Yếu tố bên ngoài n
Xn
Jn1
=(xn) x (Jn1)
Jn2
=(xn) x (Jn2)
…
Tổng cộng
1.00
Jx1
Jy1
Jx2
Jy2
…
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n);
TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng
Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M)
Internal Factors Evaluation (E.F.E)

4. -- 4 --
Các yếu tố bên trong
Trọng số
Điều quan trọng
Điểm Quan Trọng
1
Yếu tố bên trong 1
x1
J1
= (x1) x (J1)
2
Yếu tố bên trong 2
x2
J2
= (x2) x (J2)
..
…
…
…
…
N
Yếu tố bên trong n
Xn
Jn
=(xn) x (Jn)
Tổng cộng
1.00
Jx
Jy
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)
Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E)
• Giai đoạn kết hợp:
Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix).
SWOT Matrix
Strengths
Weaknesses
1. Điểm mạnh 1
1. Điểm yếu 1
2. Điểm mạnh 2
2. Điểm yếu 2
3. Điểm mạnh 3
3. Điểm yếu 3
…
…
SWOT Matrix
x. Điểm mạnh x
y. Điểm yếu y
Opportunities
SO Strategy
WO Strategy
1. Cơ hội 1
2. Cơ hội 2
3. Cơ hội 3
…
n. Cơ hội n
SO1, SO2,…
WO1, WO2,…

5. -- 5 --
Threats
ST Strategy
WT Strategy
1. Đe dọa 1
2. Đe dọa 2
3. Đe dọa 3
…
m. Đe dọa m
ST1, ST2,…
WT1, WT2,…
Hình 5: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.

6. -- 6 --
Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE)
Financial Status (FS)
FS
+6
+5
Chiến lược Thận trọng
+4
Chiến lược Tấn công
+3
+2
+1
Cost Advantages (CA)
Industrial Status (IS)
CA
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
+4
+5
+6
IS
-1
-2
-3
Chiến lược Phòng thủ
Chiến lược Cạnh Tranh
-4
-5
-6
Environment Status (ES)
ES
Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất)

7. -- 7 --
Hình 6: Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ chức.
Ma trận BCG
THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH
Hình 7: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)
Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi
Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0
TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG C

8. -- 8 --
của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường.
Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.
Mạnh
3,0 đến 4,0
Trung bình
2,0 đến 2,99
Yếu
1,0 đến 1,99
Cao
3,0 đến 4,0
Trung bìn
h
2,0 đến 2,99
Thấp
1,0 đến 1,99 1,02,0 2,03,0
TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN E.F.E V I II IV

9. -- 9 --
Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.
Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược thích hợp.
Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh không hiệu quả.
Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ.
Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay liên kết. (Hình 9)

10. -- 10 --
Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp theo chiều ngang 5. loại bớt 6. thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp về phía trước 5. kết hợp về phía sau 6. kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư III 1. giảm bớt chi tiêu 2. đa dạng hóa tập trung 3. đa dạng hóa theo chiều ngang 4. đa dạng hóa liên kết 5. loại bớt 6. Thanh lý Góc tư IV 1. đa dạng hóa tập trung 2. đa dạng hóa chiều ngang 3. đa dạng hóa liên kết 4. liên doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH
Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
• Giai đoạn quyết đinh:
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10.
Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ

11. -- 11 --
hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét để thực hiện. Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Các chiến lược có thể lựa chọn
Các yếu tố chính
PL
CL 1
CL 2
…
CL n
Các yếu tố bên trong
1
Quản trị và thực hiện
x1
J1
I1
…
N1
2
Marketing
x2
J2
I2
…
N2
3
Tài chính và kế toán
x3
J3
I3
…
N3
4
Kỹ thuật/sản xuất
x4
J4
I4
…
N4
5
Nghiên cứu và phát triển
x5
J5
I5
…
N5
Các yếu tố bên ngoài
6
Tăng trưởng của ngành
x6
J'1
I'1
…
N'1
7
Pháp luật/chính phủ
x7
J'2
I'2
…
N'2
8
Dân số/xã hội
x8
J'3
I'3
…
N'3
9
Kỹ thuật công nghệ
x9
J'4
I'4
…
N'4
10
Môi trường
x10
J'5
I'5
…
N'5
Bình Quân
=1,00
Jy
Iy
…
Ny
PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5
Hình 10: Ma trận QSPM

12. -- 12 --
1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất. Một cách vắn tắt, việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi”. Mọi người đều đồng ý rằng “công việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập”. Việc thực hiện chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên.
Thiết lập những chiến lược đúng vẫn còn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó. Các vấn đề quản lý được xem là quan trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động và quản trị các nguồn nhân lực. Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng phổ biến ở tất cả các công ty. Tùy thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức mà các vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi chiến lược thành công.
1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện môi trường trong và ngoài công ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại, những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống nghiêm trọng.

13. -- 13 --
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu quả. Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị chiến lược hợp lý.
1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị ()2
1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing):
Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau:
“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”
Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị trường Marketing cùng với những người làm Marketing.
Trong đó,
Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào đó. Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu xa hơn của người nào đó. Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng.
Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn. Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”.
()2 Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 007 -- 870

14. -- 14 --
Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu của mình. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai bên.
1.2.2. Định nghĩa (thị trường) Market:
“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”
1.2.3. Định nghĩa Quản Trị Marketing:
“Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”.
Tuy nhiên, Quản trị Marketing còn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Quá trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản Trị Tiếp Thị”.
1.2.3.1. Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)()3
Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler định nghĩa như sau:
“Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”
()3 AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004

15. -- 15 --
Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau:
Xác định loại thông tin gì cần thu thập Quyết định các kỹ thuật để xác định thông tin Xác định vấn đề cần nghiên cứu Nhận diện nguồn gốc thông tin Thu thập và xử lý thông tin Trình bày và báo cáo kết quảcho người ra quyết địnhPhân tích và diễn giải các thôngtinđãxửlý
Ứng dụng của nghiên cứu marketing là nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản như tiềm năng thương mại của thị trường, các tính chất của vùng lãnh thổ của thị trường, sản phẩm của tổ chức được chấp nhận như thế nào? các sản phẩm của đối thủ được khách hàng đánh giá ra sao? việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào? kênh phân phối nên tập trung ở đâu, phương thức phân phối ra sao? nghiên cứu các chương trình quảng cáo để biết được hiệu quả thực hiện thế nào? cần quảng cáo trên phương tiện truyền thông nào? nội dung quảng cáo ra sao, đối tượng khách hàng có nhận biết được thông điệp mà nội dung quảng cáo truyền tải hay không? v.v.
Các loại hình nghiên cứu marketing phổ biến gồm có ba loại, là nghiên cứu định lượng (Quatitative Research), nghiên cứu định tính (Qualitative Research) và nghiên cứu đo lường hệ thống bán lẻ (Retail Audit).
Nghiên cứu định tính (Quantitative Research) được phân ra thành nhiều phương pháp với các mục đích khác nhau mà theo AC Nielsen Việt Nam có một số phương pháp như Phương pháp nhãn hiệu chiến thắng (Winning Brand), phương pháp này mô tả vị trí của một thương hiệu trên thị trường và các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu, đòn bẫy nhãn hiệu và những điều quan trọng trong lòng khách hàng cũng như sự tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau. Phương pháp kiểm tra bao bì sản phẩm (Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience),

16. -- 16 --
phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình phân phối sản phẩm. Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất. Phương pháp đánh giá nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời.
Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường (market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand Repositioning). FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường bao gồm 8 ứng viên (Respondent). Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đôi có quan hệ mật thiết với nhau như phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng.
Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên việc xác định số lượng bán ra và nhập vào qua hệ thống bán lẻ (Retail Outlet) của một loại hàng hóa cần nghiên cứu trên một khu vực, vùng lãnh thổ nhất định. Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ giúp chúng ta xác định được kích cở thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần của các đối thủ có mặt trên thị trường và

17. -- 17 --
những mặt hàng bán chạy nhất (hit list) trong một thời gian nhất định và thường là một tháng, một quí hay một năm.
1.2.3.2. Phân khúc thị trường (market segment)
Một công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn thường không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau. Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh thì các công ty có xu hướng lựa chọn thị trường hấp dẫn mà bản thân công ty có thế mạnh để có thể phục vụ thị trường một cách có hiệu quả nhất. Một trong các yếu tố cốt lõi của chiến lược Marketing hiện đại là phân khúc thị trường, xác định mục tiêu và xác định vị trí của thương hiệu. Điểm xuất phát của tư duy phân khúc thị trường trãi qua ba giai đoạn chính là tiếp thị đại trà (mass market), tiếp thị sản phẩm đa dạng (verified product), tiếp thị mục tiêu (Marketing target).
“Phân khúc thị trường là việc phát hiện các biến phân khúc thị trường và tiến hành phân khúc thị trường đó đồng thời xác định đặc điểm của những khúc thị trường khác nhau.”
Tuy nhiên, các khúc thị trường đều có những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt như sự khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đối với thị trường tiêu dùng, các biến phân khúc thị trường chủ yếu như sau:
• Biến Địa Lý: phân theo vùng, thành phố hay khu tương đương, một độ dân số và khí hậu.
• Biến Nhân Khẩu: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc.
• Biến Tâm Lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách của người tiêu dùng.
• Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm.
Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho việc áp dụng quá trình phân khúc thị trường. Một là “Đo lường được”, hai là “Quy

18. -- 18 --
mô phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”, năm là “có thể hoạt động được”.
1.2.3.3. Xác định thị trường mục tiêu (market targeting)
Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn. Do vậy, việc xác định thị trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu.
• Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty”.
Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà công ty mong muốn.
Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường. Mô hình năm áp lực đưa việc đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng()4.
Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình sao cho phù hợp với phân khúc thị trường đó. Một số phân khúc thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi phân khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty cũng phải xem xét xem có đủ
()4 Michael Porter – Mô hình năm áp lực – Xem phần phụ lục “Sơ đồ mô hình 5 áp lực của Micheal Porter”

19. -- 19 --
kỷ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong phân khúc thị trường đó hay không.
• Phần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên 5 cách gồm việc “Tập trung vào một phân khúc thị trường”, “Chuyên môn hóa có chọn lọc”, “chuyên môn hóa sản phẩm”, “Chuyên môn hóa thị trường” và “Phục vụ toàn bộ thị trường”
Tập trung vào một phân khúc là trường hợp phân khúc đơn giản nhất nhưng mức độ rủi ro thường lớn hơn bình thường.
Chuyên môn hóa có chọn lọc là việc chọn lựa một số phân khúc thị trường , mà mỗi phân khúc đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn tài nguyên của công ty.
Chuyên môn hóa sản phẩm là việc công ty lựa chọn một loại sản phẩm duy nhất định để bán cho một số khúc thị trường.
Chuyên môn hóa thị trường là việc công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể.
Phục vụ toàn bộ thị trường là việc công ty có ý định phục vụ tất cả các nhóm khách hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến.
1.2.3.4. Định vị sản phẩm (Positionning)
Tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là một phần không thể thiếu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng mà đặc biệt là hàng tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods). IMC là một phần không thể thiếu đối với các công ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), luôn hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer Oriented). Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích hợp tiếp thị truyền thông. Ở Việt Nam có một số công ty đa quốc gia đã vận dụng một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam, P&G,…v.v. Định vị được định nghĩa như sau:

20. -- 20 --
“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm được một chổ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.”
Việc định vị của công ty phải dựa vào cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán. Nhiệm vụ của định vị gồm có ba bước. Thứ nhất, là công ty phải phát hiện ra những khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, là công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba, là công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả đối với thị trường mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.
“Việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.”
Những điểm khác biệt cần khuyếch trương là những vị trí chủ yếu trong một thương hiệu như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, công nghệ hay những ưu điểm vượt trội khác.
Theo quan điểm của hai nhà quảng cáo nổi tiếng Al Ries và Jack Trout thì việc định vị là một công việc sáng tạo và theo họ thì “Việc định vị bắt đầu từ một sản phẩm, món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí từ một người, v.v nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản phẩm. Việc định vị cái gì là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng. Nghĩa là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng đó.”
Ngoài ra, Ries và Trout khẳng định rằng những sản phẩm hiện có nói chung đều có một vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng. Có nhiều bước thực hiện chiến lược định vị mà thứ nhất, là củng cố vị trí hiện tại của mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Thứ hai, là tìm vị trí mới còn trống và được khá nhiều người coi trọng rồi chiếm lĩnh nó. Thứ ba, là xóa bỏ vị trí hay xác định lại vị trí cạnh tranh.
1.2.3.5. Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix)

21. -- 21 --
Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix) là một trong những khái niệm chủ chốt của lý thuyết Marketing hiện đại. Tại Việt Nam, có rất nhiều công ty định hướng tiếp thị áp dụng công cụ này như những hoạt động cơ bản nhất của các hoạt động tiếp thị. Marketing Mix được định nghĩa như sau:
“Marketing Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu.”
Trong Marketing mix có nhiều công cụ khác nhau. McCarthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá cả (Price), tiêu thụ (Place) và khuyến mãi (Promotion) và các yếu tố của 4P được mô tả theo như Hình 11. Tuy nhiên, Marketing mix của sản phẩm là dịch vụ còn được phát triển lên thành 6P hay 7P là Qui trình (Process), Cá nhân tham gia cung cấp dịch vụ (People) và tâm lý (Psychology) nhưng cốt lõi nhất của Marketing mix vẫn dựa trên 4P. “Hình 1” biểu thị chi tiết các thành phần của tiếp thị hổn hợp.
Chủng loại Chất lượng Mẫu mã Tính năng Tên nhãn Bao bì Kích cở Dịch vụ Bảo hành TrảlạiSản phẩm Marketing Thị trường mục tiêu Kênh Phạm vi Danh mục hàng hóa Địa điểm Dự trữ Vận chuyển Phân phối Giá cả Giá qui định Chiết khấu Bớt giá Kỳ hạn thanh toán Điều kiện trả chậmKhuyến mãi Kích thích tiêu thụ Quảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ với công chúng Marketing trực tiếp Hình 11: 4P của Marketing Mix

22. -- 22 --
Khái niệm 4P của Marketing mix dựa trên qua điểm của người bán và các công cụ có thể sử dụng để tác động lên người mua. Theo quan điểm của người mua thì mỗi công cụ Marketing mix đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng. Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C của khách hàng.
4P
4C
Sản phẩm
Giá cả
Phân phối
Khuyến mãi
Product
Price
Place
Promotion
Customer Needs and Wants
Cost to Customers
Conveniences
Communication
Vì vậy một công ty giành thắng lợi vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện và truyền đạt thông tin hữu hiệu.
1.2.3.6. Thực hiện và kiểm tra (Implementation & Control)
Bước cuối cùng trong qui trình quản trị Marketing là tổ chức các nguồn lực, thực hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing. Quá trình thực hiện sẽ có nhiều khác biệt so với kế hoạch và người Quản Trị Tiếp Thị phải biết điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị cụ thể nhằm hướng các hoạt động tiếp thị của công ty đi theo đúng như mục tiêu đã đặt ra. Công ty cần có thông tin phản hồi thông qua hệ thống thông tin Quản trị (Managemnet Infomation System - MIS) nhằm đánh giá và kiểm tra các hoạt động tiếp thị. Có ba kiểu kiểm tra tiếp thị là kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lược.
Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra định kỳ hằng năm nhằm đảm bảo rằng công ty đạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đã được đặt ra trong kế hoạch.
Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lường khả năng sinh lời thực tế của các sản phẩm, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và qui mô đơn hàng, v.v.

23. -- 23 --
Kiểm tra chiến lược là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lược tiếp thị của công ty có còn phù hợp với thị trường nữa hay không.
Do môi trường Marketing có nhiều thay đổi nhanh chóng nên mỗi công ty cần định kỳ đánh giá lại hiệu quả Marketing của mình thông qua một công cụ kiểm tra gọi là thanh tra Marketing.
Hình dưới đây tóm lược qui trình Marketing và các lực lượng định hình chiến lược Marketing của công ty, Hình 12.
Môi trường nhân khẩu/ kinh tế Môi trường chính trị/ pháp luật Môi trường Công nghệ/vật chất Môi trường xã hội/văn hóa Đối thủ cạnh tranh Trung gian Marketing Người cung ứng Công chúng Hệ thống thông tin Marketing Hệ thống lập kế hoạch Marketing Hệ thống tổ chức thực hiện Marketing Hệ thống kiểm tra Marketing Khách hàng mục tiêu Sản phẩm Phân phối Giá Khuyến mãi
Hình 12: Các lực lượng định hình chiến lược Marketing
1.2.4. Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing Plan)
Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy).

24. -- 24 --
Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một qui trình chiến lược. Tuy nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp. Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp luôn được các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên toàn thế giới ứng dụng. Các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và hoàn thiện sản phẩm (Product), các hoạt động cho việc quyết định giá bán (Price), các hoạt động bán hàng của một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place). Đặc biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó chính là Promotion.
Chiến lược tiếp thị là việc đề ra định hướng các hoạt động tiếp thị ngắn hạn, trung hạn nhằm thực hiện chuổi các kế hoạch tiếp thị. Các kế hoạch tiếp thị đều tập trung vào một sản phẩm/thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình tiếp thị đã chi tiết hoá nhằm đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Các chiến lược tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nổ lực tiếp thị.
Quá trình lập kế hoạch tiếp thị gồm có các bước như phân tích các cơ hội của thị trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược tiếp thị, hoạch định chương trình tiếp thị rồi tổ chức, thực hiện và kiểm tra các nổ lực tiếp thị đó. Nội dung của kế hoạch tiếp thị được Philip Kotler phát hoạ như sau:
Stt
Thành phần
Mục đích
1
Tóm lược
Trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch nhằm giúp Ban Điều Hành nắm bắt được định hướng tiếp thị
2
Hiện tình tiếp thị
Trình bày những số liệu cơ bản liên quan dến thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô
3
Phân tích cơ hội và vấn đề
Xác định những cơ hội và đe doạ chủ yếu, những điểm mạnh/yếu và những vấn đề đáng đặt ra cho sản phẩm
4
Mục tiêu
Xác định các mục tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về

25. -- 25 --
khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận.
5
Chiến lược tiếp thị
Trình bày những phương thức tiếp thị tổng quát sẽ sử dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch.
6
Chương trình hành động
Xoay quanh các vấn đề phải làm gì ? Bao giờ làm ? Chi phí hết bao nhiêu ? Những thành viên nào sẽ tham gia ?
7
Dự kiến lời lỗ
Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở kế hoạch đó và còn cả trên góc độ hiểu quả của Quản Trị Tiếp Thị.
8
Kiểm tra
Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện kế hoạch nhưng phải chi tiết, cụ thể và có thể đánh giá được hiệu quả.
Để lập kế hoạch có hiệu quả, những nhà Quản Trị Tiếp Thị phải nắm vững những mối quan hệ giữa các loại chi phí của tiếp thị và kết quả tiêu thụ cũng như lợi nhuận mà kế hoạch tiếp thị mang lại.
Đối với chiến lược tiếp thị và chương trình hành động thể hiện trong kế hoạch tiếp thị sẽ xoay quanh các thành phần chính của tiếp thị hổn hợp. Quan điểm tiếp thị hiện đại về việc phát triển các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được các nhà Quản Trị Tiếp Thị quan tâm đề cập nhiều đến các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communications).
Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông được mở rộng từ các hoạt động chiêu thị (Promotion) của tiếp thị hổn hợp. Ở Việt Nam hiện nay, các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông đã được một số công ty đa quốc gia như Unilever, P&G, Kimberly Clerk, v.v ứng dụng rất thành công và tích hợp tiếp thị truyền thông là một trong những công cụ chính để xây dựng một thương hiệu mạnh()5.
()5 Marcom Vietnam – Chương trình đào tạo nhà Quản Trị thương hiệu/Brand Manager – Khoá 5 năm 2005

26. -- 26 --
1.3. Tích hợp tiếp thị truyền thông () 6
1.3.1. Tiếp thị truyền thông (Communication/Promotion)
Marketing hiện đại chú trọng đến các kênh truyền thông nhằm chuyển tải được những thông tin cần thiết về sản phẩm và dịch vụ đến các khách hàng mục tiêu mà đặc biệt là ngành hàng có đối tượng khách hàng là vô hạn. Do vậy, công ty không phải chỉ có phát triển sản phẩm, dịch vụ, đánh giá sao cho có sức hấp dẫn, và tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận được mà các công ty luôn chú trọng đến công tác tiếp thị truyền thông.
Quá trình trưyền thông thể hiện quá trình truyền tải thông tin từ người gửi là các công ty đến người nhận là khách hàng mục tiêu của mình. Mô hình truyền thông cơ bản thể hiện đầy đủ quá trình truyền thông ở Hình 13:
Người gửi Thông Điệp Phương Tiện Truyền thông Mã hoá Giải Mã Người Nhận Nhiễu Phản ứng đáp lại Liên hệ ngược Hình 13: Mô hình truyền thông cơ bản
Xác định mục tiêu truyền thông, khi đã xác định được thị trường mục tiêu và những đặc điểm của nó, thì người làm công tác truyền thông tiếp thị phải quyết định về những phản ứng đáp lại mong muốn của công chúng. Mục tiêu phản ứng đáp lại về nhận thức, về tình cảm hay về hành vi. Người làm tiếp thị truyền thông muốn khắc sâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó thay đổi thái độ của người tiêu dùng hay thúc đẩy người tiêu dùng đến chổ hành động. Hình 14 diễn đạt bốn mô hình thứ bậc phản ứng đáp lại quen thuộc nhất.
() 6Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 672 -- 706

27. -- 27 --
Ngày nay, các phương tiện truyền thông luôn mang theo nhiều thông điệp của các nhà tiếp thị đến cho khách hàng mục tiêu của mình. Những clip quảng cáo của các nhãn hiệu nổi tiếng ở thị trường Việt Nam như Clear, Sunsilk, Olay, v.v xuất hiện trên kênh truyền thông phổ biến mà mỗi chúng đều có thể dễ dàng nhận ra. Các hoạt động quảng cáo của họ luôn mang một ý nghĩa nhất định mà thực tế cho thấy đa phần các nhãn hiệu được truyền tải trên các phương tiên truyền thông đều mang về cho công ty sở hữu nó một giá trị nhất định về thương hiệu và kinh tế.
Mô Hình
Giai Đoạn
“AIDA”
“Thứ bậc của hiệu quả”
“Chấp nhận đổi mới”
“truyền thông”
Giai đoạn nhận thức
Giai đoạn tình cảm
Giai đoạn hành vi
Hình 14: Mô hình thức bậc phản ứng đáp lại

28. -- 28 --
1.3.2. Tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC)
Tích hợp tiếp thị truyền thông là việc ứng dụng nội dung quảng cáo lên các kênh truyền thông phù hợp nhằm đạt được hiệu quả truyền thông tối ưu với một khoản ngân sách phù hợp. Các kênh truyền thông được phát hoạ như ở Hình 15.
Các nhà Quản Trị Tiếp Thị sẽ lựa chọn kênh truyền thông phù hợp nhằm đảm bảo ngân sách đã lập và hiệu quả truyền thông mà họ đã đặt ra.
Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông còn khá mới mẽ và chỉ áp dụng phổ biến ở Việt Nam ở những năm gần đây. Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC) đã được nhiều nhà tiếp thị vận dụng hiệu quả. Theo định nghĩa của hiệp hội các công ty quảng cáo của Mỹ thì: “Khái niệm lập kế hoạch truyền thông tiếp thị thừa nhận giá trị tăng thêm của một kế hoạch toàn diện đánh giá các vai trò chiến lược của các công cụ truyền thông khác nhau, như quảng cáo chung, phản ứng đáp lại trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng, và kết hợp các công cụ này để đảm bảo tính rõ ràng, súc tích và tác động tối đa của truyền thông bằng cách nhất thể hoá hài hoà các thông điệp rời rạc”. Báo chí
Radioadshow Báo chíRadioTờ BướmNgòai trờiTài trợPRBăng RônRoadshowKhác,…. Tivi RadioadshowBáo chíBáo chíRadioRadioTờ BướmTờ trờiNgòai trợTiviTiviTài trợPR Băng RônBăng RônRoadshowRoadshowKhác,….Khác,….

29. -- 29 --
Một số khái niệm cơ bản về Media được ứng dụng phổ biến ở các công ty có thiên hướng tiếp thị truyền thông ở thị trường Việt nam ()7.
Rating Point: Tỷ lệ phần trăm khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo.
GRP – Gross Rating Point: Tổng Rating Point đạt được trong một chương trình quảng cáo. GRP = Reach x Tần suất trung bình (Average Frequency).
Reach: Tỷ lệ khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo ít nhất một lần trong một khoảng thời gian nhất định.
Frequency (tần suất): Số lần bình quân mà khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo trong một khoảng thời gian nhất định.
SOS – Share of Spend (phần trăm chi phí quảng cáo): thể hiện tỷ lệ phần trăm chi phí mà một công ty chi tiêu so với tất cả các đối thủ trên thị trường.
SOV – Share of Voice (Phần trăm GRP): Thể hiện tỷ lệ phần trăm GRP của công ty so với tất cả các đối thủ trên thị trường.
()7 Saatchi & Saatchi – Terminology – Năm 2003

30. -- 30 --
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị và quản trị chiến lược được nghiên cứu và ứng dụng trong chương này từ việc nghiên cứu tài liệu của các tác giả nổi tiếng là Fred R. David về khái luận của quản trị chiến lược và Philip Kotler về Quản Trị Tiếp Thị.
1. Khái luận quản trị chiến lược có đề cập về ba cấp độ chiến lược là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Ngoài ra, khái luận về chiến lược còn nêu bật được qui trình quản trị chiến lược qua 3 giai đoạn là giai đoạn hình thành, giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá chiến lược. Ở giai đoạn hình thành, nhà quản trị chiến lược thực hiện dựa trên sự phân tích 9 ma trận chiến lược cụ thể như các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận I.C.M cho giai đoạn nhập vào và các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E, Grand Strategy cho giai đoạn kết hợp và ma trận QSPM cho giai đoạn quyết định.
2. Quản Trị Tiếp Thị được trình bày qua các định nghĩa cơ bản về tiếp thị, thị trường và đặc biệt là qui trình Quản Trị Tiếp Thị theo mô hình: Research + STP + 4P + I + C. Trong đó, Research được đưa vào những khái niệm mới được ứng dụng thực tiễn ở thị trường Việt Nam và do các công ty cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường AC Nielsen và TNS thực hiện.
3. Với khái luận quản trị chiến lược và Quản Trị Tiếp Thị, chương này cụ thể hóa chiến lược tiếp thị và đặc biệt đề cập đến kế hoạch tiếp thị như một phần của việc thực hiện chiến lược tiếp thị. Kế hoạch tiếp thị được đưa ra từ quan điểm của Philip Kotler mà trong đó chú trọng nhất của chiến lược tiếp thị là các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC). Chương này còn đề cập đến một số khái niệm cơ bản về các chỉ số truyền thông được ứng dụng phổ biến bởi các công ty có thiên hướng tiếp thị ở thị trường Việt Nam.

31. -- 31 --
Chương 2:
2. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM
2.1. Tổng quan về Trung Tâm Điện Thoại Di Động CDMA (S-Telecom)
2.1.1. Quá trình thành lập và họat động kinh doanh
2.1.1.1. Quá trình thành lập
S-Telecom, trung tâm điện thoại di động CDMA, là nhà cung cấp điện thoại di động (ĐTDĐ) thứ ba trên thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam sau MobiFone và VinaPhone. Ngày 1 tháng 7 năm 2003, S-Telecom chính thức tham gia cung cấp dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam với thương hiệu S-Fone.
S-Telecom được ra đời bởi hợp đồng hợp tác kinh doanh (Business Corporation Contract - BCC) giữa Công ty Cổ phần Dịch Vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Cổ phần Viễn thông SLD (SLD Telecom) trong thời hạn 15 năm. S-Telecom là trung tâm ĐTDĐ CMDA trực thuộc SPT và được điều hành bởi Ban Điều Hành (Management Committee – MC). Thành viên Ban Điều Hành do SPT đề bạt. Với loại hình hoạt động là hợp đồng hợp tác kinh doanh, phía đối tác nước Ngoài SLD Telecom chỉ đóng vai trò cố vấn mà không chịu bất kỳ trách nhiệm pháp lý nào đối với các hoạt động tại trung tâm.
SPT là Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Bưu Chính Viễn Thông Sài Gòn trực thuộc UBND Tp. HCM và được thành lập bởi 6 cổ đông là các doanh nghiệp nhà nước gồm SunnyMex, Bến Thành, Sài Gòn Petro, Savico, Miền Đông. SPT hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực điện tử viễn thông mà đối thủ chính là tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT – Viet Nam Post and Telematics). VNPT thống lĩnh thị trường điện tử viễn thông với hơn 90% thị phần. Thị phần còn lại của thị trường điện tử viễn thông là sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ SPT, Viettel, Hanoi Telecom, FPT, OIC, v.v. Điều đó cho thấy tình trạng độc quyền và

32. -- 32 --
bán độc quyền trong lĩnh vực điện tử viễn thông tồn tại trong một thời gian dài mà VNPT là nhà cung cấp dịch vụ chiếm thị phần khống chế.
Hai trong số các đối thủ chính vủa S-Telecom là MobiFone và VinaPhone đều là trung tâm điện thoại di động trực thuộc VNPT. Trong đó, VNPT sở hữu 100% vốn của VinaPhone. Riêng MobiFone là một hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa VMS (trực thuộc VNPT) với đối tác nước ngoài Thụy Điển Comvik International AB.
SLD Telecom là công ty cổ phần viễn thông SLD, có trụ sở tại Singapore và được góp vốn bởi 3 nhà đầu tư lớn của Hàn Quốc là SK Telecom, LG Telecom và Dong Ah Telecom. SLD Telecom hoạt động tại Việt Nam với tư cách là văn phòng đại diện và tham gia vào các hoạt động của S-Telecom qua vai trò cố vấn bằng những kinh nghiệm rất thành công của thị trường viễn thông ở Hàn Quốc. Đối với nguồn vốn cho dự án, SLD Telecom góp toàn bộ chi phí cố định và 51% chi phí hoạt động cho toàn bộ dự án.
S-Telecom tham gia thị trường qua thương hiệu S-Fone đã phá vỡ thế độc quyền của MobiFone và Vinaphone. Với chiến lược đi tiên phong về giá, tháng 7 năm 2003, S-Fone đã mang đến cho người sử dụng ĐTDĐ ở Việt Nam một luồng gió mới khi áp dụng cách tính cước cuộc gọi 10 giây (10s Block), cước một vùng và giảm cước với nhiều gói cước lựa chọn. VNPT mà đại diện là MobiFone, Vinaphone đã tiến nhanh hơn lộ trình giảm cước. Cụ thể là ngày 01 tháng 05 năm 2004, MobiFone và Vinaphone đồng loạt áp dụng block cuộc gọi 30 giây. Ngày 01 tháng 08 năm 2004, MobiFone và Vinaphone tiếp tục áp dụng cước gọi một vùng. Thời điểm nhạy cảm này, người sử dụng điện thoại ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam (95% là khách hàng của MobiFone và Vinaphone) đã nói lời “Cảm ơn S-Fone”. Sau đó không lâu, ngày 15 tháng 10 năm 2004, Viettel Mobile cũng chính thức bắt đầu vào cuộc đua cung cấp dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam.
Tuy nhiên, với sự tăng trưởng ngày càng nhanh của thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, việc ra đời của S-Fone và Viettel Mobile hay trong thời gian tới là Hanoi Telecom

33. -- 33 --
và VP Telecom sẽ tạo ra một sự cạnh tranh hoàn hảo hơn trên thị trường đầy tiềm năng này. Mục đích của sự cạnh tranh không nằm ngoài việc đáp ứng nhiệm vụ và chức năng của của ngành viễn thông là mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người dân Việt Nam.
2.1.1.2. Sản phẩm (Services & Handset)
Đối với lĩnh vực bưu chính viễn thông, sản phẩm hoàn chỉnh được hiểu là sản phẩm bao gồm dịch vụ từ nhà khai thác mạng điện thoại di động (NSP – Network Service Provider) và thiết bị đầu cuối (handset – máy điện thoại di động). Dịch vụ từ các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động (NSP) bao gồm cả dịch vụ thoại (voice service) và dịch vụ truyền dữ liệu (data service). Tuy nhiên, ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, dịch vụ thoại được sử dụng rộng rãi và nhu cầu về dịch vụ truyền dữ liệu đang còn thấp. Doanh thu từ dịch vụ truyền dữ liệu chỉ chiếm khoảng 2% tổng doanh thu của các nhà cung dịch vụ hiện tại.
S-Fone còn có một số dịch vụ cộng thêm (VAS – Value Added Service) trong đó nổi bật và khác biệt so với các NSP khác là giai điệu muôn màu ColorRing. Cho phép các thuê bao (Subscriber) có thể cài đặt những bài ColorRing mà mình ưa thích để mỗi khi người thân hay bạn bè gọi đến có thể nghe nhạc theo giai điệu riêng cho đến khi chủ thuê bao thực hiện việc nhận cuộc gọi. Ngoài ra, S-Telecom còn có một số dịch vụ cộng thêm như S-WAP, Mobile Internet, chờ cuộc gọi, cuộc gọi không hiển thị số, chuyển hướng cuộc gọi, v.v.
Về công nghệ, S-Telecom là nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ với công nghệ CDMA (Code Division Multiple Access – Truy cập đa phương tiện theo mã) đầu tiên ở Việt Nam. Công nghệ CDMA có ưu điểm nổi trội so với công nghệ GSM (Globle System for Mobile) ở tốc độ truyền tải dữ liệu qua đường băng thông rộng. Tuy nhiên, một trong những điều quan trọng trong lòng khách hàng (Dirived Importances) là vùng phủ sóng và chất lượng sóng. Dù vậy, S-Fone cũng chọn cho mình chiến lược xâm nhập thị trường theo quan điểm “Phủ sóng ở các khu vực thành thị, nơi tập trung các thuê bao điện thoại di động ở thị trường Việt Nam.” Với

34. -- 34 --
cách chọn chiến lược như vậy, S-Telecom chỉ phủ sóng 13 tỉnh/thành phố tập trung xung quanh 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội. Trong đó, S-Telecom phủ sóng được 7 tỉnh/thành phố ở phía Bắc và 6 tỉnh/thành phố ở phía Nam .
Đối với thiết bị đầu cuối (máy điện thoại – Handset), S-Telecom thực hiện việc nhập máy điện thoại trong khi thị trường máy điện thoại di động GSM được cung cấp bởi các nhà cung cấp máy điện thoại nổi tiếng thế giới như Nokia, Samsung, Sony – Erission, Motorola, v.v. Điều đó cũng thể hiện ưu thế vượt trội của thị trường máy điện thoại di động GSM so với thị trường máy điện thoại di động di động công nghệ CDMA ở Việt nam. Đối với S-Fone, sản phẩm không chỉ đơn thuần là thoại mà cụ thể là vùng phủ sóng, chất lượng sóng mà phải kết hợp với cả mẫu mã máy điện thoại để giúp người sử dụng có phương tiện để sử dụng dịch vụ điện thoại di động.
2.1.1.3. Giá cước (Tariff)
Giá cước do S-Fone tung ra gồm 7 gói và chia ra thành hai loại thuê bao cơ bản là thuê bao trả trước (Pre-paid) và thuê bao trả sau (Post-paid). Các gói cước dành cho thuê bao trả sau bao gồm Standard, VIP, Free 1. Các gói cước thuê bao trả trước gồm Economy, Happy, Friend, Daily ()8.
2.1.1.4. Kênh phân phối (Distribution Channel)
Một trong các hoạt động quan trọng trong quá trình cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ luôn gắn liền với các hoạt động kinh doanh bán hàng và là khâu trực tiếp mang doanh thu về cho công ty. S-Fone phân loại kênh phân phối ra thành 3 mảng riêng biệt nhằm tối ưu hoá các hoạt động kinh doanh bán hàng tại công ty. Thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces); Thứ hai là các cửa hàng trực tiếp (Direct Shops); Thứ ba là kênh bán hàng gián tiếp (InDirect Channel). Kế hoạch doanh số là 35.000 thuê bao mới mỗi tháng/năm 2006.
Kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces)
()8 S-Telecom – Bảng giá cước – Xem phần phụ lục “Bảng cước dịch vụ ĐTDĐ CDMA”

35. -- 35 --
S-Telecom chọn kênh bán hàng trực tiếp để tiếp cận với đối tượng khách hàng là các công ty. Họ là đối tượng khách hàng muốn đăng ký hoà mạng cho các nhân viên công ty của họ nhằm hưởng các chế độ ưu đãi đặc biệt về dịch vụ mà cụ thể là việc giảm cước phí sử dụng hàng tháng qua hoá đơn thanh toán. Tuy nhiên, các hoạt động từ kênh bán hàng trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu các kênh phân phối của S-Telecom. Hiện đội bán hàng trực tiếp chỉ gồm 10 thành viên và doanh số mang về đạt mức khiêm tốn là 4,5% tổng số thuê bao mới trong tháng.
Các cửa hàng trực tiếp (Direct Shops)
Các cửa hàng trực tiếp gồm 3 cửa hàng thuộc khu vực phía Nam và 2 cửa hàng trực tiếp thuộc khu vực phía Bắc. Mục tiêu doanh số cho kênh bán hàng này đạt mức 4.000 thuê bao mới. Chiến tỷ trọng 2% tổng doanh số của các kênh bán hàng của trung tâm S-Telecom.
Kênh phân phối gián tiếp (InDirect Channel)
S-Telecom tập trung vào kênh phân phối gián tiếp để đẩy mạnh khâu tiêu thụ của mình. Doanh số mang về từ kênh phân phối này chiếm tỷ trọng cao với 93.5% tổng doanh thu mỗi tháng tại trung tâm. S-Telecom tổ chức thực hiện hệ thống phân phối chủ lực qua các cấp đại lý là đại lý cấp 1 còn được gọi là đại lý SES (S-Fone Elite Shop) và đại lý cấp 2 còn được gọi là VAA (Value Added Agent).
Tuy nhiên, số lượng các đại lý kinh doanh điện thoại di động CDMA chỉ đạt mức 400 đại lý các loại trên toàn quốc so với khoảng 2.000 đại lý kinh doanh máy điện thoại S-Fone là đại lý trực tiếp của các nhà cung cấp máy như Nokia, Samsung, Sony Errission, Motorola, v.v.
2.1.1.5. Quảng cáo & khuyến mãi (Integrated Marketing Communication)
S-Telecom là trung tâm điện thoại di động đầu tiên ở Việt Nam chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu. Nhiều quảng cáo về xây dựng hình ảnh thương hiệu (Image

36. -- 36 --
TVC) đã được đưa lên các phương tiện truyền thông phổ biến như kênh TV, kênh báo chí, v.v.
Phương thức thực hiện tiếp thị truyền thông tại trung tâm được thực hiện bởi các công ty chuyên nghiệp về quảng cáo và truyền thông tư vấn và thực hiện. S- Telecom đã ký hợp đồng tư vấn với các công ty Quảng cáo hàng đầu ở Việt Nam như Saatchi & Saatchi, Ogivy & Mather và các nhà cung cấp dịch vụ truyền thông hàng đầu như Mindshare, TK&L. Những ngày đầu của quá trình đưa dịch vụ vào thị trường, những quảng cáo như “Mute Love”, “Việt Nam Vô Địch” và gần đây là “Chương trình điện thoại trao tay”, v.v đã mang đến người tiêu dùng các thông điệp rõ ràng và hợp lý. Tuy nhiên, chiến lược quảng cáo đa dạng và vận dụng tích hợp tiếp thị truyền thông vẫn chưa mang đến cho trung tâm điện thoại S-Telecom những ưu thế cạnh tranh nhất định.
2.1.1.6. Chương trình điện thoại trao tay (Free Rental Program)
Sau một năm kể từ ngày đưa điện thoại di động công nghệ CDMA vào thị trường Việt Nam, doanh số của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom vẫn khiêm tốn, S- Telecom đưa chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng với chi phí gia nhập mạng thấp (Low entry barrier). Chương trình khuyến mãi được gọi là chương trình điện thoại trao tay (ĐTTT). Nội dung của chương trình ĐTTT như sau:
“Khách hàng sẽ được sử dụng điện thoại miễn phí điện thoại có giá trị khoảng 50 U$ hoặc khoảng 100 U$ nhưng phải cam kết sử dụng 6 tháng đối với các loại máy có giá trị 50 U$ và 12 tháng cho các loại máy có giá trị 100 U$.Tuy nhiên, khách hàng sẽ phải trả trước một khoản tiền đúng bằng giá trị máy để sử dụng điện thoại trong thời hạn cam kết. Chi phí cuộc gọi được trừ dần vào khoảng trả trước đó.”
Sau khi đưa chương trình điện thoại trao tay vào thị trường, thuê bao S-Fone tăng trưởng rất nhanh và được hiện thị ở Bảng 1.
Do đặc điểm của chương trình ĐTTT có chí phí gia nhập mạng thấp nên đã thu hút được phần đông các thuê bao có thu nhập hộ gia đình từ 3triệu đến 6triệu đồng/tháng. Đồng thời giá trị máy do S-Telecom cung cấp trong chương trình này là

37. -- 37 --
những dòng máy chất lượng trung bình thấp. Tuy nhiên, máy điện thoại chất lượng thấp cũng là một trong những lý do làm hình ảnh thương hiệu bị giảm sút.
Thuê bao mới từ tháng 7 năm 2003 đến tháng 6 năm 2005120529,90717,33212,79621,05321,45019,1989,0134,1991,4209,24211,95205,00010,00015,00020,00025,000 Jul-03Aug-03Sep-03Oct-03Nov-03Dec-03Jan-04Feb-04Mar-04Apr-04May-04Jun-04Jul-04Aug-04Sep-04Oct-04Nov-04Dec-04Jan-05Feb-05Mar-05Apr-05May-05Jun-05 FRNFRMT C131Bảng 1: Thuê bao S-Fone 2003 - 2005 FR: Chương trình ĐTTT/NFR: Chương trình bán hàng thường
2.1.2. Đối thủ cạnh tranh (Competitors)
Ngày 01 tháng 07 năm 1995, VMS-MobiFone chính thức đưa dịch vụ điện thoại di động vào thị trường việt Nam và đã khai sinh ra một nhu cầu mới, nhu cầu sử dụng điện thoại di động. Nhìn thấy được tiềm năng của ngành điện thoại di động, tổng công ty bưu chính viễn thông VNPT đã cho ra đời công ty thông tin di động VinaPhone với 100% vốn thuộc sở hữu của VNPT. Sân chơi chỉ dành cho 2 nhà khai thác mạng ĐTDĐ cho đến tận 01 tháng 07 năm 2003, S-Telecom đưa ra dịch vụ ĐTDĐ công nghệ CDMA làm phá vỡ thế động quyền trên thị trường. Lúc này tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu tăng nhanh. Không chờ đợi lâu, Viettel đã chính thức đưa đưa dịch vụ ĐTDĐ cùng công nghệ GSM với MobiFone và VinaPhone vào ngày 15 tháng 10 năm 2004. Viettel là một thách thức thực sự đối với 2 nhà cung cấp dịch vụ lâu năm khi mức độ tăng trưởng thuê bao tăng lên nhanh chóng và vượt qua số thuê bao của S-Fone chỉ trong một thời gian ngắn.

38. -- 38 --
Đơn vị: 1.000 thuê bao
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
‘07/05
MobiFone
15
50
100
150
200
360
510
730
960
1,822
2,638
VinaPhone
-
8
30
60
126
415
876
1,000
1,624
2,502
3,445
S-Fone
-
-
-
-
-
-
-
-
26
166
272
Viettel
-
-
-
-
-
-
-
-
-
160
735
Total
15
58
130
210
326
775
1,386
1,730
2,610
4,650
7,090
Growth Rate
287%
124%
62%
55%
138%
79%
25%
51%
78%
52%
Bảng 2: Quá trình phát triển thuê bao từ 1995 đến 2005
2.1.2.1. VMS - MobiFone
Trung tâm ĐTDĐ VMS – MobiFone ra đời sau hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa Comvik International AB (thuỵ điển) và trung tâm dịch vụ di động VMS trực thuộc VNPT, lấy tên thương hiệu là MobiFone.
MobiFone hiện đã phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Số thuê bao đến hết ngày 31 tháng 07 năm 2005 là 2,4 triệu.
MobiFone ứng dụng công nghệ GSM (Globle System for Mobile) băng tầng 900 MHz. Có bốn loại gói cước chính là Mobifone (trả sau) và MobiCard, Mobi4U, MobiPlay (trả trước). Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau là 75/25. MobiCard là gói cước được ưa thích nhất.
VMS – MobiFone không phải quan tâm đến thiết bị đầu cuối (Handset). Thị trường này được Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. cung cấp và làm các công tác tiếp thị truyền thông riêng cho từng nhãn hiệu máy. Thị trường máy điện thoại di động cũng tăng trưởng nhanh chóng, đạt hơn 200 ngàn máy mới bán ra/tháng thời điểm những tháng đầu năm 2005 và dự đoán chiếm khoảng 85% tổng số thuê bao mới.

39. -- 39 --
Đại lý phân phối và chăm sóc khách hàng đạt 84 cửa hàng trên toàn quốc. Ngoài ra, các đại lý bán máy điện thoại vẫn có thể làm đại lý cấp 2 để cung cấp thẻ cào, số SIM, v.v.
VMS chú trọng nhiều đến các hoạt động quảng cáo khuyến mãi, và đã chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, qua nhiều nội dung quảng cáo như “A part of your life” chạy nhiều trên các kênh truyền hình HTV và VTV. MobiFone cũng dẫn đầu thị trường dịch vụ điện thoại di động về việc chi tiêu cho quảng cáo trong năm 2005. Minh hoạ bởi Bảng 5.
Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) là 10U$/tháng. Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của MobiFone đạt 2,4 triệu thì doanh thu tháng 7 năm 2005 của MobiFone đạt mức 24 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005. Tỷ suất lợi nhuận ước tính là cao nên ngành dịch vụ ĐTDĐ thực sự là một trong những ngành hấp dẫn nhất ở Việt Nam.
2.1.2.2. GPC (VinaPhone)
GPC là công ty vốn 100% VNPT được thành lập sau hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa VMS và Comvik International AB. Khi VNPT nhìn thấy tiềm năng của thị trường viễn thông là cực lớn. GPC chính thức đưa dịch vụ vào thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam ngày 26 tháng 06 năm 1996 với tên thương hiệu là VinaPhone.
Vinaphone hiện đã phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Số thuê bao đến hết ngày 31 tháng 07 năm 2005 là 3,3 triệu. Sở dĩ số thuê bao của VinaPhone vượt qua MobiFone do VinaPhone đầu tư hạ tầng mạng viễn thông ở các tỉnh tốt hơn ở những năm cuối thập niên 90. Sóng di động của VinaPhone tốt hơn hẳn sóng di động của MobiFone giai đoạn cuối 1990s và số thuê bao Vinaphone đã vươt qua số thuê bao của MobiFone vào cuối năm 1999. (Bảng 2)
Vinaphone ứng dụng công nghệ GSM (Globle System for Mobile) băng tầng 900 MHz. Có bốn loại gói cước chính là Vinaphone (trả sau) và VinaCard, Vinadaily, Vinatext (trả trước). Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau là 75/25. VinaCard là gói cước được ưa thích nhất.

40. -- 40 --
Giống MobiFone, Vinaphone không phải quan tâm đến thiết bị đầu cuối (Handset). Thị trường này được Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. cung cấp và làm các công tác tiếp thị truyền thông riêng cho từng nhãn hiệu máy.
Đại lý phân phối và chăm sóc khách hàng đạt 64 cửa hàng trên toàn quốc. Ngoài ra, các đại lý bán máy điện thoại vẫn có thể làm đại lý cấp 2 để cung cấp thẻ cào, số SIM, v.v.
Vinaphone ít chú trọng đến các hoạt động quảng cáo khuyến mãi. Tuy nhiên, cùng với các hoạt động quảng cáo khuyến mãi mạnh mẽ của các đối thủ trong ngành, Vinaphone cũng đã thực hiện một phần các hoạt động tiếp thị truyền thông nhưng chỉ giới hạn ở mức quảng cáo các nội dung khuyến mãi mới và có một vài nội dung TVC với thông điệp “dẫn đầu về vùng phủ sóng”. Chi phí quảng cáo được minh hoạ bởi Bảng 5.
Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) là 8U$/tháng (Khách hàng Vinaphone tập trung ở khu vực phía Bắc và các tỉnh thành). Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của Vinapone đạt 3,3 triệu thì doanh thu tháng 7 năm 2005 của Vinaphone ước tính đạt mức 26,4 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005.
2.1.2.3. Viettel (Viettel Mobile)
Viettel Mobile là công ty trực thuộc tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội. Viettel Mobile đưa dịch vụ vào thì trường vào ngày 1 tháng 8 năm 2004 nhưng chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15 tháng 10 năm 2004. Viettel Mobile ra đời là một cột mốc quan trọng cho thị trường viễn thông khi Viettel Mobile đã thu hút được phần lớn các thuê bao mới (50% tổng thuê bao()9) từ các nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ khác như MobiFone, Vinaphone và S-Fone.
Do hiểu được sự khó khăn về vùng phủ sóng của S-Fone, Viettel đã tiến hành phủ sóng toàn quốc trước khi tung dịch vụ và đạt mức 62/64 tỉnh, thành ở thời điểm khai trương dịch vụ và đến thời điểm tháng 12 năm 2004, Viettel Mobile đã chính thức
() 9 U&A Study – AC Nielsen – Tháng 6 năm 2005

41. -- 41 --
phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Tuy nhiên, mật độ mực độ phủ sóng của Viettel Mobile còn thấp do hạn chế về ngân sách đầu tư (khoảng 60 triệu USD) nhưng vẫn đáp ứng được điều quan trọng trong lòng khách hàng (Derived Importances).
Cũng giống MobiFone và Vinaphone, Viettel Mobile ứng dụng công nghệ GSM băng tầng 900 Mhz nên Viettel Mobile không phải bận tâm về việc cung cấp máy điện thoại di động vì đã có các nhà cung cấp máy ĐTDĐ như Nokia, Samsung, Motorola, Sony Erission, .v.. cung cấp và làm tiếp thị. Nhu cầu về máy điện thoại được khách hàng sử dụng ĐTDĐ đánh giá là một trong ba điều quan trọng nhất trong lòng khách hàng.
Cùng với những ưu thế về vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy điện thoại, Viettel Mobile đã đạt được những kết quả khả quan khi vượt qua S-Fone về số thuê bao và thu hút được một phần không nhỏ các khách hàng từ MobiFone và Vinaphone chuyển sang đồng thời cạnh tranh trực tiếp với MobiFone và Vinaphone về số thuê bao mới. Ngoài ra, Việc tính cước theo cước cuộc gọi ngắn 6 giây (6s Call Block) và giá cước thấp cũng là những yếu tố thu hút thuê bao mới.
Về kênh phân phối, Viettel Mobile đã xây dựng được hơn 60 cửa hàng trực tiếp và hệ thống phân phối là các cửa hàng bán máy điện thoại di động nhằm xây dựng thêm hệ thống bán dịch vụ điện thoại di động cho Viettel Mobile. Ngoài ra, Tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội cũng chọn Viettel Mobile là đơn vị kinh tế chủ lực trong tổng công ty và tập trung nguồn lực để phát triển đơn vị này. Vì thế nguồn nhân lực hổ trợ cho Viettel Mobile càng lớn lên và hổ trợ nhiều cho Viettel Mobile về hệ thống phân phối dịch vụ trên toàn quốc.
Công tác tiếp thị truyền thông, Viettel Mobile cũng đã ứng dụng được nhiều kỹ thuật làm tiếp thị mà đặc biệt là các hoạt động quảng cáo từ công ty quảng hàng đầu ở Việt Nam là J. Walter Thompson. Họ đã chọn chiến lược truyền thông đối ngoại (PR – Public Relation) nhằm tiết kiệm được chi phí quảng cáo (Adex). Tuy nhiên, khi tốc độ tăng trưởng thuê bao của Viettel Mobile vượt ra ngoài mong đợi và

42. -- 42 --
doanh thu tăng lên đáng kể. Họ chấp nhận đầu tư nhiều hơn cho quảng cáo và một số TV Commercial được đưa đến công chúng như thông điệp “một triệu số để chọn, và tiết kiệm với mức chi phí 60.000 đồng/tháng của gói Z60”. Slogan “Hãy nói theo cách của bạn”.
Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) của Viettel là 9U$/tháng. Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của Vinapone đạt 0,74 triệu thì doanh thu tháng 7 năm 2005 của Viettel Mobile ước tính đạt mức 6,66 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005.
2.1.2.4. Hanoi Telecom
Được cấp giấp phép hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và ký kết hợp đồng hợp tác kinh doanh với Hutchison (Luxumburg) với tổng đầu tư dự kiến là 655 triệu đô la Mỹ. Hanoi Telecom sẽ ứng dụng công nghệ CDMA 2000 1X EV-DO, thế hệ 3G. Nortel thắng thầu xây dựng hạ tầng mạng cho Hanoi Telecom và bắt đầu khởi công xây dựng trong tháng 7 năm 2005. Thời gian xây dựng cơ sở hạ tầng mạng ước tính cho vùng phủ sóng mất 8 tháng và dự kiến Hanoi Telecom sẽ chính thức đưa dịch vụ ĐTDĐ vào quí 3 năm 2006 (Ngày 01 tháng 07 năm 2006).
2.1.2.5. VP Telecom
VP Telecom là công ty điện tử viễn thông điện lực trực thuộc tổng công ty điện lực Việt Nam là một trong 6 đơn vị được cấp giấy phép đầu tư và cung cấp dịch vụ điện thoại di động ở thị trường Việt Nam. VP Telecom ứng dụng công nghệ CDMA 450MHz và định hướng chiến lược vào thị trường nông thôn. Hiện VP Telecom đã và đang lắp đặt hệ thống mạng với hơn 20 tỉnh, thành phố đến hết tháng 7 năm 2005 và số thuê bao dùng thử ước tính khoảng 10 ngàn. Tổng kinh phí đầu tư ước tính khoảng 200 triệu đô la Mỹ. Dự kiến VP Telecom sẽ đưa dịch vụ vào thị trường đầu quí 3 năm 2006 (Ngày 1 tháng 07 năm 2006).

43. -- 43 --
2.1.3. Khách hàng (Customers Insight)
Từ lúc MobiFone, lần đầu tiên đưa dịch vụ điện thoại di động vào thị trường Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam đã có mong muốn sử dụng những tiện ích của điện thoại di động mang lại. Ngày nay, nhu cầu tiêu dùng điện thoại di động có nhiều thay đổi khi nhu cầu ngày một tăng cao và chi phí gia nhập mạng được hạ thấp dần đi do thị trường đã có sự cạnh tranh mạnh mẽ và các nhà khai thác có xu hướng thu hút những đối tượng khách hàng có thu nhập thấp hơn.
Tiềm năng của thị trường là rất lớn. Tại hội nghị điện thoại di động hàng năm tổ chức tại Tp.HCM vào ngày 11, 12 tháng 5 năm 2005. RJB Consultant Ltd dự báo số người dùng ĐTDĐ ở thị trường việt năm năm 2010 đạt mức 27 triệu. Thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam có tiềm năng rất lớn và thật sự là cơ hội rất tốt cho các nhà đầu tư.
Tuy nhiên, thái độ và hành vi của người tiêu dùng là điều mà các nhà cung cấp dịch vụ quan tâm. Theo như kết của nghiên cứu thị trường quí 2 năm 2005 do AC Nielsen thực hiện, năm điều quan trọng nhất trong lòng khách hàng()10 khi đăng ký sử dụng mạng dịch vụ ĐTDĐ được thể hiện qua các thuộc tính như sau:
• Mạng dịch vụ được chọn phải được bạn bè khuyên dùng
• Là nhà cung cấp dịch vụ mà khách hàng tin tưởng
• Mạng dịch vụ có vùng phủ sóng toàn quốc
• Chất lượng cuộc gọi phải tốt
• Đa dạng mẫu mã máy điện thoại
Ngoài ra, qua cuộc nghiên cứu thị trường cũng thể hiện được thái độ và hành vi của người tiêu dùng đối với các nguyên nhân mà các khách hàng hiện tại không xem xét sử dụng mạng. Xem phụ lục “Reasons for not considering – Current Users”. Thái độ của khách hàng còn cho thấy sự tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau và đâu là
()10 AC Nielsen – U&A Study năm 2005 – Xem phần phụ lục “What is the most importance to subscribers”.

44. -- 44 --
điều mà các nhà cung cấp dịch vụ phải cải thiện. Xem phụ lục “Brand Association”. Đối với khách hàng tiềm năng, kênh truyền thông nào là được khách hàng chọn nhiều nhất. Xem phụ lục “Source of Reference in Network choice – Potential User”.
2.1.4. Môi trường kinh doanh
Đặc thù của ngành bưu chính viễn thông là ngành kinh tế có quan hệ gần gủi với an ninh quốc phòng nên ngành vẫn phải do nhà nước quản lý. Tuy vậy, để phát triển được ưu thế của ngành về công nghệ và kinh phí đầu tư, chính phủ khuyến khích và cấp phép cho các nhà đầu tư nước ngoài đưa công nghệ và vốn đầu tư vào ngành điện tử viễn thông dưới hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với các đối tác Việt Nam.
Với hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh, bên đối tác nước ngoài sẽ đầu tư gần như toàn bộ vốn, công nghệ và kinh nghiệm của ngành vào cho dự án nhưng không được trực tiếp điều hành các hoạt động kinh doanh của dự án. Bên đối tác nước ngoài chỉ đóng vai trò cố vấn và được chia lợi nhuận theo như thoả thuận của BCC.
Với 6 giấy phép được cấp phép kinh doanh cho các nhà khai thác trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, thì 3 dự án được được cấp phép dưới hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) là VMS – MobiFone, S-Telecom và Hanoi Telecom với các đối tác nước ngoài lần lượt là Comvik International AB, SLD Telecom, Hutchison. Ba dự án còn lại được cấp phép có 100% vốn đầu tư từ các đơn vị kinh doanh trong nước như GPC, Viettel, VP Telecom.
Ngoài ra, chính phủ cấp phép đầu tư cho 3 nhà đầu tư công nghệ GSM 900 MHz là GPC (Vinaphone), VMS – MobiFone (MobiFone), Viettel (Viettel Mobile). Chính phủ cũng phân chia cấp phép cho 2 nhà đầu tư công nghệ CDMA băng tầng 800 Mhz là S-Telecom và Hanoi Telecom, 1 nhà đầu tư công nghệ CDMA băng tầng 450Mhz là VP Telecom.
Tuy nhiên, hiện các nhà cung cấp máy điện thoại di động (thiết bị đầu cuối) như Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v chỉ mới tập trung vào thiết bị đầu cuối công nghệ GSM băng tầng 900Mhz. Các nhà đầu tư công nghệ CDMA phải tự

45. -- 45 --
lực cung cấp thiết bị đầu cuối cho thị trường và đây là một trong những khó khăn lớn của S-Telecom trong thời gian qua. Tuy nhiên, khi thị trường người sử dụng ĐTDĐ CDMA tăng lên đáng kể, thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA sẽ thu hút được các nhà đầu tư thiết bị đầu cuối lớn tham gia thị trường.
Về việc cấp phép đầu tư mới, theo như thông báo của bộ bưu chính viễn thông qua báo chí, Bộ bưu chính viễn thông (MPT) sẽ không cấp thêm giấy phép kinh doanh cho bất kỳ dự án nào về viễn thông cho trị trường ĐTDĐ ở Việt Nam đến hết năm 2010. Riêng với dự án VMS – MobiFone, vòng đời 10 năm của dự án đã kết thúc, MobiFone thuộc sở hữu của riêng Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT). Hiện VNPT đã chuyển đổi sang tập đoàn và có kế hoạch cổ phần hoá 2 trung tâm trực thuộc tổng công ty là VMS – MobiFone và GPC vào năm 2006.
Ngoài ra, với lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam, các nhà đầu tư nước ngoài mong muốn sẽ có nhiều điều luật mới được sữa đổi và môi trường kinh doanh thông thoáng hơn. Cụ thể, bên đối tác nước ngoài của trung tâm S-Telecom là SLD Telecom đang xúc tiến đề trình Bô bưu chính viễn thông chuyển đổi hình thức đầu tư Hợp đồng hợp tác kinh doanh sang hình thức liên doanh nhằm đảm bảo và hạn chế rủi ro đầu tư cũng như tận dụng được ưu thế của ngành ở thị trường ĐTDĐ Việt Nam.
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh
2.2.1. Số thuê bao đạt được sau 2 năm hoạt động ()11
Với định hướng chiến lược trên, sau 2 năm hoạt động, S-Telecom đã đạt được số thuê bao khiêm tốn là 271,776 (Bảng 3). Trong đó, thuê bao mới do chương trình ĐTTT thu hút được chiếm 55% toàn bộ thuê bao của cả mạng ĐTDĐ S-Telecom.
Với trường hợp Viettel Mobile, họ đưa dịch vụ vào thị trường ngày 15 tháng 10 năm 2004 nhưng đã đạt được số thuê bao đáng khích lệ với 888.888 thuê bao vào
()11 S-Telecom – Thông tin Nội bộ, Các thông cáo báo chí của các mạng – tháng 7 năm 2005

46. -- 46 --
ngày 22 tháng 8 năm 2005 và đạt mục tiêu đạt 1 triệu thuê bao vào tháng 9 năm 2005. Thị phần các thuê bao thuê bao tính luỹ đến hết tháng 7 năm 2005 như sau: MobiFone, 2,637,822 , 37% Viettel, 735,325 , 10% VinaPhone, 3,444,957 , 49% S-Fone, 271,776 , 4%
Bảng 3: Thị phần thuê bao di động tháng 7 năm 2005
2.2.2. Doanh thu bình quân ở thời điểm tháng 7 năm 2005
Số doanh thu bình quân một thuê bao (ARPU – Average Revenue Per Usage) của các mạng điện thoại di động báo cáo Bộ bưu chính viễn thông (MPT) vào tháng 7 năm 2005 như bảng biểu dưới đây ()12. $16.72$16.46$12.24$10.00$9.27$7.45
$11.68$11.07$9.10
()12 MPT – Báo cáo của các nhà cung cấp dịch vụ cho Bộ Bưu chính viễn thông – tháng 7 năm 2005

47. -- 47 --
Với số liệu này, thuê bao sử dụng ĐTDĐ ở Việt Nam có mức tiêu dùng bình quân hàng tháng từ khoảng 145.000 đồng đến 185.000 đồng tuỳ theo từng mạng.
Tuy nhiên, S-Telecom là đơn vị có nhóm khách hàng chi cho tiêu dùng điện thoại thấp nhất. Họ là những khách hàng thuộc các nhóm thu nhập CD SEC và được S- Telecom nhắm đến khi đưa ra chương trình ĐTTT và đã thu hút phần lớn khi chiếm tỷ trọng khoảng 55% tổng số thuê bao mạng điện thoại S-Telecom.
2.2.3. Kết quả triển khai vùng phủ sóng
Vùng phủ sóng là một trong những điều quan trọng trong lòng khách hàng. Tuy nhiên, S-Telecom chọn chiến lược phủ sóng ở những thành phố lớn như Tp. HCM và Hà Nội cùng với 11 tỉnh, thành phố kế cận 2 thành phố này. S-Telecom chỉ phủ sóng 13 tỉnh, thành phố lớn nên chi phí đầu tư hạ tầng gần bằng 13/64 lần so với việc phủ sóng toàn quốc (64 tỉnh, thành phố). Tuy nhiên, thị trường điện thoại di động chỉ tập trung ở 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội cùng với một số tỉnh, thành lân cận. Theo đó, thuê bao tập trung trong vùng phủ sóng của S-Telecom (Address Market) đạt khoảng 75% thuê bao toàn quốc (Báo cáo về Handset Retail Audit của Công ty nghiên cứu thị trường GfK).
Do hạn chế về vùng phủ sóng mà S-Telecom gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng. Các cuộc nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi AC Nielsen, giúp S- Telecom hiểu nhiều hơn về hành vi và thái độ của người tiêu dùng đối với thị trường điện thoại di động ở Việt Nam. S-Telecom rút ngắn lộ trình phủ sóng toàn quốc và kế hoạch phủ sóng 40 tỉnh, thành phố trong năm 2005 và phủ sóng toàn quốc năm 2006. Tháng 8 năm 2005, S-Telecom đã phủ sóng 35 tỉnh, thành phố và sẽ đạt kế hoạch phủ sóng 40 tỉnh, thành phố cuối năm 2005.
Cải thiện được vùng phủ sóng giúp cho S-Telecom cải thiện được giá trị sản phẩm và làm cơ sở cho việc phát triển chiến lược tiếp thị với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ dẫn đầu về thị trường thuê bao mới và đạt 20% thị phần toàn bộ thị trường vào năm 2010.
Xem bảng tóm tắt về vùng phủ sóng và ngày tung dịch vụ ở Bảng 4

48. -- 48 --
NSP
MobiFone
VinaPhone
S-Fone
Viettel
VP Telecom
Hanoi Telecom
Phủ sóng
64/64
64/64
33/64
64/64
20/64(E)
?/64(E)
MSC
8
13
2
4
~ 2
BSC
21
39
10
22
~ 7
BTS
1,337
1,430
403
1,010
~ 450
Nortel lắp đặt mạng vào tháng 7 năm 2005.
Dung lượng
4.9triệu TB
5.6triệu TB
1 triệu TB
3 triệu TB
///
///
Ngày tung dịch vụ
1/07/1995
26/06/1996
01/07/2003
15/10/2004
01/07/2006
01/07/2006
Bảng 4: Tóm lượt vùng phủ sóng
2.2.4. Tình hình cung cấp máy ĐTDĐ công nghệ CDMA
Thị trường máy điện thoại di động trở nên cực kỳ hấp dẫn đối với các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối như Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. khi số lượng máy bán ra đạt mức 220.000 máy/tháng vào khoảng tháng 5 năm 2005. Với giá bán bình quân 210U$/máy ĐTDĐ, doanh thu toàn bộ thị trường máy ĐTDĐ ở Việt Nam đạt mức 46,2 triệu U$/tháng. Trong đó, Nokia chiếm 50% thị phần đạt mức doanh thu ước tính là 23,1 triệu U$/tháng. Samsung chiếm 30% thị phần đạt mức doanh thu ước tính 13,86 triệu U$/tháng. Sony Erission và Motorola chiếm khoảng 15% thị phần đạt mức doanh thu ước tính 6,93U$/tháng.
Thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA hiện đang chiếm thị phần nhỏ với khoảng 10.000 máy ĐTDĐ bán ra/tháng (tương ứng với 10.000 thuê bao mới). Do S-Telecom tập trung vào phân khúc thị trường nhóm đối tượng thu nhập thấp (CD Sec) nên giá máy bán ra thấp với mức từ 50U$ đến 100U$/máy ĐTDĐ (bình quân ước tính là 80U$/máy ĐTDĐ). Doanh thu ước tính cho toàn bộ thị trường máy ĐTDĐ CDMA ở Việt Nam là 0,8 triệu U$/tháng. Tuy nhiên, S-Telecom phải bảo đảm ít nhất 50% số lượng máy bán ra nhằm đảm bảo khách hàng luôn có máy để đăng ký dịch vụ và điều đó cho thấy doanh thu còn lại cho thị trường này đạt mức tối đa 0,4 triệu U$/tháng. Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối GSM nhìn nhận thị