Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tổng Công Ty Khí Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐỖ THANH TÙNG
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY KHÍ VIỆT NAM (PVGAS)
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐỖ THANH TÙNG
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY KHÍ VIỆT NAM (PVGAS)
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN QUỐC TẤN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Đỗ Thanh Tùng, học viên cao học khóa 27 – Chuyên ngành Quản trị
Kinh doanh - Trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trước tiên cho phép tôi
gửi lời cám ơn chân thành đến tập thể cán bộ, giảng viên trường Đại học Kinh tế
TP. Hồ Chí Minh vì đã truyền đạt cho tôi những kiến thức, những kinh nghiệm
trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, tôi rất chân quý và xem những kiến thức
được học như hành trang theo suốt cuộc đời và sự nghiệp của mình về sau. Tiếp
theo đó cho phép tôi gửi lời cám ơn sâu sắc đến TS. Phan Quốc Tấn – Người thầy
hướng dẫn trực tiếp tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động Tổng Công ty Khí Việt Nam” là công trình nghiên cứu do bản thân tôi tự
xây dựng dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Phan Quốc Tấn. Trong suốt quá trình
nghiên cứu, cơ sở lý thuyết tôi tham khảo được tôi trích dẫn chi tiết trong phần tài
liệu tham khảo phía cuối luận văn này, có nguồn gốc chính thống, kết quả nghiên
cứu hoàn toàn trung thực và chưa được công bổ ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào
khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 8 năm 2019
Tác giả
Đỗ Thanh Tùng

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ.................................................................................1
1.1. Tổng quan về PVGAS .........................................................................................1
1.1.1. Thông tin cơ bản về PVGAS...........................................................................1
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của PVGAS ................................................1
1.1.3. Cơ cấu tổ chức của PVGAS ...........................................................................3
1.1.4. Tình hình nguồn nhân lực tại PVGAS............................................................4
1.1.5. Chức năng hoạt động của PVGAS .................................................................5
1.2. Xác định vấn đề...................................................................................................5
1.3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................9
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................10
1.5. Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu ......................................................10
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu............................................................................................11
1.7. Kết cấu đề tài.....................................................................................................12
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................14
2.1. Định nghĩa và vai trò về tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh
nghiệp................................................................................................................14
2.1.1. Định nghĩa về động lực và tạo động lực làm việc.............................................14
2.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động .............................15
2.2. Lý thuyết về động lực làm việc .........................................................................16
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)..................................................................16
2.2.2. Thuyết hai nhân tố Herberg (1959) ..................................................................17
2.2.3. Thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer (1972) ......................................................18

2.2.4. Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985)............................19
2.3. Một số nghiên cứu về động lực làm việc...........................................................20
2.3.1. Nghiên cứu trên thế giới...............................................................................20
2.3.2. Nghiên cứu trong nước.................................................................................22
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS......24
2.4.1. Công việc thú vị............................................................................................26
2.4.2. Được công nhận đầy đủ những việc đã làm.................................................27
2.4.3. Sự tự chủ trong công việc.............................................................................28
2.4.4. Công việc ổn định.........................................................................................29
2.4.5. Lương cao ....................................................................................................29
2.4.6. Thăng tiến và phát triền nghề nghiệp...........................................................30
2.4.7. Điều kiện làm việc........................................................................................31
2.4.8. Sự gắn bó giữa cấp trên với nhân viên.........................................................32
2.4.9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị ........................................................................32
2.4.10. Hỗ trợ từ cấp trên.........................................................................................33
2.4.11. Động lực làm việc ........................................................................................34
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI PVGAS ................................................................................36
3.1. Sơ lược mẫu khảo sát.........................................................................................36
3.1.1. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo..........................................................37
3.2. Thực trạng về động lực làm việc người lao động PVGAS................................38
3.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại PVGAS................................................................................................39
3.3.1. Được công nhận đầy đủ những việc đã làm.................................................39
3.3.2. Lương cao ....................................................................................................42
3.3.3. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp...........................................................46
3.3.4. Hỗ trợ từ cấp trên.........................................................................................50
3.3.5. Tự chủ trong công việc.................................................................................53
3.3.7. Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới................................................................57
3.3.8. Công việc ổn định.........................................................................................60
3.3.9. Công việc thú vị............................................................................................62
3.3.10. Xử lý kỷ luật khéo léo...................................................................................64
3.4. Đánh giá chung .................................................................................................66
3.4.1. Ưu điểm........................................................................................................66
3.4.2. Những hạn chế .............................................................................................67

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
PVGAS .............................................................................................................69
4.1. Cơ sở xây dựng giải pháp..................................................................................69
4.1.1. Định hướng phát triển của PVGAS. ..................................................................69
4.1.1.1. Tầm nhìn.......................................................................................................69
4.1.1.2. Sứ mệnh........................................................................................................69
4.1.2. Kết quả phân tích hồi quy..................................................................................69
4.2. Một số giải pháp tạo động lực nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của
người lao động tại PVGAS. ..............................................................................70
4.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS thông qua yếu tố
công nhận, khen thưởng....................................................................................71
4.2.1.1. Nội dung giải pháp.......................................................................................71
4.2.1.2. Kế hoạch thực hiện giải pháp.......................................................................82
4.2.2. Giải pháp phát triển con người thông qua các yếu tố thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp.......................................................................................................84
4.2.2.1. Nội dung giải pháp.......................................................................................84
4.2.2.2. Kế hoạch thực hiện giải pháp.......................................................................88
KẾT LUẬN.....................................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6
PHỤ LỤC 7
PHỤ LỤC 8
PHỤ LỤC 9
PHỤ LỤC 10
PHỤ LỤC 11
PHỤ LỤC 12

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu, từ viết tắt Chi tiết
1 BSC
Phương pháp đánh giá sử dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard)
2 CBCNV Cán bộ công nhân viên
3 CNG Compressed natural gas (Khí tự nhiên nén)
4 CNXH Chủ Nghĩa xã hội
5
CQĐH, Ban KSNB,
VPĐU, VPCĐ
Cơ quan điều hành, Ban kiểm soát nội bộ, văn phòng
đảng ủy, văn phòng công đoàn
6 CTCP Công ty cổ phần
7 ĐVT Đơn vị tính
8 KPIs
Key Performance Indicators (chỉ số đánh giá kết quả
thực hiện công việc)
9 LNG Liquefied Natural Gas (Khí tự nhiên hóa lỏng)
10 LPG Liquified Petroleum Gas (Khí dầu mỏ hóa lỏng)
11 MTCV Mục tiêu thực hiện công việc
12 PVGAS Petrovietnam Gas (Tổng Công ty Khí Việt Nam)
13 PVN Petrovietnam
14 SMART
05 nguyên tắc cơ bản để xây dựng 01 KPI (Specific:
cụ thể/dễ hiểu; Measurable – đo/đếm được;
Achievable – có thể đạt được; Relevant/Realistic –
liên quan đến mục tiêu chung/Thực tế - Time-bound:
có thời hạn)
15 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
16 VNĐ Việt Nam đồng

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: Phân loại người lao động tại PVGAS........................................................4
Bảng 1. 2: Tỷ lệ người lao động PVGAS nghỉ việc từ 2016-2018 .............................7
Bảng 1. 3: Thống kê một số lý do người lao động nghỉ việc từ 2016 – 2018.............7
Bảng 1. 4: Kết quả bình xét thi đua giai đoạn 2016-2018...........................................8
Bảng 1. 5: Một số chỉ tiêu (KPIs) không đạt giai đoạn 2016-2018. ...........................8
Bảng 2. 1: Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và các cộng sự (1985) 19
Bảng 2. 2: Thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy........................23
Bảng 3.1: Thống kê đối tượng được khảo sát......................................................................36
Bảng 3.2: Kết quả kiểm định Cronbach‘s Alpha .................................................................37
Bảng 3.3: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến Động lực (DL)......................38
Bảng 3.4: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến CN........................................39
Bảng 3.5: Bảng tiêu chí đánh giá điểm an toàn nhân viên PVGAS.....................................40
Bảng 3.6: Các nội dung chính của bảng mục tiêu thực hiện công việc cho 1 vị trí chức danh
PVGAS ................................................................................................................................41
Bảng 3.7: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến LC ........................................43
Bảng 3.8: Bậc lương chức danh và lương hiệu quả PVGAS...............................................43
Bảng 3.9: Bảng phụ cấp theo lương.....................................................................................44
Bảng 3.10:Bảng thống kê thu nhập người lao động PVGAS từ 2016 đến 2018 đối với các
chức danh Chuyên viên trở xuống.......................................................................................45
Bảng 3.11: Tỷ lệ nâng bậc lương hàng năm đối với nhân viên ...........................................45
Bảng 3.12: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến TT.......................................47
Bảng 3.13:Bảng thống kê đạo tạo được PVGAS tổ chức từ 2016 đến 2018.......................48

Bảng 3.14: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
............................................................................................................................................. 49
Bảng 3.15: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến HT ......................................50
Bảng 3.16: Một số quy tắc ứng xử tại PVGAS....................................................................51
Bảng 3.17: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Hỗ trợ từ cấp trên .........................52
Bảng 3.18: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến TC ......................................53
Bảng 3.19: Tổng hợp sáng kiến cải tiến PVGAS.................................................................54
Bảng 3.20: Danh sách công nhận và khen thưởng một số sáng kiến năm 2017..................55
Bảng 3.21: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến DK......................................56
Bảng 3.22: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến GB......................................58
Bảng 3.23: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới tại
PVGAS ................................................................................................................................59
Bảng 3.24: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến OD......................................60
Bảng 3.25: Thống kê số lượng loại hợp đồng lao động.......................................................61
Bảng 3.26: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến TV ......................................62
Bảng 3.27: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố công việc thú vị............................63
Bảng 3.28: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến KL......................................64
Bảng 3.29: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị........65
Bảng 3.30: Hạn chế trong các chính sách tạo động lực làm việc tại PVGAS .....................67
Bảng 4.1: Bảng kết quả phân tích hồi quy...........................................................................70
Bảng 4.2: Cơ cấu, tỷ trọng điểm của các KPIs chung đơn vị ..............................................74
Bảng 4.3: Cơ cấu, tỷ trọng KPIs chung bộ phận..................................................................75
Bảng 4.4: Cơ cấu, tỷ trọng KPIs chung cá nhân ..................................................................76
Bảng 4.5: Bảng điều kiện xếp hạng, đánh giá......................................................................78

Bảng 4.6:Bảng đề xuất các hình thức tăng lương ................................................................79
Bảng 4.7: Điều kiện và các mức thưởng..............................................................................80
Bảng 4.8:Một số đề xuất bổ sung chế độ phụ cấp, phúc lợi ................................................81
Bảng 4.9: Bảng kế hoạch thực hiện giải pháp .....................................................................82
Bảng 4.9: Bảng kế hoạch thực hiện giải pháp (tiếp theo)....................................................83
Bảng 4.10:Bảng đề xuất giải pháp công tác Đào tạo tại PVGAS........................................85
Bảng 4.11:Đề xuất các giải pháp liên quan đến yếu tố thăng tiến.......................................87
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức PVGAS ...........................................................................................3
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ...................................................................16
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố Herberg .................................................................................17
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc........................................20
Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS........25

TÓM TẮT
Tiêu đề:
Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Tổng Công ty Khí Việt
Nam (PVGAS)
Tóm tắt:
Trong công tác sản xuất kinh doanh, PVGAS có nhiều yếu tố tham gia và hệ
thống quản lý như thông tin, văn hóa, kinh tế…nhưng con người vẫn là yếu tố quan
trọng nhất, đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Tổng Công
ty Khí Việt Nam” là chìa khóa giúp PVGAS phát triển vượt bậc thông qua các
chính sách tạo động lực làm việc nhằm cải thiện kết quả làm việc, cải thiện thu nhập
người lao động, giữ chân và thu hút nhân tài…
Mục đích đích của nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động PVGAS, từ đó phân tích, đo lường, so sánh, đánh
giá thực trạng các chính sách tạo động lực hiện tại PVGAS đang triển khai làm cơ
sở đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS.
Để thực hiện nghiên cứu này, trên cơ sở lược khảo các nghiên cứu trong và
ngoài nước liên quan đến động lực làm việc, kết hợp khảo sát định tính người lao
động PVGAS và điều kiện thực tế để lựa chọn được mô hình nghiên cứu các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS.
Tác giả phân tích, đánh giá thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc
của PVGAS thông qua phương pháp khảo sát, phỏng vấn trực tiếp và các số liệu
báo cáo của PVGAS từ năm 2016 đến năm 2018.
Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả xác định được những ưu điểm
PVGAS cần tiếp tục triển khai và đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động PVGAS để khắc phục những hạn chế trong các chính sách tạo động
lực hiện tại của PVGAS.

ABSTRACT
Title:
The solutions to increase motivation at work in Petro Vietnam Gas Joint Stock
Corporation (PVGAS)
Abstract:
There are many factors that have influenced PVGas’s production and business
operations such as culture, information, economics…however, the human factor is
the most important business resource. Topic “The solutions to increase motivation
at work in Petro Viet Nam Gas Joint Stock Corporation” will hopefully be the key
to business success of PVGas with motivational policies in the workplace,
improving salaries, attracting and retain talent…
The purpose of this study was to determine the factors that affect employee
motivation and performance at PVGas, therefrom analyzing, measuring, comparing
and evaluating PVGas current motivational policies for employees. They will be the
basis for building the solutions to motivate employees in PVGas.
On the basis of reviewing the factors related to employee motivation as well as
combining qualitative surveys, actual working conditions of employees in PVGAS,
to carry out the research and find out the methods to detect important factors
influencing work motivation of PVGas employees.
The author analyzes and evaluates the status of PVGAS's motivation policies
through direct interview survey and PV GAS reporting data from 2016 to 2018.
Based on the survey results, the author has analyzed and determined the
advantages that PVGAS needs to maintain and suggested motivational solutions at
work for PVGAS employees to overcome the limitations of current policies.
Keywords:
The Motivation to work, Employees, Human Motivation, Towards,
motivational policies.

1
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
1.1. Tổng quan về PVGAS
1.1.1. Thông tin cơ bản về PVGAS
Tổng Công ty Khí Việt Nam – CTCP (PVGAS) là đơn vị thành viên của Tập
đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam (PVN), được thành lập ngày 20 tháng 09 năm
1990 đến nay đã trải qua 29 năm hình thành và phát triển, từ một đơn vị khi mới
thành lập chỉ có 30 người đến nay số lượng người lao động PVGAS đã lên đến
1.308 người trong đó bao gồm 09 đơn vị trực thuộc và 07 đơn vị thành viên.
PVGAS xứng đáng với sự tin tưởng của Chính Phủ và của Tập đoàn Dầu Khí Quốc
gia Việt Nam, PVGAS đã và luôn thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ được giao để
xây dựng một Tổng Công ty phát triển bền vững. Tổng doanh thu ước tính trong
năm 2018 đạt trên 75,9 nghìn tỷ đồng tăng 11.7% so với năm 2017, lợi nhuận trước
thuế đạt 15.354 tỷ VNĐ tăng 12.2% so với năm 2017, nộp ngân sách nhà nước trên
2.950 tỷ đồng (Báo cáo tài chính hợp nhất, 2018) với tầm nhìn “Phát triển PVGAS
thành Doanh nghiệp mạnh, hiệu quả, có sức cạnh tranh cao, hoạt động hoàn chỉnh
trong tất cả các khâu thu gom – xuất nhập khẩu – vận chuyển – chế biến – chế biến
sâu – tàng trữ - dịch vụ - kinh doanh khí và cá sản phảm khí, tham gia hoạt động
đầu tư thượng nguồn. Đóng vai trò chủ đạo trong ngành công nghiệp khí trên toàn
quốc và tham gia tích cực thị trường quốc tế” và sứ mệnh: “Xây dựng, vận hành an
toàn hiệu quả toàn bộ hệ thống thu gom, nhập khẩu, vận chuyển, tàng trữ, chế biến,
phân phối khí, các sản phẩm khí và đường ống kết nối với hệ thống khí khu vực,
đảm bảo cung cấp khí, các sản phẩm khí và dịch vụ khí cho các hộ tiêu thụ trên toàn
quốc và mở rộng ra thị trường quốc tế, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc
gia”.
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của PVGAS
Giai đoạn 1990-1995: Giai đoạn chào đón dòng khí đầu tiên vào bờ:
Ngay sau khi được thành lập, PVGAS đã triển khai dự án Phát triển và sử
dụng khí thiên nhiên với mục tiêu đầu tiên là tận dụng khí đồng hành của mỏ Bạch

2
Hổ. Dự án được bắt đầu từ giai đoạn Đưa khí sớm vào bờ - FAST TRACK. Ngày
26/4/1995, dòng khí đồng hành vẫn thường phải đốt bỏ ngoài khơi lần đầu tiên đã
được đưa vào bờ, cấp cho nhà máy điện Bà Rịa với lưu lượng 1 triệu m3
/ngày đêm.
Giai đoạn 1995-1998: Tạo dựng nền công nghiệp trẻ:
Với việc hoàn thành giàn nén khí nhỏ, giàn nén khí lớn và mở rộng jệ thống
đường ống dẫn khí trên bờ, công suất đưa khí vào bờ đã được nâng lên 2 triệu m3
khí/ngày đêm vào tháng 2/1997 và 3 triệu m3
khí/ ngày đêm vào tháng 12/2997 để
cấp cho các nhà máy điện Phú Mỹ 2.1 và Phú Mỹ 2.1 mở rộng, góp phần nâng công
suất cho hệ thống điện lưới quốc gia.
Giai đoạn 1998-2007: Tăng mạnh các nguồn khí:
Trong giai đoạn này PVGAS hoàn thành xây dựng và đưa vào vận hành đồng
bộ Nhà máy xử lý khí Dinh Cố, hệ thống kho chứa và cảng xuất sản phẩm lỏng
PVGAS ở Thị Vải – Một sự kiện có ý nghĩa to lớn về mặt kỹ thuật, kinh tế, xã hội.
Lần đầu tiên khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) và khí ngưng tụ (Condensate) được sản
xuất tại Việt Nam và nhiều dự án khác như dự án khí khí Nam Côn Sơn hoàn thành
với công suất 7 tỷ m3
khí/ năm…
Giai đoạn từ 2007 đến nay: Phát triển mạnh mẽ và bền vững:
Đây là giai đoạn đánh dấu những bước phát triển mạnh mẽ và toàn diện của
PVGAS, thực hiện chuyển đổi thành công từ mô hình Công ty Nhà nước sang mô
hình Công ty TNHH một thành viên năm 2007, sang mô hình Tổng Công ty năm
2008, Công ty Cổ phần vào năm 2015. Cùng với việc triển khai đồng bộ các dự án
khí đồng hành và khí thiên nhiên, mở rộng cơ sở hạ tầng khí trên bờ, đầu tư đồng
loạt hệ thống các kho chứa khí hóa lỏng trong cả nước.
Với những thành tựu to lớn đạt được, PVGAS xứng đáng trở thành Nhà vận
chuyển và cung cấp khí khô lớn nhất tại Việt Nam, Nhà sản xuất và kinh doanh
LPG số 1 tại Việt Nam; Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ do Nhà nước giao cho: Góp

3
phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia; Đảm bảo nguồn cung ổn định cho thị
trường LPG Việt Nam và một số nước trong khu vực Asian.
Các danh hiệu, giải thưởng và chứng nhận đã đạt được:
Đến nay, PVGAS đã nhận được nhiều danh hiệu và phần thưởng cao quý do
Nhà Nước trao tặng như: Huân chương Độc lập hạng Nhất, Nhì, Ba cho đơn vị có
thành tích đặc biệt xuất sắc trong công tác góp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH
và bảo vệ Tổ quốc và còn nhiều danh hiệu thi đua khen thưởng khác trong công tác
an ninh, an toàn vệ sinh lao động, phòng chày chữa cháy, phát triển thương hiệu và
hội nhập kinh tế quốc tế,.. do Chính phủ, Ủy ban quốc gia, Bộ công thương, VPN
và các tổ chức uy tín trên thế giới khen tặng.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức của PVGAS
(Nguồn: PVGAS 2018)
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức PVGAS

4
1.1.4. Tình hình nguồn nhân lực tại PVGAS
Tính đến thời điểm 31/12/2018, PVGAS có tổng số lao động làm việc là
1.308 người trong đó có 588 người (chiến 44.95%) thuộc khối văn phòng và 720
người (chiếm 55.05%) thuộc khối sản xuất, thông tin chi tiết cho các năm từ 2016-
2018 như sau:
Bảng 1.1: Phân loại người lao động tại PVGAS
STT Chỉ tiêu
Năm
2016 2017 2018
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
1 Tổng số lao động 1.302 1.312 1.308
2 Tính chất công việc
- Khối văn phòng 420 32.26% 458 34.91% 468 35.78%
- Khối sản xuất 882 67.74% 854 65.09% 840 64.22%
3 Giới tính
- Nữ 261 20.05% 394 30.03% 354 27.06%
- Nam 1.041 79.95% 918 69.97% 954 72.94%
4 Trình độ
- Trên đại học 220 16.90% 222 16.92% 267 20.41%
- Đại học 1,018 78.19% 1,025 78.13% 991 75.76%
- Cao đẳng, Trung cấp 64 4.92% 65 4.95% 50 3.82%
3 Độ tuổi
- Dưới 30 435 33.41% 325 24.77% 368 28.13%
- Từ 30-39 472 36.25% 493 37.58% 502 38.38%
- Từ 40-49 243 18.66% 310 23.63% 341 26.07%
- Trên 50 152 11.67% 184 14.02% 97 7.42%
(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)
Tỷ lệ nhân viên thuộc khối sản xuất chiếm tỷ lệ trên 64% vì đặc thù ngành Khí
tại các nhà máy, kho cảng cần có số lượng lớn người lao động Nam để trực tiếp vận
hành, trực tiếp sản xuất.
Do đặc thù ngành yêu cầu nghiêm ngặt về mặt kỹ thuật nên đòi hỏi đội ngũ
người lao động phải có trình độ mới có thể đảm nhiệm được công việc trong đó

5
trình độ đại học chiếm đa số, trên đại học chiếm 1 phần nhỏ đó là những chuyên gia
trong lĩnh vực Khí, các nhà quản lý.
Độ tuổi dưới 39 chiếm phần lớn người lao động PVGAS, điều này cũng dễ
hiểu vì đặc thù ngành Khí là một ngành đòi hỏi người lao động không những phải
có trình độ chuyên môn cao mà còn đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt
mới có thể thích ứng được trong các môi trường khắc nghiệp như tại các công trình
Khí.
1.1.5. Chức năng hoạt động của PVGAS
Tổng Công ty Khí Việt Nam-CTCP là đơn vị thành viên thuộc Tập Đoàn
Dầu Khí Quốc gia Việt Nam, hoạt động trên các lĩnh vực thu gom, vận chuyển, chế
biến khí và các sản phẩm khí, tàng trữ, phân phối và kinh doanh các sản phẩm khí
khô, khí LNG, CNG, LPG, Condensate; Xuất nhập khẩu các loại khí khô khí LNG,
CNG, LPG, Condensate; Tư vấn đầu tư; thiết kế xây dựng công trình công nghiệp
cơ khí chế tạo. Giám sát công tác xây dựng và hoàn thiện các công trình công
nghiệp, dân dụng. Quản lý, vận hành, bảo dưỡng sửa chữa các công trình, các dự án
khí và liên quan đến khí; Kinh doanh vật tư, thiết bị hóa chất trong lĩnh vực chế
biến và sử dụng khí và các sản phẩm khí; nhập khẩu vật tư thiết bị và phương tiện
phục vụ ngành khí; kinh doanh dịch vụ kho bãi, cảng…
1.2. Xác định vấn đề
Trong khoảng thời gian 5 năm trở lại đây, sự biến động mạnh trong nền kinh
tế toàn cầu đã ảnh hưởng trực tiếp đến giá dầu, từ 124.56 USD/1 thùng vào tháng
7/2014 giảm xuống còn 55.5 USD/ 1 thùng vào thời điểm hiện tại tháng 03/2019
(Nguồn Hiệp hội xăng dầu Việt Nam). Đặc biệt hơn nữa là chiến tranh thương mại
Mỹ - Trung đã và đang gây ra những thiệt hại rất lớn trong kế hoạch sản xuất kinh
doanh do cước vận chuyển tăng cao, giá dầu có xu hướng giảm thêm dẫn đến các
chi phí tăng cao, hoạt động sản xuất kinh doanh bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Song
song với đó là sự thâm nhập thị trường Việt Nam của các tập đoàn Dầu Khí đến từ
các quốc gia như Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc, Singapore… đã và đang cạnh

6
tranh trực tiếp với PVGAS. Đội ngũ nhân lực của các tập đoàn Dầu Khí đa quốc gia
này được đào tạo bài bản và chuyên sâu, sẵn sàng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị
trường Việt Nam.
Để cạnh tranh được với những tập đoàn Dầu Khí đa quốc gia này, đội ngũ
nguồn nhân lực PVGAS đóng một vai trò quyết định trong việc thành bại của cả
một ngành công nghiệp, nguồn nhân lực tốt sẽ là chìa khóa thành công đưa con tàu
PVGAS cạnh tranh được với các đối thủ và sẵn sàng vươn ra biển lớn.
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, người
lao động PVGAS đang phải căng mình để đương đầu với thị trường cạnh tranh khốc
liệt, việc này không tránh khỏi những áp lực trong công việc, những chỉ tiêu và yêu
cầu của Ban lãnh đạo ngày càng lớn đòi hỏi người lao động PVGAS phải có sự
chuẩn bị kỹ về kiến thức, tinh thần, kỹ năng mới có thể đáp ứng được yêu cầu công
việc. Sự ổn định trong đội ngũ người lao động sẽ giúp PVGAS tiết kiệm được thời
gian và chi phí, giảm các sai sót, tạo niềm tin cho khách hàng và nâng cao tinh thần
đoàn kết trong nội bộ PVGAS. Mục tiêu đặt người lao động ở vị trí trung tâm là
hướng đi đúng của Ban lãnh đạo PVGAS, các quyết sách từ Ban lãnh đạo PVGAS
đưa ra nhằm tạo động lực cho người lao động, đi cùng người lao động trong những
giai đoạn khó khăn sẽ giúp người lao động yên tâm công tác, tự tin phát huy khả
năng sáng tạo, tập trung cao độ trong công việc và đặc biệt mỗi người lao động
PVGAS sẽ trở thành một chiến binh nhỏ trong một tập thể chiến binh lớn PVGAS.
Tuy nhiên, bên cạnh những sự nỗ lực không biết mệt mỏi của đại bộ phận
người lao động PVGAS, ở đâu đó vẫn tồn tại tình trạng người lao động hay đùn đẩy
việc hoặc thiếu quan tâm đến công việc, tỷ lệ người lao động xuất sắc có xu hướng
giảm trong khi số người lao động có hiệu suất làm việc thấp ngày càng tăng. Kết
quả thống kê do Ban tổ chức nhân sự và các bộ phận chức năng PVGAS cung cấp
về tình hình nghỉ việc, kết quả bình xét thi đua, kết quả đo lường sự thỏa mãn của
khách hàng trong giai đoạn 2016-2018 đã chỉ ra những con số đáng lo ngại như sau:

7
Bảng 1.2: Tỷ lệ người lao động PVGAS nghỉ việc từ 2016-2018
ĐVT: Người
STT Chỉ tiêu
Năm
2016 2017 2018
1 Tổng số người lao động 1.302 1.312 1.308
2 Tổng số người lao động nghỉ việc 52 86 92
3 Tỷ lệ % nghỉ việc 3.9% 6.5 % 8.8 %
Từ kết quả thống kê trên cho thấy tỷ lệ nghỉ việc qua các năm đang có chiều
hướng tăng cao (từ 3.9% vào năm 2016 tăng lên thành 8.8% vào năm 2018), điều
này đặc biệt lo ngại trong môi trường cạnh trang như hiện nay.
Giải thích cho lý do nghỉ việc này, Ban tổ chức Nhân sự PVGAS đã có tổng
hợp một số lý do khiến xu hướng nghỉ việc tăng, cụ thể:
Bảng 1.3: Thống kê một số lý do người lao động nghỉ việc từ 2016 – 2018
ST
T
Nội dung khảo sát
2016 2017 2018
Số
người
được
khảo
sát
Số
ngời
đồng
ý với
nội
dung
khảo
sát
Tỷ lệ
%
Số
người
được
khảo
sát
Số
ngời
đồng
ý với
nội
dung
khảo
sát
Tỷ lệ
%
Số
người
được
khảo
sát
Số
ngời
đồng
ý với
nội
dung
khảo
sát
Tỷ lệ
%
1 Không được tăng lương 52 52 100% 86 86 100% 92 92 100%
2 Khó thăng tiến 52 52 100% 86 86 100% 92 92 100%
3
Không nhận được sự
công bằng trong công
việc
52 28 54% 86 49 57% 92 88 96%
4
Cấp trên khó khó chịu,
thiếu quan tâm đến
nhân viên
52 25 48% 86 52 60% 92 54 59%
5
Đồng nghiệp thiếu thân
thiện, hay so sánh hoặc
kết bè phái gây cảm
giác khó chịu
52 25 48% 86 45 52% 92 52 57%
6
Thiếu sự tự chủ trong
công việc
52 23 44% 86 43 50% 92 52 57%
7
Công việc thiếu sự thú
vị, rập khuân
52 22 42% 86 42 49% 92 55 60%

8
Như vậy, tỷ lệ người lao động nghỉ việc tập trung chủ yếu vào yếu tố lương
thưởng, thăng tiến (chiếm tới 100% ý kiến đồng ý), đánh giá ghi nhận chiếm 96%.
các nguyên nhân này có xu hướng tăng dần theo từng năm.
Bảng 1.4: Kết quả bình xét thi đua giai đoạn 2016-2018
ĐVT: Người
ST
T
Chỉ tiêu
Năm
2016
(1.182 người)
2017
(1.220 người)
2018
(1.245 người)
A+ A B A+ A B A+ A B
1
Kết quả
bình xét
147 980 55 149 992 79 151 1,008 86
2 Tỷ lệ % 12.44 82.91 4.65 11.48 82.05 6.48 10.60 81.77 7.63
Ghi chú: Tổng số người bình xét trong kỳ không bao gồm lao động thử việc.
Tổng số lượng nhân viên xuất sắc giảm từ 12.44% vào năm 2016 xuống còn
10.6% vào năm 2018, tỷ lệ người lao động bị loại B tăng từ 4.65% vào năm 2016
lên thành 7.63% vào năm 2018. Những người lao động bị xét loại B thi đua hàng
năm là người người lao động có hiệu suất thực hiện công việc thấp, không tuân thủ
yêu cầu pháp luật và các quy định nội bộ của PVGAS, mắc một số lỗi liên quan đến
quy trình làm việc dẫn đến một số sai sót nhất định hoặc gây ảnh hưởng đến sản
phẩm, dịch vụ và làm cho khách hàng không hài lòng, gửi phản hồi về cho PVGAS,
kết quả thống kê như sau:
Bảng 1.5: Một số chỉ tiêu (KPIs) không đạt giai đoạn 2016-2018
STT Mục tiêu chung ĐVT
2016 2017 2018
Kế
hoạch
giao
Kết
quả
Kế
hoạch
giao
Kết
quả
Kế
hoạch
giao
Kết
quả
1 Tuân thủ quy định của PVGAS Người 0 55 0 79 0 86
2
Đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng
ngày càng cao
Lần 3 5 6 8 6 10
3 Kết quả hoàn thành công việc % 97 96.5 97 96 97 95

9
Theo Ban Tổ chức Nhân sự PVGAS cho biết thêm nguyên nhân chủ yếu giải
thích cho số liệu được trình bày trong bảng 1.3 và bảng 1.4 trên được xác định do
người lao động không tích cực trong công việc, họ cảm thấy bị áp lực cao trong
công việc, mục tiêu Ban lãnh đạo đưa ra quá cao trong khi họ không nhận được sự
công bằng trong cách đánh giá kết quả thực hiện công việc, cơ chế tăng lương,
thăng tiến quá khó khăn, đồng nghiệp nhiều khi thiếu thân thiện,…
Từ việc lược khảo các nghiên cứu của các tác giả nổi tiếng về động lực làm
việc như Kovach (1987), Vaitkuviene (2010), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan
Vy (2011)...tác giả nhận thấy PVGAS đang gặp phải vấn đề liên quan đến chính
sách lương thưởng, chế độ thăng tiến, cơ chế đánh giá ghi nhận kết quả thực hiện
công việc… những vấn đề này gắn liền với mô hình nghiên cứu về tạo động lực của
Kovach (1987), theo đó ông đưa ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
gồm: Công việc thú vị, được công nhận đầy đủ việc đã làm, sự tự chủ trong công
việc, công việc ổn định, lương cao, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện
làm việc, sự gắn bó của cấp trên và cấp dưới, xử lý kỷ luật khéo léo, sự hỗ trợ giúp
đỡ từ cấp trên.
Như vậy, nghiên cứu đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động PVGAS” trong giai đoạn hiện nay là cần thiết, đó chính là lý do để tác giả
chọn đề tài.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là xây dựng giải pháp tạo động lực làm
việc cho người lao động tại PVGAS. Để thực hiện được mục tiêu này cần thực hiện
những mục tiêu cụ thể như sau:
- Nhận diện được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại Tổng Công ty Khí Việt Nam;
- Phân tích thực trạng về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại PVGAS;

10
- Từ việc phân tích thực trạng, đưa ra những nhận định và những hạn chế
làm cơ sở xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
tại PVGAS.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực và Các yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại PVGAS
Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại PVGAS.
Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu tại PVGAS.
- Về mặt thời gian:
 Dữ liệu sơ cấp đề tài thực hiện khảo sát từ những người lao động
đang làm việc tại PVGAS từ tháng 02/2019 đến tháng 03/2019.
 Dữ liệu thứ cấp đề tài thu thập các dữ liệu, báo cáo của PVGAS từ
năm 2016 đến năm 2018.
1.5. Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
 Nguồn dữ liệu: Dữ liệu được tác giả tổng hợp từ hai nguồn dữ liệu chính, cụ
thể như sau:
 Nguồn dữ liệu sơ cấp: Được tác giả thực hiện thông qua phương pháp thảo
luận nhóm tập trung (15 người lao động PVGAS) và phỏng vấn trực tiếp
(Ban tổ chức nhân sự cùng Trưởng/ phó các ban/ Trưởng/phó các phòng,
người lao động PVGAS ), bảng khảo sát định lượng người lao động
PVGAS.
 Nguồn dữ liệu thứ cấp:
- Dữ liệu nội bộ PVGAS được tác giả tổng hợp từ các báo cáo tổng hợp
của các Ban chuyên môn trong giai đoạn 2016 đến 2018.
- Dữ liệu bên ngoài PVGAS bao gồm các công trình nghiên cứu khoa học
của các tác giả nổi tiếng trong và ngoài nước được công bố trên các tạp
chí khoa học uy tín, tạp chí chuyên đề, các giáo trình, internet…

11
 Phương pháp nghiên cứu: Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp định tính
và định lượng, cụ thể như sau:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Thông qua việc lược khảo các nghiên
cứu của các tác giả nổi tiếng trong và ngoài nước về lĩnh vực các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, tác giả sử dụng
phương pháp thảo luận nhóm tập trung (15 người lao động PVGAS) và
phỏng vấn trực tiếp (Ban tổ chức nhân sự cùng Trưởng/ phó các ban/
Trưởng/phó các phòng, người lao động PVGAS ) nhằm mục đích nhận
diện được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
PVGAS.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả thu thập thông tin qua bảng
câu hỏi khảo sát người lao động PVGAS, sử dụng SPSS xử lý dữ liệu
(Phụ lục 6) để kiểm định độ tin cậy của các thang đo (Cronbach's Alpha),
phân tích Hồi quy tuyến tính để xác định mức độ quan trọng của từng yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu
Đối với doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thịnh vượng
thì yếu tố con người là quan trọng nhất, muốn phát triển được nhân viên thì việc tạo
động lực cho nhân viên là con đường ngắn nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu. Vì vậy, xuất phát từ thực trạng một số yếu tố tạo động lực làm việc tại
PVGAS, tác giả muốn đưa ra những nhận định từ những góc nhìn khác nhau để từ
đó giúp Ban lãnh đạo PVGAS có một cái nhìn tổng quan để đưa ra những giải pháp
tạo động lực phù hợp. Từ đó sẽ giúp cho người lao động PVGAS có thêm động lực
để cống hiến, PVGAS sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
Đối với người lao động: Khi người lao động được tạo động lực làm việc tốt
sẽ tác động tích cực đến thái độ làm việc của người lao động, họ sẽ làm việc trong
tâm thế thoải mái, hăng say, trung thành và sáng tạo trong công việc. Việc có động
lực làm việc sẽ giúp làm việc hiệu quả hơn, giảm thiểu các sai sót không đáng có,

12
nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo sự tin tưởng cho các đối tác là khách
hàng và các cơ quan hưu quan khác.
Đối với bản thân: Có thêm được nhiều kiến thức mới trong công tác quản trị
nguồn nhân lực, thấu hiểu được mong muốn của người lao động mỗi khi có sự thay
đổi trong chính sách, hiểu được sự khó khăn trong việc triển khai áp dụng các chính
sách mới.
Như vậy, tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp có vai trò
quan trọng đối với doanh nghiệp, đối với người lao động và đối với xã hội, các
chính sách tạo động lực phù hợp sẽ làm tăng năng suất thực hiện công việc, phát
triển các nguồn lực hiện tại và đặc biệt là giúp cho doanh nghiệp tạo được những lợi
thế cạnh tranh. Đề tài giúp tác giả nhận diện, đo lường được các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động PVGAS, từ đó đưa ra các giải pháp tạo
động lực làm việc giúp PVGAS có những chính sách tạo động lực thiết thực và phát
huy được tối đa tác dụng của các chính sách.
1.7. Kết cấu đề tài
Luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1 : Xác định vấn đề
Chương 2 : Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp
Chương 3 : Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động
tại PVGAS
Chương 4 : Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan về hoạt động của PVGAS bao gồm:
Lịch sử hình thành phát triển, chức năng hoạt động, cơ cấu tổ chức, sản phẩm chính,
tình hình nguồn nhân lực, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVGAS.

13
Tiếp theo tác giả đi xác định vấn đề liên quan đến các yếu tố tạo động lực
làm việc cho người lao động PVGAS bao gồm các nguyên nhân, triệu chứng gây ra
vấn đề nghỉ việc, kết quả thi đua, hiệu suất công việc, cơ chế thăng tiến, cơ chế
tăng lương, cơ chế đánh giá ghi nhận kết quả thực hiện công việc… kết hợp với mô
hình nghiên cứu của Kovach (1987), tác giả nhận thấy cần phải nghiên cứu đề tài để
xây dựng “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS” nhằm
khắc phục những vấn đề PVGAS đang gặp phải.
Ngoài ra, trong chương 1 tác giả đã trình bày chi tiết các nội dung liên quan
đến mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên
cứu, ý nghĩa của việc nghiên cứu và xây dựng kết cấu chi tiết của đề tài.

14
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Định nghĩa và vai trò về tạo động lực làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp
2.1.1. Định nghĩa về động lực và tạo động lực làm việc
Động lực làm việc: Theo Robbins (1998), “động lực làm việc là sự sẵn lòng,
sẵn sàng cống hiến mọi khả năng của mình để hướng tới hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức, trong điều kiện với những nỗ lực của họ bỏ ra sẽ được tổ chức đáp ứng
hay thỏa mãn một số nhu cầu nhất định theo khả năng của họ”. Theo wikipedia.org,
“động lực là lý do cho hành động, sự sẵn lòng cống hiến vì mục tiêu chung của tổ
chức, của mọi người, động lực xuất phát từ động cơ con người nhằm mong muốn có
được một điều gì đó và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động
như: Văn hóa, xã hội, các chế độ đãi ngộ...” Theo Pinder (2014), “động lực làm việc
là tập hợp các yếu tố tác động từ bên trong và bên ngoài của một cá nhân, chúng tạo
lên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc, hành động của con người”.
Như vậy, động lực làm việc là những yếu tố tác động từ và bên ngoài ảnh
hưởng đến mỗi cá nhân nhằm kích thích họ làm việc một cách hăng say, hiệu quả,
sáng tạo để đạt được các mục tiêu của cá nhân cũng như tổ chức trong những điều
kiện nhất định.
Tạo động lực làm việc: Theo Burton và Thakur (1995) cho rằng “nhiệm vụ
của người quản lý có trách nhiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức”.
Như vậy, tạo động lực làm việc là cá nhân hay tổ chức đưa ra các biện pháp,
các chính sách, công cụ quản lý tác động hoặc gây ảnh hưởng đến các cá nhân,
người lao động nhằm định hướng họ sẵn sàng đem kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệp
và lòng nhiệt huyết cống hiến cho các cá nhân, tổ chức đó. Hay nói cách khác tạo
động lực làm việc chính là các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động trong từng điều kiện cụ thể.

15
2.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
Đối với các doanh nghiệp thì mục tiêu cuối cùng vẫn là tối đa hóa lợi nhuận
doanh nghiệp, để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải xây dựng các cơ chế
chính sách, môi trường làm việc... để nhằm thỏa mãn các nhu cầu làm việc của
người lao động, qua đó giúp cho người lao động hăng say làm việc hơn, luôn không
ngừng sáng tạo, cống hiến hết mình đề đạt được các mục tiêu cá nhân, bộ phận và
cuối cùng là mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với cả hai phía người
lao động và phía doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp: Doanh nghiệp không chỉ nhận được thành quả cuối
cùng là tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp mà cái doanh nhiệp nhận được khi
tạo động lực cho người lao động đó là sự gắn kết trong toàn thể người lao động,
người lao động sẽ gắn bó với doanh nghiệp, sẵn sàng đem công sức của mình ra
để phục vụ doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp phát triển hơn nữa thông qua
những sáng kiến, những ý tưởng do chính người lao động tạo dựng lên.
- Đối với người lao động: Việc doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động
trước hết giúp người lao động hiểu được tầm quan trọng của mình, biết được sự
quan tâm từ phía ban lãnh đạo trong việc đáp ứng các nhu cầu để từ đó người
lao động cảm thấy tự tin hơn, có trách nhiệm hơn, lao động hăng say hơn để
hoàn thành mục tiêu của cá nhân, bộ phận và của doanh nghiệp.
- Đối với xã hội: Khi người lao động được tạo động lực làm việc, đời sống vật
chất tinh thần của họ được đảm bảo, xã hội sẽ ngày càng phát triển, văn minh,
cuộc sống cá nhân và gia đình hạnh phúc, người lao động đóng góp công sức để
phát triển bản thân, phát triển doanh nghiệp và nhiệm vụ cao cả hơn và phát
triển đất nước.

16
Tự
thể
hiện
Được tôn
Nhu cầu Xã Hội
Nhu cầu An Toàn
Nhu cầu Sinh lý
2.2. Lý thuyết về động lực làm việc
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Ông cho rằng nhu cầu của cá nhân gồm 5 nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc
sau đâu:
Nhu cầu cấp thấp gồm:
- Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác;
- Nhu cầu về an toàn: Bao gồm an ninh an toàn, nhu cầu được bảo vệ về thể
chất và tinh thần.
Nhu cầu cấp cao gồm:
- Nhu cầu xã hội: Bao gồm nhu cầu về các mối quan hệ trong xã hội, quan hệ
động nghiệp, nhu cầu giao tiếp;
- Nhu cầu được tôn trọng: Thể hiện mong muốn được người khác tôn trọng,
được người khác ghi nhận những đóng góp của mình và đánh giá cao kết quả
mình đạt được;
- Nhu cầu tự thể hiện: Con người làm việc theo niềm đam mê, sở thích, tự do
sáng tạo, tự do thể hiện bản thân.
Cấp cao
Cấp thấp
(Nguồn: Maslow 1943)
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

17
Tự
thể
Được tôn
Nhu cầu Xã Hội
Nhu cầu An Toàn
Nhu cầu Sinh lý
Sự tiến bộ, địa vị, sự
công nhận
Các yếu tố động viên
Công việc thử thách
Thành tích
Trách nhiệm
Trưởng thành trong
công việc
Khi một trong năm nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ được
hình thành.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, đối với Ban lãnh đạo phải hiểu
rõ được nhu cầu của người lao động đang ở vị trí nào trong tháp nhu cầu của
Maslow, từ đó đưa ra các chính sách cho phù hợp với từng mức nhu cầu, có như
vậy sự hài hòa giữa các chính sách và người lao động mới được phát huy và đạt
được kết quả cao.
2.2.2. Thuyết hai nhân tố Herberg (1959)
Ông cho rằng động lực làm việc của nhân viên được chia thành 2 yếu tố cơ
bản là các yếu tố động viên và các yếu tố duy trì dựa trên thuyết bậc thang nhu cầu
của Maslow, cụ thể:
(Nguồn: Herberg 1959 )
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố Herberg
Theo Herberg (1959), ông cho rằng nếu người lao động không được đáp ứng
các nhân tố duy trì như bảng 2.2 trên thì người lao động sẽ bất mãn dẫn đến hiệu
Tiền lương, cuộc
sống riêng tư
Các điều kiện làm
việc, an toàn nghề
Các yếu tố duy trì
Quan hệ giữa các cá
nhân, Chính sách và
cách quản trị

18
quả thực hiện công việc giảm. Tuy nhiên khi các nhân tố duy trì được thỏa mãn thì
họ chỉ không cảm thấy bất mãn nhưng động lực làm việc cũng không tăng. Đối với
các nhân tố động viên, nếu đáp ứng được thì không những người lao động thỏa mãn
mà còn tạo động lực to lớn thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, tuy nhiên
nếu không thỏa mãn thì người lao động cũng thoải mái chấp nhận. Vì vậy cần phải
xác định rõ để tạo động lực làm việc cho người lao động phải dựa trên các giải pháp
như xây dựng các chế độ lương, thưởng, điều kiện làm việc, chế độ thăng tiến...,
thực hiện được việc này sẽ khiến người lao động thỏa mãn vỡi công việc, giúp họ
duy trì và phát huy khả năng của mình tốt hơn.
2.2.3. Thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer (1972)
Theo đó thuyết này chia nhu cầu con người thành 3 mức như sau:
Nhu cầu tồn tại: (Nhu cầu sinh lý + Nhu cầu an toàn): Mong muốn khỏe mạnh về
thể xác và tinh thần, được thỏa mãn các nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, nghỉ ngơi, nơi
ở, đi lại....
Nhu cầu quan hệ (Nhu cầu xã hội + một phần nhu cầu tự trọng): Nhu cầu được
giao lưu mở mang mối quan hệ với đồng nghiệp, với xã hội, mỗi người đều ham
muốn thiết lập, duy trì các mối quan hệ khác nhau.
Nhu cầu phát triển (Một phần nhu cầu tự trọng + Nhu cầu tự thể hiện):
Mong muốn được phát triển bản thân trong công việc cũng như cuộc sống
Mô hình này dựa thuyết nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có sự khác biệt ở chỗ
mô hình E.R.G của Alderfer (1972) cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu
cầu khác nhau mà không cần phải tuân theo thứ tự từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu
cao hơn. Mô hình cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu ở cấp cao hơn thì
có thể quay lại, tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp hơn, dễ đạt được hơn.
Ngoài ra mô hình này còn cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của
các cá nhân được quan sát. Theo đó, trong điều kiện thực tế có nhiều người lao
động mặc dù họ có công việc ổn định, làm việc trong môi trường tốt nhưng họ vẫn
tìm kiếm một vị trí khác mới mẻ hơn, thách thức hơn để thỏa mãn nhu cầu của họ.

19
2.2.4. Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985)
Ông cho rằng con người luôn tồn tại 3 loại động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại
nơi làm việc, cụ thể:
Bảng 2.1: Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985)
Nhu cầu về thành tích Nhu cầu về quyền lực Nhu cầu về hòa nhập
Con người có xu hướng
Động cơ để nổi trội hơn, đạt
được những thành tích cao
hơn dựa trên một loạt các
tiêu chuẩn
muốn có quyền lực
nhằm gây ảnh hưởng tới
hành vi và cách ứng xử
của người khác, mong
muốn người khác làm
Mong muốn tạo dựng
được các mối quan hệ
thân thiết với người
khác, với đồng nghiệp.
theo ý của mình
(Nguồn: McClenlland và cộng sự 1985)
Từ học thuyết này, McClenlland và cộng sự (1985) nhận định rằng những
người đạt được thành tích cao trong học tập, trong công việc luôn có xu hướng
muốn cải thiện kết quả hiện tại của mình. Họ luôn tìm kiếm những cơ hội để thể
hiện bản thân bằng cách tìm ra các giải pháp cho các vấn đề và thường đặt ra các
mục tiêu với mức độ yêu cầu phù hợp. Đối với nhu cầu quyền lực, học thuyết cho
rằng Quyền lực là mong muốn có một tác động có ảnh hưởng và có khả năng kiểm
soát đối với người khác, họ thường thích những tình huống có sự cạnh tranh và
thường quan tâm đến việc có được uy tín và có tầm ảnh hưởng đến người khác hơn
là kết quả hoạt động. Ngoài ra học thuyết còn cho rằng những cá nhân có “Nhu cầu
hòa nhập” cao thường có xu hướng phấn đấu để đạt được tình bạn, thích những tình
huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và mong muốn có những mối quan
hệ hài hòa giữa các cá nhân trong cùng một tổ chức.
Như vậy, những người lao động có thành tích cao trong học tập họ thường có
xu hướng muốn nâng cao thành tích của mình, do vậy nếu các nhà quản lý nắm
được tâm lý này họ sẽ đưa ra các chính sách tạo động lực như thiết kế các chương
trình đào tạo để phát huy khả năng của họ, giúp họ phát triển ở mức cao hơn, khi đó
họ sẽ đóng góp cho doanh nghiệp nhiều hơn.

20
Động lực làm
việc
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Điều kiện làm việc tốt
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Lương cao
Công việc ổn định
Sự tự chủ trong công việc
Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Công việc thú vị
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự giúp đỡ của cấp trên
2.3. Một số nghiên cứu về động lực làm việc
2.3.1. Nghiên cứu trên thế giới
2.3.1.1. Nghiên cứu của Kovach (1987)
Kovach đã thực hiện việc khảo sát bằng cách khảo sát 1.000 nhân viên tại Mỹ
nhằm mục đích tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, sau khi phỏng
vấn, kết hợp với việc kế thừa nghiên cứu của Viện quan hệ lao động New York
1946 áp dụng đối với nhân viên trong ngành công nghiệp, kết quả vào năm 1987
Kovach (1987) đã tìm ra được 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động, cụ thể như sau:
(Nguồn: Kovach 1987)
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

21
(1) Công việc thú vị: Khi người lao động được thực hiện những công việc mà họ
cảm thấy thú vị thì khi đó nó sẽ tạo cho người lao động một tinh thần làm
việc thoải mái, tự do sáng tạo, tự đưa ra cho mình những thách thức, những
mục tiêu để vượt qua trên cơ sở phù hợp với năng lực của bản thân.
(2) Được công nhận đầy đủ việc đã làm: Người lao động sẽ cảm thấy hứng thú
hơn trong công việc khi công sức của họ bỏ ra được chủ các doanh nghiệp
ghi nhận, đánh giá cao và trả cho họ những phần thưởng xứng đáng, khi đó
người lao động sẽ cảm thấy có động lực làm việc, cảm thấy mình quan trọng
trong việc xây dựng và phát triển Công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: Người lao động cảm thấy Ban lãnh đạo tin tưởng
họ, đặt niềm tin vào họ, họ có quyền ra các quyết định và kiểm soát chúng,
việc này sẽ giúp thôi thúc nhân viên tự khẳng định mình, tự hoàn thiện bản
thân để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà lãnh đạo đã tin tưởng giao phó.
(4) Công việc ổn định: Đây là một sự đảm bảo về cuộc sống của người lao động,
họ sẽ yên tâm, khi có được cảm giác yên tâm trong cuộc sống, người lao
động sẵn sàng cống hiến, lao động hăng say không chỉ vì doanh nghiệp mà
còn vì chính bản thân người lao động.
(5) Lương cao: Đây là yếu tố quan trọng, nó đảm bảo rằng người lao động sẽ
nhận được phần lương xứng đáng với công sức họ bỏ ra, khi đó người lao
động cảm nhận được sự ghi nhận từ phía doanh nghiệp, đó là động lực giúp
họ thăng hoa trong công việc.
(6) Thăng tiến và phát triển nghề nghệp: Được thể hiện qua những cơ hội giúp
người lao động nâng cao kỹ năng, nâng cao kiến thức và có cơ hội đạt được
những vị trí quan trọng trong Công ty.
(7) Điều kiện làm việc tốt: Doanh nghiệp đảm bảo người lao động của họ được
cung cấp đầy đủ các nguồn lực làm việc, họ được làm việc trong một môt
trường an toàn, thân thiện.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với cấp dưới: Cấp trên thấu hiểu cấp dưới, tạo điều
kiện tốt để cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

22
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Người lao động sẽ cảm thấy tuân phục lãnh
đạo hơn mỗi khi họ mắc lỗi, lãnh đạo xử lý một cách khéo léo để làm sao
không làm người lao động bị hạ thấp uy tín mà giúp người lao động nhận
thức được mức độ nghiêm trọng, từ đó rút kinh nghiệm và không tái phạm.
(10) Sự giúp đỡ, hỗ trợ từ cấp trên: Khi người lao động gặp khó khăn hay bế
tắc trong công việc, khi đó cấp trên sẽ ở bên cạnh và cùng hỗ trợ giải quyết
các vấn đề khó.
2.3.1.2. Nghiên cứu của Vaitkuviene (2010)
Nghiên cứu của Vaitkuviene (2010) phân tích so sánh các công cụ tạo động
lực cho các nhân viên ở Công ty sản xuất Lithuanian ở Thủy Điển, qua đó nghiên
cứu cho thấy sự khác biệt đáng kể trong việc sử dụng các công cụ tạo động lực khác
nhau ở các nền kinh tế khác nhau. Nghiên cứu kết luận rằng có 03 nhóm công cụ
chính góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên, cụ thể:
(1) Nhóm công cụ tài chính bao gồm: Lương, thưởng, sức khỏe, các loại bảo
hiểm, du lịch, sự kiện Công ty, cơ hội được đào tạo)
(2) Nhóm công cụ tạo động lực chính thức gồm: Nội dung công việc, hợp
đồng lao động, thiết bị làm việc, công cụ làm việc khác.
(3) Nhóm công cụ về tinh thần bao gồm: Cơ hội phát triển, mối quan hệ giữa
các đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, tự chủ trong công việc, điều kiện
làm việc, công nhận.
2.3.2. Nghiên cứu trong nước
2.3.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) sử dụng
phương pháp phân tích các nhân tố khẳng định CFA trên cơ sở lấy mẫu khảo sát từ
445 người lao động đang làm việc toàn thời gian tại khu vực TP. Hồ Chí Minh
nhằm mục đích phát triển thang đo động viên nhân viên, nghiên cứu đã cho thấy
thang đo động viên nhân viên gồm 4 thành phần chính sau đây:

23
Bảng 2.2: Thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
STT Tên các thành phần Giải thích
1 Công việc phù hợp
Khi người lao động được thực hiện những công
việc mà họ cảm thấy thú vị, có chức năng trách
nhiệm và quyền lợi song hành, có đủ thẩm quyền
trong công việc khi đó họ thấy được động viên
trong công việc.
2
Chính sách, chế độ
đãi ngộ hợp lý (lương
thưởng, phúc lợi,
thăng tiến)
Khi người lao động thấy các chính sách chế độ đãi
ngộ trong Công ty hợp lý, họ sẽ cảm nhận được sự
động viên trong công việc. Điều này phù hợp trong
thực tế làm việc, người lao động luôn mong muốn
được đáp ứng những nhu cầu về lương, thưởng,
phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp. Đây chính là yếu tố ảnh hưởng mạnh
nhất đến việc tạo động lực cho người lao động đòi
hỏi các nhà quản lý cần thường xuyên hoàn thiện
chính sách, chế độ đãi ngộ
3
Quan hệ tốt trong
công việc
Khi các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm và tôn
trọng cấp dưới và các đồng nghiệp, sẵn sàng giúp
đỡ nhau, hợp tác tốt trong công việc sẽ làm cho
người lao động có thêm động lực làm việc.
4
Thương hiệu của
Công ty
Khi người lao động tự hào và đánh giá cao uy tín,
thương hiệu của Công ty thì họ cảm nhận ddược
động viên rong công việc. Sự xuất hiện của yếu tố
thương hiệu Công ty ảnh hưởng đến mức độ động
viên khuyến khích nhân viên cho thấy rõ hơn tầm
quan trọng của thương hiệu Công ty đối với kết quả
hoạt động của doanh nghiệp và đòi hỏi các nhà
quản lý doanh nghiệp nên thay đổi cách thức động
viên nhân viên. Thay vì chỉ chú trọng đến cải tổ các
chính sách, chế độ đãi ngộ, doanh nghiệp cần quan
tâm nâng cao hình ảnh, uy tín thương hiệu, thiết lập
văn hóa đổi mới, hỗ trợ tại nơi làm việc. Hiểu được
điều gì thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp
sẽ giúp các nhà quản lý sử dụng hiệu quả công cụ
động viên.
(Nguồn: Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy 2011)
2.3.1.2. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Tùng và Vũ Hoàng Ngân (2014)
Tác giả nghiên cứu về “Động lực làm việc của người lao động tai Công ty mua
bán điện, tập đoàn điện lực Việt Nam“ nhằm đo lường và đánh giá động lực làm

24
việc của người lao động, đồng thời phân tích và xác định mức độ tác động của các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty mua bán
điện. Từ đó, nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị cần thiết và phù hợp để tăng cường
động lực cho người lao động tại Công ty mua bán điện nhằm chuẩn bị các điều kiện
tối ưu, đáp ứng yêu cầu của các cấp độ tiếp theo của thị trường điện và hoạt động
kinh doanh trong thời gian 2015-2022. Nghiên cứu đã đưa ra mô hình gồm 8 nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào
tạo & phát triển; (3) Quan hệ lãnh đạo; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Điều kiện làm
việc; (6) Chế độ lương, thưởng; (7) Đánh giá việc thực hiện công việc; (8) Chế độ
phúc lợi.
2.3.1.3. Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015)
Tác giả nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh“, kết quả nghiên cứu
nhằm mục đích xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua
khảo sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, sử dụng các phương pháp phân tích dữ
liệu khác nhau như: EFA, Cronbach‘s Alpha ...kết quả tìm ra được 4 nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Đồng nghiệp; (2) Trao
quyền; (3) Bản chất công việc; (4) Lãnh đạo.
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS
 Lý do lựa chọn mô hình:
Trong quá trình khảo sát định tính người lao động PVGAS, tác giả đã đưa ra
các mô hình nghiên cứu trước đây để tham khảo ý kiến, kết quả mô hình của
Kovach (1987) đã nhận được sự đồng thuận cao từ phía người lao động PVGAS do
mô hình này có nhiều yếu tố phù hợp với mô hình hoạt động của PVGAS hiện nay.

25
Động lực làm việc
Sự hỗ trợ từ cấp trên
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Điều kiện làm việc tốt
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Lương cao
Công việc ổn định
Sự tự chủ trong công việc
Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Công việc thú vị
Ngoài ra, từ việc lược khảo các nghiên cứu trước đây tác giả nhận thấy mô
hình của Kovach (1987) mang tính phổ biến cao, đã được nhiều nhà nghiên cứu trên
thế giới sử dụng và kiểm chứng.
Từ lý hai lý do nêu trên, tác giả quyết định chọn mô hình của Kovach (1987)
để áp dụng vào phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động PVGAS, mô hình cụ thể như sau:
(Nguồn: Kovach 1987)
Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
PVGAS.

26
 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
PVGAS:
Sau khi lựa chọn được mô hình phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động
của PVGAS, tác giả tiến hành tiến hành xác định các yếu tố ảnh hưởng đến người
lao động PVGAS thông qua thảo luận nhóm tập trung (15 người lao động PVGAS),
kết quả sau khi loại trừ những câu trả lời trùng lặp và không rõ ý, tác giả thu được
43 biến độc lập sắp xếp thành 10 nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
và 3 biến quan sát phụ thuộc biểu hiện của động lực làm việc (Phụ lục 2).
Tiếp theo, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp người lao động PVGAS (Phụ
lục 3) để kiểm tra mức độ chính xác của các biến quan sát và bổ sung thêm những
biến mới (Phụ lục 4).
2.4.1. Công việc thú vị
Theo Hersaey and Blanchard (2001) công việc thú vị thể hiện sự đa dạng và
thách thức và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân, như vậy Khi được làm một công
việc mình yêu thích hoặc công việc đó đem lại cho mình cảm giác thoải mái sáng
tạo, cảm giác thách thức hay cảm giác phù hợp với tính cách, cảm giác yên tâm sẽ
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Khi người lao động được thực hiện những công việc mà họ cảm thấy thú vị, có
chức năng trách nhiệm và quyền lợi song hành, có đủ thẩm quyền trong công việc
khi đó họ thấy được động viên trong công việc, Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc
Lan Vy (2011).
Như vậy, công việc thú vị là những công việc phù hợp với năng lực làm việc
của người lao động, nó tạo cảm giác thoải mái, kích thích sự sáng tạo, niềm đam mê
để người lao động chinh phục những thử thách và kết quả cuối cùng là thành công
trong công việc.
Dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987), thang đo của Bùi Thị Minh Thu &Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2014) và kết quả khảo sát định tính người lao động PVGAS (Phụ

27
lục 4), thang đo về công việc thú vị được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù
PVGAS, cụ thể như sau:
Bảng 2.3 :Thang đo công việc thú vị
STT
Mã
Biến
Tên biến Nguồn
1 TV1 Công việc phù hợp với năng lực làm việc
Nghiên cứu
định tính
2 TV2 Công việc kích thích sự sáng tạo, thử thách
3 TV3 Công việc không bị nhiều áp lực
4 TV4 Công việc có nhiều sự đổi mới
5 TV5 Khối lượng công việc phù hợp
(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)
2.4.2. Được công nhận đầy đủ những việc đã làm
Theo Hersaey and Blanchard (2001), được công nhận đầy đủ những việc đã
làm là việc ghi nhận hoàn thành tốt công việc góp phần vào sự thành công của Công
ty hay nói cách khác công nhận đó là sự thừa nhận trước số đông về những nỗ lực,
hành vi, kết quả của mọi cá nhân hay tập thể đã đóng góp công sức để xây dựng
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Như vây, được công nhận đầy đủ những việc đã làm chính là sự đánh giá công
bằng trong công việc, công việc được phân công rõ ràng và mỗi khi người lao động
hoàn thành tốt công việc sẽ có những quy định cụ thể để ghi nhận bằng cách khen
thưởng, tuyên dương...
Nguyễn Đoan Khôi (2014) và kết quả khảo sát định tính người lao động PVGAS
(Phụ lục 4), thang đo về yếu tố được công nhận đầy đủ những việc đã làm được tác
giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù PVGAS, cụ thể như sau:

28
Bảng 2.4: Thang đo được công nhận đầy đủ những việc đã làm
STT
Mã
Biến
1 CN1 Được đánh giá công bằng
Nghiên cứu định
tính
2 CN2 Phân công công việc rõ ràng, không chồng chéo
3 CN3 Được khen thưởng
2.4.3. Sự tự chủ trong công việc
Theo Hersaey and Blanchard (2001), sự tự chủ trong công việc thể hiện có
quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc.
Như vậy, sựu tự chủ trong công việc chính là việc trao cho người lao động
được tự chủ quyết định một số phần việc, họ sẽ cảm thấy được sự tin tưởng của lãnh
đạo, họ sẽ tự đưa ra kế hoạch thực hiện và sẵn sàng chịu trách nhiệm về nó, đó là
yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động.
lục 4), thang đo về yếu tố sự tự chủ trong công việc được tác giả điều chỉnh cho phù
hợp với đặc thù PVGAS, cụ thể như sau:
Bảng 2.5: Thang đo sự tự chủ trong công việc
STT
Mã
Biến
1 TC1 Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến
tính
2 TC2
Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành
công việc
3 TC3
Được giao quyền chủ trì một số đầu việc quan
trọng
Bùi Thị Minh Thu
&Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2014)

29
2.4.4. Công việc ổn định
Theo Maslow (1943) cho rằng một trong những yếu tố quan trọng trong việc
tạo động lực cho nhân viên đó là nhu cầu sinh lý, đối với doanh nghiệm có một chế
độ công việc ổn định sẽ góp phần tạo động lực làm việc cho người lao động.
Khi người lao động không phải lo về việc mình sẽ bị mất việc, họ sẽ yên tâm
và sẽ có nhiều thời gian để sáng tạo, để cống hiến, đó là yếu tố tạo động lực cho
người lao động.
lục 4), thang đo về yếu tố Công việc ổn định được tác giả điều chỉnh cho phù hợp
với đặc thù PVGAS, cụ thể như sau:
Bảng 2.6: Thang đo công việc ổn định
STT
Mã
Biến
1 OD1 Công việc luôn ổn định
tính
2 OD2 Không bị biến động khi doanh nghiệp tái cơ cấu
3 OD3
Được PVGAS ký hợp đồng không xác định thời
hạn
4 OD4 PVGAS luôn hoạt động hiệu quả
Bùi Thị Minh Thu
&Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2014)
2.4.5. Lương cao
Theo Kovach (1987), lương cao chính là việc người lao động được nhận tiền
lương xứng đáng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân.
Như vậy, lương cao có nghĩa là người lao động đã nhận được giá trị của bản
thân, họ không phải lo nhiều về các yếu tố mưu sinh, gia đình họ sẽ được đảm bảo,
đây là yếu tố quan trọng tạo động lực cho người lao động.

30
lục 4), thang đo về yếu tố lương cao được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc
thù PVGAS, cụ thể như sau:
Bảng 2.7: Thang đo lương cao
STT
Mã
Biến
1 LC1 Lương được trả xứng đáng với năng lực
Bùi Thị Minh Thu &Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2014)
2 LC2 Lương cạnh tranh so với các đơn vị khác
Nghiên cứu định tính
3 LC3 Được tăng lương định kỳ
4 LC4
Có thêm nhiều khoản phụ cấp, phúc lợi
theo lương
5 LC5
Được đặc cách tăng lương khi hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ
2.4.6. Thăng tiến và phát triền nghề nghiệp
Theo Kovach (1987) được thể hiện qua những cơ hội giúp người lao động
nâng cao kỹ năng, nâng cao kiến thức và có cơ hội đạt được những vị trí quan trọng
trong Công ty
Như vậy, đa số người lao động đi làm đều có những mục tiêu riêng trong đó
thăng tiến là một mục đích quan trọng, khi họ được ghi nhận và tạo điều kiện để
thăng tiến, phát triển bản thân, động lực làm việc sẽ được khích lệ.
lục 4), thang đo về yếu tố “Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” được tác giả điều
chỉnh cho phù hợp với đặc thù PVGAS, cụ thể như sau:

31
Bảng 2.8: Thang đo thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
STT
Mã
Biến
1 TT1
Được đào tạo nâng cao tay nghề và phát
triển bản thân
2 TT2
Được tham gia các cuộc hội thảo chuyên
đề liên quan đến lĩnh vực công tác
3 TT3 Được tạo cơ hội thăng tiến
2.4.7. Điều kiện làm việc
Theo Kovach (1987), điều kiện làm việc là các vấn đề liên quan đến vấn đề
an toàn, vấn đề vệ sinh lao động và vấn đề thời giờ làm việc của người lao động.
Như vậy điều kiện làm việc chính là việc doanh nghiệp trang bị đầy đủ
phương tiện làm việc cho người lao động để đảm bảo các yếu tố về mặt an toàn lao
động, vấn đề vê sinh lao động cũng như đảm bảo thời giờ làm việc phù hợp với
từng điều kiện cụ thể.
lục 4), thang đo về yếu tố Điều kiện làm việc được tác giả điều chỉnh cho phù hợp
Bảng 2.9: Thang đo điều kiện làm việc
STT
Mã
Biến
1 DK1 Văn phòng luôn sạch, đẹp, yên tĩnh Nghiên cứu định tính
2 DK2
Được cung cấp đầy đủ thiết bị làm việc tốt
nhất
Nguyễn Đoan Khôi
(2014)
3 DK3
Các chế độ phúc lợi (xăng xe, bảo hiểm
trách nhiệm cao, bảo hiểm nhân thọ, ăn
sáng, ăn trưa…) được Công ty hỗ trợ
4 DK4 Thời gian làm việc phù hợp

32
2.4.8. Sự gắn bó giữa cấp trên với nhân viên
Theo Kovach (1987), sự gắn bó là sự tôn trọng và tin tưởng giữa lãnh đạo và
nhân viên, nhân viên được xem như những thành viên quan trọng trong Công ty.
Như vậy, sự gắn bó giữa cấp trên với nhân viên chính là việc cấp trên tin
tưởng giao cho nhân viên những phần việc quan trọng, tin tưởng họ sẽ hoàn thành
nhiệm vụ và xem họ như những thành viên không thể thiếu trong Công ty và ngược
lại.
lục 4), thang đo về yếu tố Sự gắn bó giữa cấp trên với nhân viên được tác giả điều
chỉnh cho phù hợp với đặc thù PVGAS, cụ thể như sau:
Bảng 2.10: Thang đo sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên
STT
Mã
Biến
1 GB1 Cấp trên là tấm gương tốt cho nhân viên noi theo
tính
2 GB2 Cấp trên luôn hòa đồng với cấp dưới
3 GB3 Có sự trao đổi cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới
4 GB4
Sự phối hợp nhịp nhàng giữa cấp trên và cấp
dưới trong giải quyết công việc
Bùi Thị Minh Thu
&Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2014)
2.4.9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Theo tác giả Trương Gia Bình (2015) cho rằng việc xử lý kỷ luật quan trọng
nhất là việc xác định rõ vấn đề, không nên chỉ trú trọng và vấn đề kỷ luật mà từng
mức độ khác nhau có những các xử lý khác nhau trên tinh thần xem xét mức độ
đóng góp của người lao động đối với Công ty.
Như vậy, khi người lao động mắc lỗi, nếu lãnh đạo xử lý khéo sẽ làm cho họ
nể phục và xem đó như một bài học để họ sửa sai, đó là một yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc.

33
lục 4), thang đo về yếu tố Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị được tác giả điều chỉnh cho
phù hợp với đặc thù PVGAS, cụ thể như sau:
Bảng 2.11: Thang đo xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
STT
Mã
Biến
1 KL1 Lãnh đạo không áp đặt cho nhân viên
Nghiên cứu
định tính
2 KL2
Lãnh đạo không cáu gắt hay gây căng thẳng vô cớ cho nhân
viên
3 KL3 Lãnh đạo khéo léo trong việc phê bình nhân viên khi mắc lỗi
2.4.10.Hỗ trợ từ cấp trên
Theo tác giả Trương Gia Bình (2015), hỗ trợ từ cấp trên chính là sự nhiệt
tình trong việc cảm hóa cấp dưới, giúp cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, từ đó tạo sự
tin tưởng cho cấp dưới, giúp công ty hoàn thành mục tiêu.
Như vậy, được cấp trên tạo điều kiện hỗ trợ về công việc, phân giao nhiệm
vụ công bằng… người lao động sẽ nể phục lãnh đạo mình hơn, nó sẽ kích thích
động lực làm việc.
lục 4), thang đo về yếu tố Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị được tác giả điều chỉnh cho
phù hợp với đặc thù PVGAS, cụ thể như sau:
Bảng 2.12: Thang đo hỗ trợ từ cấp trên
STT
Mã
Biến
1 HT1
Được cấp trên hỗ trợ mỗi khi gặp khó khăn
trong công việc
2 HT2
Được cấp trên cung cấp đầy đủ các thông tin
liên quan đến công việc
3 HT3 Cấp trên luôn biết lắng nghe
4 HT4 Cấp trên luôn có các giải pháp phù hợp
5 HT5 Cấp trên luôn linh hoạt

34
2.4.11.Động lực làm việc
Theo Phạm Thúy Hương và Bùi Anh Tuấn (2013), biểu hiện có động lực làm
việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.
Như vậy, khi người lao động được Công ty đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về mặt
vật chất và tinh thần, họ sẽ trung thành, lao động hăng say và sáng tạo, sẵn sàng
chia sẻ kiến thức cũng như sẵn sàng đảm nhiệm những công việc mới, đề xuất
những giải pháp sáng tạo trong công việc giúp cho Công ty hoạt động hiệu quả.
lục 4), thang đo về yếu tố Động lực làm việc được tác giả điều chỉnh cho phù hợp
Bảng 2.13: Thang đo động lực làm việc
STT
Mã
Biến
1 DL1
Tôi thấy thú vị khi được làm công việc của
mình
2 DL2 Tôi thấy thoải mái với công việc của mình
3 DL3
Tôi luôn sẵn sàng nhận những phần việc
mới ngoài phần việc hiện tại của tôi

35
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 tác giả đã đưa ra được các định nghĩa liên quan đến động lực và
tạo động lực làm việc, nêu được vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người
lao động, lược khảo các mô hình nghiên cứu trước đây của các tác giả nổi tiếng
trong và ngoài nước được công bố rộng rãi trên các tạp chí danh tiếng.
Trong quá trình nghiên cứu định tính thông qua tham khảo ý kiến của người
lao động PVGAS về các mô hình nghiên cứu để hỏi ý kiến, kết quả mô hình nghiên
cứu của Kovach (1987) được người lao động PVGAS đánh giá cao, tác giả đã sử
dụng mô hình nghiên cứu này để làm mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động PVGAS (10 yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động PVGAS gồm: Công việc thú vị, được công nhận đầy đủ việc đã làm,
sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định, lương cao, thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp, điều kiện làm việc, sự gắn bó của cấp trên và cấp dưới, xử lý kỷ luật
khéo léo, sự hỗ trợ giúp đỡ từ cấp trên).
Tác giả tiến hành giải thích chi tiết cho từng yếu tố và đưa ra được thang đo
các biến quan sát tại PVGAS, thang đo này được tác giả xây dựng thành phiếu khảo
sát chi tiết, phát cho 220 người lao động PVGAS, kết quả thu về 215 phiếu đánh giá
đạt yêu cầu, kết quả được tác giả tổng hợp, sử dụng trong việc phân tích phục vụ
cho các bước nghiên cứu tiếp theo của đề tài.

36
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI PVGAS
3.1. Sơ lược mẫu khảo sát
Dựa trên thang đo gốc của Kovach (1987) và sau khi được điều chỉnh thống
nhất thông qua thảo luận nhóm, thang đo được trình bày chi tiết tại Phụ lục 6 trong
đó tổng số biến quan sát là 42 biến, để đảm bảo tuân thủ theo đúng nguyên tắc kích
cỡ mẫu tối thiểu bằn 5 lần biến quan sát 42 x 5 = 210 (Hair và Cộng sự, 1998). Tác
giả đã phát ra 220 phiếu khảo sát (Phụ lục 5) cho 220 người lao động PVGAS, kết
quả thu được sau khi đã loại bỏ những phiếu khảo sát không hợp lệ, phiếu khảo sát
bị thất lạc, tác giả thu được 215 phiếu khảo sát đạt yêu cầu.
Đối tượng được khảo sát được tác giả thống kê mô tả thông qua bảng sau:
Bảng 3.1: Thống kê đối tượng được khảo sát
Đối tượng khảo sát Số lượng
Giới tính
Nam 125
Nữ 90
Độ tuổi
Dưới 30 25
31-39 152
40-49 30
Trên 50 8
Trình độ
Trung cấp 5
Cao đẳng 10
Đại học 195
Trên đại học 5
Chức vụ
Nhân viên 5
Chuyên viên 210
Loại hợp đồng lao động
Dưới 12 tháng 80
12-36 tháng 92
Không xác định thời hạn 43

37
Từ bảng khảo sát trên cho thấy do đặc thù ngành Dầu Khí nên số lượng người
lao động là Nam chiếm đa số, do vậy số lượng Nam được tác giả phát phiếu khảo
sát là 125 người. Số lượng người lao động nằm trong độ tuổi từ 31-39 chiếm tương
đối lớn, đa số người lao động nằm trong nhóm độ tuổi này họ có kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ và đặc biệt có thâm niên công tác trong PVGAS nên chính họ là
những người hiểu nhất về các yếu tố tạo động lực làm việc cho họ.
3.1.1. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo
Kết quả thu được tác giả tiếp tục sử dụng SPSS để kiểm định độ tin cậy của
các thang đo Cronbach‘s Alpha (Phụ lục 6), cụ thể được tổng hợp như sau:
Bảng 3.2: Kết quả kiểm định Cronbach‘s Alpha
STT Thang đo
Hệ số
Cronbach’s
Alpha
Hệ số tương
quan biến
tổng nhỏ nhất
1 Công việc thú vị 0.829 0.572 (TV4)
2
Được công nhận đầy đủ những việc đã
làm
0.765 0.558 (CN1)
3 Tự chủ trong công việc 0.685 0.512 (TC2)
4 Công việc ổn định 0.821 0.563 (OD2)
5 Lương cao 0.768 0.523(LC4)
6 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 0.628 0.487(TT3)
7 Điều kiện làm việc tốt 0.796 0.612 (DK1)
8 Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới 0.703 0.494(GB2)
9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 0.817 0.651(KL1)
10 Sự hỗ trợ từ cấp trên 0.826 0.547(HT5)
11 Động lực làm việc 0.757 0.540 (DL3)
Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach‘s Alpha đã loại bỏ được 02 biến (DK4
và GB4) có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, các thang đo được trình bày ở
bảng 3.2 đều đạt độ tin cậy vì hệ số Cronbach‘s Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương
quan biến tổng lớn hơn 0.3 (Hair và Cộng sự, 1998).

Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tổng Công Ty Khí Việt Nam

Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tổng Công Ty Khí Việt Nam

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tổng Công Ty Khí Việt Nam

Similar to Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tổng Công Ty Khí Việt Nam (20)

More from Hỗ Trợ Viết Đề Tài luanvanpanda.com

More from Hỗ Trợ Viết Đề Tài luanvanpanda.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tổng Công Ty Khí Việt Nam