Luận Văn Thạc Sĩ Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Việc Vận Dụng Bảng Điểm Cân Bằng (Bsc- Balanced Scorecard) Đối Với Các Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
----------
TẠ LÊ NGÂN HÀ
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- BALANCED
SCORECARD) ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ
VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
----------
TẠ LÊ NGÂN HÀ
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- BALANCED
SCORECARD) ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ
VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUANG HUY
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “ Những nhân tố ảnh hưởng đên việc
vận dụng Bảng điểm cân bằng (BSC - Balanced Scorecard) đối với các Doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học
do chính tác giả thực hiện với sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học TS.
Phạm Quang Huy. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và
chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đó. Tất cả
nội dung được kế thừa, thao khảo đều được tác giả trích dẫn đầy đủ và ghi nguồn cụ
thể trong danh mục tài liệu tham khảo theo quy định của nhà trường.
Tác giả luận văn
Tạ Lê Ngân Hà

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TÓM TẮT LUẬN VĂN
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
2.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.Phương pháp nghiên cứu
5. Những đóng góp của nghiên cứu
6. Kết cấu của luận văn
CHƯƠNG 1................................................................................................................ 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU................................................................................. 1
1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan..................................................................... 1
1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài: ............................................................................. 1
1.1.2 Các nghiên cứu trong nước ................................................................................ 4
1.2 Nhận xét từ các nghiên cứu trước......................................................................... 8
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.............................................................................................. 9
CHƯƠNG 2.............................................................................................................. 10
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.............................................. 10

5. 2.1. Cơ sở lý luận về doanh nghiệp nhỏ và vừa........................................................ 10
2.1.1. Khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa ......................................................... 10
2.1.2. Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa................................................... 10
2.1.2.1. Tiêu chuẩn xác định của một số quốc gia trên thế giới ................................ 10
2.1.2.2. Tiêu chuẩn xác định tại Việt Nam ................................................................ 11
2.1.3. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa......................................................... 13
2.2. Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng: .............................................................. 14
2.2.1. Khái niệm về Bảng điểm cân bằng: ................................................................ 14
2.2.1.1. Khía cạnh Tài chính..................................................................................... 15
2.2.1.2. Khía cạnh Khách hàng................................................................................. 16
2.2.1.3. Khía cạnh về Quy trình nội bộ..................................................................... 16
2.2.1.4. Khía cạnh về Đào tạo và phát triển.............................................................. 18
2.2.2. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC .................................................... 18
2.2.3. Chức năng của BSC........................................................................................ 20
2.2.3.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường .......................................... 20
2.2.3.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược........................... 20
2.2.3.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông...................................... 21
2.2.4. Các bước triển khai áp dụng BSC................................................................... 21
2.3. Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM) .............................................................. 23
2.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu .................................................. 25
2.4.1. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................ 25
2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu..................................................................................... 27
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................ 28
CHƯƠNG 3.............................................................................................................. 29

6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.......................................................................... 29
3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 29
3.2. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 32
3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................................. 32
3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng.............................................................. 37
3.2.2.1. Thiết kế mẫu ................................................................................................ 37
3.3. Phương pháp chọn mẫu...................................................................................... 38
3.4 Quy trình xử lý dữ liệu........................................................................................ 38
TÓM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................................ 39
CHƯƠNG 4.............................................................................................................. 40
KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN ................................................................................ 40
4.1. Mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM ................................................................................. 40
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo........................................................................ 40
4.1.2. Phân tích nhân tố khám phá ............................................................................ 41
4.1.2.1. Phân tích nhân tố khám phá cho các yếu tố độc lập .................................... 41
4.1.2.2. Phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố phụ thuộc ...................................... 43
4.1.3. Kiểm định sự tương quan của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào
các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM................................................................ 45
4.1.4. Kiểm định mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào
các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM................................................................ 46
4.1.5. Kiểm định các giả định thống kê của mô hình ............................................... 47
4.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu............................................................................ 50
TÓM TẮT CHƯƠNG 4............................................................................................ 56
CHƯƠNG 5.............................................................................................................. 57

7. KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ........................................... 57
5.1. Kết luận.............................................................................................................. 57
5.2. Gợi ý chính sách quản trị ................................................................................... 58
5.2.1. Đối với tính dễ sử dụng................................................................................... 58
5.2.2. Đối với quy mô doanh nghiệp......................................................................... 58
5.2.3. Đối với yếu tố nhận thức của nhà quản trị...................................................... 58
5.2.4. Đối với yếu tố chi phí sử dụng....................................................................... 60
5.2.5. Đối với yếu tố chiến lược kinh doanh ........................................................... 61
5.2.6. Đối với yếu tố lợi ích sử dụng BSC............................................................... 62
5.3. Hạn chế của nghiên cứu..................................................................................... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng tổng kết các nghiên cứu trước đây.
Phụ lục 2: Danh sách doanh nghiệp tham gia khảo sát.
Phụ lục 3: Thang đo sơ bộ.
Phụ lục 4: Bảng câu hỏi thảo luận nhóm.
Phụ lục 4 (tiếp theo): Kết quả phương pháp thảo luận nhóm.
Phụ lục 5: Bảng khảo sát chính thức.
Phụ lục 6: Kết quả nghiên cứu

8. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nghĩa Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt
BSC Balanced Scorecard Bảng điểm cân bằng
DNNVV Small and Medium-sized Enteprises Doanh nghiệp nhỏ và vừa
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

9. DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Bốn khía cạnh của mô hình BSC ..............................................................15
Hình 2.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC...................19
Hình 2.3. Các bước triển khai BSC...........................................................................22
Hình 2.4. Mô hình TAM ...........................................................................................25
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................27
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................29
Hình 4.1. Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa...........................................................48
Hình 4.2. Đồ thị phân phối chuẩn phần dư ...............................................................49
Hình 4.3. Đồ thị Q-Qplot của phần dư......................................................................49
Hình 4.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh với hệ số chuẩn hoá ...............................51

10. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng chỉ tiêu xếp loại DNVVV................................................................12
Bảng 2.2. Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu.......................................................26
Bảng 2.3. Giả thuyết nghiên cứu...............................................................................27
Bảng 3.1. Thang đo sơ bộ..........................................................................................30
Bảng 3.2. Các bước tiến hành nghiên cứu.................................................................32
Bảng 3.3. Kết quả thảo luận nhóm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng
BSC vào doanh nghiệp ..............................................................................................33
Bảng 3.4. Thang đo được hiệu chỉnh sau khi thảo luận nhóm..................................34
Bảng 3.5. Phân bố khảo sát........................................................................................38
Bảng 4.1. Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s Alpha .................40
Bảng 4.2. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett’s của các yếu tố độc lập ...................41
Bảng 4.3. Giá trị phương sai trích của các yếu tố độc lập.........................................41
Bảng 4.4. Hệ số tải nhân tố của các yếu tố độc lập...................................................42
Bảng 4.5. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett’s của yếu tố phụ thuộc......................43
Bảng 4.6. Giá trị phương sai trích của yếu tố phụ thuộc...........................................44
Bảng 4.7. Hệ số tải nhân tố của các thang đo yếu tố phụ thuộc................................44
Bảng 4.8. Ma trận tương quan...................................................................................45
Bảng 4.9. Kiểm định độ phù hợp của mô hình..........................................................46
Bảng 4.10. Giá trị độ phù hợp của mô hình nghiên cứu ...........................................46
Bảng 4.11. Trọng số hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC ....47
Bảng 4.12. Giá trị Pearman’s rho..............................................................................50
Bảng 4.13. So sánh kết quả nghiên cứu ....................................................................51
Bảng 4.14. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ..........................................56
Bảng 5.1. Đánh giá được mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC.57

11. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Lý do chọn đề tài: Tại Việt Nam, cụ thể ở TP.HCM, là một thành phố có kinh tế
lớn nhất cả nước, các nghiên cứu về việc áp dụng BSC đối với doanh nghiệp quy mô nhỏ
và vừa vẫn còn chưa được nghiên cứu nhiều. Hơn nữa, những nghiên cứu về BSC đều chỉ
tập trung vào phân tích thực trạng việc vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại
một đơn vị cụ thể, hoặc mức độ ảnh hưởng để chấp nhận BSC ở các lĩnh vực khác nhau,
chưa có sự nghiên cứu cụ thể vào một nhóm nhân tố nhất định.
Mục tiêu nghiên cứu: Xác định và đo lường các nhân tố tác động đến việc vận
dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM. Từ đó, đề xuất hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy
việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM.
Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và
phương pháp định lượng kết hợp.
Kết quả nghiên cứu: 06 nhân tố: (1) Quy mô doanh nghiệp (QM), (2) Tính dễ sử
dụng của BSC (PEOU),(3) Lợi ích sử dụng BSC (PU), (4) Chi phí vận dụng BSC vào
doanh nghiệp (CP), (5) chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (CL), (6) Nhận thức của
chủ doanh nghiệp (NT) đều tác động dương đến việc vận dụng BSC.
Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích để các DNNVV tại
TPHCM xây dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị
chiến lược.
Đồng thời đề tài cũng sẽ mở ra các hướng nghiên cứu mới về ứng dụng mô hình
BSC tại Việt Nam như: Nghiên cứu sâu về tác động của việc áp dụng BSC tại các doanh
nghiệp cũng như khả năng áp dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau tại Việt
Nam.
Từ khóa: Những nhân tố, Bảng điểm cân bằng, DNNVV.

12. ABSTRACT
Reason for writing: In Vietnam, specifically in Ho Chi Minh City, is the largest
economic city in the country, researches on the application of BSC to small and medium-
sized enterprises are still not available much research. Moreover, the research on BSC only
focuses on the actual analysis of the application of BSC to measure the performance at a
specific unit, or the level of influence to accept BSC in different fields. There is no specific
study on a certain group of factors.
Problem: Measure the impacting level of factors affecting the use of balanced
scorecard (BSC) on small and medium enterprises (SMEs) in Ho Chi Minh City. Since
then, propose the implication of governance to promote the application of BSC in SMEs in
Ho Chi Minh City.
Method: The thesis uses qualitative research methods and combined quantitative
methods.
Results: there are 6 components: Business scale (QM), BSC's ease of use (PEOU)
of BSC, Perceive Usefulness (PU), BSC Application cost business (CP), Business strategy
of enterprises (CL), Acknowledge of business owners (NT) both positively affect the use
of BSC
Conclusion: The study provides useful information for SMEs in Ho Chi Minh City
to develop specific and appropriate solutions to improve the effectiveness of strategic
management.
At the same time, the thesis will also open new research directions on application of
BSC model in Vietnam such as: In-depth study of the impact of BSC application at
enterprises as well as the ability to apply BSC in some fields, Different sectors and
industries in Vietnam.
Keywords: Factors, Balance Scorecard, SMEs.

13. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra nhanh chóng thì việc nâng
cao năng lực cạnh tranh đang trở thành vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Để
giải quyết vấn đề này, nhiều giải pháp đã được đưa ra, trong đó, việc doanh nghiệp
ứng dụng những mô hình và công cụ quản trị hiện đại như: Hệ thống quản trị chất
lượng ISO, quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quản trị theo mục tiêu (MBO),
quản lý chuỗi cung ứng (SCM)… đã mang lại hiệu quả rất thiết thực.
Bên cạnh những mô hình và công cụ quản trị hiện đại kể trên, không thể
không nhắc đến Bảng điểm cân bằng (BSC). Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị
Bích Vân (2017) chỉ ra rằng BSC là một trong những phương pháp quản trị hiện đại
và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt
động. Bên cạnh đó, BSC còn là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều
đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. BSC cung cấp
một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho
các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu
quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời
liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) áp dụng Bảng điểm cân bằng còn rất khiêm
tốn (Đặng Thị Hương, 2010). Trong khi đó, không chỉ có các doanh nghiệp lớn mà
các doanh nghiệp nhỏ cũng được hưởng lợi từ BSC (Gumbus & Lussier, 2006).
DNNVV là loại hình doanh nghiệp chiếm đa số và chủ yếu trong nền kinh tế,
nên đóng vai trò khá quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước. Theo số
liệu của Tổng cục thống kê Việt Nam, hiện nay DNNVV chiếm tới 97% tổng số
doanh nghiệp, trong đó số lượng doanh nghiệp vi mô chiếm một tỷ lệ đáng kể. Các
doanh nghiệp này hiện đang sử dụng 50% lực lượng lao động của nền kinh tế, hằng
năm đóng góp khoảng 45% GDP, 31% tổng thu ngân sách và thu hút hơn 5 triệu lao
động, góp phần giải quyết việc làm, khắc phục rủi ro cho nền kinh tế, đưa nền kinh
tế phát triển ổn định, bền vững. (VCCI, 2017). Từ các số liệu trên cho thấy,
DNNVV tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế với đặc thù

14. năng động, linh hoạt, thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. Tuy nhiên,
trong quá trình hoạt động và phát triển DNNVV còn gặp không ít những khó khăn
trong việc vận dụng công cụ quản trị hiện đại như BSC còn mới mẻ…. Thực trạng
này bắt nguồn từ việc nhà quản trị chưa am hiểu về lợi ích và cách vận hành của
BSC, hệ thống thông tin và hạ tầng công nghệ chưa gắn kết với việc đánh giá hiệu
quả, chưa có bộ tiêu chuẩn đo lường hiệu quả phù hợp, chính sách động viên nhân
viên chưa gắn liền với hiệu quả làm việc... Chính vì vậy, việc tìm hiểu những yếu tố
tác động đến việc lựa chọn áp dụng BSC vào doanh nghiệp là vấn đề cần thiết phải
nghiên cứu để từ đó các doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định một cách hợp lý.
Gica and Moisescu (2007) cho rằng để vận dụng công cụ BSC phù hợp với
thực tiễn từng doanh nghiệp thì điều quan trọng trước tiên là phải xác định các nhân
tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC của mỗi doanh nghiệp.
Đã có rất nhiều nghiên cứu về khả năng áp dụng BSC và các phiên bản khác
nhau của BSC vào các doanh nghiệp có quy mô lớn. Cụ thể, (Paul R. Niven, 2006)
chỉ ra rằng có hơn một nửa số doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 vận
dụng BSC và đưa ra những phản hồi tích cực. Braam and Nijssen (2008) đã sử dụng
các bằng chứng thực nghiệm từ 40 công ty Hà Lan, với kỹ thuật phân tích hồi quy
được thực hiện chỉ ra rằng các yếu tố (1) sự tham gia của quản lý cấp cao, (2) ảnh
hưởng của bộ phận tài chính, (3) truyền thông liên phòng ban, (4) sự năng động của
sản phẩm – thị trường có ảnh hưởng tích cực đồng thời đến việc áp dụng BSC như
là một hệ thống đo lường và hệ thống quản trị chiến lược… Bên cạnh đó ở Việt
Nam, Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2013) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến
việc vận dụng BSC gồm: (1) Quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp; (2) BSC
được thiết kế bởi ban điều hành doanh nghiệp; (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở
hữu; (4) Tính dễ sử dụng và thuận lợi. Đồng thời kết quả nghiên cứu cho thấy, các
doanh nghiệp áp dụng phương pháp BSC có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn
các doanh nghiệp không áp dụng BSC ở bốn phương diện tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Trần Quốc Việt (2013) cho rằng các yếu tố
ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình Bảng điểm cân bằng trong quản trị chiến
lược bao gồm: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, (2) mức độ tập trung hóa,

15. (3) quyền lực của bộ phận tài chính, (4) sự chuẩn hóa, (5) truyền thông nội bộ và (6)
Sự năng động của sản phẩm - thị trường.
Tại Việt Nam, các nghiên cứu về việc áp dụng BSC đối với doanh nghiệp có
quy mô nhỏ và vừa vẫn còn chưa được nghiên cứu nhiều. Hơn nữa, những nghiên
cứu về BSC đều chỉ tập trung vào phân tích thực trạng việc vận dụng BSC để đo
lường thành quả hoạt động tại một đơn vị cụ thể, hoặc mức độ ảnh hưởng để chấp
nhận BSC ở các lĩnh vực khác nhau, chưa có sự nghiên cứu cụ thể vào một nhóm
nhân tố nhất định.
Bên cạnh đó, đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC đối với
các DNNVV được tác giả chọn khu vực địa lý tại TP.HCM là vì:
Thứ nhất, theo Nghị Quyết số 20/NQ-TW Bộ Chính trị Trung ương Đảng
ngày 18/11/2002 đã nhấn mạnh “ Thành phố Hồ Chí Minh là đô thị lớn nhất nước
ta, một trung tâm lớn về kinh tế, văn hóa, khoa học công nghệ, đầu mối giao lưu
quốc tế, có vị trí chính trị quan trọng của cả nước” (Phan Xuân Biên, 2017), chính
vì vậy, nơi đây tập trung rất nhiều loại hình doanh nghiệp với nhiều đặc điểm khác
nhau, các doanh nghiệp này luôn chú trọng tăng trưởng và không ngừng nâng cao
năng lực cạnh tranh.
Thứ hai, Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang tạo nhiều cơ hội trong nền
kinh tế, TP.HCM cũng bắt đầu đi theo xu hướng này để nhằm cải thiện sản phẩm và
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp trong thị
trường cần phải nghiên cứu và vận dụng các công cụ quản trị hiện đại giúp hỗ trợ,
hướng doanh nghiệp đến sự phát triển bền vững trong thời đại cách mạng công nghệ
4.0.
Từ tầm quan trọng của vấn đề và từ chỗ số lượng nghiên cứu của vấn đề này
chưa nhiều là khoảng trống để tác giả xác định khe hổng và đã tiến hành nghiên cứu
đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng
(Balances Scorecard – Bảng điểm cân bằng) đối với các Doanh nghiệp nhỏ và
vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh” nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến việc
vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM và đo lường mức độ ảnh hưởng của
các nhân tố này.

16. 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Xác định và đo lường mức độ tác động các nhân tố đến
việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM.
Để thực hiện mục tiêu chính, cần thực hiện 02 mục tiêu cụ thể sau:
- Xác định các nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại
TP.HCM.
- Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến việc vận dụng BSC trong các
DNNVV tại TP.HCM.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt những mục tiêu nêu trên, đề tài cần phải trả lời được 02 câu hỏi sau:
- Các nhân tố nào tác động đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại
TP.HCM?
- Mức độ tác động của từng nhân tố đến việc đến vận dụng BSC trong các
DNNVV tại TP.HCM như thế nào?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các
DNNVV tại TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Các DNNVV tại TPHCM
Phạm vi thời gian: Từ tháng 11/2018 – 03/2019
Phạm vi đối tượng khảo sát: Các chủ doanh nghiệp, người giữ vị trí cấp phó
phòng trở lên, những người này có sự hiểu biết về công tác kế toán và vận hành tổ
chức tại các DNNVV.
Phạm vi nội dung: Chỉ nghiên cứu các yếu tố tác động đến việc vận dụng
BSC trong các DNNVV tại TP.HCM.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp giữa phương pháp nghiên
cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Quá trình nghiên cứu được
thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn 1- nghiên cứu sơ bộ, giai đoạn 2- nghiên cứu
chính thức.

17. Phương pháp phân tích: Luận văn sẽ phân tích, tổng hợp, so sánh các lý thuyết
các nghiên cứu trước để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào
các DNNVV.
Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành thảo luận nhóm để thảo luận các yếu
tố tác động đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV nhằm đặt cơ sở cho việc đề
xuất mô hình nghiên cứu và các khái niệm nghiên cứu. Thực hiện phương pháp thảo
luận nhóm tập trung nhằm mục đích khẳng định lại các yếu tố ảnh hưởng đến việc
vấn dụng BSC tại các DNNVV và các biến quan sát đo lường các thành phần này.
Nghiên cứu định lượng: được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy các thành
phần trong thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các DNNVV,
đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
bằng phần mềm SPSS. Tác giả tiến hành xử lý số liệu thứ tự như sau:
Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích tương quan (Phân tích hệ số Pearson)
Kiểm định hồi quy
Sau khi phân tích mô hình hồi quy, tác giả tiến hành kiểm định các giả định
thống kê: Phân tích tương quan, kiểm định đa cộng tuyến, kiểm định phương sai sai
số thay đổi, kiểm định liên hệ tuyến tính phần dư, kiểm định phân phối chuẩn phần
dư, kiểm định sự phù hợp của mô hình.
5. Những đóng góp của nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả cho rằng đối với điều kiện đặc thù của Việt
Nam, mô hình nghiên cứu về việc vận dụng BSC vào các DNNVV nên có sự thay
đổi chuyển từ mức độ chấp nhận BSC sang mức độ vận dụng BSC cho phù hợp.
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các DNVVV, cũng như các nhà tư vấn đưa
ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận mô hình BSC của mỗi
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng mô
hình BSC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy
việc ứng dụng mô hình này trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp.
Đề tài cũng sẽ mở ra các hướng nghiên cứu mới về ứng dụng mô hình BSC
tại Việt Nam như: Nghiên cứu sâu về tác động của việc áp dụng BSC tại các doanh

18. nghiệp cũng như khả năng áp dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau
tại Việt Nam.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 5 chương
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU.
Giới thiệu tổng quan các nghiên cứu trước về BSC, DNNVV trên thế giới và
Việt Nam, qua đó phân tích, rút ra các nhận xét về tình hình nghiên cứu và nêu lên
những định hướng tiếp theo trong đề tài.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Nội dung chương 2 trình bày cơ sở khoa học của nghiên cứu. Trên cơ sở đó,
tác giả đã đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương này tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp lấy mẫu,
kích thước mẫu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu.
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày tổng quát về đặc điểm mẫu nghiên cứu, mô tả tổng
quát kết quả trả lời của mẫu và kết quả kiểm định các thang đo lường
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Tổng kết quá trình và kết quả nghiên cứu để từ đó, đề xuất các giải pháp
nhằm thúc đẩy việc ứng dụng mô hình này trong quản trị chiến lược tại các doanh
nghiệp. Đồng thời đưa ra các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

19. 1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan
1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài:
Năm 1992, với việc giới thiệu BSC (Balanced Scorecard – BSC) của Robert
Kaplan và David Norton trong một bài báo được đăng trên tạp chí Harvard
Bussiness Review. Qua 27 năm nghiên cứu và phát triển, đã có rất nhiều bài viết về
BSC với nhiều phương pháp nghiên cứu và kỹ thuật phân tích khác nhau. Có thể kể
đến những nghiên cứu sau đây:
BSC cũng được đánh giá cao vai trò trong quản lý chiến lược ở các công ty
hàng đầu ở Ấn Độ. Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong nghiên cứu
“Balanced Scorecard in Indian Companies” của Anand et al, 2005. Nhóm tác
giả đã tiến hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở Ấn Độ
trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau. Theo kết quả khảo sát, các tác
giả chia nhóm loại hình kinh doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh
dịch vụ. Kết quả thu được cho thấy các công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của
BSC, trong đó khía cạnh “Tài chính” được sử dụng nhiều nhất với mức độ 87%, các
khía cạnh còn lại cũng được sử dụng tương đối nhiều với mức độ sử dụng trung
bình 60%. Trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”, nhóm tác giả đã đề cập đến yếu tố
“Nhà cung cấp”. Và một điểm khác biệt đối với các công ty trong ngành sản xuất
chế tạo, là ngoài 4 khía cạnh truyền thống của BSC, các công ty còn bổ sung thêm
khía cạnh “Môi trường và xã hội” (Anand et al, 2005).
Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh,
“Empirical Study of the Underlying Theoretical Hypothese in the Balanced
Scorecard (BSC) Model: Further Evidence from Bangladesh” của Khan et al,
2010. Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch
vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh. Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu
thập thông tin sơ cấp và thứ cấp. Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công
ty hàng đầu ở Bangladesh.
Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của
BSC. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các biện pháp phi tài chính sẽ giúp cho doanh

20. 2
nghiệp được hưởng lợi và làm cho chỉ tiêu tài chính được tăng lên. Nghiên cứu này
còn cho rằng, việc vận dụng BSC sẽ giúp cho doanh nghiệp cải thiện được hiệu quả
hoạt động. (Khan et al, 2010).
Nghiên cứu của Eric Tanyi (2011): “Factors influencing the use of
Balanced Scorecard” thực hiện nhằm mục đích kiểm định mức độ tác động của
các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV tại Phần Lan. Nghiên cứu sử
dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận với 34
nhà quản lý đã vận dụng BSC vào danh nghiệp tại Phần Lan và phương pháp nghiên
cứu định lượng với kỹ thuật hồi quy tuyến tính. Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn
trên 300 bảng khảo sát bằng hình thức trực tuyến với ứng dụng Webropol. Các yếu
tố tác động đến việc vận dụng BSC gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác được sử
dụng trong tổ chức (OCS), (2) Các nhà quản lý đánh giá cấp dưới (ESM), (3) Cách
nhà quản lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới (MRI), (4) Tác động của công nghệ
(cụ thể như nhận thức (PU) và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC (PEOU).
Kết quả nghiên cứu cho thấy các cách nhà quản lý nhận thức thông tin từ các nguồn
mới (MRI) và mức độ dễ sử dụng (PEOU) của hệ thống BSC bởi các nhà quản lý
ảnh hưởng đến việc họ vận dụng BSC vào doanh nghiệp của mình.
Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
của Giannopoulos et al (2013): “The Use of the Balanced Scorecard in Small
Companies” được nghiên cứu tại Anh và Cyprus. Các tác giả tiến hành cuộc khảo
sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus. Bảng câu hỏi phần
lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh nghiệp này.
Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như thế
nào. Kết quả thu được cho thấy, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đều đánh
giá cao vai trò của BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động mặc dù BSC mới chỉ
được đưa vào sử dụng trong vài năm gần đây. Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
đều được đánh giá cao. Tuy nhiên mức độ sử dụng của các chỉ tiêu tài chính vẫn là
chính (80%). Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tập trung vào các chỉ tiêu tăng
doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó, yếu tố “hài lòng khách hàng” cũng được coi
trọng. Các chỉ tiêu “Tăng số lượng khách hàng”, “Tăng sự hài lòng của nhân viên”,
“Nâng cao kỹ năng của nhân viên” được các nhà quản lý đánh giá mức độ quan

21. 3
trọng ở mức 40% - 55%. Như vậy, với kết quả nghiên cứu của George
Giannopoulus và cộng sự thì phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh và
Cyprus không chính thức vận dụng BSC. Khía cạnh chủ yếu vẫn là khía cạnh “Tài
chính”. Điều này được các tác giả lý giải do thiếu nhận thức và hiểu biết về BSC tại
các doanh nghiệp này (Giannopoulos và cộng sự, 2013).
Nghiên cứu của Koske and Muturi (2015): “Factors affecting application
of BSC: A case study of nongovernmental organizations in Eldoret, Kenya”
thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC: Nghiên cứu
cho các tổ chức phi chính phủ tại Eldoret, Kenya”.
Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC
của các tổ chức phi chính phủ. Bên cạnh đó, nghiên cứu đo lường sự tác động của
các yếu tố (1) Quy mô của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của
hệ thống và (4) việc sử dụng hệ thống dễ dàng như thế nào ảnh hưởng đến việc áp
dụng BSC.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với kỷ thuật thảo
luận chuyên gia và kết hợp nghiên cứu định lượng nhằm xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến việc vấn dụng BSC của các tổ chức phi chính phủ. Thông tin được sử
dụng trong nghiên cứu được thu thập từ ban quản lý và các nhân viên khác của 11
tổ chức phi chính phủ khác nhau tại Eldoret với 5 quản lý trong 1 tổ chức phi chính
phủ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu.
Các nhà nghiên cứu cũng thực hiện nghiên cứu thí điểm để đảm bảo rằng các
câu hỏi là đáng tin cậy, trước khi tiến hành khảo sát chính thức.
Dữ liệu được phân tích bằng cách sử dụng số liệu thống kê mô tả và được
trình bày bằng bảng, biểu đồ và đồ thị.
Kết quả nghiên cứu đã phát hiện ra rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng phần
lớn đến việc áp dụng các công cụ của BSC trong các tổ chức phi chính phủ. Hầu hết
các tổ chức lớn áp dụng BSC để cải thiện hiệu quả của họ trong việc điều phối các
hoạt động của các tổ chức. 62% số người được hỏi chỉ ra rằng càng nhiều lợi ích
nhận được của BSC trong một tổ chức theo các nhà quản lý, họ càng có thể chấp
nhận nó dễ dàng hơn và nhanh hơn nhiều. Các nhà quản lý cũng sở hữu các đặc
điểm khác nhau và điều này ảnh hưởng đến việc họ áp dụng các công cụ của mô

22. 4
hình. 80% khảo sát cho rằng các nhà quản lý cũng bị ảnh hưởng bởi các chi phí áp
dụng BSC. Nghiên cứu kết luận rằng dưới sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự tham gia của
nhân viên cũng được coi là yếu tố thành công quan trọng trong việc sử dụng BSC và
cải thiện hiệu suất.
1.1.2 Các nghiên cứu trong nước
Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2013) với nghiên cứu “Thực trạng
áp dụng phương pháp BSC trong các DNNVV tại TPHCM”. Tác giả trình bày
những yếu tố cơ bản nhất của phương pháp BSC (BSC) và tập trung phân tích việc
áp dụng phương pháp này tại 150 DNVVN trên địa bàn TP.HCM bằng hình thức
khảo sát trực tuyến và trực tiếp.
Kết quả kiểm định và phân tích hồi quy bội cho thấy rằng: Các yếu tố ảnh
hưởng đến việc vận dụng BSC gồm: (1) Quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp;
(2) BSC được thiết kế bởi ban điều hành doanh nghiệp; (3) BSC được sử dụng bởi
chủ sở hữu; (4) Tính dễ sử dụng và thuận lợi. Từ đó cho thấy, các doanh nghiệp áp
dụng phương pháp BSC có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn các doanh nghiệp
không áp dụng BSC ở bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
học hỏi phát triển.
Luận án Tiến sĩ của Trần Quốc Việt (2013) thực hiện luận án “Các yếu tố
ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại
các doanh nghiệp Việt Nam”. Mục đích của nghiên cứu là xác định các các yếu tố
ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các
doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu thực hiện khảo sát trên 206 doanh nghiệp Việt
Nam với phương pháp lấy mẫu xác suất. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp
nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược trong nghiên cứu bao gồm: (1)Mức độ
tham gia của lãnh đạo cấp cao, (2) Mức độ tập trung hóa, (3) Quyền lực của bộ phận
tài chính, (4) Sự chuẩn hóa, (5) Truyền thông nội bộ và (6) Sự năng động của sản
phẩm - thị trường. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, mức độ tác động của mỗi yếu tố
là khác nhau. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận tài chính,
truyền thông nội bộ và sự năng động của thị trường – sản phẩm có tác động tích cực
(thuận chiều). Trong khi đó, 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều) là tập trung

23. 5
hóa và sự chuẩn hóa. Giá trị cụ thể, thể hiện mức độ tác động có sự khác biệt so với
những nghiên cứu trước đây, thể hiện những điểm mới của nghiên cứu.
Ngoài ra, trên góc độ thống kê mô tả, nghiên cứu cũng đã cung cấp nhiều
thông tin quan trọng và có ý nghĩa. đề cập đến những khó khăn lớn nhất mà các
Doanh nghiệp Việt Nam gặp phải khi ứng dụng mô hình BSC là ‘không có chiến
lược rõ ràng” chiếm 28% câu trả lời. Trong khi đó chỉ có 8% số doanh nghiệp trả
lời khó khăn lớn nhất của họ là ‘thiếu sự bảo trợ của lãnh đạo’. Điều này cho thấy
đa số các nhà lãnh đạo, quản lý các DNVN đã nhận thức được vai trò và ý nghĩa của
việc ứng dụng một mô hình quản trị mới như BSC và thực sự nó sẽ trở thành yếu tố
quan trọng tạo điều kiện cho việc thúc đẩy ứng dụng mô hình BSC tại các DNVN
trong thời gian tới. Trong khi đó, trở ngại lớn nhất của họ lại là vấn đề xây dựng
chiến lược phù hợp. Kết quả nghiên cứu cũng đã chỉ ra nhiều chỉ số thống kê khác
như: Mức độ định kỳ đánh giá các chỉ số đo lường tại doanh nghiệp, mức độ ứng
dụng công nghệ thông tin vào triển khai BSC, cấp độ ứng dụng BSC trong doanh
nghiệp và việc sử dụng tư vấn trong triển khai BSC. Kết quả này đã giải thích thêm
về kết quả nghiên cứu tương quan giữa các yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận
BSC. Đồng thời cung cấp nhiều thông tin quan trọng giúp cho các nhà quản trị đưa
ra những quyết định của mình khi triển khai ứng dụng mô hình BSC.
Trần Văn Tùng (2017) với nghiên cứu “Vận dụng bảng điểm cân bằng để
đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết”. Mục đích của nghiên
cứu là vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các công
ty niêm yết ở Việt Nam, xây dựng thang đo, đề xuất mô hình nghiên cứu. Mẫu được
chọn theo phương pháp xác suất với hình thức khảo sát gửi bảng khảo sát trực tuyến
đến 123 doanh nghiệp niêm yết. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 bước
chính: nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức
thông qua phương pháp định lượng. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương
pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử. Nghiên
cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Khía cạnh tài chính với Beta = 0,745
có tác động mạnh nhất; nhân tố Khía cạnh khách hàng ảnh hưởng mạnh thứ hai với
hệ số Beta = 0,212; nhân tố Khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng mạnh thứ ba

24. 6
với hệ số Beta = 0,135 và tác động thấp nhất là nhân tố Khía cạnh quy trình hoạt
động nội bộ với hệ số Beta = 0,073.
Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Trần Phương Giang (2017) thực hiện nghiên
cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC –
Balanced Scorecard) trong các công ty niêm yết tại TPHCM”. Mục tiêu của
nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các
công ty niêm yết tại TP.HCM, đồng thời đo lường mức độ tác động của từng nhân
tố đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM. Mô hình lý
thuyết gồm có 6 nhân tố: (1) Quy mô công ty, (2) Nhận thức của nhà quản lý về
BSC, (3) Chiến lược kinh doanh, (4) Văn hóa công ty, (5) Chi phí tổ chức BSC, (6)
Trình độ nhân viên kế toán với tổng cộng 23 biến quan sát cho biến độc lập và một
biến phụ thuộc là vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM có 4 biến
quan sát. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng
phần mềm thống kê SPSS 22.0. Số mẫu thu thập được là 147. Thang đo được đánh
giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha và kiểm định bằng phân tích nhân tố
khám phá EFA. Dựa vào kết quả phân tích, mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu
được hiệu chỉnh. Sau đó, tác giả đưa các nhân tố của mô hình nghiên cứu đã được
điều chỉnh vào phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự phù hợp của mô hình.
Kết quả nghiên cứu hồi quy: Kết quả chạy mô hình hồi quy cho thấy tất cả 6 nhân tố
đều ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM,
mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố có sự khác biệt. Theo đó, nhân tố trình độ nhân
viên kế toán ảnh hưởng mạnh nhất đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm
yết tại TP.HCM với; nhân tố quy mô công ty ảnh hưởng mạnh thứ hai với; nhân tố
nhận thức của nhà quản lý về BSC ảnh hưởng mạnh thứ ba với; nhân tố văn hóa
công ty ảnh hưởng mạnh thứ tư với; nhân tố chiến lược kinh doanh ảnh hưởng
tương đối thấp so với các nhân tố khác nhưng vẫn ở mức cao với; nhân tố chi phí tổ
chức BSC ảnh hưởng yếu nhất.
Nguyễn Cửu Đỉnh (2018) thực hiện nghiên cứu “Đo lường khả năng
doanh nghiệp lựa chọn áp dụng mô hình BSC”. Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu
sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn ngẫu nhiên thông qua bảng khảo

25. 7
sát có cấu trúc gồm 22 biến độc lập theo thang đo Likert và 1 biến phụ thuộc có
dạng nhị phân. Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS bằng các kỹ thuật như: Kiểm
định độ tin cậy của thang đo; Kiểm định mối tương quan giữa các biến độc lập với
biến phụ thuộc; Xây dựng và phân tích mô hình hồi quy bội bằng mô hình hồi quy
nhị phân (BLR) để xử lý 250 mẫu được thu thập tại các doanh nghiệp trên địa bàn
TP. Hồ Chí Minh. Qua đó, xác định, đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
có tác động đến quyết định chọn áp dụng mô hình BSC (BSC) phục vụ cho công tác
quản trị doanh nghiệp, đồng thời đo lường khả năng các doanh nghiệp chọn áp dụng
mô hình này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có ba nhân tố tác động đến quyết định
chọn áp dụng BSC sắp xếp mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp là (1) Chính sách
động viên nhân viên, (2) Quan điểm của nhà quản trị và (3) Lợi ích mà BSC đem lại
cho doanh nghiệp.
Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018): “Factors influencing to the
application of balanced scorecard among listed companies in Ho Chi Minh
city” thực hiện nghiên cứu “các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các
doanh nghiệp niêm yết tại TPHCM”. Nghiên cứu xác định và đo lường các yếu tố
ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong số các công ty niêm yết tại TPHCM.
Nghiên cứu đã phân tích 147 mẫu được liệt kê các công ty tại TPHCM và thời gian
là 3 tháng kể từ 8/2017 cho đến hết tháng 11/2017. Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả
định tính và định lượng. Kỹ thuật phân tích bao gồm mô tả thống kê, kiểm tra độ tin
cậy, phân tích EFA và phân tích hồi quy.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 6 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến việc áp dụng
BSC tại các công ty niêm yết gồm: (1) Quy mô công ty, (2) Nhận thức của quản lý,
(3) Chiến lược kinh doanh, (4) Văn hóa công ty, (5) Chi phí hoạt động của BSC và
(6) Khả năng của kế toán viên. Kết quả từ nghiên cứu này cho thấy vai trò của BSC
trong việc đo lường và đánh giá các doanh nghiệp kết quả hoạt động. Ngoài ra,
nghiên cứu cũng cung cấp các giải pháp cho việc quản lý liên quan đến đo lường và
đánh giá hoạt động hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp để từ đó ban lãnh đạo có
biện pháp tăng cường hiệu quả quản lý.

26. 8
1.2 Nhận xét từ các nghiên cứu trước
Từ các nghiên cứu ở nước ngoài, tác giả nhận thấy các yếu tố ảnh hưởng đến
việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác
được sử dụng trong tổ chức (OCS), (2) Các nhà quản lý đánh giá cấp dưới (ESM),
(3) Cách nhà quản lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới (MRI), (4) Tác động của
công nghệ (cụ thể như nhận thức (PU) và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC
(PEOU) (Eric Tanyi 2011). Bên cạnh đó, Koske and Muturi (2015) chỉ ra rằng các
yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Quy mô
của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của hệ thống và (4) tính dễ
dàng khi sử dụng hệ thống BSC.
Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong nước có nêu những nhân tố ảnh hưởng
đến việc vận dụng BSC như: (1) Quy mô áp dụng BSC trong DN, (2) BSC được
thiết kế bới Ban điều hành DN, (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở hữu, (4) Tính dễ
sử dụng và thuận lợi, (5) Mức độ tập trung hóa, (6) Quyền lực của Bộ phận Tài
chính, (7) Sự chuẩn hóa, (8) Truyền thông nội bộ, (9) Sự năng động của sản phẩm-
thị trường, (10) Trình độ nhân viên kế toán, (11) Nhận thức của nhà quản lý, (12)
Văn hóa công ty, (13) Chiến lược kinh doanh, (14) Chi phí sử dụng BSC.
Ngoài ra, phần lớn các nghiên cứu về việc vận dụng BSC vào các doanh
nghiệp chủ yếu theo phương pháp nghiên cứu định tính. Một số ít nghiên cứu kết
hợp phương pháp nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua
khảo sát các doanh nghiệp bằng bảng câu hỏi với kỹ thuật phân tích độ tin cậy thang
đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định sự tác động của các yếu tố ảnh hưởng
đến việc vận dụng BSC với kỹ thuật OLS. Nghiên cứu này tác giả kế thừa phương
pháp nghiên cứu từ các nghiên cứu trước là nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Bên cạnh đó, các nghiên cứu trên khảo sát với số lượng doanh nghiệp
tương đối ít nên chưa mang tính đại diện cho mẫu nghiên cứu.
Qua lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy chưa
có nhiều nghiên cứu được thực hiện cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP.HCM.
Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM là cần thiết và đây là khoảng trống của nghiên cứu
về phạm vi. Đồng thời tác giả tiến hành khảo sát trên nhiều khảo sát hơn cùng nhiều

27. 9
chuyên gia hơn để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vận dụng BSC vào các doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương này, tác giả trình bày lược khảo các nghiên cứu trước về BSC,
DNNVV trên thế giới và Việt Nam, qua đó tổng hợp, phân tích, rút ra các nhận xét
về tình hình nghiên cứu và nêu lên những định hướng tiếp theo trong đề tài. Bên
cạnh đó, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và bố cục
nghiên cứu của luận văn.

28. 10
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý luận về doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.1.1. Khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa
Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế Giới (World Bank): “DNNVV là những
doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về phương diện vốn, lao động, doanh thu”.
Căn cứ khoản 1 Điều 2 của Luật Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa số
04/2017/QH14 để xác định DNNVV, cụ thể: DNNVV là “các doanh nghiệp được
thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật về doanh nghiệp, đáp
ứng các tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa theo quy định của Luật”.
Căn cứ Điều 6, Chương II của Nghị định quy định chi tiết một số điều của
Luật Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa số 39/2018/NĐ-CP quy định: “DNNVV được
phân theo quy mô bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp
vừa”. Căn cứ để phân loại theo tiêu chí quy mô: số lao động, tổng doanh thu hoặc
tổng nguồn vốn.
Từ đó, theo tác giả, DNNVV là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ về mặt
vốn, lao động hoặc doanh thu.
2.1.2. Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.1.2.1. Tiêu chuẩn xác định của một số quốc gia trên thế giới
Ở nhiều quốc gia, tiêu chuẩn phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở các ngành
khác nhau cũng có những khác biệt nhất định. Tiêu chuẩn phân loại doanh nghiệp
nhỏ và vừa phần lớn được quyết định bởi mục đích thiết lập tiêu chuẩn. Phương
thức phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa thường căn cứ các tiêu chuẩn như: tổng số
tài sản, tổng số vốn, …, hoặc kết hợp một số tiêu chuẩn trên.
Mục đích phân loại thường gặp là nắm được tình hình hoạt động kinh doanh,
kết cấu tỷ lệ của các doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau trong nền kinh tế quốc
dân đồng thời tiến hành quản lý các doanh nghiệp đó về phương diện hành chính,
kinh tế và pháp luật ….
Theo khối EU, DNNVV là những doanh nghiệp có dưới 250 nhân công và
được chia thành ba loại sau:
Doanh nghiệp vừa: Có từ 50 nhân công đến dưới 250 nhân công, doanh thu

29. 11
50 triệu Euro, tổng tài sản 43 triệu Euro
Doanh nghiệp nhỏ: Có từ 10 nhân công đến dưới 50 nhân công, doanh thu 10
triệu Euro, tổng tài sản 10 triệu Euro.
Doanh nghiệp siêu nhỏ: Có dưới 10 nhân công, doanh thu 2 triệu Euro, tổng
tài sản 2 triệu Euro.
Theo Công ty tài chính quốc tế (IFC) và Ngân hàng thế giới (WB): doanh
nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô vốn, lao động và doanh thu
nhỏ bé và được chia làm ba loại như sau:
Doanh nghiệp vừa: có không quá 300 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc
nguồn vốn không quá 15.000.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá
15.000.000 USD.
Doanh nghiệp nhỏ: có không quá 50 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc nguồn
vốn không quá 3.000.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá 3.000.000
USD
Doanh nghiệp siêu nhỏ: có không quá 10 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc
nguồn vốn không quá 100.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá
100.000 USD. (Võ Đức Toàn, 2012).
2.1.2.2. Tiêu chuẩn xác định tại Việt Nam
Hiện nay có rất nhiều tiêu chí để phân loại DNNVV. Mỗi một nước, mỗi một
nền kinh tế lại có các tiêu chí phân loại khác nhau. Trong đó, hai tiêu chí được sử
dụng nhiều nhất ở phần lớn các nước là quy mô vốn và lao động. Các nước có trình
độ phát triển càng cao thì quy định về chỉ tiêu quy mô vốn và lao động càng cao so
với các nước có trình độ phát triển thấp hơn (John Rand và cộng sự, 2016).
Việc xác định quy mô doanh nghiệp nhằm mục đích lựa chọn các hình thức,
chế độ kế toán phù hợp. DNNVV là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo
quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng
nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân
đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là
tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

30. 12
Bảng 2.1. Bảng chỉ tiêu xếp loại DNVVV
Quy mô
Doanh
nghiệp
siêu nhỏ
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
Khu vực
Số lao
động
Tổng
nguồn vốn
Số lao
động
Tổng nguồn
vốn
Số lao động
I. Nông lâm
nghiệp và thủy sản
10 người
trở xuống
20 tỷ đồng
trở xuống
Từ trên 10
người đến
200 người
Từ trên 20
tỷ đồng đến
100 tỷ đồng
Từ trên 200
người đến
300 người
II. Công nghiệp và
xây dựng
III. Thương mại và
dịch vụ
10 tỷ đồng
trở xuống
Từ trên 10
người đến
50 người
Từ trên 10
tỷ đồng đến
50 tỷ đồng
Từ trên 50
người đến
100 người
Nguồn: Nghị định số 39/2018/NĐ-CP
Mục đích phân loại DNNVV giúp vừa triển khai các chủ trương, chính sách
trợ giúp phát triển doanh nghiệp. Mặt khác để tăng cường quản lý nhà nước về trợ
giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta.
Dựa trên các phân tích trên, tác giả nhận thấy việc xác định DNNVV chủ yếu
căn cứ vào tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng.
Nhóm các tiêu chí định tính dựa vào các đặc trưng cơ bản của các DNNVV
như: mức độ ít phức tạp của công tác quản lý doanh nghiệp, trình độ chuyên môn
hóa thấp... Nhóm tiêu chí này thường khó xác định, ít được áp dụng trong thực tế
phân định quy mô doanh nghiệp.
Nhóm các tiêu chí định lượng dựa vào các chỉ số như: số lao động bình quân,
tổng tài sản (hay tổng nguồn vốn), doanh thu hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp. Mỗi
quốc gia lại có cách đánh giá khác nhau về các chỉ số này.
Theo Điều 4. Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa của Luật hỗ trợ
DNNVV Luật số 04/2017/QH14:
“(1) Doanh nghiệp nhỏ và vừa bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh
nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa, có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình
quân năm không quá 200 người và đáp ứng một trong hai tiêu chí sau: a) Tổng

31. 13
nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng; b) Tổng doanh thu của năm trước liền kề không
quá 300 tỷ đồng
(2) Doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa được xác
định theo lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản; công nghiệp và xây dựng;
thương mại và dịch vụ”.
2.1.3. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa
Theo Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2008), các DNNVV có các đặc
điểm cơ bản sau:
Đa dạng về loại hình sở hữu: DNNVV tồn tại và phát triển ở nhiều loại hình
khác nhau như: công ty TNHH, công ty CP doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp
tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hợp tác xã.
Hạn chế về sản phẩm, dịch vụ và năng lực tài chính: DNNVV chủ yếu dựa
vào lao động thủ công, có sản lượng sản phẩm, dịch vụ hạn chế, phù hợp với trình
độ và kinh nghiệm của chủ doanh nghiệp cũng như năng lực tài chính của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, đa số các DNNVV có nguồn tài chính hạn chế: Vốn kinh
doanh của các DNNVV chủ yếu là vốn tự có của chủ sở hữu doanh nghiệp, vay
mượn từ người thân, bạn bè, khả năng tiếp cận các nguồn vốn từ các tổ chức tín
dụng thấp (John Rand và cộng sự, 2016).
Tuy nhiên, DNNVV có tính năng động và linh hoạt cao: Với mức đầu tư ban
đầu thấp, tận dụng các nguồn lực tại chỗ, sử dụng ít lao động, các DNNVV có thể
dễ dàng chuyển đổi phương án sản xuất, loại hình doanh nghiệp, mặt bằng kinh
doanh, và thậm chí dễ dàng giải thể doanh nghiệp.
Trình độ quản lý chưa cao: Bộ máy quản lý thường gọn nhẹ, trình độ tổ chức
quản lý chưa cao, chủ yếu dựa vào năng lực và kinh nghiệm của bản thân chủ doanh
nghiệp, các quyết định trong quản lý cũng được thực hiện nhanh chóng.
Lao động có trình độ thấp và sử dụng công nghệ cũ dẫn đến chất lượng sản
phẩm chưa cao. Cũng như các DNNVV trên thế giới, với quy mô nhỏ, DNNVV
Việt Nam cũng có những đặc điểm tương tự như ở các quốc gia khác.
Tính chuyên biệt của các DNNVV:
- Sự hạn chế trong khả năng quản lý: Việc tách bạch giữa các bộ phận không
rõ ràng, mức độ chuyên môn trong quản lý không cao. Phần lớn chủ doanh nghiệp

32. 14
vừa là quản lý vừa là người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất.
- Quy mô nhỏ cả về vốn lẫn lao động: Bên cạnh đặc điểm bộ máy quản lý
gọn nhẹ, dễ phản ứng nhanh nhạy với sự biến động của thị trường, DNNVV gặp
nhiều khó khăn khi muốn gia tăng sức cạnh tranh, mở rộng thị trường trong điều
kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
- Trình độ tay nghề của người lao động thấp: Do hạn chế về nguồn tài chính,
chế độ chính sách tiền lương và tiền thưởng không cao, đặc biệt là do tính không ổn
định của DNNVV, nhiều doanh nghiệp manh mún, hoạt động phân tán, thường sản
xuất theo thời vụ nên không thu hút người lao động có kỹ năng và tay nghề.
- Công nghệ lạc hậu: Đây là đặc trưng điển hình ở các DNNVV. Máy móc
thiết bị, dây chuyền sản xuất lạc hậu làm cho năng suất lao động thấp, chất lượng
sản phẩm cũng như giá thành sản phẩm cao, hạn chế cạnh tranh trong và ngoài
nước. Trình độ công nghệ thể hiện sức mạnh của một doanh nghiệp, là cơ sở để
nâng cao năng suất, chất lượng hàng hoá và dịch vụ.
- Khả năng tiếp cận thị trường kém, đặc biệt là thị trường nước ngoài: với
nhiều lý do như các doanh nghiệp này mới hình thành, chưa có nhiều khách hàng
truyền thống, khả năng tài chính cho các hoạt động marketing không có hoặc chưa
có. Ngoài ra, quy mô thị trường của các doanh nghiệp này thường gói gọn trong
phạm vi địa phương, việc mở rộng ra thị trường mới là rất khó khăn.
- DNNVV khó tiếp cận tín dụng ngân hàng vì thiếu tài sản đảm bảo, chưa có
uy tín trên thị trường, sổ sách chứng từ kế toán không rõ ràng, minh bạch, do đó phần
lớn họ sử dụng nguồn vốn vay từ bạn bè, người thân.
2.2. Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng:
2.2.1. Khái niệm về Bảng điểm cân bằng:
Kaplan & Norton, (1996) cho rằng, BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông
qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức
thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ,
học hỏi và phát triển giúp kết nối giao tiếp giữa các nhân viên, bộ phận trong công
ty, nâng cao năng lực của tổ chức. Bốn phương diện trên giúp BSC tạo thành một
khuôn khổ và được sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (Kaplan & Norton,

33. 15
1996). Kế thừa trên quan điểm trên, (Kaplan và các cộng sự, 1999) cũng cho rằng,
BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo
những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá
thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn
phương diện: phương diện Tài chính, phương diện Khách hàng, phương diện Quy
trình nội bộ, phương diện Học hỏi và phát triển (Hình 2.1). Bên cạnh đó, hai tác giả
cũng chỉ ra rằng BSC có vai trò quan trọng trong việc quản lý, triển khai chiến lược
và đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức. BSC không chỉ là một hệ thống
đo lường, là hệ thống quản lý, triển khai chiến lược mà còn là công cụ trao đổi
thông tin trong đơn vị.
Hình 2.1. Bốn khía cạnh của mô hình BSC
Nguồn: Kaplan & Norton, (1999)
2.2.1.1. Khía cạnh Tài chính
Theo (Kim and Mauborgne, 1997) thước đo và mục tiêu thể hiện cho sự
thành công của các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận ở phương diện tài
chính, chẳng hạn như thu nhập hoạt động và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cho biết, xem

34. 16
chiến lược của doanh nghiệp và việc thực hiện của nó có gia tăng giá trị cho cổ
đông. Hoạt động tài chính của doanh nghiệp được cải thiện thông qua hai cách tiếp
cận cơ bản: Cải thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu.
- Nâng cao năng suất: bằng việc giảm chi phí quản lý doanh nghiệp mà sản
lượng không thay đổi, hoặc giảm chi phí sản xuất trực tiếp và gián tiếp như giảm
chi phí đơn vị. Hay việc công ty tăng việc sử dụng tài sản một cách có hiệu quả.
- Tăng trưởng doanh thu: bằng cách tạo thêm thu nhập như bán các sản phẩm
và dịch vụ bổ sung ngoài sản phẩm đầu tiên mà khách hàng đã mua, hoặc mở rộng
thị trường, bán cho khách hàng mới, giới thiệu sản phẩm mới (Kaplan, 2012).
Mặc dù biện pháp nâng cao năng suất thường mang lại kết quả sớm hơn biện
pháp tăng trưởng doanh thu. Nhưng một trong những đóng góp chính của bảng đồ
chiến lược là làm nổi bật các cơ hội tăng cường hiệu quả tài chính thông qua việc
tăng trưởng doanh thu, chứ không chỉ giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản.
Ngoài ra, cân bằng hai biện pháp giúp đảm bảo việc giảm chi phí và tài sản không
ảnh hưởng đến cơ hội tăng trưởng của công ty (Kaplan và Norton, 2000).
2.2.1.2. Khía cạnh Khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và
khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân
khúc đó. Để đo lường thành công của chiến lược, một số thước đo điển hình ở
phương diện Khách hàng như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ thu hút
khách hàng mới, mức độ trung thành của khách hàng, thị phần trong phân khúc thị
trường mục tiêu,… Tương ứng với thước đo điển hình, một số mục tiêu cụ thể liên
quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như cải tiến sản phẩm liên
tục, khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản
phẩm mới kịp thời, rút ngắn thời gian đặt hàng… Với khía cạnh này, các nhà quản
lý có thể kết nối chiến lược thị trường và khách hàng với tạo ra giá trị tài chính
trong tương lai. Theo (Ulwick, A.W, 2002), nhà quản lý phải xác định được khách
hàng và phân khúc thị trường và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân
khúc mục tiêu.
2.2.1.3. Khía cạnh về Quy trình nội bộ

35. 17
Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy
trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho
doanh nghiệp có thể:
- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính. Các thước đo
trong quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng và các mục
tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các
quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên
quan đến xã hội.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách
tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC.
- Phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy
trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy
trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và
khách hàng.
- BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình nội bộ.
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo
ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và
cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo
giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản
phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức
tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành.
Nhưng để có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo
ra những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách
hàng hiện tại và khách hàng tương lai.
Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản
phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn
toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương
lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả. Theo
(M. Epstein và B. Birchard, 1999), để thỏa mãn khách hàng, tăng trưởng doanh thu

36. 18
và sinh lợi nhuận, các doanh nghiệp cần xác định các quy trình quản lý khách hàng,
quy trình quản lý hoạt động, quy trình cải tiến một cách vượt trội.
2.2.1.4. Khía cạnh về Đào tạo và phát triển
Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây
dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển
trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: Nguồn lực về con
người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của doanh nghiệp. Các mục tiêu
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa hệ thống thông
tin, năng lực tổ chức, các yêu cầu trong tương lai và khả năng hiện tại của con
người, cần phải tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức. Bằng cách đầu tư vào
việc nâng cao trình độ cho nhân viên, sắp xếp lại tổ chức, tăng cường hệ thống công
nghệ thông tin. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát
triển của BSC. Các thước đo liên quan đến nhân viên như mức độ hài lòng của nhân
viên. Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn
có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ. Theo
(Kaplan, 2012), ở phương diện Đào tạo và Phát triển, các DN cần xác định mục tiêu
về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức giúp thúc đẩy cải thiện các
mục tiêu trong các quy trình khác. Trong phương diện này, nhà điều hành nhắm đến
mục tiêu cải thiện nguồn tài sản vô hình – nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn
hóa. Các mục tiêu này được thể hiện qua các thước đo như: Mức độ hài lòng của
nhân viên; Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao; Quá trình hỗ trợ đầy đủ hệ
thống ứng dụng.
2.2.2. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC

37. 19
Hiệu quả
Kết quả
Nguyên nhân
Khách hàng
Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của
khách hàng chúng ta cần thỏa mãn
Quy trình nội bộ
Để thỏa mãn khách hàng, quy trình kinh doanh
nào cần phải đẩy mạnh?
Hoạt động
Hình 2.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC
Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1992)
Mô hình trên cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Bốn khía cạnh có mối quan hệ
tương hỗ và nhân quả, kết quả của khía cạnh này là nguyên nhân của khía cạnh
khác.
Khía cạnh Tài chính cho mọi người biết được tình hình tài chính của doanh
nghiệp thông qua các chỉ tiêu tài chính như ROI, ROA, ROE… Sự quan tâm của
các cổ đông luôn hướng đến các chỉ tiêu tài chính. Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính
chỉ cho cái nhìn về tình hình hoạt động kinh doanh trong quá khứ và hiện tại, chưa
đáp ứng được chiến lược phát triển lâu dài. Do đó, chỉ tiêu phi tài chính được thể
hiện thông qua 3 khía cạnh còn lại sẽ cho ta cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến
lược phát triển của doanh nghiệp. Muốn đạt được các chỉ tiêu tài chính mong muốn,
các nhà quản lý đưa ra các biện pháp để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, tăng
lượng khách hàng. Điều đó được thể hiện thông qua khía cạnh Khách hàng. Khía
cạnh Khách hàng đạt được tốt sẽ làm kết quả tài chính của doanh nghiệp gia tăng.
Đào tạo, nghiên cứu và phát triển
Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh công ty
phải nghiên cứu và cải tiến như thế nào?
Tài chính
Để thỏa mãn cổ đông, các yếu tố tài chính
nào cần phải hoàn thiện
Tầm nhìn và chiến lược

38. 20
Tuy nhiên, để khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp, thì
doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và đẩy mạnh quy trình hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Như vậy, khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ tạo ra sự
ưu việt trong ngắn hạn và dài hạn của chiến lược, tạo ra yếu tố để phát triển giá trị
tăng thêm cho khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh, giá trị tăng thêm của
khách hàng tăng lên sẽ làm cho khía cạnh Khách hàng của doanh nghiệp thành
công. Từ đó sẽ dẫn đến sự thành công của khía cạnh Tài chính, tạo giá trị tăng thêm
cho cổ đông.
Để khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ thành công thì doanh nghiệp
không ngừng đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh đào tạo, nghiên cứu và
phát triển cần được quan tâm. Sự thành công của khía cạnh học hỏi và phát triển cải
tiến năng lực hiện tại, đảm bảo sự hữu hiệu thành công trong ngắn và dài hạn của
khía cạnh Khách hàng và khía cạnh Quy trình nội bộ. Ngược lại, từ việc thành công
của khía cạnh Tài chính sẽ dẫn đến việc hỗ trợ cho các khía cạnh Đào tào và phát
triển, Quy trình nội bộ thành công hơn, tiếp tục ảnh hưởng đến sự thành công của
khía cạnh Khách hàng.
2.2.3. Chức năng của BSC
Khi BSC lần đầu được giới thiệu vào năm 1992, giáo sư Kaplan chỉ đề cập
đến việc được sử dụng như là một công cụ đo lường. Sau đó, năm 1996, trong bài
viết "BSC là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System), Kaplan giới thiệu chức năng quản trị
chiến lược của BSC. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới
thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức
(Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization)” đó là chức năng
truyền thông.
2.2.3.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường
Ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990, các thước đo nằm ở
trung tâm của BSC. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong
khi thước đo bên trong BSC giúp giám sát cả tiến trình, cho phép công ty biết chắc
chắn rằng họ đang đi đúng hướng (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 2004).
2.2.3.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

39. 21
Với mục đích ban đầu là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những
yếu tố định hướng giá trị tương lai cho doanh nghiệp, thì ngày càng nhiều tổ chức
nhận thấy đây là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn
bằng chiến lược, giúp hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến
lược hiệu quả (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1996).
BSC giúp các tổ chức:
- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược
- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC
- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược
- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.
2.2.3.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông
Theo (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1996), nhằm truyền tải chiến lược một
cách ngắn gọn, rõ ràng đến tất cả các đối tượng liên quan cả bên trong và bên ngoài
tổ chức thông qua bản đồ chiến lược, BSC được sử dụng như một công cụ truyền
thông giúp các tổ chức diễn giải chiến lược thành các thước đo, mục tiêu cụ thể.
Mỗi một “mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô
tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của
mình. Các mục tiêu có thể là: “Tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”,
“giảm lượng khí thải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng”. Các mục tiêu này được liên kết
với nhau bằng mối quan hệ nhân quả và được sắp xếp trong bản đồ chiến lược. Việc
theo dõi sự thành công, đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của các thước đo,
thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình.
2.2.4. Các bước triển khai áp dụng BSC
Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trong
doanh nghiệp nên đi theo các bước sau:

40. 22
Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược
Bước 5: Xác định các hành động mục tiêu
Bước 4: Đặt ra các mục tiêu KPI
Hình 2.3. Các bước triển khai BSC
Nguồn: Paul R. Niven (2006)
Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược: Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và
chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến
lược theo 4 khía cạnh của BSC.
Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã
được xây dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC. Bản đồ
chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong
cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Giúp chúng ta xác
định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực
thi chiến lược của mình.
Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thước đo là hết sức quan trọng, nếu
xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và
không thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau. Bước
này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược. Tài liệu
hướng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul R. Niven (2006) đã liệt kê một cách đầy
Bước 2: Xây dựng các bản đồ chiến lược
Bước 1: Xây dựng các mục tiêu chiến lược
Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất
Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

41. 23
đủ hệ thống các thước đo cho các loại mục tiêu chiến lược cụ thể được phân theo 4
khía cạnh theo mô hình BSC.
Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key
Performace Indicators): đến bước này chúng ta cần đưa ra được các con số cụ thể
cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước. Ví dụ: để thực hiện
mục tiêu chiến lược là tiết giảm giá thành thì thước đo có thể được lựa chọn sẽ là
giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu được xác định
là 1,5%.
Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên: để đạt được các mục tiêu cụ thể
đưa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp
chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty
để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi. Ngoài ra, trong
bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên
trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.
Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau khi có được bảng BSC
cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp
hơn. Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị
trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên
trong công ty. Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh. Ví dụ khía cạnh
tài chính ở cấp độ công ty có mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, khi phân cấp
xuống có thể cụ thể hóa ra thành doanh thu nội địa (thuộc bộ phận kinh doanh nội
địa), doanh thu xuất khẩu (thuộc bộ phận xuất khẩu). Doanh thu nội địa có thể phân
tiếp xuống cho từng khu vực thị trường và cho từng cá nhân hoặc nhóm phụ trách.
2.3. Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM)
Mô hình chấp nhận công nghệ (Davis, 1989) bắt nguồn từ lý thuyết hành
động hợp lý (TRA) cung cấp một lời giải thích mạnh mẽ về hành vi chấp nhận và sử
dụng công nghệ của con người.
Davis (1989) chỉ ra rằng, trong mô hình TAM tính hữu ích và tính dễ sử
dụng là niềm tin về sự chắc chắn công nghệ có ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân
đối với thực tế sử dụng công nghệ. Hai yếu tố cơ bản của mô hình là nhận thức về
sự hữu ích và nhận thức về sự dễ sử dụng. Nhận thức về sự hữu ích là "mức độ để

42. 24
một người tin rằng sử dụng hệ thống đặc thù sẽ nâng cao sự thực hiện công việc của
chính họ". Nhận thức về sự dễ sử dụng là "mức độ mà một người tin rằng sử dụng
hệ thống đặc thù mà không cần sự nỗ lực".
Mô hình gồm 5 thành phần chính
(1) Thành phần bên ngoài (yếu tố ngoại sinh) có ảnh hưởng đến nhận thức sự
hữu ích (perceive usefulness-PU) và nhận thức tính dễ sử dụng (perceive ease of
use-PEOU).
(2) Nhận thức sự hữu ích (Perceive Usefulness- PU): Người sử dụng chắc
chắn nhận thấy rằng việc sử dụng các hệ thống ứng dụng riêng biệt sẽ làm tăng hiệu
quả/năng suất làm việc của họ đối với một công việc cụ thể. Yếu tố này gồm: Giao
tiếp (communication), Chất lượng hệ thống (system quality), Chất lượng thông tin
(information quality), Chất lượng dịch vụ (service quality), Sự phù hợp giữa công
nghệ và công việc (task-technology fit).
(3) Nhận thức tính dễ sử dụng (Perceive Easy of Use- PEOU) là mức độ dễ
dàng mà người dùng mong đợi khi sử dụng hệ thống. Việc một người vận dụng
BSC để xây dựng điểm cân bằng hoặc hoạch định chiến lược hoặc nâng cao hiệu
quả hoạt động một cách dễ dàng tùy thuộc rất nhiều vào cách thiết lập các chỉ số
của BSC, cách hình tượng hóa các chỉ số dễ hiểu, khoa học và logic...
(4) Thái độ hướng đến việc sử dụng là thái độ hướng đến việc sử dụng một hệ
thống được tạo lập bởi sự tin tưởng về sự hữu ích và dễ sử dụng. Bên cạnh đó, nó
còn là cảm giác tích cực hay tiêu cực (có tính ước lượng) về việc thực hiện hành vi
mục tiêu”, Davis (1989) thừa nhận rằng yếu tố nhận thức sự hữu ích và nhận thức
tính dễ sử dụng là nền tảng quyết định sự chấp nhận của người dùng đối với hệ thống.
(5) Dự định sử dụng là dự định của người dùng khi sử dụng hệ thống. Dự
định sử dụng có mối quan hệ chặt chẽ đến việc sử dụng thực sự. Davis (1989) cho
rằng, nhận thức sự hữu ích là yếu tố quyết định việc con người sử dụng công nghệ
và nhận thức tính dễ sử dụng là yếu tố quyết định đặc thù thứ hai dẫn đến việc con
người sử dụng công nghệ (Davis, 1989).

43. 25
Hình 2.4: Mô hình TAM
Nguồn: Davis (1989)
Kể từ khi BSC phát triển và được vận dụng vào các doanh nghiệp, đã có
nhiều nghiên cứu cố gắng áp dụng mô hình TAM vào việc vận dụng BSC vào
doanh nghiệp (Wiersma, 2009) bởi vì việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp
càng lúc càng được phổ biến, do đó đã khuyến khích các nhà cung cấp phần mềm
phát triển các ứng dụng để thực hiện khái niệm này. Tuy nhiên việc xem xét tác
động của công nghệ đối với việc vận dụng BSC trở nên tinh vi và khó sử dụng nên
khiến các nhà quản lý tránh xa việc sử dụng chúng (Wiersma, 2009).
2.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
2.4.1. Mô hình nghiên cứu
Kể từ khi BSC phát triển và được vận dụng vào các doanh nghiệp, đã có
nhiều nghiên cứu cố gắng áp dụng mô hình TAM vào việc vận dụng BSC vào
doanh nghiệp (Wiersma 2009) bởi vì việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp
càng lúc càng được phổ biến, do đó đã khuyến khích các nhà cung cấp phần mềm
phát triển các ứng dụng để thực hiện khái niệm này. Tuy nhiên việc xem xét tác
động của công nghệ đối với việc vận dụng BSC trở nên tinh vi và khó sử dụng nên
khiến các nhà quản lý tránh xa việc sử dụng chúng (Wiersma 2009). Vì vậy tác giả
nhận thấy, yếu tố tính dễ sử dụng của BSC và lợi ích của BSC cần được đưa vào mô
hình xem xét sự tác động của hai yếu tố này đến việc vận dụng BSC vào các
DNNVV tại TPHCM.
Dựa trên các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào
doanh nghiệp ở các lĩnh vực cũng như các quốc gia khác nhau, có thể nhận thấy (1)
yếu tố tính dễ sử dụng và (2) yếu tố lợi ích của BSC thuộc mô hình TAM được nhiều
nhà nghiên cứu trên thế giới và trong nước chấp nhận và sử dụng phổ biến trong việc
Thói quen sử
dụng hệ thống
Ý định
Cảm nhận
tính dễ sử
dụng
Thái độ sử
dụng
Cảm nhận
sự hữu ích
Yếu tố bên
ngoài

44. 26
vận dụng BSC vào doanh nghiệp như nghiên cứu của Koske. C. C và Muturi. W
(2015), Nguyễn Trần Phương Giang (2017), Nguyễn Cửu Đỉnh (2018), Võ Văn Nhị
và Phạm Ngọc Toàn (2018). Nhiều nhà nghiên cứu như Koske. C. C và Muturi. W
(2015), Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018),… đã chứng minh rằng các yếu tố
ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC không ổn định, nó có thể thay đổi theo bối cảnh
và từng thị trường khác nhau thì khác nhau. Bên cạnh đó, tác giả kế thừa mô hình
nghiên cứu của Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn
(2018) để xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo đề xuất.
Mô hình tác giả xây dựng bao gồm các yếu tố
Bảng 2.2. Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
Nhân tố độc lập Mã Hóa Nguồn tham khảo
Quy mô doanh nghiệp QM
Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ
Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018)
Tính dễ sử dụng PEOU TAM (Davis 1989); Koske. C. C và
Muturi. W (2015),
Lợi ích của BSC PU
Chi phí sử dụng hệ thống BSC CP
Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ
Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018)
Chiến lược kinh doanh CL
Nhận thức của nhà quản lý NT
Nhân tố phụ thuộc Mã Hóa Nguồn tham khảo
Vận dụng BSC vào DNNVV VD
Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ
Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018)
Mô hình nghiên cứu chưa chuẩn hóa
Y = β0 + β1X1+β2X2+ β3X3+ β4X4 +B5X5 + B6X6 + ε
Trong đó: Y là việc vận dụng BSC vào DNNVV
β0: Hằng số; β1, β2…. β6: Hệ số của các biến độc lập; e: Sai số của mô hình
X1: Quy mô doanh nghiệp (QM); X2: Tính dễ sử dụng (PEOU); X3: Lợi ích
của BSC (PU); X4: Chi phí sử dụng hệ thống (CP); X5: Chiến lược kinh doanh
(CL); X6: Nhận thức của nhà quản lý (NT).
Với những đặc điểm phân tích như trên, và từ những cơ sở lý thuyết trên, tác
giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

45. 27
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả đề xuất, 2019
2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên kết quả nghiên cứu của Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ Văn
Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018), tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:
Bảng 2.3. Giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Phát biểu Dấu kỳ vọng
H1
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì khả năng vận
dụng BSC vào doanh nghiệp càng lớn và ngược lại.
+
H2
BSC càng dễ sử dụng thì việc vận dụng BSC vào
doanh nghiệp càng dễ dàng và ngược lại.
+
H3
Việc vận dụng BSC càng mang nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp thì doanh nghiệp càng vận dụng.
+
H4
Chi phí sử dụng BSC có tương quan cùng chiều đến
việc vận dụng BSC.
+
H5
Doanh nghiệp càng có chiến lược kinh doanh thì càng
phải vận dụng BSC vào doanh nghiệp
+
H6
Nhà quản lý của nhận thức về BSC càng rõ ràng thì
càng dễ vận dụng DSC vào doanh nghiệp.
+
H1
H2
H3 Vận dụng BSC vào
DNNVV tại TP.HCM
H4
H5
H6
Nhận thức của nhà quản lý
(NT)
Chiến lược kinh doanh (CL)
Chi phí sử dụng hệ thống
(CP)
Lợi ích của BSC (PU)
Tính dễ sử dụng (PEOU)
Quy mô doanh nghiệp (QM)