Luận Văn Thạc Sĩ Tác Động Của Sự Trao Đổi Lãnh Đạo Nhân Viên Đến Sự Chia Sẻ Kiến Thức đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo.Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ MAI PHƯƠNG
TÁC ĐỘNG CỦA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN
VIÊN ĐẾN SỰ CHIA SẺ KIẾN THỨC: VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA SỰ MÂU THUẪN QUAN HỆ
VỚI ĐỒNG NGHIỆP
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2019

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ MAI PHƯƠNG
TÁC ĐỘNG CỦA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN
VIÊN ĐẾN SỰ CHIA SẺ KIẾN THỨC: VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA SỰ MÂU THUẪN QUAN HỆ
VỚI ĐỒNG NGHIỆP
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN MAI ĐÔNG
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2019

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của sự trao đổi lãnh đạo –
nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức: vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với
đồng nghiệp” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn trực tiếp của
TS. Trần Mai Đông.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những người đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi hoàn thành luận
văn này. Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn, TS. Trần Mai
Đông, đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và động viên tôi thực hiện đề tài này. Nếu
không có sự khuyến khích, động viên của Thầy, tôi khó lòng mà hoàn thành đề tài
này. Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả những đáp viên đã tham gia trả
lời phỏng vấn, cũng như những anh chị đã đóng góp ý kiến và nhận xét, giúp tôi
hoàn thiện luận văn này.
Các kết quả, dữ liệu phân tích trong luận văn đều được tác giả thu thập và xử lý một
cách thực tế, trung thực, khách quan và không sao chép của bất cứ công trình
nghiên cứu nào trước đây. Các tham khảo, trích dẫn dùng trong luận văn đều được
dẫn chiếu rõ ràng tên tác giả và tên công trình.
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Mai Phương

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN................................................................................ 1
1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 4
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 5
1.4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................... 5
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu................................................................................. 6
1.6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 6
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................ 7
2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội............................................................................... 7
2.2. Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên........................................................ 8
2.3. Sự chia sẻ kiến thức ...................................................................................... 17
2.4. LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý .............................................................. 19
2.5. Sự mâu thuẫn quan hệ................................................................................... 21
2.6. LMX và sự mâu thuẫn quan hệ..................................................................... 23
2.7. Sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý ................................... 25
CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................. 29
3.1. Phương pháp luận.......................................................................................... 29
3.2. Thiết kế nghiên cứu....................................................................................... 30
3.3. Chọn mẫu và kích cỡ mẫu............................................................................. 32
3.4. Quy trình thu thập dữ liệu ............................................................................. 34
3.5. Kỹ thuật phân tích thông tin.......................................................................... 37

5. 3.6. Thang đo........................................................................................................ 38
3.6.1. Thang đo LMX ............................................................................................ 38
3.6.2. Thang đo sự mâu thuẫn quan hệ .................................................................. 40
3.6.3. Thang đo sự chia sẻ kiến thức...................................................................... 41
CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN....................................................... 44
4.1. Giới thiệu và mô tả chung............................................................................. 44
4.1.1. LMX chất lượng cao.................................................................................... 46
4.1.2. LMX chất lượng thấp................................................................................... 55
4.2. LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý .............................................................. 56
4.3. LMX và sự mâu thuẫn quan hệ..................................................................... 62
4.4. Sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý ................................... 65
4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu ....................................................................... 69
CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT .......................................................... 75
5.1. Kết luận ......................................................................................................... 75
5.2. Đóng góp của đề tài....................................................................................... 76
5.3. Hàm ý quản trị............................................................................................... 77
5.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo........................................................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

6. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
FDI Foreign direct investment Đầu tư trực tiếp nước
ngoài
KHDN Khách hàng doanh nghiệp
LMX Leader – member exchange Sự trao đổi lãnh đạo –
nhân viên
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh
VietinBank Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam
Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam
VPBank Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh Vượng
VVN Vừa và nhỏ

7. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan
đến đề tài
Trang 11
Bảng 3.1. Mô tả mẫu phỏng vấn định tính Trang 36
Bảng 4.1. Tóm tắt kết quả phỏng vấn Trang 45

8. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Lịch sử nghiên cứu về LMX Trang 16
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất Trang 27

9. TÓM TẮT
a) Tiêu đề: Tác động của mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) đến
sự chia sẻ kiến thức: vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng
nghiệp.
b) Tóm tắt
 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: LMX được cho là có ảnh hưởng tích
cực đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và
cộng sự, 2017; Sharifkhani và cộng sự, 2016) nhưng chưa có nghiên cứu
nào kiểm tra ảnh hưởng của sự mâu thuẫn quan hệ đến tác động tích cực
của LMX đối với sự chia sẻ kiến thức (Kim và cộng sự, 2017). Ngoài ra,
chưa có nghiên cứu nào kiểm tra mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ
kiến thức ngụ ý. Bên cạnh đó, cho đến nay có rất ít nghiên cứu về tác
động của mối quan hệ LMX đến sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp,
đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập thể phương Đông. Do đó, tác giả
mong muốn thực hiện đề tài này để kiểm tra mối quan hệ giữa ba yếu tố:
LMX, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng
nghiệp thông qua lăng kính văn hóa phương Đông.
 Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu mối quan hệ giữa 3 yếu tố: LMX, sự
chia sẻ kiến thức, và sự mâu thuẫn quan hệ.
 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp
định tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc với số lượng mẫu
phỏng vấn chuyên sâu là 10 người.
 Kết quả nghiên cứu: Đề tài đã cho thấy: (i) LMX có ảnh hưởng tích cực
đến hành vi chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên, (ii) LMX có tác động
ngược chiều đến sự mâu thuẫn quan hệ cá nhân của nhân viên đối với các
đồng nghiệp, (iii) sự mâu thuẫn quan hệ có ảnh hưởng tiêu cực đến hành
vi chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên.
 Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu này đóng góp thêm về mặt lý thuyết cho
sự hiểu biết về mối quan hệ giữa giữa các yếu tố LMX, sự chia sẻ kiến

10. thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ cá nhân với đồng nghiệp. Kết quả
của nghiên cứu này có thể được ứng dụng bởi các nhà quản lý tại tổ chức
nơi mà tác giả đang làm việc để khuyến khích hành vi chia sẻ kiến thức
của các nhân viên.
c) Từ khóa: lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên, LMX, sự chia sẻ kiến thức,
sự mâu thuẫn quan hệ.

11. ABSTRACT
a) Title: The impact of Leader – Member Exchange (LMX) on (implicit)
knowledge sharing: the mediating role of relationship conflict.
b) Abstract:
 Reason for writing: LMX is believed to have a great impact on
knowledge sharing among employees (Su et al., 2013; Kim et al., 2017;
Sharifkhani et al., 2016), yet whether or not the conflicts among
employees relationship really affect the positive impact that LMX has on
knowledge sharing has not been learned on any studies or researches.
Also, the relationship between LMX and implicit knowledge sharing is
nowhere to be found in previous researches. In fact, access to studies
regarding the impact of LMX on relationship conflicts among
employees, especially in working environment of Eastern style, is hardly
possible as there are not so many of them at now. As the recognisation of
the importance of how LMX, implicit knowledge sharing and
relationship conflicts among employees relate to each other, I as the
author would like to share with you some of my perspective on it from
the very Eastern-culture-style viewpoint.
 Problem: Aim at investigating the relationships among LMX, knowledge
sharing and relationship conflicts among employees.
 Methods: This is a qualitative research made by semi-structure interview
method with sample size of 10 interviewees.
 Results: The result of this study showed that: (i) LMX has a positive
impact on behaviour of sharing knowledge among employees; (ii) LMX
has a reversal impact on personal conflicts among employees; (iii)
Personal conflicts has an adverse affect on behavior of sharing implicit
knowledge among employees.
 Conclusion: This study is made a contribution to further learning of the
relationship of LMX, implicit knowledge sharing and interpersonal

12. relationship conflicts at workplace. The findings of this study is intended
to be utilized by managers of the author’s company for the
encouragement of knowledge sharing behavior among employees.
c) Keywords: LMX, knowledge sharing, implicit knowledge, relationship
conflict.

13. 1
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài
Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) đã trở thành đề tài nghiên cứu
bất tận của các nhà nghiên cứu trong vài thập kỷ qua (Graen và Dansereau, 1972;
Graen và Scandura, 1987; Liden và cộng sự, 1993; Graen và Uhl-Bien, 1995;
Gestner và Day, 1997; Liden và Maslyn, 1998; Ilies và cộng sự, 2007; Grant và
cộng sự, 2011; Su và cộng sự, 2013; Cheng, 2017). Kể từ khi ra đời vào những năm
1970, thời điểm mà các tổ chức được đặc trưng bởi khoảng cách quyền lực cao, và
quyền lực tập trung chủ yếu ở những nhà lãnh đạo; các học giả đã giúp cho hệ thống
lý thuyết về thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên ngày càng trở nên hoàn thiện hơn.
Lý thuyết LMX cho rằng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên là một kiểu
quan hệ liên kết đôi bên (Graen và Dansereau, 1972), trong đó nhà lãnh đạo phát
triển những mối quan hệ có chất lượng khác nhau với các nhân viên của họ (Liden
và Graen, 1980) và là một phong cách lãnh đạo hiệu quả hơn những lý thuyết lãnh
đạo hành vi trước đó thông qua việc phát triển và duy trì những mối quan hệ trưởng
thành (Graen và Uhl-Bien, 1995). Từ việc định nghĩa lý thuyết về thuyết trao đổi
lãnh đạo – nhân viên là gì, quá trình phát triển của mối quan hệ lãnh đạo – nhân
viên, làm thế nào để đo lường nó, cho đến những nguyên nhân và kết quả của nó
trong tổ chức đều được đưa vào nghiên cứu. Mặc dù vậy, cho đến tận bây giờ, đại
dương kiến thức về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên vẫn còn gợi mở cho
chúng ta những hướng nghiên cứu mới.
Trong các nghiên cứu gần đây về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên,
LMX được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su
và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani và cộng sự, 2016). Ngoài ra,
Polanyi (1966) đã phân loại kiến thức thành kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý.
Bock và cộng sự (2005) cũng đã phân biệt sự chia sẻ kiến thức hiện hữu và kiến
thức ngụ ý. Tuy nhiên, ít có nghiên cứu kiểm tra tác động trực tiếp của LMX đến sự
chia sẻ kiến thức ngụ ý, loại kiến thức chỉ tồn tại trong tâm trí của người chia sẻ và
chỉ có thể được truyền lại thông qua sự hướng dẫn hay chia sẻ chứ không phải bằng

14. 2
văn bản, quy trình. Theo Osterloh và Frey (2000), sự chia sẻ kiến thức có thể được
khuyến khích bằng những động cơ bên trong. Ngoài ra, niềm tin có thể là nhân tố
quan trọng nhất thúc đẩy sự chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên trong cùng
một tổ chức (Yang và Farn, 2009). Khi mối quan hệ LMX đạt đến chất lượng cao,
nhà lãnh đạo không chỉ nhận được sự tin tưởng lớn hơn từ nhân viên mà họ còn
mong muốn các nhân viên sẽ quan tâm đến lợi ích tập thể hơn là lợi ích ngắn hạn,
lợi ích cá nhân (Graen và Uhl- Bien, 1995; Wang và cộng sự, 2005). Do đó, bằng
nghiên cứu này tác giả mong muốn kiểm tra tác động của chất lượng mối quan hệ
trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý.
Một trong những hướng tiếp cận mới nữa đó là việc kiểm tra mối quan hệ trao
đổi giữa đồng nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến tác động tích cực của LMX đến sự
chia sẻ kiến thức (Kim và cộng sự, 2017), chẳng hạn như sự mâu thuẫn quan hệ của
nhân viên với đồng nghiệp. Chúng ta biết rằng chất lượng LMX có liên quan đến
thái độ và hành vi tích cực trong công việc của nhân viên. Tuy nhiên, chúng ta biết
rất ít về thời điểm và nguyên nhân tại sao những người nhân viên cảm thấy đố kỵ,
ghen tỵ, hoặc cảm thấy tiêu cực về những người đồng nghiệp, những nhân viên
khác có mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với lãnh đạo của họ. Do đó, việc
nghiên cứu ảnh hưởng của chất lượng LMX đến cảm xúc, hành vi và phản ứng của
nhân viên đối với các đồng nghiệp khác là một lĩnh vực nghiên cứu đáng chú ý.
Liệu các nhân viên có mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với lãnh đạo của họ có
được săn đón bởi những đồng nghiệp khác? Hay là họ sẽ bị xa lánh bởi vì họ bị xem
như “cục cưng” của nhà lãnh đạo? Và điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn trong mối
quan hệ với đồng nghiệp của họ hay không?
Lý thuyết LMX được rất nhiều học giả nghiên cứu (Graen và Scandura, 1987;
Liden và Maslyn, 1998; Ilies và cộng sự, 2007; Su và cộng sự, 2013; Cheng, 2017)
tuy nhiên phần lớn những nghiên cứu này được tiếp cận ở góc nhìn văn hóa cá nhân
và văn hóa phương Tây; ít được tiếp cận từ khía cạnh văn hóa phương Đông (Byun
và cộng sự, 2017). Một trong những điểm nhấn của cách tiếp cận LMX trong văn
hóa phương Đông đó là bài nghiên cứu của nhóm tác giả Zhou và Shi (2014) tại

15. 3
Trung Quốc. Nghiên cứu này cho thấy có tồn tại sự mâu thuẫn trong nhóm do sự
khác biệt trong mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên. Tuy nhiên, theo như
sự hiểu biết của tác giả, ít có nghiên cứu nào kiểm tra tác động trực tiếp của LMX
đến sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập
thể tại Việt Nam. Những nhân viên có mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể
nhận được cơ hội đào tạo, tài nguyên, thông tin và sự hỗ trợ nhiều hơn (Liden và
cộng sự, 2000; Scandura và cộng sự, 1986), từ đó có khả năng làm việc tốt hơn, cơ
hội thăng tiến cao hơn so với những người khác (Feldman, 1986; Breevaart và cộng
sự, 2015; Sharifkhani và cộng sự, 2016; Choy và cộng sự, 2016). Điều này có thể
dẫn đến sự ghen tị của các nhân viên khác không có mối quan hệ LMX chất lượng
cao với cấp trên (Kim và cộng sự, 2010; Nandedkar, 2016; Shu và Lazatkhan,
2017). Sự ghen tị, sau đó có thể làm tổn thương các mối quan hệ xã hội, chẳng hạn
như làm cho một người ghét các đồng nghiệp vì họ được được thăng tiến
(Schaubroeck và Lam, 2004). Mặt khác, Eissa và Wyland (2016) đã chứng minh sự
mâu thuẫn quan hệ đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ tích cực giữa sự ghen
tị và sự phá hoại xã hội. Vì vậy, dựa trên các nghiên cứu này, tác giả kỳ vọng kiểm
tra tác động của chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự mâu
thuẫn quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp của họ.
Mặc dù sự mâu thuẫn cũng như những nguyên nhân và kết quả của mâu thuẫn
đã trở thành một đề tài khá quen thuộc với các nhà nghiên cứu, tuy nhiên, tác động
của sự mâu thuẫn đến việc chia sẻ kiến thức của nhân viên vẫn chưa nhận được
nhiều sự quan tâm của các học giả. Trong một nghiên cứu mới đây, sự mâu thuẫn đã
được chứng minh rằng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực cho tổ chức, như thúc
đẩy hành vi che giấu kiến thức của nhân viên (Semerci, 2018). Ở đây, hành vi che
giấu kiến thức được định nghĩa là “sự nỗ lực có chủ đích nhằm giữ lại hay giấu
diếm kiến thức” (Connelly và cộng sự, 2012); định nghĩa này nhấn mạnh đến sự cố
ý, nó khác với việc không chia sẻ kiến thức bởi vì không có kiến thức (Semerci,
2018). Trong khi đó, kiến thức ngụ ý thường được đúc kết từ ý kiến chuyên gia và
kinh nghiệm nên việc chia sẻ kiến thức ngụ ý thường phụ thuộc vào sự sẵn sàng và

16. 4
động cơ bên trong chứ không phải vì thiếu hụt/không có kiến thức để chia sẻ. Do
đó, tác giả đặt ra câu hỏi liệu sự mâu thuẫn quan hệ có ảnh hưởng tiêu cực đến sự
chia sẻ kiến thức ngụ ý hay không, và mong muốn kiểm tra mối quan hệ trên thông
qua nghiên cứu này.
Tóm lại, nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng LMX có ảnh hưởng đến sự
chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017;
Sharifkhani và cộng sự, 2016) nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra ảnh hưởng
của sự mâu thuẫn quan hệ đến tác động tích cực của LMX đối với sự chia sẻ kiến
thức (Kim và cộng sự, 2017). Bên cạnh đó, kiến thức được phân loại thành kiến
thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý. Bock và cộng sự (2005) cũng đã phân biệt sự chia
sẻ kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra
mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý. Hơn nữa, cho đến nay ngoài
nghiên cứu của Zhou và Shi (2014) thì có rất ít nghiên cứu về tác động của mối
quan hệ LMX đến sự mâu thuẫn quan hệ giữa các đồng nghiệp, đặc biệt là trong
bối cảnh văn hóa tập thể phương Đông. Trong khi đó, sự mâu thuẫn quan hệ có thể
dẫn đến việc “cố ý” che giấu kiến thức (Semerci, 2018). Chính vì những lý do trên,
tác giả mong muốn thông qua nghiên cứu này để kiểm tra mối quan hệ đồng thời
giữa ba yếu tố: LMX, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng
nghiệp thông qua cách tiếp cận từ lăng kính văn hóa phương Đông.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: xây dựng mô hình và kiểm tra mối quan hệ giữa các yếu tố:
sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), sự chia sẻ kiến thức và sự mâu thuẫn quan
hệ với đồng nghiệp trong bối cảnh văn hóa phương Đông.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các khái niệm lý thuyết về sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên
(LMX), sự chia sẻ kiến thức (ngụ ý) và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng
nghiệp.
- Lập luận và xây dựng mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa 3 yếu tố: sự trao
đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), sự chia sẻ kiến thức (ngụ ý) và sự mâu thuẫn

17. 5
quan hệ với đồng nghiệp.
- Khám phá và kiểm tra mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên
(LMX), sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp
trong văn hóa phương Đông. Cụ thể:
 Kiểm tra, đánh giá tác động của LMX đến sự chia sẻ kiến thức
 Kiểm tra, đánh giá tác động của LMX đến sự mâu thuẫn với đồng
nghiệp
 Kiểm tra, đánh giá tác động của sự mâu thuẫn với đồng nghiệp đến sự
chia sẻ kiến thức
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa các yếu tố: LMX và sự chia sẻ kiến
thức, và sự mâu thuẫn với đồng nghiệp. Trong đó, sự chia sẻ kiến thức trong nghiên
cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn với
đồng nghiệp trong nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi mâu thuẫn quan hệ.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên có kinh nghiệm, chuyên viên, quản lý cấp
trung làm việc cho các ngân hàng thương mại.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh văn hóa phương
Đông với mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện tại VietinBank Đồng Nai
- Về thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong vòng 6 tháng
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp định tính, là phương pháp được
khuyên dùng trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo nhằm thăm dò, khám phá tác
động của LMX đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên và vai trò trung gian
của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến mối quan hệ
giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn bán cấu
trúc với đối tượng phỏng vấn là các nhân viên có kinh nghiệm, các chuyên viên và
quản lý cấp trung (trưởng phó phòng) tại các ngân hàng thương mại. Số lượng mẫu

18. 6
được lựa chọn để thực hiện phỏng vấn chuyên sâu là 10 người. Kết quả của nghiên
cứu định tính nhằm khám phá, tìm hiểu nhận thức của người trả lời về LMX, mối
quan hệ giữa LMX – sự mâu thuẫn quan hệ – sự chia sẻ kiến thức ngụ ý.
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu
 Về mặt lý thuyết: đóng góp thêm vào lý thuyết LMX thông qua việc kiểm tra
tác động, ảnh hưởng của LMX đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý, cũng như vai
trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ đến mối quan hệ này trong môi
trường văn hóa phương Đông.
 Về mặt thực tiễn: kết quả phân tích về tác động của LMX đến sự chia sẻ kiến
thức ngụ ý, cũng như ảnh hưởng của sự mâu thuẫn quan hệ sẽ là cơ sở khoa
học để các nhà lãnh đạo, nhà quản lý ứng dụng vào công tác quản trị thực tiễn
nhằm khuyến khích sự chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên, để từ đó
tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu đề tài nghiên cứu gồm năm chương:
Chương 1: Tổng quan
Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết về sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên, sự chia sẻ kiến thức,
sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp, tóm tắt các nghiên cứu đã thực hiện có liên
quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình, phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày phương pháp phân tích và kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp, những hạn chế của
nghiên cứu và gợi ý một số hướng phát triển nghiên cứu trong tương lai.

19. 7
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội
Nguồn gốc của lý thuyết trao đổi xã hội bắt nguồn từ năm 1958, khi George
Homans, một nhà xã hội học người Mỹ đề cập đến khái niệm hành vi xã hội, rằng
bất kỳ sự tương tác xã hội nào giữa con người đều liên quan đến chi phí và phần
thưởng. Ban đầu, ông sử dụng thuật ngữ hành vi xã hội, sau này được đổi thành sự
trao đổi xã hội. Theo đó, hành vi xã hội là một sự trao đổi, có thể là vật chất hoặc
phi vật chất, chẳng hạn như sự ủng hộ hoặc uy tín (Homans, 1958); hoặc là một sự
trao đổi hoạt động giữa hai người, hữu hình hoặc vô hình, và ít nhiều đều có phần
thưởng hoặc tốn kém chi phí (Homans, 1961). Thibaut và Kelley (1959) đều tập
trung vào khái niệm tâm lý của hành vi trao đổi xã hội, cố gắng sử dụng những
nguyên lý tâm lý để giải thích và củng cố lý thuyết này, ngược lại, Blau (1964) lại
nhấn mạnh đến việc phân tích khía cạnh kinh tế của sự trao đổi xã hội.
Mặt khác, trong khi Homans (1961), Thibaut và Kelley (1959) viết về việc
ứng dụng lý thuyết trao đổi xã hội cho hành vi trong nhóm hoặc tổ chức, thì lý
thuyết này cũng có thể áp dụng cho các mối quan hệ giữa các cá nhân. Blau (1964)
định nghĩa sự trao đổi xã hội là hành động tự nguyện của những cá nhân được thúc
đẩy bởi lợi ích mà họ dự kiến sẽ đạt được. Định nghĩa trên nhấn mạnh rằng hành
động này là “tự nguyện” để phân biệt nó với hành vi bị ép buộc. Theo lý thuyết này,
các cá nhân điều chỉnh các tương tác của họ với các cá nhân khác dựa trên phân tích
cá nhân về chi phí và lợi ích của sự tương tác đó. Mọi người tìm cách tối đa hóa lợi
ích của họ và giảm thiểu chi phí khi trao đổi nguồn lực với người khác (Molm,
2001). So với định nghĩa của Homans (1961), định nghĩa này nhấn mạnh mọi người
có ý thức đánh đổi chi phí với mong muốn nhận được phần thưởng. Phần thưởng
mà một người nhận được trong một sự trao đổi xã hội có thể là phần thưởng bên
trong (tình cảm) hoặc bên ngoài (sự trợ giúp trong công việc). Mục tiêu cá nhân của
một người chỉ có thể được đáp ứng thông qua tương tác với người khác (Blau,
1964).

20. 8
Cũng theo Molm (2003) có 2 loại trao đổi xã hội là sự trao đổi có qua có lại
hoặc trao đổi thương lượng. Trao đổi qua lại xảy ra khi một người đánh đổi chi phí
với kỳ vọng một lúc nào đó sẽ đạt được những phần thưởng. Những sự trao đổi như
vậy thường là tự nguyện và xảy ra do kết quả của các mối quan hệ được thiết lập
bởi các trao đổi thành công trước đó (Mitchell và cộng sự, 2012). Trong khi đó, đối
với sự trao đổi thương lượng, các bên liên quan sẽ thảo luận và đàm phán về những
thứ được trao đổi.
2.2. Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX)
Trong khi các lý thuyết lãnh đạo hành vi như lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng,
lãnh đạo phụng sự, lãnh đạo trao quyền… tập trung vào việc nghiên cứu các nhà
lãnh đạo cần phải làm gì thì lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) tập trung
chủ yếu vào những mối quan hệ khác nhau được hình thành giữa nhà lãnh đạo với
các nhân viên khác nhau trong cùng một nhóm, một đơn vị hay một tổ chức. Khái
niệm LMX được đề cập lần đầu tiên bởi Graen và Dansereau (1972) rằng mối quan
hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên là một kiểu quan hệ liên kết đôi bên, nghĩa là các
nhà lãnh đạo không áp dụng một phong cách lãnh đạo duy nhất cho tất cả các nhân
viên. Thay vào đó, họ hành xử khác nhau đối với từng nhân viên khác nhau trong
nhóm. Bằng một nghiên cứu thực nghiệm vào năm 1975, Dansereau và các cộng sự
đã phát hiện ra rằng có hai loại quan hệ trao đổi khác nhau, “trong nhóm” và “ngoài
nhóm”, sau này được biết đến như là sự trao đổi “chất lượng cao” và “chất lượng
thấp”.
Mặc dù các tác giả tỏ ra hoài nghi về quan điểm rằng sự tồn tại nhiều loại quan
hệ khác nhau trong một đơn vị tổ chức là không thể tránh khỏi, hầu hết các nhà lãnh
đạo sẽ thực sự xây dựng những mối quan hệ khác nhau với những nhân viên khác
nhau trong cùng một đơn vị tổ chức. Trong một nghiên cứu của mình vào năm
1980, Liden và Graen đã nhận thấy rằng có 11 trong số 12 đơn vị tổ chức được
nghiên cứu có sự phân nhóm thành hai hoặc nhiều hơn hai nhóm có sự trao đổi khác
nhau. Trong thập kỷ 80 của thế kỷ 20, cách tiếp cận “trong nhóm – ngoài nhóm” nói

21. 9
trên đã được đặt tên là lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), và được phát
triển theo hai hướng tiếp cận khác nhau.
Theo Dansereau và cộng sự (1975), quá trình LMX bắt đầu ngay khi một nhân
viên mới gia nhập vào một tổ chức. Giai đoạn mở đầu này, thường được gọi là giai
đoạn tham gia vai trò, là quá trình mà trong đó các nhân viên gia nhập vào nhóm và
người lãnh đạo đánh giá kỹ năng của họ và xác định vị trí của họ trong tương lai.
Nhà lãnh đạo có thể cho nhân viên mới này những cơ hội để thể hiện khả năng đồng
thời là cơ hội để nhà lãnh đạo kiểm tra khả năng của nhân viên. Giai đoạn thứ hai,
thường được biết đến với tên gọi giai đoạn hình thành vai trò, được thể hiện qua
việc xây dựng niềm tin (Graen và cộng sự, 1982). Trong giai đoạn này, người cấp
trên và cấp dưới tham gia vào một quá trình thương lượng ngầm, trong đó nhà lãnh
đạo và nhân viên của họ điều chỉnh vai trò, cố gắng đưa vị trí và mối quan hệ của
trở nên có lợi hơn cho các kỹ năng và nhu cầu cá nhân. Niềm tin là tối quan trọng
trong giai đoạn này khi mỗi bên đánh giá bên còn lại về trách nhiệm và cụ thể hơn,
người lãnh đạo đang theo dõi và đánh giá sự đồng hóa của nhân viên, từ đó, định
dạng và xác định sự thân thiết hơn trong mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên trong
tương lai (Graen, 1976). Ở giai đoạn thứ ba, các chuẩn mực trong mối quan hệ được
hình thành và duy trì (Dansereau và cộng sự, 1975; Graen và Cashman, 1975;
Graen, 1976; Graen và cộng sự, 1982). Giai đoạn này thường được duy trì trong
suốt phần còn lại của mối quan hệ bởi vì vai trò và địa vị của cả nhà lãnh đạo và
nhân viên đã được thiết lập trong các giai đoạn tham gia và hình thành vai trò trước
đó.
Trong khi đó, Graen và Uhl-Bien (1991) tập trung giải thích sự phát triển mối
quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên trong đó nhấn mạnh các giai đoạn “người lạ”,
“người quen”, và “trưởng thành” như là một phương thức để đánh giá chất lượng
của các mối quan hệ này. Khi nghiên cứu các mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân
viên thông qua lăng kính LMX, các nhà nghiên cứu lặp lại rằng trách nhiệm của
người lãnh đạo là phát triển một mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với tất cả nhân
viên (Dunegan và cộng sự, 2002; Graen và Uhl-Bien, 1991, 1995); vì vậy, các nhân

22. 10
viên sẽ nhận được “nguồn lực, sự hỗ trợ, và những chỉ dẫn cần thiết để tự quản lý
một cách hiệu quả”.
Hướng tiếp cận lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên của Graen (1991, 1995)
cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên phát triển thông qua ảnh hưởng của
quá trình trao đổi xã hội. Theo Graen và Uhl-Bien (1995), sự giới hạn và thời gian
và nguồn lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải phát triển những nhóm nòng cốt, những
phụ tá được tin cậy để giúp họ quản lý đơn vị. Để đổi lại sự hỗ trợ đó, các phụ tá
được tin cậy này nhận được sự chú ý đặc biệt, sự ghi nhận cũng như hỗ trợ trong
công việc. Đa số các lãnh đạo chỉ xây dựng mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với
một vài nhân viên, điều này dẫn đến việc phân chia thành các nhóm chất lượng cao
(trong nhóm) và chất lượng thấp (ngoài nhóm). Mối quan hệ trao đổi chất lượng cao
đòi hỏi cả hai bên phải chia sẻ những lợi ích chung và đồng ý theo đuổi những mục
tiêu chung. Một mối quan hệ trao đổi chất lượng cao được đặc trưng bởi niềm tin,
sự trung thành, và những hành vi nằm ngoài hợp đồng lao động; trong khi đó, một
mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp chỉ gói gọn trong khuôn khổ hợp đồng lao
động và nhân viên chỉ làm những việc được giao, chứ không thực hiện những hành
vi ngoài vai trò.
Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên đã trở thành đề tài nghiên cứu vô tận
cho các học giả, từ việc nghiên cứu các tiền tố dự báo mối quan hệ LMX cho đến
những kết quả liên quan đến nhân viên trong mối quan hệ LMX như thái độ đối với
công việc (sự hài lòng, cam kết), hành vi (ý định nghỉ việc, kết quả làm việc, hành
vi công dân tổ chức)… Những nghiên cứu gần đây về lý thuyết trao đổi lãnh đạo –
nhân viên đã chuyển hướng từ việc nghiên cứu các hành vi trong vai trò sang
nghiên cứu các hành vi ngoài vai trò của nhân viên, trong đó có hành vi chia sẻ kiến
thức của nhân viên.
Các nghiên cứu có liên quan được tóm tắt ở Bảng 2.1

23. 11
Bảng 2.1. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài
Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu
1975
Fred
Dansereau và
cộng sự
A Vertical Dyad
Linkage
Approach to
Leadership
Within Formal
Organizations
Nhà lãnh đạo không thể có đủ
nguồn lực, thời gian và công sức
để giám sát tất cả các nhân viên
của mình thực hiện chức năng
của họ. Do đó, với một số nhân
viên được lựa chọn, người lãnh
đạo phát triển mối quan hệ trao
đổi trong khi với những người
còn lại, nhà lãnh đạo chỉ phát
triển mối quan hệ giám sát.
1980
Robert C
Liden và
George Bear
Graen
Generalizability
of the vertical
dyad linkage
model of
leadership
Cấp trên hình thành những mối
quan hệ có chất lượng khác nhau
với những cấp dưới của mình.
Những nhân viên có mối quan
hệ chất lượng cao với cấp trên sẽ
đảm nhận trách nhiệm công việc
nhiều hơn, đóng góp cho đơn vị
nhiều hơn, và được xem là làm
hiệu quả hơn so với những nhân
viên có mối quan hệ chất lượng
thấp với cấp trên.
1995
George Bear
Graen và
Mary Uhl-
Bien
Relationship-
Based Approach
to Leadership:
Development of
Leader-Member
Exchange
(LMX) Theory
of Leadership
over 25 Years:
Applying a
Multi-Level
Multi-Domain
Perspective
 Hệ thống 4 giai đoạn phát
triển lý thuyết về LMX: giai
đoạn 1: khám phá các nhóm
khác nhau – giai đoạn 2:
nghiên cứu các đặc điểm của
mối quan hệ LMX và ý nghĩa
của nó đối với tổ chức – giai
đoạn 3: mô tả quá trình hình
thành mối quan hệ hợp tác đôi
bên – giai đoạn 4: nghiên cứu
tổng hợp các mối quan hệ trao
đổi khác nhau ở cấp độ nhóm.
 Đưa ra cách tiếp cận mới đối
với lý thuyết lãnh đạo: cách
tiếp cận lãnh đạo dựa trên mối
quan hệ.

24. 12
Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu
2013 Su và cộng sự
Interaction
Between
Chinese
Employees’
Traditionality
and LMX in
Relation to
Knowledge-
Sharing
Behaviors
 LMX có tương quan cùng
chiều với sự chia sẻ kiến thức.
 LMX không phải luôn luôn
dẫn đến sự chia sẻ kiến thức,
nhưng ảnh hưởng của LMX
đến sự chia sẻ kiến thức giữa
các nhân viên sẽ khác nhau
tùy thuộc vào cấp độ tư tưởng
truyền thống của mỗi người.
Nghiên cứu trong tương lai
nên tập trung nghiên cứu kỹ
hơn về việc chia sẻ kiến
thức của nhân viên thông
qua việc nghiên cứu thêm
các biến khác như sự cạnh
tranh giữa các nhân viên.
2014 Zhou và Shi
Blaming leaders
for team
relationship
conflict? The
roles of leader-
member
exchange
differentiation
and ethical
leadership
 Sự khác biệt trong mối quan
hệ LMX có liên quan cùng
chiều với mâu thuẫn trong
quan hệ nhóm.
 Phong cách lãnh đạo đạo đức
có tác động ngược chiều đến
sự mâu thuẫn trong quan hệ
nhóm.
 Nghiên cứu sự đa dạng về
mặt nhân khẩu học và sự
khác biệt trong mối quan hệ
LMX trong cùng một mô
hình để so sánh ảnh hưởng
của chúng đến mâu thuẫn
trong nhóm.
 Đưa thêm các biến trung
gian – điều tiết khác vào mô
hình để hiểu rõ hơn về cơ
chế tác động của sự khác
biệt trong mối quan hệ
LMX đến mâu thuẫn trong
nhóm.
2016
Sharifkhani và
cộng sự
The impact of
leader-member
exchange on
knowledge
sharing and
performance: an
empirical
investigation in
the oil and gas
industry
 LMX tác động trực tiếp đến
sự chia sẻ kiến thức.
 Sự chia sẻ kiến thức ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả
công việc của nhân viên.
 Chỉ ra cơ chế mà LMX tác
động đến kết quả công việc
của nhân viên.
 Kết hợp bối cảnh văn hóa
với các khái niệm nghiên
cứu để tìm hiểu về sự khác
nhau của sự tương tác
nhóm, và mối quan hệ liên
kết trong những hoàn cảnh
văn hóa khác nhau.
 Singapore là quốc gia đa
chủng tộc (TQ, Ấn độ,
Malay). Các quốc gia và nền
văn hóa khác có thể được
khám phá trong tương lai,
đặc biệt các nước có mức độ
đa dạng văn hóa cao.
 Mở rộng sang các biến
khác, ví dụ như sự lãnh đạo
nhóm.

25. 13
Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu
2017
Kim và cộng
sự
Exchange
ideology in
supervisor-
subordinate
dyads, LMX,
and knowledge
sharing: A
social exchange
perspective
 Các cá nhân có hệ tư tưởng
trao đổi thấp và những cá
nhân có mối quan hệ LMX
chất lượng cao có khả năng
làm việc vượt trội so với yêu
cầu công việc và chia sẻ kiến
thức của họ với người khác.
 Một hệ tư tưởng trao đổi
mạnh mẽ không phải lúc nào
cũng gây ảnh hưởng tiêu cực
đến chất lượng mối quan hệ
LMX. Thực tế, tư tưởng trao
đổi mạnh mẽ của cấp dưới có
thể không nhất thiết làm xấu
đi chất lượng của mối quan hệ
LMX với điều kiện là tư
tưởng trao đổi của cấp trên
yếu.
 Kiểm tra ảnh hưởng của tính
nhạy cảm công bằng đối với
việc chia sẻ kiến thức.
 Kiểm tra các biến tiềm năng
(VD: mối quan hệ trao đổi
với đồng nghiệp) để xác
định các cơ chế trung gian
khác trong việc chia sẻ kiến
thức.
2017
Son và cộng
sự
The impact of
close monitoring
on creativity and
knowledge
sharing: The
mediating role
of leader-
member
exchange
 Sự giám sát chặt chẽ của cấp
trên làm giảm sự trao đổi lãnh
đạo – nhân viên , từ đó dẫn
đến giảm sự sáng tạo cũng
như sự chia sẻ kiến thức của
nhân viên.
 LMX đóng vai trò như một cơ
chế trung gian điều chỉnh mối
quan hệ giữa sự giám sát chặt
chẽ của giám sát viên và sự
sáng tạo và chia sẻ kiến thức
của nhân viên.
 Nghiên cứu sự ảnh hưởng
của các hành vi quan sát
khác nhau của cấp trên
(ngoài sự giám sát chặt chẽ)
đến sự sáng tạo và chia sẻ
kiến thức của nhân viên.
 Sử dụng các phương pháp
đo lường khác để kiểm tra
tác động điều tiết trong các
mối quan hệ giữa sự giám
sát chặt chẽ của kiểm soát
viên với sự sáng tạo của
nhân viên; và Sự giám sát
chặt chẽ của kiểm soát viên
với sự chia sẻ kiến thức của
nhân viên.

26. 14
Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu
2017
Shih Yu
(Cheryl)
Cheng
Leader-member
exchange and
the transfer of
knowledge from
Taiwanese
managers to
their Chinese
subordinates:
The mediating
effect of social
interaction
 Chất lượng của mối quan hệ
LMX có ảnh hưởng tích cực
đến hiệu quả của việc chuyển
giao kiến thức.
 Những mối quan hệ LMX
chất lượng cao hơn dẫn đến sự
tương tác xã hội nhiều hơn.
 Sự tương tác xã hội đóng vai
trò trung gian trong mối quan
hệ giữa LMX và sự chuyển
giao kiến thức.
 Áp dụng mô hình đánh giá
đào tạo bốn cấp (Kirkpatrick,
1959) để đánh giá hiệu quả
của sự chuyển giao kiến thức.
 Sự chia sẻ kiến thức còn
phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác, ví dụ như mối quan hệ
với đồng nghiệp.
 LMX và sự tương tác xã hội
còn liên quan đến nhiều kết
quả khác như sự hài lòng
công việc, cam kết với tổ
chức và ý định nghỉ việc.
2018
Liao, S., Chen,
C. và Hu, D.
The role of
knowledge
sharing and
LMX to
enhance
employee
creativity in
theme park
work team: a
case study of
Taiwan
 Sự chia sẻ kiến thức ở mức độ
cao hơn có ảnh hưởng nhiều
hơn đến sự sáng tạo và LMX.
 Sự ảnh hưởng của ý định chia
sẻ kiến thức ở cấp độ nhóm
đến LMX rõ rệt hơn so với ý
định chia sẻ kiến thức ở cấp
độ cá nhân. Nghĩa là, hành vi
trao đổi kiến thức rất quan
trọng trong việc phát triển
chất lượng của mối quan hệ
giữa cấp trên – cấp dưới.
 Nghiên cứu chỉ kiểm tra sự
sẵn sàng chia sẻ kiến thức,
chứ không phải hành vi thực
tế. Mặc dù về mặt lý thuyết
sự sẵn sàng chia sẻ kiến
thức cũng được xem như
hành vi chia sẻ kiến thức,
nhưng việc đo lường hành
vi thực tế sẽ đem lại những
kết luận thuyết phục hơn.
 Nghiên cứu cho thấy sự chia
sẻ kiến thức có ảnh hưởng
đến LMX. Sự chia sẻ kiến
thức cũng có thể bị tác động
bởi LMX. Các nghiên cứu
trong tương lai có thể mối
quan hệ hai chiều này.

27. 15
Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu
2018 Semerci
Examination of
knowledge
hiding with
conflict,
competition and
personal values
 Sự mâu thuẫn quan hệ và mâu
thuẫn nhiệm vụ có ảnh hưởng
trực tiếp và tích cực đến hành
vi không chia sẻ kiến thức.
 Sự cạnh tranh được nhận thức
không có ảnh hưởng đáng kể
đến mối quan hệ giữa hành vi
không chia sẻ kiến thức và
không đóng vai trò trung gian
trong mối quan hệ giữa sự
mâu thuẫn quan hệ/nhiệm vụ
với hành vi không chia sẻ kiến
thức.
 Những giá trị cá nhân (chủ
nghĩa cá nhân và chủ nghĩa
tập thể) có vai trò điều tiết
mối quan hệ giữa sự mâu
thuẫn nhiệm vụ và hành vi
không chia sẻ kiến thức.
 Không có mối quan hệ điều
tiết nào được tìm thấy giữa
giá trị cá nhân, sự mâu thuẫn
nhiệm vụ và hành vi không
chia sẻ kiến thức.
 Các nghiên cứu thực
nghiệm và nghiên cứu chiều
dọc nên được thực hiện để
kiểm tra tính nhân quả một
cách chính xác hơn.
 Việc kiểm tra các biến kiểm
soát như như giới tính,
nhiệm kỳ làm việc, hay trình
độ giáo dục có thể tiết lộ
những kết quả toàn diện
hơn.
 Các nghiên cứu trong tương
lai có thể nghiên cứu ảnh
hưởng của sự mâu thuẫn
nhiệm vụ đến sự mâu thuẫn
quan hệ, từ đó thiết kế lại
mô hình nghiên cứu.
2018
Liao, S. và
Chen, C.
Leader-member
exchange and
employee
creativity:
Knowledge
sharing: the
moderated
mediating role
of psychological
contract
 Sự chia sẻ kiến thức là một cơ
chế mà có thể nhờ đó mối
quan hệ LMX chất lượng cao
dẫn đến sự sáng tạo nhiều
hơn.
 LMX là yếu tố quyết định cho
việc chia sẻ kiến thức và sự
sáng tạo của nhân viên.
 Nhận thức về giao ước tâm lý
là biến trung gian giữa LMX
và sự sáng tạo của nhân viên.
Khi mối quan hệ LMX chất
lượng cao tồn tại giữa người
cấp trên và cấp dưới, hiệu suất
sáng tạo của cấp dưới đạt đến
mức cao hơn khi người cấp
dưới đó có nhận thức thấp hơn
về giao ước tâm lý.
 Nghiên cứu cho thấy ý định
chia sẻ kiến thức có ảnh
hưởng đến LMX và từ đó
tác động đến sự sáng tạo của
nhân viên. Tuy nhiên, sự
chia sẻ kiến thức cũng có
thể bị ảnh hưởng bởi LMX.
Do đó, đòi hỏi các nghiên
cứu đảo chiều trong tương
lai để xác nhận mối quan hệ
nhân quả 2 chiều giữa các
yếu tố này.
 Nghiên cứu khảo sát ý định,
chứ không phải hành vi chia
sẻ kiến thức. Việc đo lường
hành vi thực tế sẽ đem lại
những kết luận giá trị hơn.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

28. 16
Hình 2.1. Lịch sử nghiên cứu về LMX
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

29. 17
2.3. Sự chia sẻ kiến thức
Việc chia sẻ kiến thức giữa các đồng nghiệp là điều cần thiết trong một tổ
chức bởi vì nó giúp cho tổ chức tiết giảm chi phí, tối ưu hóa quy trình, đạt được lợi
thế cạnh tranh, tạo ra sự sáng tạo, kết quả và hiệu quả làm việc (Hsu, 2008; Law và
Ngai, 2008). Do đó, không có gì ngạc nhiên khi sự chia sẻ kiến thức trở thành một
đề tài rộng lớn cho các nhà nghiên cứu về quản trị tri thức.
Sự chia sẻ kiến thức (Chen và cộng sự, 2012, Cummings, 2004, Dyer và
Nobeoka, 2000) là một tập hợp các hành vi thông qua đó nhân viên chia sẻ kiến
thức chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, giá trị, mạng lưới và sự hiểu biết về quy
trình công việc. Còn theo Lee (2001) và McAdam và cộng sự (2012), sự chia sẻ
kiến thức đề cập đến hoạt động thông qua đó kiến thức (trong các hình thức khác
nhau) được chuyển giao, trao đổi hoặc phổ biến từ một người, nhóm, hoặc tổ chức
tới một người, nhóm, hoặc tổ chức khác. Sự chia sẻ kiến thức tập trung vào quá
trình thu thập và phổ biến kiến thức, trao đổi kiến thức, ứng dụng, sáng tạo và cuối
cùng là năng lực tri thức của tổ chức (Wang và cộng sự, 2014). Mặc dù sự chia sẻ
kiến thức được định nghĩa bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau nhưng nhìn chung,
sự chia sẻ kiến thức không chỉ đơn giản là chia sẻ thông tin, thay vào đó, sự chia sẻ
kiến thức là quá trình mà qua đó một cá nhân sẵn sàng giúp đỡ người khác đạt được
những khả năng mới; nó bao gồm việc chia sẻ, giảng dạy và học tập.
Sự chia sẻ kiến thức đóng một vai trò quan trọng trong việc sáng tạo kiến thức,
sự học tập tổ chức và hiệu quả của tổ chức. Nếu các nhân viên của một tổ chức
không chia sẻ kiến thức của họ, hiệu quả hoạt động tổng thể của tổ chức sẽ giảm đi
(Bartol và Srivastava, 2002). Trong một nghiên cứu về tác động của chia sẻ kiến
thức đối với hoạt động của doanh nghiệp và vai trò trung gian của vốn trí tuệ, Wang
và cộng sự (2014) đã nhận thấy rằng, kiến thức hiện hữu có tác động lớn hơn đến
hiệu quả tài chính hơn là hiệu quả hoạt động, trong khi kiến thức ngụ ý có ảnh
hưởng đến hiệu quả hoạt động hơn là hiệu quả tài chính của tổ chức. Do đó, các nhà
quản lý có thể cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp thông qua sự đẩy mạnh chia sẻ
kiến thức.

30. 18
Các học giả nghiên cứu về quản trị tri thức đã cố gắng để hiểu được sự chia sẻ
của hai loại kiến thức khác nhau: kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý. Polanyi
(1966) là một trong những người đầu tiên phân loại kiến thức thành kiến thức hiện
hữu và kiến thức ngụ ý. Sau đó, việc phân loại này đã được sử dụng bởi nhiều người
khác cho đến khi được định nghĩa chính thức bởi Nonaka và Takeuchi (1995) trong
cuốn sách The Knowledge-Creating Company như sau:
 Kiến thức hiện hữu (know-that/explicit knowledge): kiến thức được mã
hóa và số hoá trong sách, tài liệu, báo cáo, bản ghi nhớ, … Thông tin tài liệu
có thể hỗ trợ hành động. Kiến thức được định nghĩa, chia sẻ và sử dụng dễ
dàng.
 Kiến thức ngụ ý (know-how/implicit knowledge): kiến thức được lưu trữ
trong tâm trí con người thông qua kinh nghiệm và công việc. Bí quyết và bài
học được hình thành trong tâm trí của mọi người. Trí tuệ và kinh nghiệm cá
nhân, bối cảnh cụ thể thì khó để chuyển tải và mã hóa hơn. Kiến thức ngụ ý
bao gồm cả sự thấu hiểu và trực giác.
Nhìn chung, kiến thức hiện hữu có thể dễ dàng được chuyển giao bằng từ ngữ,
bằng văn bản hay được định nghĩa trong khoa học. Trong khi đó, kiến thức ngụ ý
thì khó nắm bắt hơn bởi vì kiến thức ngụ ý không thể được chuyển tải trực tiếp bằng
lời nói hay viết thành văn bản mà đòi hỏi những phương thức chuyển giao khác như
thông qua sự hướng dẫn hay chia sẻ kinh nghiệm. Kiến thức ngụ ý là tri thức bên
trong tâm trí con người, nhưng tri thức đó chưa được làm rõ ràng. Theo Bennet và
các cộng sự (2015), kiến thức ngụ ý là kiến thức mà con người chưa nhận thức được
ngay lập tức, và do đó không dễ dàng để tiếp cận được nó. Nhưng nó có thể được
kích hoạt (tự khám phá) và sau đó trở thành kiến thức hiện hữu.
Gibbert và Krause (2002) định nghĩa việc chia sẻ kiến thức là “sự sẵn sàng của
các cá nhân trong một tổ chức để chia sẻ kiến thức mà họ đã học được được hoặc
sáng tạo ra". Định nghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của "sự sẵn sàng". Lý do là
bởi vì kiến thức tồn tại trong tâm trí con người. Mặc dù con người đã rất nỗ lực để
mã hóa kiến thức thành các tài liệu, văn bản hoặc trong một hệ thống quản lý tri

31. 19
thức, thì vẫn có rất nhiều kiến thức tiềm ẩn và không thể mã hóa được. Việc tiếp
cận loại kiến thức này chỉ có thể đạt được thông qua sự tham gia tích cực của những
người nắm giữ những kiến thức này. Do đó, theo Gibbert và Krause (2002) việc
chia sẻ kiến thức không thể bị ép buộc, mà chỉ có thể được khuyến khích và tạo điều
kiện.
2.4. LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý
Nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ
kiến thức. Theo đó, mối quan hệ LMX có ảnh hưởng tích cực đến sự chia sẻ kiến
thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani và
cộng sự, 2016). Khi mối quan hệ LMX đạt đến chất lượng cao, nhà lãnh đạo không
chỉ nhận được sự tin tưởng lớn hơn từ nhân viên mà họ còn mong muốn các nhân
viên sẽ quan tâm đến lợi ích tập thể hơn là lợi ích ngắn hạn, lợi ích cá nhân (Graen
và Uhl- Bien, 1995; Wang và cộng sự, 2005). Vì vậy, để có được sự tin tưởng và hỗ
trợ từ nhà lãnh đạo, các nhân viên sẽ nỗ lực hơn, trong đó bao gồm cả một hành vi
công dân tổ chức có ích là chia sẻ kiến thức. Nói cách khác, sự trao đổi xã hội
khuyến khích việc chia sẻ kiến thức (Hu và cộng sự, 2012). Ngược lại, khi mối quan
hệ LMX có chất lượng thấp, các nhà lãnh đạo thiếu sự kết nối với nhân viên, từ đó
dẫn đến hành vi công dân tổ chức ít hơn và nhân viên có ít động lực hơn để chia sẻ
kiến thức. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào khai thác ảnh
hưởng của chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến
thức ngụ ý.
Như đã phân tích ở trên, kiến thức ngụ ý tồn tại trong tâm trí con người và
không thể mã hóa thành văn bản, tài liệu, quy trình. Do đó, việc chia sẻ kiến thức
này không thể bị ép buộc, mà chỉ có thể được khuyến khích và tạo điều kiện
(Gibbert và Krause, 2002). Vì thế, các yếu tố động lực rất quan trọng trong việc
chia sẻ đối với kiến thức ngụ ý. Ngoài ra, việc chia sẻ kiến thức được xem là một
hành động có thể gây rủi ro cho người cung cấp kiến thức (Rutten và cộng sự,
2016), bởi vì người đó có nguy cơ mất đi lợi thế cạnh tranh so với người khác khi
họ tiết lộ những kiến thức giá trị. Người nhận sự chia sẻ kiến thức cũng có thể gặp

32. 20
rủi ro, vì họ không thể chắc chắn về chất lượng của thông tin, hay kiến thức có thể
được truyền đạt với mục đích xấu. Szulanski (1995) cho rằng nếu nguồn kiến thức
không được coi là đáng tin cậy, thì những lời khuyên và kiến thức đó có thể gặp
phải sự kháng cự. Điều này có nghĩa là một đồng nghiệp cần phải tin tưởng vào các
kỹ năng và khả năng của một đồng nghiệp khác để chấp nhận rủi ro và thực sự ứng
dụng những kiến thức đã được chia sẻ.
Một trong những đặc trưng trong văn hóa lãnh đạo của Việt Nam, văn hóa tập
thể, là kết quả của hơn 1000 năm chịu sự đô hộ và ảnh hưởng từ văn hóa Trung
Quốc. Pan và Zhang (2003) phát hiện rằng văn hóa Trung Hoa có rất ít đặc trưng
của văn hóa cá nhân mà thay vào đó là những đặc trưng của một nền văn hóa tập thể
điển hình với ba đặc điểm chính được nêu bởi Hofstede (2001) là: (i) mối quan hệ
giữa nhân viên với công ty như là một gia đình, (ii) quyết định của tập thể có giá trị
cao hơn ý kiến cá nhân, và (iii) các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tạo ra không khí
tích cực và đẩy mạnh sự hợp tác và hòa nhập trong nhóm. Do đó, những người theo
chủ nghĩa tập thể sẵn sàng hạ thấp cá nhân để phục vụ cho mục tiêu chung của tập
thể và sẵn sàng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của mình với người khác vì sự
phát triển của tổ chức (Liao và cộng sự, 2010; Hofstede, 2001); điều này có thể giúp
cho mọi người vượt qua nỗi sợ hãi về rủi ro để chia sẻ những kiến thức ngụ ý của
mình với người khác. Ngoài ra, trong văn hóa tập thể sự giao tiếp diễn ra thường
xuyên hơn nên những người theo chủ nghĩa tập thể có ý định và cơ hội nhiều hơn để
chia sẻ những kỹ năng và kinh nghiệm của mình (Hofstede, 1991). Vì vậy, đặc
trưng văn hóa tập thể trong bối cảnh văn hóa Việt Nam có thể là điều kiện thuận lợi
để việc chia sẻ kiến thức ngụ ý diễn ra hiệu quả hơn.
Đối với kiến thức ngụ ý, Bock và cộng sự (2005) cũng đã chỉ ra rằng các cá
nhân sẽ không chia sẻ kiến thức nếu kiến thức đó quan trọng hay có giá trị bởi vì
nỗi sợ đánh mất lợi thế tiềm ẩn của họ. Theo Osterloh và Frey (2000), sự chia sẻ
kiến thức ngụ ý có thể được khuyến khích bằng những động cơ bên trong. Do đó,
niềm tin có thể là nhân tố quan trọng nhất thúc đẩy sự chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa
các nhân viên trong cùng một tổ chức (Yang và Farn, 2009). Mặt khác, Levin và

33. 21
Cross (2004) đã tìm ra mối quan hệ tác động tích cực đáng kể của niềm tin đến sự
chia sẻ kiến thức ngụ ý. Trong khi đó, mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên
chất lượng cao được đặc trưng bởi niềm tin, sự trung thành, và dẫn đến những hành
vi công dân tổ chức ngoài vai trò.
Trên cơ sở những phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu như
sau:
LMX có tác động tích cực đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý trong bối cảnh văn
hóa phương Đông (H1)
2.5. Sự mâu thuẫn quan hệ
Rất nhiều định nghĩa và khái niệm về sự mâu thuẫn đã được đề xuất bởi các
học giả (Boulding, 1962; Wall, 1995; Amanson, 1996; Barki và Hartwick, 2004).
Boulding (1963) định nghĩa mâu thuẫn là nhận thức của các bên liên quan về sự
khác biệt, những mong muốn không tương thích, hoặc những khát khao không thể
hòa hợp. Tương tự, Jameson (1999) cho rằng mâu thuẫn xuất hiện khi có những bất
đồng trong mục tiêu và kết quả cá nhân, những bất đồng này hình thành do những
khác biệt trong nhận thức và tâm lý của mỗi người. Trong khi đó, Wall (1995) cho
rằng mâu thuẫn là “một quá trình trong đó một bên nhận thấy lợi ích của họ bị xung
đột hoặc ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác”. Barki và Hartwick (2004) đã tổng
hợp các định nghĩa này và xác định ba đặc trưng liên quan đến mâu thuẫn, đó là sự
bất đồng, sự can thiệp đến việc đạt được mục tiêu cá nhân và cảm xúc tiêu cực, mỗi
một đặc trưng này tương ứng với sự biểu hiện về mặt nhận thức, thái độ và tình cảm
của mâu thuẫn; cùng với hai loại mẫu thuẫn cá nhân, đó là mâu thuẫn nhiệm vụ và
mâu thuẫn quan hệ giữa các cá nhân. Mâu thuẫn cá nhân được định nghĩa là một
quá trình động xảy ra giữa những cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc hoặc tương tác
lẫn nhau, và thường xuất hiện khi những cá nhân này có sự khác biệt về niềm tin và
giá trị (Barki và Hartwick, 2004) và thường liên quan đến sự thiếu giao tiếp, tính tự
cao, sự đa cảm, thiếu tin tưởng, sự chống đối hay thất vọng (Barki và Hartwrick,
2001; Scott, 2007).

34. 22
Guetzkow và Gyv (1954) đã tiên phong trong việc phân loại mâu thuẫn thành
mâu thuẫn liên quan đến nhiệm vụ mà nhóm đang thực hiện (mâu thuẫn cấp bậc) và
mâu thuẫn liên quan đến tình cảm, cảm xúc và các mối quan hệ cá nhân trong nhóm
(mâu thuẫn tình cảm). Tương tự, Wall và Nolan (1987) cũng phân biệt hai loại mâu
thuẫn: mâu thuẫn tập trung vào mâu thuẫn giữa con người và mâu thuẫn tập trung
vào nội dung của nhiệm vụ. Gần đây hơn, Priem và Price (1991) đã mô tả hai loại
mâu thuẫn: mâu thuẫn nhận thức, là mâu thuẫn liên quan đến nhiệm vụ và mâu
thuẫn cảm xúc – xã hội, là những mâu thuẫn nảy sinh từ những bất đồng cá nhân
không liên quan đến nhiệm vụ.
Dựa trên những nghiên cứu này, Jehn (1995, 1997) đã nêu ra ba loại mâu
thuẫn: mâu thuẫn nhiệm vụ, mâu thuẫn quan hệ và mâu thuẫn quy trình.
 Mâu thuẫn nhiệm vụ là nhận thức về sự khác biệt trong quan điểm và ý
kiến liên quan đến nhiệm vụ của nhóm (Jehn,1995). Nó liên quan đến
mâu thuẫn về ý tưởng và sự khác biệt trong quan điểm về nhiệm vụ,
tương tự như khái niệm mâu thuẫn nhận thức được đề cập bởi Amason
và Sapienza (1997). Mâu thuẫn nhiệm vụ có thể xảy ra trong các cuộc
thảo luận sôi nổi và sự phấn khích cá nhân, nhưng không tồn tại những
cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ, điều thường thấy trong mâu thuẫn mối quan
hệ.
 Mâu thuẫn quan hệ là nhận thức về sự không tương thích giữa các cá
nhân, bao gồm các thành phần tình cảm như cảm giác căng thẳng và sự
xích mích. Mâu thuẫn mối quan hệ liên quan đến các vấn đề cá nhân như
sự không ưa thích giữa các nhân viên nhóm và cảm xúc như cảm giác
bực mình, thất vọng, tức giận và không thích. Định nghĩa này phù hợp
với cách phân loại mâu thuẫn trong quá khứ là mâu thuẫn nhận thức và
mâu thuẫn tình cảm (Amason, 1996; Pinkley, 1990).
 Sau đó, trong một nghiên cứu của mình về mối quan hệ giữa mâu thuẫn
trong nhóm và kết quả làm việc của nhóm, Jehn và cộng sự (1997) đã đề
cập đến một khái nhiệm mới, đó là mâu thuẫn quy trình. Mâu thuẫn quy

35. 23
trình được định nghĩa là sự nhận thức về các cuộc tranh luận về việc làm
thế nào để hoàn thành nhiệm vụ (Jehn, 1997; Jehn và cộng sự, 1997). Cụ
thể hơn, mâu thuẫn quy trình liên quan đến các vấn đề về phân quyền
nhiệm vụ và nguồn lực như ai nên làm gì hoặc mỗi người nên có bao
nhiêu nguồn lực. Ví dụ, khi các nhân viên nhóm không đồng ý về trách
nhiệm của từng người để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể, họ đang trải
qua mâu thuẫn quy trình.
Mâu thuẫn được đề cập trong nghiên cứu này là mâu thuẫn không liên quan
đến nhiệm vụ (công việc), mà đó là mâu thuẫn quan hệ (Jehn, 1995; Wall, 1995;
Barki và Hartwick, 2004) giữa nhân viên với đồng nghiệp của mình.
2.6. LMX và sự mâu thuẫn quan hệ
Theo lý thuyết LMX của Gerstner và Day (1997), thì các nhà lãnh đạo phát
triển những mối quan hệ trao đổi khác nhau với từng nhân viên khác nhau trong
cùng một nhóm; với một số cấp dưới, người lãnh đạo phát triển những mối quan hệ
LMX chất lượng cao, trong khi với một số người khác, họ chỉ chia sẻ những mối
quan hệ LMX chất lượng thấp. Những nhân viên có mối quan hệ LMX chất lượng
cao có thể nhận được những nhiệm vụ mang tính thử thách, cơ hội đào tạo, tài
nguyên, thông tin và sự hỗ trợ nhiều hơn so với những người khác (Liden và cộng
sự, 2000; Scandura và cộng sự, 1986). Do đó, nhân viên trong các mối quan hệ
LMX chất lượng cao thực sự có thể làm việc tốt hơn bởi vì họ nhận được cơ hội, sự
hỗ trợ, và nguồn lực nhiều hơn (Feldman, 1986; Breevaart và cộng sự, 2015;
Sharifkhani và cộng sự, 2016; Choy và cộng sự, 2016). Và trong hầu hết các tổ
chức, sự thăng tiến và khen thưởng đều được dựa trên kết quả công việc, do đó các
nhân viên trong cùng một nhóm có thể nhận ra rằng nhân viên nào đang nhận được
lợi thế bởi sự thân thiết của cấp trên đối với họ. Do đó, các nhân viên sẽ so sánh
những gì họ nhận được so với những gì các nhân viên khác nhận được (Kim và
cộng sự, 2010). Và bởi vì mâu thuẫn là một quá trình trong đó một bên nhận thấy
lợi ích của họ bị xung đột hoặc ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác (Wall, 1995).
Vì vậy, dựa trên lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên và lý thuyết so sánh xã hội,

36. 24
tác giả cho rằng nhân viên trong các mối quan hệ LMX chất lượng thấp có thể cảm
thấy mâu thuẫn với đồng nghiệp (có mối quan hệ chất lượng cao với cấp trên),
những người nhận được cơ hội, sự hỗ trợ, đào tạo…nhiều hơn, qua đó làm việc hiệu
quả hơn và có cơ hội thăng tiến tốt hơn.
Ngoài ra, một vài nghiên cứu gần đây đã chứng minh rằng LMX có tác động
ngược chiều đến sự ghen tị của nhân viên ở nơi làm việc (Kim, 2010; Nandedkar,
2016; Shu và Lazatkhan, 2017). Cụ thể đó là chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh
đạo và nhân viên thấp có thể dẫn tới cảm giác ghen tị của nhân viên, và ngược lại.
Sự ghen tị có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực, chẳng hạn như làm cho một
người không muốn hợp tác với những người giỏi hơn họ (Parks và cộng sự, 2002),
hoặc làm tổn thương các mối quan hệ xã hội. Nghiên cứu của Schaubroeck và Lam
(2004) đã cung cấp bằng chứng cho thấy các nhân viên của một ngân hàng không
thích các đồng nghiệp được thăng tiến và sự không thích đó được thúc đẩy bởi sự
ghen tị (Schaubroeck và Lam, 2004). Mặt khác, Eissa và Wyland (2016) đã chứng
minh sự mâu thuẫn quan hệ đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ tích cực giữa
sự ghen tị và sự phá hoại xã hội. Vì vậy, dựa trên các nghiên cứu này, tác giả cho
rằng LMX sẽ có tác động trái chiều đến sự mâu thuẫn cá nhân giữa các nhân viên.
Bên cạnh đó, văn hóa lãnh đạo tại Việt Nam ngoài đặc trưng văn hóa tập thể
thì còn mang định hướng gia đình. Trong đó, các nhà lãnh đạo được cho là sẽ bảo
vệ, hướng dẫn và chăm sóc cho cấp dưới của mình, còn những cấp dưới này sẽ
trung thành và làm theo hướng dẫn của các nhà lãnh đạo (Low, 2013; dẫn từ Trần
Mai Đông, 2016). Người lao động Việt Nam thích các nhà lãnh đạo của họ duy trì
một mối quan hệ hài hòa giống như gia đình với họ và xem mối quan hệ giữa nhà
lãnh đạo với nhân viên cấp dưới giống như một mối quan hệ cha – con. Trong khi
đó, nguyên lý cơ bản của lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên là các nhà lãnh đạo
không đối xử với tất cả các nhân viên như nhau, và chất lượng của các mối quan hệ
này có thể thấp, hoặc cũng có thể cao (Graen và Uhl-Bien, 1995; Liden và cộng sự,
1997). Như vậy, sự phân biệt đối xử trong mối quan hệ LMX có chất lượng cao và
chất lượng thấp có thể được bộc lộ rõ ràng hơn trong nền văn hóa lãnh đạo mang

37. 25
định hướng gia đình tại Việt Nam, nơi mà khoảng cách giữa cuộc sống công việc và
cá nhân bị mờ đi. Chẳng hạn như, những nhà lãnh đạo sẵn sàng tha thứ cho các lỗi
lầm của nhân viên và cho họ cơ hội sửa chữa sai lầm đối với các nhân viên có mối
quan hệ trao đổi chất lượng cao với họ, những người được xem như con cháu trong
nhà. Và điều này có thể làm cho tác động của LMX đến sự mâu thuẫn trong quan hệ
giữa các nhân viên tăng lên.
Trên cơ sở những phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu như
sau:
LMX có tác động trái chiều đến sự mâu thuẫn quan hệ trong bối cảnh văn
hóa phương Đông (H2)
2.7. Sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý
Mâu thuẫn là vấn đề chung của tất cả các tổ chức và dường như ngày càng trở
nên mạnh mẽ hơn trong tương lai (De Dreu và cộng sự, 2004). Sự mâu thuẫn có thể
gây ra những hậu quả tiêu cực cho cả nhân viên và tổ chức. Trong các nghiên cứu
trước đây về mâu thuẫn quan hệ, một số kết quả khác nhau như hiệu quả làm việc
chung của tổ chức (Shaukat và cộng sự., 2017), kết quả làm việc nhóm (Jehn và
Mannix, 2001) và sự hài lòng của các nhân viên (Amason và Sapienza, 1997; Jehn,
1995; Wall và Nolan, 1987) đã được kiểm chứng.
Dựa trên giả định của lý thuyết trao đổi xã hội, sự mâu thuẫn quan hệ, là một
sự tương tác tiêu cực, dường như thúc đẩy sự ích kỷ của nhân viên và cản trở ý định
chia sẻ kiến thức. Ở góc độ cá nhân, sự mâu thuẫn có thể ảnh hưởng đến xu hướng
của nhân viên đối với việc trả thù người khác. Do đó, khi mâu thuẫn gia tăng, người
ta có xu hướng suy luận những hành vi của người khác là ác ý (cố ý) nhiều hơn, từ
đó dẫn đến những phản ứng tiêu cực. Khi có nhận thức về sự mâu thuẫn nảy sinh,
người nhân viên có thể từ chối chia sẻ kiến thức và họ cũng có thể cho rằng mình
đúng trong việc từ chối chia sẻ kiến thức. Do đó, các nhân viên có nhận thức về sự
mâu thuẫn nhiệm vụ và/hoặc sự mâu thuẫn quan hệ với các đồng nghiệp của họ sẽ
có xu hướng không chia sẻ kiến thức (Semerci, 2018). Kết quả nghiên cứu cho thấy

38. 26
sự mâu thuẫn quan hệ có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đến hành vi che giấu kiến
thức.
Đồng thời, niềm tin trong nhóm có thể giúp cải thiện sự giao tiếp, cộng tác và
hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm và khuyến khích các nhân viên trong nhóm
làm việc cùng nhau (Dayan và cộng sự, 2009; Greer và cộng sự, 2007; Parayitam và
Dooley, 2009). Ngoài ra, Dayan và cộng sự (2009) cũng chỉ ra rằng niềm tin tạo ra
một môi trường mà các nhân viên trong nhóm có thể tham gia vào các hoạt động
học tập, giao tiếp, trao đổi kiến thức và cộng tác. Trong khi đó, mâu thuẫn cá nhân
thường liên quan đến sự thiếu giao tiếp, thiếu tin tưởng, sự chống đối hay thất vọng
(Barki và Hartwrick, 2001). Do đó, sự mâu thuẫn quan hệ có thể ảnh hưởng tiêu cực
đến sự chia sẻ kiến thức giữa nhân viên với đồng nghiệp.
Mặt khác, sự hạn chế về nguồn lực có thể làm gia tăng ý định không chia sẻ
kiến thức trong điều kiện tồn tại sự mâu thuẫn quan hệ. Bởi vì, theo lý thuyết bảo
tồn tài nguyên được phát triển bởi Hobfoll (1989), nhận thức của một cá nhân về
việc thiếu hay giảm nguồn lực có thể gây ra sự căng thẳng và làm gia tăng ý thức tự
bảo vệ. Từ đó, nhân viên có thể cảm thấy việc che giấu (không chia sẻ) kiến thức là
một hành động tự bảo vệ bản thân và bởi vì nỗi lo về việc chia sẻ kiến thức, đặc biệt
là kiến thức ngụ ý, có thể làm giảm lợi thế cạnh tranh của họ.
Theo Hofstede (1991), sự giao tiếp diễn ra thường xuyên hơn trong chủ nghĩa
văn hóa tập thể so với chủ nghĩa văn hóa cá nhân. Đồng thời, sự mâu thuẫn quan hệ
làm cản trở sự giao tiếp rõ ràng và hiệu quả trong các tổ chức (Yang và Mossholder,
2004; De Dreu và Weingart, 2003). Do đó, ảnh hưởng của việc mâu thuẫn đến sự
giao tiếp hiệu quả trong tổ chức trong bối cảnh văn hóa tập thể tại Việt Nam có thể
rõ ràng và mạnh mẽ hơn. Trong khi đó, việc chia sẻ kiến thức, đặc biệt là kiến thức
ngụ ý, đòi hỏi sự sẵn sàng của người chia sẻ bởi vì kiến thức ngụ ý chủ yếu tồn tại
trong trí óc con người và khó có thể chuyển tải bằng văn bản mà chủ yếu thông qua
sự chỉ dẫn, chia sẻ. Vì thế, sự mâu thuẫn quan hệ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến
hành vi chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên trong bối cảnh văn hóa Việt
Nam.

39. 27
H2 (-)
Sự mâu thuẫn
quan hệ
H3 (-)
LMX
H1 (+)
Sự chia sẻ
kiến thức
sau:
Trên cơ sở những phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu như
Sự mâu thuẫn quan hệ có tác động tiêu cực đến sự chia sẻ kiến thức trong
bối cảnh văn hóa phương Đông (H3)
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

40. 28
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương này, tác giả trình bày các khái niệm về lý thuyết trao đổi lãnh
đạo – nhân viên, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý, mâu thuẫn quan hệ cũng như mối quan
hệ giữa các yếu tố, đồng thời tóm tắt các nghiên cứu liên quan trước đó. Lý thuyết
trao đổi lãnh đạo – nhân viên cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên phát
triển thông qua ảnh hưởng của quá trình trao đổi xã hội. Tuy nhiên, sự giới hạn về
thời gian và nguồn lực đòi hỏi nhà lãnh đạo chỉ xây dựng các nóm chất lượng cao
với một vài nhân viên (nhóm nòng cốt) (Graen và Uhl-Bien, 1995, 1997).
Nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng LMX có ảnh hưởng đến sự chia sẻ
kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani
và cộng sự, 2016) nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra ảnh hưởng của sự mâu
thuẫn quan hệ đến tác động tích cực của LMX đối với sự chia sẻ kiến thức. Bên
cạnh đó, kiến thức được phân loại thành kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý.
Bock và cộng sự (2005) cũng đã phân biệt sự chia sẻ kiến thức hiện hữu và kiến
thức ngụ ý nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra mối quan hệ giữa LMX và sự
chia sẻ kiến thức ngụ ý. Bên cạnh đó, các nghiên cứu trước đây về LMX phần lớn
tập trung vào những kết quả tích cực mà LMX có thể đem lại như sự hài lòng trong
công việc, kết quả công việc, sự gắn kết với tổ chức… nhưng ít có nghiên cứu nào
khai thác những khía cạnh tiêu cực của LMX như sự mâu thuẫn quan hệ giữa các
nhân viên. Ngoài nghiên cứu của Zhou và Shi (2014) thì cho đến nay có rất ít
nghiên cứu về tác động của mối quan hệ LMX đến sự mâu thuẫn trong mối quan hệ
giữa các đồng nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập thể phương Đông. Mặt
khác, sự mâu thuẫn quan hệ có thể dẫn đến những kết quả tiêu cực, một trong số đó
là việc “cố ý” che giấu kiến thức Semerci (2018).
Chính vì những lý do trên, tác giả mong muốn thông qua nghiên cứu này để
kiểm tra mối quan hệ đồng thời giữa ba yếu tố: LMX, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và
sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp thông qua cách tiếp cận từ lăng kính văn hóa
phương Đông, văn hóa tập thể. Mô hình nghiên cứu này sẽ được kiểm chứng ở các
chương tiếp theo.

41. 29
CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Phương pháp luận
Phương pháp luận nghiên cứu là “những kế hoạch và quy trình để nghiên cứu
bao trùm các bước từ những giả định chung cho đến những phương pháp cụ thể để
thu thập, phân tích, và giải thích dữ liệu” (Creswell, 2014, trang 3). Cũng theo
Creswell, ba phương pháp chính thường được sử dụng trong nghiên cứu khoa học là
phương pháp định tính, phương pháp định lượng và phương pháp hỗn hợp.
Nghiên cứu định tính là một cách tiếp cận thường được sử dụng để khám phá
và nghiên cứu về ý nghĩa, quan điểm, cảm xúc, hoặc tính cách của các cá nhân hoặc
nhóm liên quan đến một vấn đề về xã hội hoặc con người (Willig, 2011; Creswell,
2014), và giải thích ý nghĩa của hành động của họ (Denzin, 1989). Theo Spiggle
(1994), mục đích của phương pháp định tính không phải là đo lường hay kiểm tra
giả thuyết mà chủ yếu là nhằm đạt được sự thấu hiểu thông qua quá trình phân tích
và tổng hợp những ý kiến và quan điểm của những người tham gia.
Trong khi đó, Bryman (2012) định nghĩa nghiên cứu định lượng là phương
pháp nghiên cứu nhấn mạnh vấn đề lượng hóa trong việc thu thập và phân tích dữ
liệu. Mục đích của nghiên cứu định lượng chủ yếu để đo lường và kiểm định giả
thuyết bằng cách kiểm tra mối quan hệ giữa các biến bằng cách sử dụng các công cụ
thống kê (Creswell, 2014). Phương pháp định lượng được sử dụng để tìm ra số đông
trong đám đông (Payne và Payne, 2004), nghĩa là tập trung vào các khía cạnh của
hành vi xã hội có thể được định lượng và khái quát hóa thay vì chỉ tìm hiểu chúng
và giải thích ý nghĩa của chúng.
Cả hai phương pháp trên đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định
(Rahman, 2016); do đó không có phương pháp nào thực sự tốt hơn phương pháp
còn lại. Do đó, Creswell (2014) cho rằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (sự kết
hợp giữa hai phương pháp định tính và định lượng), sẽ cung cấp một cái nhìn toàn
diện hơn về vấn đề nghiên cứu so với việc chỉ sử dụng một trong hai phương pháp
này. Phương pháp hỗn hợp là một cách tiếp cận để điều tra bao gồm việc thu thập cả
dữ liệu định lượng và định tính, kết hợp hai dạng dữ liệu và sử dụng các thiết kế

42. 30
riêng biệt có thể liên quan đến cả các giả định triết học và các mô hình lý thuyết
(Creswell, 2014). Tuy nhiên, vì những hạn chế về thời gian cũng như nguồn lực nên
tác giả không thể áp dụng phương pháp hỗn hợp trong nghiên cứu này.
Mặt khác, việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong lĩnh vực
nghiên cứu về lãnh đạo và hành vi được khuyên dùng bởi nhiều học giả (Bryman,
2004; Conger, 1998; Conger và Toegel 2002; Van Maanen, 1983; dẫn từ Trần Mai
Đông và cộng sự, 2016) để giúp nhà nghiên cứu khám phá sâu hơn về những suy
nghĩ, nhận thức, quan điểm về chủ đề nghiên cứu. Creswell (2009) cũng cho rằng
phương pháp định tính có thể cung cấp những dữ liệu phong phú và sâu sắc hơn
những dữ liệu thu thập được từ phương pháp định lượng trong các nghiên cứu quản
trị bởi vì sự lãnh đạo là một quá trình năng động, thay đổi không ngừng.
Bên cạnh đó, kiến thức ngụ ý là những kiến thức ẩn sâu bên trong tâm trí con
người. Do đó, việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính sẽ phù hợp hơn
nhằm giúp tác giả khám phá những suy nghĩ, quan điểm riêng của người tham gia.
Do đó, phương pháp nghiên cứu định tính có thể phù hợp với chủ đề của bài nghiên
cứu này.
Hơn nữa, đến nay có rất ít nghiên cứu được công bố về mối quan hệ giữa
LMX với sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức. Do đó, với mong muốn
thăm dò, xác nhận và khám phá tác động của LMX đến sự chia sẻ kiến thức của
nhân viên và vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ cũng như tìm hiểu sâu
hơn về nhận thức, hành vi của nhân viên trong mối quan hệ trao đổi với người lãnh
đạo và với đồng nghiệp xung quanh, tác giả nhận thấy rằng cách tiếp cận khám phá
thông qua phương pháp nghiên cứu định tính là thích hợp để sử dụng trong nghiên
cứu này.
3.2. Thiết kế nghiên cứu
Mặc dù có nhiều cách thức để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu định tính,
nhưng theo Creswell (2009) thì phương pháp phỏng vấn định tính là phương pháp
được sử dụng chủ yếu và phổ biến trong nghiên cứu định tính. Phỏng vấn là việc
trao đổi quan điểm giữa hai người về một vấn đề nào đó, trong đó người phỏng vấn

43. 31
cố gắng hiểu vấn đề dựa trên quan điểm của người được phỏng vấn (Kvale và
Camoc, 2003; dẫn từ Trần Mai Đông và cộng sự, 2016). Việc phỏng vấn sâu giúp
người nghiên cứu nắm bắt được quan điểm riêng của người được phỏng vấn trên cơ
sở tôn trọng, giúp tránh được những nhận định chủ quan của người nghiên cứu
(Marshall và Rossman, 2011). Thông qua sự tương tác trực tiếp giữa nhà nghiên
cứu và người được phỏng vấn giúp cho người nghiên cứu nắm bắt quan điểm của
những người trả lời phỏng vấn một cách dễ dàng hơn, hiểu rõ hơn về vấn đề cần
nghiên cứu và thông tin thu được có tính khách quan hơn.
Hai phương pháp phỏng vấn sâu được biết đến rộng rãi là phỏng vấn cấu trúc
và phỏng vấn bán cấu trúc. Phỏng vấn cấu trúc bao gồm những bảng câu hỏi mà
trong đó người phỏng vấn chỉ có thể hỏi những câu hỏi đã được xác định từ trước
với một phong cách đã được chuẩn hóa và phải tuân theo một thứ tự nhất định
(Lloyd và cộng sự, 2006). Do đó, cách thức này không cho phép người phỏng vấn
linh động để dẫn dắt cuộc trò chuyện vào những vấn đề mà người phỏng vấn muốn
khai thác sâu hơn hoặc những chủ đề mà người được phỏng vấn cảm thấy thích thú
hay đã từng trải qua (Trần Mai Đông và cộng sự, 2016). Vì vậy, phương pháp
phỏng vấn cấu trúc không phù hợp với mục đích của nghiên cứu này.
Trong khi đó, cách thức phỏng vấn bán cấu trúc mặc dù cũng bao gồm những
câu hỏi đã được xác định trước như phương thức phỏng vấn cấu trúc, nhưng nó cho
phép người phỏng vấn được linh hoạt thay đổi thứ tự của các câu hỏi khi phỏng vấn
(Lloyd và cộng sự, 2006). Điều này, một mặt cho phép người nghiên cứu đưa ra
những câu hỏi khác khi cần thiết để đi sâu khám phá về quan điểm, cảm xúc hay
động cơ của những người tham gia trả lời phỏng vấn liên quan đến vấn đề nghiên
cứu (Trần Mai Đông và cộng sự, 2016), mặt khác giúp cho cuộc phỏng vấn trở nên
tự nhiên và trôi chảy hơn, từ đó khuyến khích người trả lời chia sẻ về những trải
nghiệm, ý kiến và cảm xúc của họ một cách cởi mở hơn. Vì vậy, tác giả chọn
phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc để thực hiện nghiên cứu này.

44. 32
3.3. Chọn mẫu và kích cỡ mẫu
Việc thu thập dữ liệu rất quan trọng trong nghiên cứu, bởi dữ liệu là phương
tiện giúp đạt được những hiểu biết sâu hơn về mô hình lý thuyết (Bernard, 2002).
Vì vậy, việc xác định kỹ thuật lấy mẫu có vai trò rất quan trọng đối với một công
trình nghiên cứu. Trong nghiên cứu này, hai kỹ thuật chọn mẫu được sử dụng là
chọn mẫu thuận tiện và có mục đích vì những lý do sau:
Kỹ thuật lấy mẫu có mục đích là việc lựa chọn những đối tượng giàu thông tin
một cách có chủ đích (Patton, 2015; Richie và cộng sự, 2013); giúp cho người
nghiên cứu hiểu câu hỏi và hiện tượng nghiên cứu một cách tốt nhất (Creswell,
2009) và cho phép người nghiên cứu đáp ứng những nhu cầu cụ thể của đề tài
nghiên cứu (Robson, 2002). Mục đích của nghiên cứu này nhằm kiểm tra mối quan
hệ giữa LMX, sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý. Các đối tượng
nghiên cứu chủ yếu liên quan đến nhận thức. Vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả
lựa chọn đối tượng để phỏng vấn là những nhân viên có kinh nghiệm, các chuyên
viên hoặc các nhà quản lý cấp trung bởi vì kiến thức ngụ ý là những kiến thức được
đúc kết từ ý kiến chuyên gia và kinh nghiệm nên nó thường được chia sẻ bởi những
người có kinh nghiệm.
Bên cạnh đó, ngân hàng là lĩnh vực cung cấp dịch vụ nên ngoài những kiến
thức hiện hữu đã được chuẩn hóa thành quy định, quy trình, văn bản, hướng dẫn…
thì những kiến thức ngụ ý như kinh nghiệm, kỹ năng (giao tiếp, đàm phán, thiết lập
các mối quan hệ), bí quyết… đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành công
trong công việc của những nhân viên ngân hàng. Do nghiên cứu này tập trung vào
kiểm tra và giải thích mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý, và mối
quan hệ giữa sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý nên việc lựa chọn
đối tượng phỏng vấn là những người đang công tác trong lĩnh vực ngân hàng tạo
điều kiện cho tác giả đạt được những hiểu biết về sự chia sẻ kiến thức ngụ ý một
cách sâu sắc hơn.
Mặt khác, kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện là một kỹ thuật lấy mẫu phi xác suất
hoặc phi ngẫu nhiên trong đó các thành phần trong đám đông mục tiêu đáp ứng các

45. 33
tiêu chí thực tế nhất định, chẳng hạn như khả năng tiếp cận dễ dàng, sự gần gũi về
địa lý, sự sẵn có tại một thời điểm nhất định (Dörnyei, 2007). Do những giới hạn về
thời gian và nguồn lực, những người trả lời phỏng vấn tham gia vào nghiên cứu này
được lựa chọn một cách thuận tiện là những nhân viên có kinh nghiệm, các chuyên
viên hoặc các nhà quản lý cấp trung tại ngân hàng VietinBank Đồng Nai, là nơi mà
tác giả đang làm việc hoặc một số ngân hàng thương mại cổ phần khác lân cận,
tương đối gần gũi về mặt địa lý với nơi mà tác giả hiện đang sinh sống và làm việc.
Đám đông mục tiêu của nghiên cứu này là những người có năng lực, có kinh
nghiệm làm việc lâu năm tại một số ngân hàng thương mại. Như đã trình bày ở trên,
những người tham gia phỏng vấn phải đáp ứng được một trong các tiêu chí sau:
 Là những chuyên viên có tối thiểu 3 năm kinh nghiệm làm việc tại các
ngân hàng thương mại; và/hoặc
 Là chuyên viên tại vị trí công việc mà mình đang đảm nhận; bao gồm cả
những người chuyển công tác từ ngân hàng khác; và/hoặc
 Là quản lý cấp trung (trưởng, phó các phòng ban) tại các ngân hàng
thương mại.
Để đảm bảo tính khách quan và riêng tư của những người được phỏng vấn, sau
mỗi bài phỏng vấn, tác giả sẽ gửi bản ghi câu trả lời phỏng vấn cho những người đã
tham gia để họ có thể đọc và kiểm tra lại nội dung bài phỏng vấn. Mặt khác, để đa
dạng hóa thông tin cũng như hạn chế rủi ro thông tin bị sai lệch, tác giả đã phỏng
vấn các nhân viên có kinh nghiệm/chuyên viên đang làm việc tại 3 ngân hàng
thương mại cổ phần khác nhau đó là VietinBank, Vietcombank, VPBank.
Số lượng mẫu trong nghiên cứu định tính thường không biết trước, người
nghiên cứu thực hiện phỏng vấn các phần tử của mẫu cho đến khi đạt được điểm
bão hòa (Nguyễn Đình Thọ, 2013, trang 103-105). Tuy nhiên, để nghiên cứu và
phân tích dữ liệu tỉ mỉ thì một mẫu nhỏ có chọn lọc thường được ưa chuộng hơn
(Cormack, 2010). Bên cạnh đó, do những hạn chế về thời gian và nguồn lực, tác giả
dự định kích thước mẫu của nghiên cứu này là 12, là kích thước mẫu thường được
lựa chọn trong các nghiên cứu bằng phương pháp định tính ở bậc thạc sỹ. Tuy

46. 34
nhiên, sau khi phỏng vấn 10 đối tượng thì tác giả không phát hiện được thêm thông
tin mới nên số lượng mẫu cuối cùng của nghiên cứu này là 10 người. Trong đó, bao
gồm 5 nhân viên và 5 quản lý (hiện đang giữ chức vụ trưởng phó phòng). Tuy
nhiên, trong thời gian chờ thực hiện phỏng vấn, có một nhân viên trong mẫu nghiên
cứu đã được bổ nhiệm lên cấp quản lý (QL6). Vì nguyên nhân khách quan nêu trên,
dẫn đến tại thời điểm thực hiện phỏng vấn, kích cỡ mẫu bao gồm 6 quản lý và 4
nhân viên (thay vì 5 quản lý và 5 nhân viên như dự kiến ban đầu). Do áp lực và hạn
chế về thời gian hoàn thành đề tài, cũng như việc tìm kiếm đối tượng phỏng phấn
đồng ý chia sẻ quan điểm, suy nghĩ về cấp trên cũng như về mối quan hệ với đồng
nghiệp của họ là không dễ dàng, nên tác giả không bổ sung thêm đối tượng phỏng
vấn khác thay thế cho phần tử QL6 đã chọn. Mặt khác, việc thay đổi là do yếu tố
khách quan nên tác giả cho rằng việc thay đổi này không ảnh hưởng đến tính đại
diện của mẫu.
3.4. Quy trình thu thập dữ liệu
Các ứng viên tiềm năng để tham gia phỏng vấn trong nghiên cứu này được lựa
chọn dựa trên một số tiêu chí sau: (1) có tối thiểu 3 năm kinh nghiệm làm việc hoặc
(2) đang là chuyên viên tại vị trí công việc hiện tại hoặc (3) là lãnh đạo/quản lý cấp
trung (trưởng/phó phòng).
Quy trình lựa chọn đối tượng phỏng vấn như sau: tác giả liên hệ trực tiếp với
từng đối tượng phỏng vấn, để giới thiệu về nội dung, mục đích của nghiên cứu và
đề nghị họ tham gia vào đề tài. Trong đó, 10 người đồng ý tham gia, 1 người từ chối
thực hiện phỏng vấn. Sau khi nhận được sự đồng ý của những ứng viên tiềm năng,
người nghiên cứu sẽ sắp xếp một cuộc hẹn để thực hiện buổi phỏng vấn trực tiếp.
Các cuộc phỏng vấn này sẽ được ghi âm lại (trường hợp được sự chấp thuận của
những người tham gia trả lời phỏng vấn) để phục vụ cho mục đích lưu trữ và phân
tích thông tin chi tiết hơn sau những buổi trò chuyện này. Bản ghi âm sẽ được
chuyển ngữ thành văn bản.
Việc phỏng vấn được thực hiện trong khoảng thời gian 4 tháng. Thời gian tiến
hành phỏng vấn phụ thuộc vào thời gian rảnh của những người được phỏng vấn.