Luận Văn Thạc Sĩ Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Kênh Phân Phối Sản Phẩm Thiết Bị Điện Của Công Ty Tnhh Mtv Nanoco đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn muốn tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN TẤN THÀNH
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ ĐIỆN
CỦA CÔNG TY TNHH MTV NANOCO
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN TẤN THÀNH
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ ĐIỆN
CỦA CÔNG TY TNHH MTV NANOCO
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ VĂN TÝ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn với đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện quản trị
kênh phân phối sản phẩm Thiết bị Điện của Công ty TNHH MTV Nanoco” là đề tài
nghiên cứu của cá nhân tôi. Với việc nghiêm túc nghiên cứu vấn đề và vận dụng kiến
thức đã học của tôi, đồng thời cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng
dẫn khoa học TS. Lê Văn Tý thì tôi cam đoan rằng, nội dung của luận văn này hoàn
toàn không có sự đạo văn hoặc sao chép lại từ bất kỳ các nghiên cứu trước đó. Các nội
dung tham khảo từ các nghiên cứu trước đó đã được tôi trích dẫn nguồn gốc rõ ràng
trong phần danh mục các tài liệu tham khảo. Mặt khác, các số liệu được sử dụng trong
luận văn này là trung thực từ kết quả điều tra, khảo sát thực tế của cá nhân tôi.
Một lần nữa, tôi xin cam đoan và chịu hoàn toàn trách nhiệm trước hội đồng khoa
học của nhà trường và trước pháp luật nếu có sự đạo văn, sao chép hoặc số liệu không
trung thực trong luận văn này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 8 năm 2019
Nguyễn Tấn Thành

4. MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các biểu đồ, hình vẽ
Danh mục các từ viết tắt
Tóm tắt luận văn
Summary of the thesis
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU................................................................. 1
1.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH MTV NANOCO..................... 1
1.1.1. Giới thiệu chung về Công ty........................................................................ 1
1.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ................................................................... 2
1.1.3. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................. 2
1.1.4. Tình hình nhân sự......................................................................................... 2
1.1.5. Mạng lưới kênh phân phối hoạt động của Công ty...................................... 3
1.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm (2016-2018).... 5
1.2. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ........................................................................................ 6
1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................................................. 9
1.3.1. Mục tiêu chung............................................................................................. 9
1.3.2. Mục tiêu cụ thể............................................................................................. 9
1.4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU .............................................................................. 9
1.5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU.................................................................................... 9
1.5.1. Phạm vi không gian...................................................................................... 9
1.5.2. Phạm vi thời gian ......................................................................................... 9
1.6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................................... 9
1.6.1. Nghiên cứu định tính.................................................................................... 9

5. 1.6.2. Nghiên cứu định lượng............................................................................... 10
1.7. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỂN CỦA ĐỀ TÀI.................................. 12
1.8. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN............................................................................... 13
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TRONG
DOANH NGHIỆP......................................................................................................... 14
2.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI...................................... 14
2.2.1. Khái niệm kênh phân phối ......................................................................... 14
2.2.2. Chức năng kênh phân phối......................................................................... 14
2.2.3. Vai trò kênh phân phối............................................................................... 16
2.2. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI ........................................ 17
2.2.1. Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 17
2.2.2. Môi trường vi mô ....................................................................................... 20
2.3. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI ...................................................................... 22
2.3.1. Khái niệm cấu trúc kênh phân phối............................................................ 22
2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dài..................................................... 22
2.3.3. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều rộng................................................... 26
2.3.4. Thành viên kênh phân phối........................................................................ 27
2.3.5. Hành vi của kênh phân phối....................................................................... 28
2.4. THIẾT KẾ VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI ............................................... 28
2.4.1. Thiết kế kênh phân phối............................................................................. 28
2.4.2. Tổ chức kênh phân phối............................................................................. 30
2.5. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI........................................................................ 32
2.5.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối............................................................ 32
2.5.2. Đặc điểm của quản trị kênh phân phối....................................................... 32
2.5.3. Nội dung quản trị kênh phân phối.............................................................. 33
2.6. NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ............................................................................. 40
2.6.1. Nghiên cứu trong nước............................................................................... 40

6. 2.6.2. Nghiên cứu ngoài nước .............................................................................. 42
2.6.3. Khoảng trống tri thức của các nghiên cứu trong và ngoài nước ................ 42
2.7. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................................. 43
2.7.1. Mô hình đề xuất khảo sát ........................................................................... 43
2.7.2. Mã hóa thang đo các biến quan sát ............................................................ 44
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT
BỊ ĐIỆN CỦA CÔNG TY TNHH MTV NANOCO.................................................... 46
3.1. THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM THIÊT BỊ ĐIỆN CỦA CÔNG TY................................................ 46
3.1.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 46
3.1.2. Môi trường vi mô ........................................................................................ 51
3.2. THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUA TỪNG KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY...................................................................................... 55
3.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh qua kênh trực tiếp ...................................... 55
3.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh qua kênh gián tiếp...................................... 60
3.3. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
THIẾT BỊ ĐIỆN CỦA CÔNG TY TNHH MTV NANOCO ....................................... 64
3.3.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối............................................................ 64
3.3.2. Thực trạng dòng lưu chuyển trong kênh phân phối .................................... 68
3.3.3. Thực trạng xung đột trong kênh phân phối................................................. 79
3.3.4. Thực trạng động viên các thành viên trong kênh phân phối....................... 81
3.3.5. Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh phân phối ......................... 84
3.3.6. Thực trạng chiến lược Marketing hỗn hợp trong kênh phân phối .............. 86
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM THIẾT BỊ ĐIỆN CỦA CÔNG TY TNHH MTV NANOCO........................... 92
4.1. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CÔNG TY ĐẾN NĂM 2022......... 92
4.2.1. Tầm nhìn ................................................................................................... 92

7. 4.2.2. Sứ mệnh..................................................................................................... 92
4.2.3. Mục tiêu..................................................................................................... 92
4.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
THIẾT BỊ ĐIỆN CỦA CÔNG TY TNHH MTV NANOCO ....................................... 93
4.2.1. Giải pháp cấu trúc kênh phân phối............................................................ 93
4.2.2. Giải pháp dòng lưu chuyển trong kênh phân phối .................................... 95
4.2.3. Giải pháp xung đột trong kênh phân phối............................................... 100
4.2.4. Giải pháp động viên các thành viên trong kênh phân phối..................... 103
4.2.5. Giải pháp đánh giá các thành viên trong kênh phân phối ....................... 105
4.2.6. Giải pháp chiến lược Marketing hỗn hợp trong kênh phân phối ............ 108
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................................... 113
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Số lượng NPP/đại lý theo khu vực ................................................................. 3
Bảng 1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm (2016-2018) ...... 3
Bảng 1.3. Tình hình nhân sự Công ty ............................................................................. 5
Bảng 3.1. Số lượng sản phẩm bán ra tại kênh trực tiếp các năm (2016-2018) ............. 55
Bảng 3.2. Doanh thu thuần tại kênh trực tiếp các năm (2016-2018) ............................ 57
Bảng 3.3. Lợi nhuận sau thuế TNDN tại kênh trực tiếp các năm (2016-2018) ............ 58
Bảng 3.4. Số lượng sản phẩm bán ra tại kênh gián tiếp các năm (2016-2018)............. 60
Bảng 3.5. Doanh thu thuần tại kênh gián tiếp các năm (2016-2018)............................ 62
Bảng 3.6. Lợi nhuận sau thuế TNDN tại kênh gián tiếp các năm (2016-2018)............ 63
Bảng 3.7. Kết quả khảo sát về cấu trúc kênh phân phối ............................................... 66
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát thực trạng dòng sản phẩm................................................. 69
Bảng 3.9. Kết quả khảo sát về thực trạng dòng chảy quyền sở hữu ............................. 72
Bảng 3.10. Kết quả khảo sát về thực trạng dòng thanh toán......................................... 74
Bảng 3.11. Kết quả khảo sát về thực trạng dòng thông tin ........................................... 75
Bảng 3.12. Kết quả khảo sát về thực trạng dòng chảy xúc tiến .................................... 78
Bảng 3.13. Kết quả khảo sát về thực trạng xung đột trong kênh phân phối ................. 79
Bảng 3.14. Chính sách thưởng theo tỷ lệ phần trăm hoa hồng ..................................... 81
Bảng 3.15. Kết quả khảo sát về thực trạng động viên, khuyến khích........................... 82
Bảng 3.16. Kết quả khảo sát về thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh........... 84
Bảng 3.17. Kết quả khảo sát về thực trạng chính sách sản phẩm ................................. 87
Bảng 3.18. Kết quả khảo sát về thực trạng chính sách giá cả ....................................... 88
Bảng 3.19. Kết quả khảo sát về thực trạng xúc tiến thương mại .................................. 90
Bảng 4.1. Chính sách thưởng theo tỷ lệ phần trăm hoa hồng ..................................... 103
Bảng 4.2. Tiêu chí đánh giá các NPP/đại lý................................................................ 106

9. Bảng 4.3. Thang điểm đánh giá các tiêu chí đánh giá các NPP/đại lý........................106
Bảng 4.4. Xếp hạng các NPP/đại lý ............................................................................107

10. DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ......................................................................... 2
Hình 2.1. Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc.......................................................... 17
Hình 2.2. Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân.................. 22
Hình 2.3. Kênh phân phối trực tiếp cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân.......... 23
Hình 2.4. Kênh cấp 01 cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân ............................. 24
Hình 2.5. Kênh cấp 02 cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân ............................. 24
Hình 2.6. Kênh cấp 03 cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân ............................. 25
Hình 2.7. Kênh hỗn hợp cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân........................... 25
Hình 2.8. Trung gian phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân............... 27
Hình 2.9. Các hình thức tổ chức kênh phân phối theo mức độ liên kết kênh ............... 30
Hình 2.10. Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối .................................................. 34
Hình 2.11. Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối ...................................................... 34
Hình 2.12. Sơ đồ dòng thanh toán của kênh phân phối................................................. 35
Hình 2.13. Sơ đồ dòng thông tin của kênh phân phối................................................... 35
Hình 2.14. Sơ đồ dòng xúc tiến của kênh phân phối..................................................... 35
Hình 2.15. Mô hình nghiên cứu đề xuất........................................................................ 44
Hình 3.1. Thị phần các thương hiệu cạnh tranh trên thị trường.................................... 51
Hình 3.2. Tỷ trọng các nhóm sản phẩm trên thị trường các năm (2016-2018)............. 54
Hình 3.3. Tỷ trọng sản phẩm bán ra tại kênh trực tiếp các năm (2016-2018) .............. 56
Hình 3.4. Tỷ trọng doanh thu thuần tại kênh trực tiếp các năm (2016-2018)............... 58
Hình 3.5. Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế TNDN các năm (2016-2018) ........................... 59
Hình 3.6. Tỷ trọng sản phẩm bán ra tại kênh gián tiếp các năm (2016-2018).............. 61
Hình 3.7. Tỷ trọng doanh thu thuần tại kênh gián tiếp các năm (2016-2018) .............. 63
Hình 3.8. Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế thu nhập DN các năm (2016-2018).................. 64
Hình 3.9. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty ........................................................... 65
Hình 3.10. Sơ đồ dòng sản phẩm trong kênh phân phối ............................................... 68

11. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NPP Nhà phân phối
KPP Kênh phân phối
TBĐ Thiết bị Điện
DN Doanh nghiệp
Tp. HCM Thành phố. Hồ Chí Minh
BGĐ Ban Giám đốc
HC-NS Hành chính – Nhân sự
TNDN Thu nhập Doanh nghiệp
USD Đô la Mỹ
TT Tiếp theo
GTTB Giá trị trung bình
ĐLC Độ lệch chuẩn
GTGT Giá trị gia tang
CPI Chỉ số lạm phát
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
VMS Hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc
VPQH Văn phòng Quốc hội
FIA Cục Đầu tư nước ngoài
ĐTNN Đầu tư nước ngoài
UBND Ủy ban Nhân dân
NQ-CP Nghị quyết – Chính phủ
QĐ Quyết định
VBHN Văn bản hợp nhất
GCNĐKĐT Giấy chứng nhận đăng ký đầu tư
KHTH Kế hoạch thực hiện

12. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong xu thế hội nhập, quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ và cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay, để thành công các Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả,
mẫu mã,…mà còn phải quan tâm đến việc tiêu thụ sản phẩm, đưa hàng hóa đến tay
người tiêu dùng một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất. Vì vậy, có thể nói kênh phân
phối đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình kinh doanh của Doanh nghiệp và là cầu
hữu hiệu nhất giữa Doanh nghiệp với người tiêu dùng trong việc gia tăng số lượng sản
phẩm tiêu thụ ra thị trường. Nhận thấy được tầm quan trọng này, tác giả đã tiến hành
xây dựng và nghiên cứu luận văn nhằm mục đích hệ thống hóa các lý luận cơ bản liên
quan đến kênh phân phối. Đồng thời, tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng kênh
phân phối sản phẩm Thiết bị Điện tại Công ty TNHH MTV Nanoco thông qua phương
pháp phỏng vấn trực tiếp, sử dụng các dữ liệu được tác giả thu thập từ các tài liệu, báo
cáo thường niên, quy chế, quy định của Công ty và sử dụng những tài liệu trên những
phương tiện truyền thông uy tín. Tất cả các dữ liệu sẽ được tác giả tổng hợp, thống kê,
mô tả, phân tích, so sánh,. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy được những thành công và
hạn chế, cũng như ưu và nhược điểm về hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty
trong thời gian qua. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giái pháp nhằm hoàn thiện
kênh phân phối sản phẩm Thiết bị Điện cho Công ty trong tương lai, với mong muốn
Công ty ngày càng phát triển, trở thành một nhà phân phối uy tín hàng đầu trong và
ngoài nước.
Từ khóa: Kênh phân phối, Kênh tiếp thị, Quản trị kênh phân phối, Quản trị kênh
tiếp thị, Nanoco và Thiết bị Điện.

13. SUMMARY OF THE THESIS
In the integration trend, internationalization takes place strongly and fierce
competition today, to succeed businesses are not only interested in quality, prices,
designs, ... but also pay attention to the consumption of products, bringing goods to
consumers in the quickest and most convenient way. Therefore, it can be said that the
distribution channel plays a very important role in the business process of the
enterprise and is the most effective bridge between Business and consumers in
increasing the number of products consumed in the market. Recognize this importance,
the author has built and studied the thesis aims to systematize the basic arguments
related to distribution channels. At the same time, the author analyzed and evaluated
the actual situation of the distribution channel of Electrical Equipment products at
Nanoco One Member Company Limited through direct interview method, use the data
collected by the author from the documents, annual report, regulation, provisions of the
company and use materials on reputable media. All data will be synthesized by the
author, statistics, description, analysis, comparison,… Research results have shown
successes and limitations, as well as advantages and disadvantages of managing the
distribution channel of the Company in the past time. On that basis, the author
proposes a number of measures to perfect the distribution channel of Electrical
Equipment products for the Company in the future, with the expectation that the
company is growing, become a leading reputable distributor at home and abroad.
Keywords: Distribution channel, Marketing channel, Distribution channel
management, Marketing channel management, Nanoco and Electrical Equipment.

14. 1
Logo Công ty:
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH MTV NANOCO
1.1.1. Giới thiệu chung về Công ty
Tên Doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH MTV NANOCO (NANOCO CO., LTD).
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 4201634878, do Sở Kế hoạch và Đầu tư
cấp ngày 12 tháng 02 năm 2015.
Trụ sở chính: Lô A CN22-03 KCN Ninh Thủy, Phường Ninh Thủy, Thị xã Ninh
Hoà, Tỉnh Khánh Hòa.
Văn phòng Đại diện: 10 Trương Định, Phường Bến Thành, Quận 1, Thành phố
Hồ Chí Minh (Tp. HCM).
Website: www.nanoco.com.vn
Tầm nhìn và sứ mạng:
Tầm nhìn: Trở thành NPP sản phẩm TBĐ hàng đầu trong và ngoài nước.
Sứ mạng: Tối ưu giải pháp TBĐ trọn gói, hiện đại và đa tiện ích nhằm thỏa
mãn nhu cầu của mọi khách hàng. Phát triển bền vững, mang lại giá trị về
nghề nghiệp cho người lao động. Đồng hành cùng sự phát triển chung của
cộng đồng và xã hội.
Giá trị cốt lỗi:
Hướng đến khách hàng, đối tác và người lao động.
Tiên phong mở đường, đổi mới, năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận
tâm, minh bạch và công bằng để phát triển bền vững.
Tạo dựng sự khác biệt trong kinh doanh và quản trị điều hành, đồng thời
trách nhiệm với cộng đồng và xã hội.

15. 2
1.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Công ty phân phối sản phẩm Thiết bị Điện (TBĐ) mang thương hiệu của
Panasonic tại Việt Nam, bao gồm các sản phẩm TBĐ xây dựng, TBĐ gia dụng, TBĐ
chiếu sáng và các lĩnh vực hoạt động khác có liên quan.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức
Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
1.1.4. Tình hình nhân sự
Hiện tại lực lượng lao động của Công ty là 350 người. Trong đó, trình độ từ Đại
học trở lên là 215 người (chiếm 61%), Cao đẳng 30 người (chiếm 9%), Trung cấp 34
người (chiếm 10%) và Trung học phổ thông 71 người (chiếm 20%).

16. 3
Bảng 1.1. Tình hình nhân sự Công ty
Nhân sự Tổng số
Trình độ học vấn
Từ Đại học
trở lên
Cao
Đẳng
Trung
cấp
Trung học
phổ thông
Tình hình (người) 350 215 30 34 71
Tỷ lệ (%) 100 61 9 10 20
Nguồn: Phòng HC-NS
Xét thấy rằng, việc bố trí các Phòng ban theo từng chức năng của Công ty như
hiện nay được đánh giá là hợp lý, cho phép phát huy và sử dụng hiệu quả năng lực
chuyên môn của người lao động. Mặt khác, với đội ngũ lao động trẻ và có trình độ như
hiện nay, cùng với bầu nhiệt huyết đam mê trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm TBĐ
của Công ty, toàn thể người lao động đã và đang từng bước phấn đấu để đưa Công ty
tồn tại và phát triển bền vững ở thời điểm hiện tại và cả trong tương lai.
1.1.5. Mạng lưới kênh phân phối hoạt động của Công ty
Mạng lưới hoạt động của Công ty được phân bố thành 03 khu vực, trải dài từ Bắc
vào Nam với 10 Chi nhánh (Hà Nội, Nghệ An, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Buôn Mê Thuộc,
Đồng Nai, Bình Phú (Tp. HCM), Long An, Cần Thơ và Đồng Tháp). Đặc biệt, hiện
nay Công ty có 550 nhà phân phối/đại lý (NPP/đại lý) đang hoạt động ở các Quận,
Huyện, Thành phố và Tỉnh thành trong cả nước, cụ thể:
Bảng 1.2. Số lượng NPP/đại lý theo khu vực
Đvt: NPP/đại lý
Khu vực
Năm Chênh lệch 2017/2016 Chênh lệch 2018/2017
2016 2017 2018 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
1/ Miền Bắc 90 125 110 35 38,9 (15) (12)
2/ Miền Trung 40 75 55 35 87,5 (20) (26,7)
3/ Miền Nam 220 400 385 180 81,8 (15) (3,75)
Tổng 350 600 550 250 71,4 (50) (8,33)
Nguồn: Phòng Kinh doanh

17. 4
Qua bảng 1.2 cho thấy rằng, năm 2016 tại khu vực Miền Bắc có 90 NPP/đại lý
hoạt động, sang năm 2017 đạt 125 NPP/đại lý tăng 35 NPP/đại lý, tỷ lệ tăng đạt 38,9%
so với năm 2016. Tuy nhiên, bước sang năm 2018 Công ty chỉ có 110 NPP/đại lý, giảm
15 NPP/đại lý, tỷ lệ giảm 12% so với năm 2017.
Bên cạnh đó, khu vực Miền Trung trong năm 2016 có 40 NPP/đại lý hoạt động,
sang năm 2017 lên đến 75 NPP/đại lý, tăng 35 NPP/đại lý, tỷ lệ tăng đạt 87,5% so với
năm 2016. Sang năm 2018 tổng số NPP/đại lý chỉ còn 55 NPP/đại lý, giảm 20 NPP/đại
lý, tỷ lệ giảm 26,7% so với năm 2017.
Mặt khác, khu vực có NPP/đại lý lớn nhất trong toàn hệ thống của Công ty chính
là khu vực Miền Nam, trong năm 2016 có 220 NPP/đại lý. Sang năm 2017 con số này
tăng lên đáng kể, đạt 400 NPP/đại lý, tăng 180 NPP/đại lý, chiếm tỷ lệ tăng cao chiếm
đến 81,8% so với năm 2017. Tuy nhiên, đến năm 2018 số lượng NPP/đại lý giảm
xuống còn 385, giảm 15 NPP/đại lý, chiếm tỷ lệ giảm 3,75% so với năm 2017.
Xét thấy rằng, trong năm 2016 cũng được xem là năm hoạt động thành công của
Công ty vì có đến 350 NPP/đại lý, vượt chỉ tiêu so với kế hoạch đề ra của Công ty
trong năm. Sang năm 2017, tiếp tục là năm thuận lợi trong việc mở rộng, tìm kiếm và
chiếm lĩnh kiếm thị trường của Công ty, đồng thời thuận lợi trong việc tiếp cận khách
hàng thành công vì từ tổng số 350 NPP/đại lý lên thành 600 NPP/đại lý, tăng 250
NPP/đại lý, tỷ lệ tăng đạt 42% so với năm 2016.
Tuy nhiên, sang năm 2018 lại đánh mất đà tăng tưởng và phạm vi hoạt động, có
thể nói năm 2018 là năm Công ty gặp áp lực trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác
như Legrand, Tis Smarthome, Kangaroo, Sino, Schneider,…làm số lượng NPP/đại lý
không tăng mà còn sụt giảm. Từ kết quả của việc giảm số lượng NPP/đại lý và lợi
nhuận, có thể nói công tác quản trị kênh phân phối (KPP) sản phẩm năm 2018 bị sao
lãng so với sự thành công của năm 2017 và thiếu thận trọng hơn so với các đối thủ
khác của Công ty dẫn đến việc thành viên trong KPP của Công ty bị giảm với số lượng
giảm 50 NPP/đại lý, tỷ lệ giảm 08% so với năm 2017.

18. 5
1.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm (2016-2018)
Bảng 1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm (2016-2018)
Chỉ tiêu
Năm Chênh lệch
2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
1/ Tổng số
lượng sản phẩm
bán ra (cái)
103.797.480 134.936.724 128.189.888 31.139.244 (6.746.836)
- Miền Bắc 20.759.496 25.637.978 21.792.281 4.878.482 (3.845.697)
- Miền Trung 10.379.748 13.493.672 12.818.989 3.113.924 (674.684)
- Miền Nam 72.658.236 95.805.074 89.732.921 23.146.838 (6.072.153)
2/ Doanh thu
thuần (triệu
đồng)
4.567.259 6.028.782 5.425.904 1.461.523 (602.878)
- Miền Bắc 913.452 1.145.469 1,085.181 232.017 (60.288)
- Miền Trung 456.726 602.878 596.849 146.152 (6.029)
- Miền Nam 3.197.081 4.280.435 3.743.874 1.083.354 (536.562)
3/ Lợi nhuận
sau thuế TNDN
(triệu đồng)
390.678 511.789 486.199 121.110 (25.589)
- Miền Bắc 78.136 97.240 87.516 19.104 (9.724)
- Miền Trung 39.068 51.179 48.620 12.111 (2.559)
- Miền Nam 273.475 363.370 350.063 89.895 (13.306)
Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính
Qua bảng 1.2, năm 2016 tổng sản phẩm bán ra đạt 103.797.480 cái, năm 2017 đạt
134.936.724 cái, tăng 31.139.244 cái, tỷ lệ tăng 30% so với năm 2016. Tuy nhiên, năm
2018 chỉ có 128.189.888 cái, giảm 6.746.836 cái, tỷ lệ giảm 5% so với năm 2017. Mặt
khác, doanh thu thuần năm 2016 đạt 4.567.259 triệu đồng, năm 2017 đạt 6.028.782
triệu đồng, tăng 1.461.523 triệu đồng cái, tỷ lệ tăng 32% so với năm 2016. Năm 2018
chỉ đạt 5.425.904 triệu đồng, giảm 602.878 triệu đồng, tỷ lệ giảm 10% so với năm
2017. Qua đó, lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt 390.678 triệu đồng, năm 2017 đạt
511.789 triệu đồng, tăng 121.111 triệu đồng, tỷ lệ tăng 31% so với năm 2016. Năm
2018 đạt 486.199 triệu đồng, giảm 25.589 triệu đồng, tỷ lệ giảm 5% so với năm 2017.

19. 6
Để khắc phục những thiết sót trong thời gian qua và để đáp ứng mục tiêu trong
thời gian tới, Công ty nên phân tích và đánh giá thực trạng KPP và đưa ra giải pháp kịp
thời nhằm hoàn thiện công tác quản trị KPP, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty so với các đối thủ đang hoạt động trên thị trường.
1.2. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, có thể nói Việt Nam đang trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện
đại và Việt Nam đang được xem là một nước đầy tiềm năng và hấp dẫn đối với các nhà
đầu tư trong và ngoài nước. Trong những năm qua, Việt Nam đã và đang phát triển khá
tốt trên nhiều lĩnh vực như du lịch, giải trí, ăn uống, xây dựng,…Trong đó, đáng kể
nhất là thị trường xây dựng tiếp tục tăng trưởng tốt và chiếm vị trí số một.
Tuy nhiên, trái ngược với quá trình tăng trưởng của ngành xây dựng cũng như
nhu cầu sử dụng các sản phẩm TBĐ như hiện nay, xét thấy phần lớn các Doanh nghiệp
(DN) tại Việt Nam đã và đang loay hoay tìm đầu ra cho sản phẩm của mình đến tay
người tiêu dùng với nhiều lý do khác nhau (như hệ thống phân phối hàng hóa ở DN
chưa được quan tâm, đầu tư và quản trị đúng mực). Thêm vào đó, phải đối mặt với áp
lực cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong và ngoài nước có tiềm lực tài chính mạnh,
công nghệ tiên tiến, kinh nghiệm và trình độ quản lý chuyên sâu trong cùng lĩnh vực.
Trong môi trường kinh doanh khốc liệt như hiện nay, để thành công các DN
không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả, mẫu mã, hậu mãi,…mà còn đặc biệt quan
tâm đến việc làm sao cho hàng hóa của mình có thể đến với người tiêu dùng một cách
nhanh chóng và thuận lợi với chi phí thấp nhất. Vì vậy, có thể nói việc phân phối hàng
hóa đóng vai một trò rất quan trọng trong quá trình kinh doanh của DN và là cầu nối
giữa DN và người tiêu dùng. Đồng thời, đây là cách tốt nhất tạo ra lợi thế khác biệt
giữa các DN với nhau, góp phần tăng uy tín, hình ảnh, thương hiệu và làm tăng doanh
thu, lợi nhuận của DN. Vì vậy, việc tập trung hoàn thiện và phát triển hệ thống KPP
sản phẩm để đạt được hiệu quả cao trong phân phối sản phẩm, thích ứng kịp thời với
những thay đổi của thị trường và thị hiếu người tiêu dùng cũng như làm tăng sức cạnh

20. 7
tranh trong quá trình phân phối nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường
được xem là vấn đề sống còn với mỗi DN.
Công ty TNHH MTV Nanoco cũng không phải là một ngoại lệ, Công ty được
thành lập vào ngày 12 tháng 02 năm 2015 và được biết đến là NPP lớn về sản phẩm
TBĐ của Panasonic tại Việt Nam. Cho đến nay, Công ty đã trở thành NPP với 550
NPP/đại lý lớn nhỏ trên cả nước. Để trở thành NPP/đại lý có quy mô và phạm vi hoạt
động rộng như hiện nay, Công ty cũng đã nghiêm túc đầu tư xây dựng một hệ thống
KPP cho mình. Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc
nghiêm túc tự xem xét lại năng lực của Công ty để thích ứng và phục vụ khách hàng tốt
hơn là một điều hết sức quan trọng và cần thiết nhất. Trong quá trình làm việc tại Công
ty, tác giả được tiếp xúc với những diễn biến thực tế của sản phẩm TBĐ cùng với hệ
thống KPP sản phẩm của Công ty, tác giả thấy rằng so với các DN khác, ngoài những
thuận lợi, Công ty cũng gặp những khó khăn và các hạn chế khác trong việc phân phối
sản phẩm đầu ra trong những năm qua, cụ thể như sau:
Một là, số lượng NPP/đại lý từng khu vực có sự biến động theo chiều hướng giảm
và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giảm trong năm 2018, cụ thể được trình
bày trong bảng 1.1 và 1.2.
Hai là, xuất hiện mâu thuẫn, xung đột và cạnh tranh không lành mạnh về việc bán
phá giá sản phẩm giữa các NPP/đại lý dẫn đến thiếu sự liên kết giữa các NPP/đại lý với
nhau trong cùng hệ thống phân phối của Công ty.
Ba là, hoạt động tổ chức KPP sản phẩm chưa đồng bộ, còn chồng chéo, thiếu sự
thống nhất, dẫn đến tổ chức giao hàng và chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa cho
NPP/đại lý chưa thật sự nhanh chóng, ảnh hưởng đến uy tín của Công ty.
Bốn là, liên quan đến công tác động viên, khuyến khích các thành viên trong KPP
chưa được Công ty đẩy mạnh và quan tâm đúng mức. Đồng thời, chưa đưa ra các giải
pháp điều chỉnh và hỗ trợ kịp thời khi hoạt động kinh doanh của các NPP/đại lý gặp
khó khăn trong thời gian qua.

21. 8
Năm là, thông tin trao đổi giữa Công ty và NPP/đại lý không thông suốt và không
đầy đủ, làm hạn chế trong việc tiếp nhận và xử lý thông tin của NPP/đại lý và người
tiêu dùng cuối cùng.
Sáu là, xuất hiện các NPP/đại lý giả mạo và sản phẩm kém chất lượng trong hệ
thống phân phối sản phẩm của Công ty hoặc thâu tóm hàng hóa của Công ty với số
lượng lớn nhằm thao túng thị trường, làm ảnh hưởng đến uy tín và vị thế của Công ty.
Bảy là, Công ty gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các DN khác, đặc biệt là
các DN lớn, tiềm lực tài chính mạnh, kinh nghiệm và trình độ quản lý tốt, làm ảnh
hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong KPP sản phẩm của Công ty, như: Legrand, Tis
Smarthome, Kangaroo, Sino, Schneider,…
Tám là, Công ty gặp khó khăn liên quan đến hệ thống pháp luật của Nhà nước,
các văn bản pháp luật có sự điều chỉnh, bổ sung thường xuyên và thủ tục hành chính
còn phức tạp và tốn thời gian.
Từ những khó khăn và các hạn chế nêu trên, xét thấy đây là vấn đề cấp bách nhất
hiện nay, không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà còn có ý nghĩa về mặt thực tiễn nhằm
đạt được quản trị KPP hợp lý và hiệu quả, để sản phẩm của Công ty phân phối đến tay
người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất và để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, phát
triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và chiếm lĩnh được thị trường trong
tương lai. Vì vậy, Công ty cần phải xây dựng và hoàn thiện quản lý KPP sản phẩm của
mình được hoàn chỉnh nhất có thể.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu "Giải pháp hoàn
thiện kênh phân phối sản phẩm Thiết bị Điện của Công ty TNHH MTV Nanoco"
làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ của mình, với mong muốn tìm ra những bất
cập trong thời gian qua về KPP sản phẩm của Công ty, từ đó đưa ra những giải pháp có
căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm giúp cho Công ty hoàn thiện KPP sản phẩm, nâng
cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường đang cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty.

22. 9
1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.3.1. Mục tiêu chung
Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị KPP sản phẩm TBĐ tại Công ty, từ đó
đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị KPP sản phẩm TBĐ cho Công ty.
1.3.2. Mục tiêu cụ thể
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị KPP sản phẩm TBĐ tại
Công ty TNHH MTV Nanoco.
Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị KPP sản
phẩm TBĐ tại Công ty TNHH MTV Nanoco.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị KPP sản phẩm TBĐ tại Công
ty TNHH MTV Nanoco.
1.4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị KPP tại Công ty.
Đối tượng khảo sát: NPP/đại lý và người tiêu dùng cuối cùng của Công ty.
1.5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.5.1. Phạm vi không gian
Đề tài nghiên cứu quản trị KPP sản phẩm TBĐ (bao gồm TBĐ xây dựng, TBĐ
gia dụng và TBĐ chiếu sáng) của Công ty cả 03 khu vực (Bắc, Trung, Nam).
1.5.2. Phạm vi thời gian
Thời gian nghiên cứu của đề tài từ tháng 11 năm 2018 đến tháng 6 năm 2019. Dữ
liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến năm 2018 và dữ
liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 11 năm 2018 đến tháng 02
năm 2019. Thời gian ứng dụng của đề tài trong khoảng từ năm 2019 đến năm 2022.
1.6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.6.1. Nghiên cứu định tính
Các dữ liệu thực tế thứ cấp được tác giả thu thập từ các tài liệu tổng kết, các báo
cáo thường niên của Công ty (báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh, tình

23. 10
hình quản lý NPP/đại lý, khách hàng và các quy định khác có liên quan) và trích dẫn,
kế thừa một số công trình nghiên cứu khoa học của các học giả nghiên cứu về các hoạt
động quản trị KPP sản phẩm của các DN phân phối sản phẩm của một số tập đoàn, DN
phân phối lớn trong và ngoài nước, nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, kinh nghiệm thực
tiễn và phương pháp nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn. Mặt khác, từ cơ sở lý
thuyết về kênh phân phối, tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm gồm các chuyên gia như
các Trưởng chi nhánh, Trưởng phòng ban, các NPP/đại lý của Công ty nhằm tìm ra các
nguyên nhân hiện tại của hệ thống KPP của Công ty.
Các dữ liệu thứ cấp sẽ được tổng hợp, thống kê, mô tả, phân tích và so sánh.
Đồng thời, kết hợp với kết quả từ việc phân tích định lượng, để đánh giá từng yếu tố
tác động đến quản trị KPP. Từ đó đề xuất một số giải pháp (theo từng yếu tố tạo tác
động đến quản trị KPP) nhằm hoàn thiện quản trị KPP sản phẩm TBĐ tại Công ty.
1.6.2. Nghiên cứu định lượng
1.6.2.1. Phương pháp điều tra khảo sát
Đề tài dùng phương pháp điều tra chọn mẫu với bảng câu hỏi khảo sát đã được
thiết kế sẵn để tiến hành thu thập ý kiến, thông tin từ các NPP/đại lý và người tiêu dùng
cuối cùng. Nội dung bảng câu hỏi xây dựng dựa trên tình hình thực tế và tham khảo ý
kiến của Ban Lãnh đạo Công ty, cụ thể được trình bày trong phụ lục 02.
Để có sự đánh giá chính xác và đầy đủ về thực trạng của KPP sản phẩm của Công
ty, đề tài sẽ chia thành 02 nhóm đối tượng. Mỗi nhóm sẽ được thiết kế 01 bảng hỏi
riêng biệt và việc phân tích, xử lý số liệu sẽ được thực hiện theo từng nhóm, cụ thể:
Nhóm 01: Người tiêu dùng cuối cùng, Nhóm 02: NPP/đại lý.
1.6.2.2. Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu khảo sát
Phương pháp chọn mẫu thuận tiện theo tính liên kết, đề tài tiến hành phỏng vấn
và thu về phiếu khảo sát hợp lệ là 600 mẫu điều tra thuộc nhóm 01 (cho 3 khu vực,
Miền Bắc (200 mẫu), Miền Trung (200 mẫu), Miền Nam (200 mẫu)) và thu về phiếu
khảo sát hợp lệ là 550 mẫu điều tra thuộc nhóm 02 (cho 03 khu vực, Miền Bắc (110

24. 11
mẫu), Miền Trung (55 mẫu), Miền Nam (200 mẫu)). Tác giả sẽ điều tra, khảo sát theo
danh sách các NPP/đại lý và khách hàng có sẵn và được xác định trước của Công ty.
1.6.2.3. Phương pháp xây dựng thang đo mẫu
Những câu hỏi liên quan đến các biến quan sát và thang đo đuợc dùng trong bảng
câu hỏi là thang đo Likert 5 điểm thay đổi từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn
toàn đồng ý” tương ứng với sự lựa chọn từ 01 đến 05, cụ thể: (1). Hoàn toàn không
đồng ý; (2). Không đồng ý; (3). Bình thường; (4). Đồng ý; (5). Hoàn toàn đồng ý.
Ngoài ra, bảng câu hỏi còn khảo sát đến các biến quan sát về thông tin cá nhân
của các NPP/đại lý và khách hàng và sử dụng theo thang đo khoảng cách và loại trừ.
1.6.2.4. Phương pháp thiết kế bảng câu hỏi
a. Nội dung bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi gồm 04 nội dung được thế kế thông qua các thông số và thang đo:
Giới thiệu mục đích khảo sát.
Khảo sát thông qua những câu hỏi liên quan đến các biến quan sát về thông
tin cá nhân của người được khảo sát sẽ được đề cập, phân loại và sử dụng
theo thang đo khoảng cách và loại trừ.
Khảo sát thông qua những câu hỏi liên quan đến các biến quan sát về các
yếu tố ảnh hưởng đến quản trị KPP sản phẩm TBĐ của Công ty và sử dụng
theo thang đo Likert 5 bậc.
Đánh giá chung và kiến nghị.
b. Hiệu chỉnh bảng câu hỏi
Mục đích hiệu chỉnh là nhằm đảm bảo đúng đối tượng phỏng vấn, xử lý các hỏi
không hoàn chỉnh cũng như xem xét sự rõ ràng và nhất quán. Quá trình hiệu chỉnh thể
hiện qua các giai đoạn, cụ thể:
Hiệu chỉnh sơ bộ thông qua thảo luận nội bộ cùng BGĐ các Trưởng Phòng
ban, đại diện Chi nhánh và người tiêu dùng cuối cùng ở 03 khu vực (Bắc,
Trung, Nam).

25. 12
Hiệu chỉnh từ việc tiến hành khảo sát thử nghiệm (một vài NPP/đại lý và
khách hàng) để đảm bảo sát với tình hình thực tế (nếu có).
Tổng hợp, phân tích và thiết kế bảng câu hỏi cho hoàn thiện.
1.6.2.5. Phương pháp xử lý số liệu
Dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát sẽ được mã hóa và sử dụng phần mềm
SPSS 20.0 và Excel để xử lý số liệu. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, các
giá trị được thống kê bao gồm giá trị trung bình (GTTB) và độ lệch chuẩn (ĐLC).
Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA (Exploratory
Factor Analysis) để kiểm định độ tin cậy của thang đo.
Bên cạnh đó, tác giả tổng hợp kết quả phân tích định tính và định lượng nhằm
đưa ra đánh giá ưu nhược điểm cho từng biến quan sát. Từ đó, đề xuất một số giái pháp
nhằm hoàn thiện quản trị KPP sản phẩm TBĐ tại Công ty.
1.6.2.6. Quy trình thực hiện khảo sát
Quy trình thực hiện khảo sát được tiến hành theo 10 bước như sau:
Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu.
Bước 2: Xác định cơ sở lý thuyết và thang đo nháp.
Bước 3: Tiến hành thảo luận nhóm và đánh giá và điều chỉnh thang đo.
Bước 4: Xây dựng thang đo chính và hoàn chỉnh.
Bước 5: Thiết kế bảng câu hỏi.
Bước 6: Tiến hành khảo sát.
Bước 7: Phân tích, đánh giá các chỉ tiêu như GTTB và ĐLC, kiểm định độ
tin cậy thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA.
Bước 8: Kết luận, đề xuất giải pháp và lập kế hoạch thực giải pháp.
1.7. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỂN CỦA ĐỀ TÀI
Qua việc hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị KPP và việc phân tích, đánh giá
thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị KPP sản phẩm của các NPP/đại lý nói
riêng và của Công ty nói chung sẽ góp phần cung cấp đầy đủ, chính xác thông tin về

26. 13
thực trạng quản trị KPP của Công ty, từ đó đưa ra số giải pháp cụ thể cho các NPP/đại
lý và Công ty nhằm hoàn thiện quản trị KPP, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
cho các NPP/đại lý và Công ty.
Đề tài cũng làm nguồn tài liệu tham khảo cho việc nghiên cứu sau này của các
tác giả nghiên cứu về chủ đề quản trị KPP sản phẩm của các doanh nghiệp phân phối ở
cả 03 khu vực (Bắc, Trung, Nam).
Mặt khác, đề tài rút ra một số bài học kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực
về quản trị KPP của DN phân phối nhằm tạo môi trường hoạt động kinh doanh được
thuận lợi, từ đó góp phần nâng năng lực cạnh tranh của Công ty nói riêng và các DN
khác đang hoạt động trên phạm vi cả nước nói chung.
Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho nhà quản lý
và các doanh nghiệp phân phối sản phẩm trên cả nước nói chung trong và ngoài nước.
1.8. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Luận văn có bố cục gồm 04 Chương, cụ thể:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu.
Chương 2: Cở sở lý luận về quản trị KPP sản phẩm trong DN.
Chương 3: Thực trạng quản trị KPP sản phẩm TBĐ của Công ty TNHH MTV
Nanoco.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản trị KPP sản phẩm TBĐ của Công ty TNHH
MTV Nanoco.
Tóm tắt Chương 1:
Trong Chương 1, tác giả giới thiệu về bối cảnh của vấn đề, từ đó đi đến dự đoán,
định nghĩa và chứng minh sự tồn tại của vấn đề cần giải quyết. Đồng thời, nêu ra đối
tượng, mục tiêu và các phương pháp nghiên cứu được áp dụng. Bên cạnh đó, tác giả
còn nêu ra tầm quan trọng và ý nghĩa của việc giải quyết vấn đề trong Chương này.

27. 14
CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
2.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về KPP. Tuy nhiên, sự khác nhau
giữa các định nghĩa chỉ ở quan điểm, góc độ nhìn nhận và mục đích của từng tác giả
nghiên cứu, nhưng tất cả đều thể hiện đúng bản chất và ý nghĩa của KPP, cụ thể:
KPP là một tập hợp các DN và cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau cùng
tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
(Trần Minh Đạo, 2006).
KPP là một tổ chức, hệ thống các quan hệ bao gồm các DN và các cá nhân bên
ngoài DN tham gia để quản lý các hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm nhằm
thực hiện các mục tiêu trên thị trường của DN. (Trương Đình Chiến, 2012).
KPP là tập hợp các tổ chức độc lập cùng tham gia vào quá trình làm cho sản
phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hay tiêu thụ. (Philip Kotler và
Kenvin Keller, 2012).
Xét thấy, có nhiều định nghĩa khác nhau về KPP, qua đó đã giúp tác giả có sự
nhìn nhận đa chiều hơn về KPP trong DN. Tuy nhiên, trong luận văn này định nghĩa về
KPP sẽ được tác giả sử dụng: KPP là một tập hợp các tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn
nhau làm nhiệm vụ vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng. Các thành viên tham gia vào quá trình phân phối bao gồm nhà sản xuất, nhà bán
buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới và người tiêu dùng cuối cùng.
2.1.2. Chức năng kênh phân phối
Chức năng tổng quát nhất của KPP là giúp DN đưa sản phẩm đến người tiêu dùng
nhanh nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dung (Trương Đình Chiến, 2012).

28. 15
Mặt khác, hệ thống KPP cũng như tất cả các thành viên phải thực hiện các chức năng
chủ yếu như sau:
Thông tin: thu thập những thông tin cần thiết (nhu cầu khách hàng, đối thủ,
biến động của thị trường,…) nhằm xử lý kịp thời những bất lợi có thể xảy
ra, từ đó có cơ sở hoạch định chiến lược phù hợp để góp phần tạo điều kiện
thuận lợi trong quá trình phân phối sản phẩm đạt hiệu quả.
Kích thích tiêu thụ: thực hiên các chương trình truyền thông, giới thiệu và
truyền bá các thông tin về sản phẩm có sức thuyết phục nhằm thu hút
khách hàng mục tiêu nói riêng và người sử dụng sản phẩm nói chung.
Tiếp xúc và thiết lập mối quan hệ mới: tìm kiếm và tiếp cận khách hàng
tiềm năng để truyền đạt các thông tin hữu ích về sản phẩm nhằm phát triển
và mở rộng mạng lưới KPP trong tương lai.
Thích ứng, cân đối và hoàn thiện sản phẩm: xác định nhu cầu sản xuất và
phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng nói riêng và thị
trường tiêu thụ nói chung, đảm bảo hàng hóa được trung ra thị trường sẽ
phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng.
Thương lượng: nhằm đạt được thỏa thuận trong việc chuyển quyền sở hữu,
thống nhất quyền và trách nhiệm của các thành viên trong KPP để đảm bảo
việc phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng được thuận lợi.
Lưu thông hàng hóa: thực việc vận chuyển, lưu trữ và bảo quản hàng hóa.
Tài chính: huy động và phân phối nguồn vốn cần thiết để trang trải cho các
hoạt động phát sinh chi phí của KPP.
Chia sẻ rủi ro: chia sẽ những rủi ro liên quan đến sự không chắc chắn trong
quá trình phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng nói riêng và việc
điều hành các hoạt động trong KPP nói chung.
Việc thực hiện thành công các chức năng trên của các thành viên trong KPP thì
đòi hỏi DN cần đưa ra nguyên tắc thống nhất và hợp lý giữa các thành viên trong kênh.

29. 16
Đồng thời cần lựa chọn thành viên kênh có đủ năng lực thực hiện các chức năng được
giao trong KPP nhằm đạt được năng suất và hiệu quả cao.
2.1.3. Vai trò kênh phân phối
KPP đóng vai trò là cầu nối liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giúp
DN phân phối hàng hóa, dịch vụ được thuận lợi và giải quyết các nhu cầu, mong muốn
của khách hàng về thời gian, địa điểm và giá cả, (Trương Đình Chiến, 2012).
Nhìn chung, KPP đảm nhận 03 vai trò chính đối với sản phẩm nói riêng và hoạt
động của DN nói chung, cụ thể:
2.1.3.1. Gia tăng hiệu quả cung ứng
Tiết kiệm chi phí giao dịch và chi phí sản xuất nhờ sản xuất với quy mô lớn,
chuyên môn hóa và phân chia lao động hợp lý. Tăng khối lượng bán nhờ phân phối
rộng khắp, nhanh chóng và nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng.
Hỗ trợ những nhà sản xuất còn chưa đủ nguồn lực để đưa hàng hóa trực tiếp đến
tay người tiêu dùng và giúp xây dựng các mối quan hệ gắn bó với người tiêu dùng.
2.1.3.2. Cân bằng nhu cầu hàng hóa
Đảm bảo sự cân bằng cung cầu về chủng loại, số lượng, thời gian và không gian
để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Giảm bớt các mối liên hệ trên thị trường, giúp khách
hàng có được sản phẩm, dịch vụ nhanh chóng và thuận lợi hơn.
2.1.3.3. Gia tăng hiệu quả giao dịch
Giúp quá trình tìm kiếm hàng hóa, dịch vụ của người tiêu dùng cuối cùng dễ dàng
và giảm thiểu khó khăn trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, nâng cao vị
thế và sức cạnh tranh của DN trên thị trường. Tăng cường khả năng liên kết giữa nhà
sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng, đồng thời thỏa mãn được mục tiêu riêng của
các bên tham gia một cách thuận lợi nhất.
Giảm chi phí nhờ số lần giao dịch giảm, nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán
hàng cần thiết để thoả mãn khách hàng mục tiêu nói riêng và nhu cầu thị trường nói
riêng. Mặt khác, nhờ chuyên môn hoá, mối quan quan hệ, kinh nghiệm phân phối sản

30. 17
phẩm và quy mô hoạt động, các trung gian thương mại sẽ đem lại cho DN lợi ích nhiều
hơn so với DN tự thực hiện việc phân phối. (Trần Minh Đạo, 2006).
Hình 2.1. Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc
Nguồn: Trần Minh Đạo, 2006
2.2. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
2.2.1. Môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là một yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các DN, sự tác động
có tính chất trực tiếp và mạnh mẽ hơn so với các yếu tố khác của môi trường vĩ mô.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
doạ khác nhau đối với từng DN và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của DN.
Các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh tế như là tốc độ phát triển kinh tế, chỉ số
lạm phát, lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế,… (Philip Kotler, 2008).
Tốc độ phát triển kinh tế: nếu nền kinh tế đang trong giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho các DN đầu tư mở rộng vi mô hoạt động sản xuất
kinh doanh, ngược lại nếu nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng kém sẽ dẫn đến thu hẹp
quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của DN và giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời
làm tăng lực lượng cạnh tranh và có thể sẽ gây nên chiến tranh về giá cả trong ngành.

31. 18
Chỉ số lạm phát: là một nhân tố rất quan trọng, vì lạm phát cao hay thấp đều có
ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến
khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các DN, sức mua của xã
hội cũng bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ. Ngược lại, khi lạm phát quá thấp cũng
làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Vì vậy, việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác
dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế và kích thích thị trường tăng trưởng.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: yếu tố này có ảnh hưởng đến
xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn đầu
tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng lợi nhuận của các DN, đồng thời
cũng sẽ khuyến khích người dân gởi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy làm cho nhu
cầu tiêu dùng giảm xuống, dẫn đến ảnh hưởng đến hoạt động của các DN.
2.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật
Môi trường chính trị, pháp lý của một quốc gia có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt
động kinh doanh đến của các DN như phạm vi hoạt động, mục tiêu, chiến lược và kết
quả hoạt động kinh doanh của DN theo hướng tích cực (tạo ra cơ hội cho DN phát
triển) và tiêu cực (đe dọa và gây thiệt hại đến sự phát triển của DN). Chính vì vậy,
trước khi đặt quan hệ với đối tác, các DN cần tìm hiểu và tuân thủ các quy định của
chính phủ các nước, địa phương,… có liên quan. Mỗi một quốc gia đều có tình hình
chính trị và các chính sách pháp luật riêng, có thể trở thành tiêu thức buộc các nhà kinh
doanh phải tuân thủ khi lựa chọn thị trường kinh doanh, (Philip Kotler, 2008).
Sự ảnh hưởng của chính trị được biểu hiện thông qua đường lối chính trị, quyền
lực quốc gia, ngoại giao quốc tế và thông qua các quy định, hệ thống pháp lý nhằm bảo
vệ và quản lý được chặt chẽ hơn trong quá trình hoạt động kinh doanh của mỗi DN.
Phân tích môi trường chính trị, pháp luật giúp DN tận dụng được cơ hội và giảm
thiểu được những nguy cơ trong hoạt động kinh doanh. Đồng thời, giúp DN thích ứng
tốt hơn với những thay đổi có lợi hoặc bất lợi và giúp các DN nắm bắt được các quan
điểm, các chính sách và quy định cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp hơn với chính

32. 19
quyền, địa phương, đối tác trong và ngoài nước nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi
cho hoạt động của DN, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
2.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị gắn liền với đạo đức, hành vi, niềm tin, thái
độ, quan điểm, lối sống, phong tục, tập quán và thẩm mỹ,…đây là các yếu tố ảnh
hưởng đến việc hình thành thị trường tiêu thụ tại một quốc gia và địa điểm cụ thể.
Yếu tố văn hoá xã hội khó thay đổi trong một thời gian ngắn và xảy ra chậm hơn
so với các yếu tố khác. Mặt khác, yếu tố dân số (như tổng số dân, tỷ lệ tăng giảm, tuổi
tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và sự dịch chuyển dân số,…) là một yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và
kinh tế. Những thay đổi về yếu tố dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi
trường kinh tế và xã hội, làm ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN.
Như vậy, việc nghiên cứu về văn hoá xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho
các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các DN như ra hoạch định chiến
lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị và phân phối, (Philip Kotler, 2008).
2.2.1.4. Môi trường kỹ thuật, công nghệ
Yếu tố công nghệ trong thời đại ngày nay có tính chất quyết định sự thành bại
trong kinh doanh của DN, đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng
nhiều cơ hội và đe doạ đối với các DN, (Philip Kotler, 2008).
Những đe dọa từ môi trường kỹ thuật, công nghệ làm DN phải đối mặt là xuất
hiện sự xâm nhập ngành và sản phẩm thay thế dễ dàng xuất hiện và chiếm ưu thế hơn
trong cạnh tranh, gây áp lực đến các DN trong ngành và sản phẩm truyền thống hiện
hữu. Mặt khác, sẽ làm cho vòng đời sản phẩm có xu hướng bị rút ngắn lại và tăng thêm
áp lực cho DN trong việc áp dụng kỹ thuật, công nghệ so với trước đó.
Bên cạnh những đe doạ thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ như
giúp DN sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, có thể làm cho sản phẩm có
nhiều tính năng hơn, tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của

33. 20
Công ty, giúp DN luôn tự nhìn nhận lại năng lực của chính mình để thích ứng và thay
đổi so với nhu cầu của người tiêu dùng.
Vì vậy, để tăng tính cạnh tranh đòi hỏi các DN phải đầu tư kỹ thuật, công nghệ
một mặt mới để nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình với các đối thủ trong và
ngoài nước. Tuy nhiên, nguồn vốn để các DN có thể đầu tư đổi mới kỹ thuật, công
nghệ vẫn là thách thức lớn đòi hỏi các DN phải nghiêm túc hoạch định các chiến lược,
kế hoạch để thích ứng trước nguy cơ bị tụt hậu về kỹ thuật và công nghệ.
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên trong kinh doanh ngày nay cũng có tính chất quyết định sự
thành bại trong kinh doanh của DN. Việc phân tích môi trường tự nhiên sẽ giúp DN
nắm rõ được tình hình về vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết, thiên nhiên, đất đai, các vấn đề
cân bằng sinh thái và ô nhiễm môi trường,…nhằm hiểu được tình hình nhu cầu sử dụng
sản phẩm của người tiêu dùng tại một quốc gia hoặc một địa điểm cụ thể. Vì vậy, các
DN cần có chiến lược nhạy bén và am hiểu môi trường tự nhiên tại một quốc gia hoặc
một địa điểm cụ thể để hình thành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường,
(Philip Kotler, 2008).
2.2.2. Môi trường vi mô
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh trong thương mại bị chi phối bởi đối thủ hiện có trên thị trường và
nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm năng. Sự cạnh tranh cao hay thấp phụ
thuộc vào sự cố gắng của những người trong ngành hiện tại và một số yếu tố khác, như
sự khác biệt của sản phẩm, vốn và tốc độ tăng trưởng của ngành. Khi ngày càng có
nhiều đối thủ mới xuất hiện thì việc phân chia thị phần sẽ là điều không thể tránh khỏi
và lợi nhuận của DN sẽ giảm. Vì vậy, phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp DN xác định
được số lượng đối thủ hiện có trên thị trường, các đối thủ tiềm năng và hiểu rõ về đối
thủ cạnh tranh. Từ đó, giúp DN tạo hướng đi đúng, xây dựng một chiến lược quản trị
phù hợp để đứng vững trong thị trường cạnh tranh, (Philip Kotler, 2008).

34. 21
2.2.2.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có vai trò rất lớn trong việc định giá và chất lượng sản phẩm khi
DN sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Vì thế, Công ty cần có
đội ngũ các nhà cung cấp ổn định để làm nền tảng cho việc kinh doanh. Các nhà cung
cấp cũng nhận ra được vai trò của họ đối với các DN nên vịêc ép giá, giữ giá là có thể
xảy ra nếu các nhà cung cấp là độc quyền. Những biến đổi trong môi trường nhà cung
cấp có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của DN. Vì vậy, các DN
cần nắm vững thông tin về các nhà cung ứng để đưa ra giải pháp kịp thời, nhằm hạn
chế rủi ro về nhà cung cấp cho DN, (Philip Kotler, 2012).
2.2.2.3. Khách hàng
Khách hàng là người quyết định sự thành công hay thất bại của DN trong hoạt
động kinh doanh. Khách hàng vô cùng đa dạng và phong phú, bao gồm cá nhân, hộ gia
đình, các đơn vị và tổ chức. Thông qua việc nghiên cứu, DN sẽ có đầy đủ thông tin về
những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng là yếu tố văn hóa
(nền văn hóa, tầng lớp xã hội,…), yếu tố xã hội (gia đình, địa vị,…), yếu tố cá nhân
(nghề nghiệp, kinh tế, phong cách sống, tâm lý, niềm tin, thái độ,…). Vì vậy, nghiên
cứu khách hàng giúp DN nắm bắt được hành vi mua sắm và hiểu được khách hàng.
Đồng thời, làm cho khách hàng luôn tin dùng sản phẩm của DN, góp phần gia tăng
lượng khách hàng và vị thế của DN trên thị trường, (Philip Kotler, 2012).
2.2.2.4. Sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những lợi ích cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi của khách hàng, sản phẩm có giá
trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình. (Philip Kotler, 2012).
Cấp độ của sản phẩm bao gồm: lợi ích cốt lõi, sản phẩm cơ bản, sản phẩm mong
đợi, sản phẩm bổ sung, sản phẩm tiềm năng. Vì vậy, nghiên cứu sản phẩm giúp DN
xác định sản phẩm có phù hợp với khách hàng hay không, để từng bước hoàn thiện sản
phẩm và giữ được vị thế của mình.

35. 22
2.3. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI
2.3.1. Khái niệm cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc KPP là một nhóm các thành viên của kênh, tập hợp các công việc được
phân chia cho mỗi thành viên. Nếu cấu trúc KPP khác nhau thì cách phân chia công
việc cho các thành viên trong kênh cũng khác nhau. (Trương Đình Chiến, 2012).
2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dài
Chiều dài của KPP được xác định bằng số cấp độ các trung gian khác nhau
có trong kênh và sẽ tỷ lệ thuận với số cấp độ các trung gian có mặt trong KPP đó
(Philip Kotler, 2012).
Chiều dài của kênh bao gồm từ KPP trực tiếp đến các KPP có nhiều cấp độ các
trung gian có mặt trong kênh, cụ thể thông qua sơ đồ sau:
Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp
Hình 2.2. Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân
Nguồn: Philip Kotler, 2012

36. 23
Qua hình 2.2 cho biết số cấp độ các trung gian khác nhau trong mỗi KPP, được
biểu hiện bởi số các trung gian thương mại giữa người sản xuất và người tiêu dùng
cuối cùng. Trong đó, kênh trực tiếp và kênh gián tiếp (kênh 01 cấp, 02 cấp, 03 cấp,…).
2.3.2.1. Kênh trực tiếp (kênh không cấp)
Là KPP không thông qua bất kỳ một trung gian nào, nhà sản xuất bán hàng trực
tiếp cho người tiêu dùng. Kênh trực tiếp thường được áp dụng đối với các loại hàng
hoá dễ bị hư hỏng, dễ vỡ, các hàng hoá tươi sống, nhà sản xuất nhỏ lẻ cần bán hàng
trực tiếp ra thị trường và thị trường nhỏ, khách hàng tập trung về mặt địa lý,…
Hình 2.3. KPP trực tiếp cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân
Nguồn: Philip Kotler, 2012
Ưu điểm: Nắm chắc được thông tin và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách
hàng và thị trường. Giảm chi phí lưu thông và tiêu thụ sản phẩm nhằm tập
trung lợi nhuận, hạ giá thành và tạo lợi thế cạnh tranh.
Khuyết điểm: tăng số lượng nhân viên bán hàng và khối lượng công việc
cho nhà sản xuất. Việc xây dựng, mở rộng thị trường bị hạn chế dẫn đến sự
xuất hiện của sản phẩm trên thị trường ít.
2.3.2.2. Kênh gián tiếp (kênh 01 cấp, 02 cấp, 03 cấp,…)
Là kênh xuất hiện các trung gian phân phối, qua kênh này nhà sản xuất không bán
hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Kênh gián tiếp thường được áp dụng đối với các
loại hàng hoá ít bị hư hỏng, nhà sản xuất với vi mô lớn, bán hàng gián tiếp ra thị trường
và thị trường lớn, khách hàng phân tán về mặt địa lý, (Philip Kotler, 2012).
a. Kênh 01 cấp
Là loại kênh ngắn, để hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhà sản xuất đã thông
qua nhà bán lẻ (các siêu thị, cửa hàng lớn,…) có điều kiện quan hệ trực tiếp với nhà
sản xuất hay nhà nhập khẩu và thường áp dụng đối với sản phẩm lâu bền, đắt tiền, sản

37. 24
phẩm cần nhiều dịch vụ sau bán hàng (như ô tô, xe máy,…). Khi sử dụng loại kênh
này, một mặt phát huy được lợi thế của KPP trực tiếp, mặt khác làm tăng chức năng
chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất.
Hình 2.4. Kênh cấp 01 cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân
Nguồn: Philip Kotler, 2012
b. Kênh 02 cấp
Là kênh thông qua 02 tác nhân trung gian, đó là người bán buôn và người bán lẻ.
Kênh này thuộc loại kênh dài, giúp nhà sản xuất được chuyên môn hoá, tạo điều kiện
để phát triển sản xuất và mở rộng thị trường. Tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu
thông lớn hơn so với các kênh khác nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu
thông nhiều loại sản phẩm khi nơi sản xuất cách xa nơi bán hàng. Tuy nhiên, nhà sản
xuất sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý kênh.
Hình 2.5. Kênh cấp 02 cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân
Nguồn: Philip Kotler, 2012
c. Kênh 03 cấp
Là kênh bao gồm đại lý, nhà bán buôn và nhà bán lẻ. DN sử dụng kênh này khi
muốn tiếp cận các thị trường xa và muốn cung cấp sản phẩm ra thị trưởng với khối
lượng lớn và đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. Đồng thời, tận
dụng được nguồn lực của các trung gian và tiết kiệm được thời gian và chi phí giao
dịch. Tuy nhiên, loại kênh này cũng gặp khó khăn như tốn nhiều chi phí cho việc thiết
lập kênh, điều hành và quản lý kênh vì số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm
soát giá bán sản phẩm, mối quan hệ và hợp tác giữa các thành viên tham gia kênh.

38. 25
Hình 2.6. Kênh cấp 03 cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân
Nguồn: Philip Kotler, 2012
Qua việc phân tích từng kênh trong kênh gián tiếp, tác giả rút ra nhận xét chung
về ưu và nhược điểm về kênh gián tiếp, cụ thể:
Ưu điểm: giảm khối lượng công việc cho nhà sản xuất và chuyên môn hóa
cao do không bị phân tán nguồn lực và thời gian. Phân tán được rủi ro,
giảm thiểu chi phí lưu kho của DN và khả năng mở rộng thị trường cao.
Khuyết điểm: khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và nắm bắt thông tin bị
hạn chế. Tăng chi phí lưu thông và giá thành sản phẩm dẫn đến hạn chế
trong việc tạo lợi thế cạnh tranh và lệ thuộc vào các trung gian trong KPP.
2.3.2.3. Kênh song song (kết hợp giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp)
Là việc nhà sản xuất sử dụng kết hợp giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp để đưa
hàng hóa đến tay người tiêu dùng trên thị trường, cụ thể thông qua sơ đồ sau:
Hình 2.7. Kênh hỗn hợp cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân
Nguồn: Philip Kotler, 2012

39. 26
Ưu điểm: tạo ra nhiều con đường để đưa sản phẩm lưu thông trên thị
trường và giúp DN phân phối hàng hoá nhanh, tạo ra sự cạnh tranh giữa
các kênh với nhau nhằm kích thích các kênh phát triển.
Nhược điểm: thường tạo ra mâu thuẫn, xung đội trong KPP của DN.
2.3.3. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều rộng
Chiều rộng của KPP được đo bằng số lượng các trung gian cùng loại ở cùng một
cấp độ kênh trên cùng một khu vực địa lý. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ
trung gian trong kênh không bị giới hạn và được phản ánh qua 03 loại chiến lược phân
phối như phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền và phân phối chọn lọc (Philip
Kotler, 2012).
2.3.3.1. Phân phối rộng rãi
Là việc nhà sản xuất sử dụng tất cả các NPP và các KPP sản phẩm trên một vùng
thị trường xác định. Phương thức này thường được sử dụng đối với hàng tiêu dùng
thông thường và có giá trị nhỏ, (Philip Kotler, 2012).
Ưu điểm: sự xuất hiện của sản phẩm nhiều trên thị trường và tạo sự cạnh
tranh giữa các NPP/đại lý với nhau làm cho KPP ngày càng phát triển.
Nhược điểm: làm cho nhà sản xuất khó khăn trong việc kiểm soát hoạt
động của các thành viên trong kênh, kém hiệu quả trong việc xây dựng uy
tín, hình ảnh và thương hiệu của Công ty do nguy cơ hàng giả, hàng nhái
cao và xuất hiện xung đột, mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
2.3.3.2. Phân phối độc quyền
Là việc nhà sản xuất sử dụng một NPP/đại lý duy nhất trên một khu vực và yêu
cầu các thành viên không được bán các mặt hàng cạnh tranh và thường áp dụng đối với
những sản phẩm cao cấp (có giá trị lớn) và độc quyền, (Philip Kotler, 2012).
Ưu điểm: quản lý kênh chặt chẽ và kiểm soát tốt các chính sách của Công
ty. Đồng thời, xây dựng được hình ảnh, thương hiệu và uy tín cao.

40. 27
Nhược điểm: có một NPP/đại lý độc quyền nên rủi ro, chi phí phân phối
cao và sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường bị hạn chế.
2.3.3.3. Phân phối chọn lọc
Là việc nhà sản xuất sử dụng một số NPP thoả mãn những điều kiện nhất định
trên một vùng thị trường xác định. Phương thức này được áp dụng phổ biến với các sản
phẩm cao cấp (có giá trị lớn), độc quyền và sản phẩm nhập khẩu, (Philip Kotler, 2012).
Ưu điểm: quản lý kênh chặt chẽ và kiểm soát tốt các chính sách của Công
ty. Đồng thời, xây dựng được hình ảnh, thương hiệu và uy tín cao. Đồng
thời hạn chế được nhược điểm của hình thức phân phối độc quyền.
Nhược điểm: sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường hạn chế, có những
xung đột, mâu thuẫn giữa các NPP và phụ thuộc vào NPP độc quyền.
2.3.4. Thành viên kênh phân phối
Thành viên KPP là những tổ chức, cá nhân tham gia vào KPP và thực hiện quá
trình đàm phán, thương lượng từ những người sở hữu hàng hóa, dịch vụ đến người mua
cuối cùng thông qua việc chuyển quyền sở hữu cho các tổ chức và cá nhân khác. Thành
viên trong một KPP cơ bản bao gồm nhà sản xuất, trung gian phân phối thành viên nằm
giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng) và người tiêu dùng, (Philip Kotler, 2012).
Hình 2.8. Trung gian phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân
Nguồn: Philip Kotler, 2012

41. 28
2.3.4.1. Đại lý
Là đơn vị, tổ chức trung gian thực hiện việc bán hàng hóa, dịch vụ theo sự ủy
thác từ nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Đại lý sẽ được hưởng hoa hồng theo
tỷ lệ phần trăm từ nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hàng hóa, dịch vụ, (Philip
Kotler, 2012).
2.3.4.2. Nhà bán buôn
Là đơn vị, tổ chức trung gian mua hàng hóa, dịch vụ của nhà sản xuất với số
lượng lớn, sau đó bán lại cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công
nghiệp. Nhà bán buôn thường có vốn lớn và có khả năng chi phối thị trường, (Philip
Kotler, 2012).
2.3.4.3. Nhà bán lẻ
Là đơn vị, tổ chức trung gian mua hàng hóa, dịch vụ trực tiếp của nhà sản xuất
sau đó bán cho khách hàng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nhà bán lẻ thường có vốn
nhỏ nhưng khả năng tiếp cận thông tin từ khách hàng cao do phương thức bán hàng
phong phú và tiện lợi, (Philip Kotler, 2012).
2.3.5. Hành vi của kênh phân phối
Một KPP thành công là hoàn toàn phụ thuộc vào hành vi của các thành viên tham
gia trong kênh. Nếu có hành vi tích cực (hợp tác và chia sẽ) sẽ đem lại hiệu quả cao
trong việc phân phối sản phẩm. Ngược lại, nếu có hành vi tiêu cực (bất hợp tác và cạnh
tranh) sẽ làm ảnh hưởng đến KPP sản phẩm, (Philip Kotler, 2012).
2.4. THIẾT KẾ VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI
2.4.1. Thiết kế kênh phân phối
2.4.1.1. Khái niệm
Thiết kế kênh là quá trình bao gồm tất các các hoạt động liên quan đến việc đưa
ra quyết định lựa chọn các nội dung, chính sách, phương hướng cần thiết để xây dựng
và phát triển KPP mới tại những thị trường chưa có hoặc hoàn thiện, cải tiến KPP ở
những thị trường đã tồn tại. (Philip Kotler, 2012).

42. 29
2.4.1.2. Nhu cầu thiết kế kênh
Thường xuyên đánh giá các hoạt động của kênh hiện tại sẽ làm phát sinh hoạt
động cải tiến và thay đổi các kênh hiện tại hoặc làm xuất hiện các KPP mới trong
tương lai. (Trương Đình Chiến, 2008).
Việc thiết kế KPP của DN bao gồm nhiều yếu tác động. Tuy nhiên, nhìn chung
nhu cầu thiết kế kênh căn cứ vào các yếu tố tác động như sau:
Kết quả hoạt động của kênh hiện tại không đạt hiệu quả như mong muốn.
Phát triển sản phẩm mới để đáp ứng với nhu cầu của khách hàng.
Xuất hiện sự xung đột, mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh hiện tại.
Thành lập Công ty mới để phân phối sản phẩm mới hoặc cũ ra thị trường
phù hợp với địa lý, môi trường và nhu cầu tại địa điểm Công ty mới.
Thay đổi chính sách và cấu trúc phân phối của các trung gian phân phối.
2.4.1.3. Yêu cầu thiết kế kênh
Việc thiết kế KPP tối ưu sẽ phụ thuộc vào tình hình thực tế của mỗi DN và phải
đạt được các yêu cầu cơ bản như yêu cầu về độ bao phủ thị trường, mức độ kiểm soát
kênh, tối thiểu hóa chi phí và tính linh hoạt của kênh, (Philip Kotler, 2012).
2.4.1.4. Quá trình thiết kế kênh
Quá trình thiết kế kênh được thực hiện theo 07 nội dung cơ bản, cụ thể:
Xác định nhu cầu và mục tiêu thiết kế kênh.
Xác định nhu cầu của khách hàng.
Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến kênh.
Xác định các loại kênh chủ yếu.
Lựa chọn các thành viên tham gia kênh.
Xác định các điều khoản ràng buộc đối với các thành viên trong kênh.
Đánh giá các lựa chọn kênh.

43. 30
2.4.2. Tổ chức kênh phân phối
Việc tổ chức KPP thường được DN thể hiện qua các hình thức tổ chức kênh khác
nhánh, cụ thể như các kênh đơn, hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS) và
các kênh tự nhiên hay truyền thống. Các hình thức tổ chức kênh được phân chia theo
mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong KPP, (Trương Đình
Chiến, 2012).
Hình 2.9. Các hình thức tổ chức kênh phân phối theo mức độ liên kết kênh
Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012
2.4.2.1. Các kênh đơn
Là loại kênh được thực hiện dựa trên sự giao kết mua bán riêng lẻ giữa các bên và
khi quyền lợi, trách nhiệm của mỗi bên hoàn thành thì mối quan hệ sẽ chấm dứt. Vì
vậy, mối quan hệ giao dịch giữa các bên không bền vững. Các kênh đơn thường được
áp dụng khi thị trường còn sơ khai, mua bán chưa thật sự nhiều và chưa hoàn chỉnh,
(Philip Kotler, 2012).

44. 31
2.4.2.2. Các kênh truyền thống
Các KPP truyền thống là kênh được hình thành một cách ngẫu nhiên, các thành
viên hoạt động độc lập nhau và thiếu sự kết nối giữa các thành viên trong kênh vì
không có bất kỳ những quy định, chính sách nào tồn tại để phân chia rõ ràng quyền và
nhiệm vụ. Đặc điểm của kênh truyền thống thì người mua chiếm ưu thế hơn so với
người bán vì để bán được hàng, người bán có phần nhượng bộ, không tuân thủ theo các
chính sách bán hàng đã đặt ra trước đó và giữa người mua và người bán không có sự
cam kết lâu dài. Vì vậy, các thành viên hoạt động theo kênh truyền thống chỉ tập trung
vào việc tối đa hóa lợi nhuận cho riêng mình và không vì lợi nhuận, mục tiêu chung
của kênh, dẫn đến thiếu sự lãnh đạo tập trung và xung đột thường xuyên xuất hiện. Do
đó, nhằm khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, hệ thống phân phối liên kết
theo chiều dọc ra đời và được DN thường xuyên áp dụng, (Philip Kotler, 2012).
2.4.2.3. Hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS)
VMS là các KPP được thiết kế, tổ chức chuyên nghiệp nhằm đảm bảo sự thống
nhất về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các thành viên trong kênh. Thông qua VMS giúp
DN kiểm soát được quy mô, hoạt động của kênh, ngăn ngừa và chủ động giải quyết
xung đột vì các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ, hoạt động thống nhất với
nhau và phân chia công việc một cách hợp lý. Đồng thời, kênh VMS giúp quá trình
đàm phán, thương lượng diễn ra thuận lợi, mục tiêu và lợi ích của từng thành viên
riêng lẻ trong kênh được gắn kết và vì lợi ích chung của toàn hệ thống, qua đó đảm bảo
sức cạnh tranh mạnh và đem lại hiệu quả cao nhất cho KPP đặt biệt là ở các thị trường
mục tiêu, (Philip Kotler, 2012). Hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc được chia
thành 03 loại chính, cụ thể:
a. VMS tập đoàn
Là kênh liên kết dọc, mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một
tổ chức hoặc cá nhân. Quản lý kênh này giống như cách thức quản lý như trong nội bộ

45. 32
một DN, điều đó giúp cho DN kiểm soát được các thành viên tốt nhất, phân chia công
việc được rõ ràng nhất. Vì vậy, khi có mâu thuẫn sẽ dễ dàng được giải quyết. Tuy
nhiên, sẽ xuất hiện thế độc quyền khi áp dụng kênh này, dẫn đến thị trường bị thao
túng cung và cầu, không tối đa hóa lợi ích của xã hội, (Philip Kotler, 2012).
b. VMS hợp đồng
Là kênh liên kết dọc, các thành viên trong kênh đều có sự phụ thuộc, liên kết với
nhau trên cơ sở các hợp đồng ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm. Có 03 loại VMS
hợp đồng như nhượng quyền kinh doanh, tổ chức hợp tác bán lẻ và chuỗi bán lẻ được
người bán buôn đảm bảo (giữa nhà bán buôn và từng nhà bán lẻ), (Philip Kotler, 2012).
c. VMS được quản lý
Là kênh liên kết dọc, quyền hành có được thông qua uy tín và sức ảnh hưởng của
một hoặc một vài thành viên trong kênh mà họ có khả năng chi phối các thành viên
khác nhằm đảm bảo lợi ích của họ cũng như lợi ích chung của các thành viên trong
kênh chứ không phải thông qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc, (Philip
Kotler, 2012).
2.5. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
2.5.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị KPP là toàn bộ quá trình quản lý, điều tiết hoạt động của KPP nhằm duy
trì, thiết lập mối quan hệ hợp tác và hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh để thực hiện
mục đích phân phối chung của DN, (Trương Đình Chiến, 2012).
2.5.2. Đặc điểm của quản trị kênh phân phối
Một là, phạm vi quản lý bao quát hết toàn bộ hoạt động của kênh và là một thể
thống nhất giữa các thành viên (từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng).
Hai là, quản trị KPP là quản trị toàn bộ các dòng chảy trong kênh, vì mỗi dòng
chảy đều có vai trò và tầm quan trọng đối với KPP. Một KPP hoạt động có hiệu quả
hay không là hoàn toàn phụ thuộc vào dòng chảy trong kênh trong quá trình hoạt động.
Ba là, quản trị KPP là quản trị tất cả hoạt động, các mối quan hệ không chỉ nội bộ

46. 33
DN mà còn ở bên ngoài DN. Đồng thời, sử dụng linh hoạt các chiến lược xúc tiến có
liên quan (như chiến lược marketing hỗn hợp) trong việc quản trị KPP.
Bốn là, mỗi vị trí thành viên được phân bổ khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng
quản trị kênh khác nhau đối với DN. Vì vậy, đứng ở vai trò lãnh đạo kênh thì DN phải
sử dụng chiến lược quản lý kênh phù hợp để chi phối, dẫn dắt các thành viên trong
kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình.
Năm là, cấu trúc hoặc kiểu tổ chức kênh của DN sẽ chi phối mức độ và khả năng
quản lý hệ thống KPP. Vì vậy, tùy vào kiểu tổ chức kênh DN sẽ có chiến lược phù hợp.
2.5.3. Nội dung quản trị kênh phân phối
Nội dung quản trị KPP thường được thông qua các hoạt động quản trị như cơ cấu
tổ chức KPP, dòng lưu chuyển trong KPP, công tác giải quyết mâu thuẫn, xung đột
giữa các thành viên kênh, công tác động viên, khuyến khích các thành viên kênh, công
tác đánh giá các thành viên kênh và chiến lược Marketing hỗn hợp trong KPP, (Philip
Kotler, 2008).
2.5.3.1. Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Thông qua công tác quản trị cơ cấu tổ chức kênh sẽ giúp DN xác định cơ cấu tổ
chức KPP nào phù hợp với tình hình tài chính, nguồn nhân lưc và mục tiêu của KPP.
Tuy nhiên, để thành công nhà quản trị phải hiểu rõ thế mạnh và sản phẩm kinh doanh
của DN, từ đó sẽ quyết định được chiều dài, chiều rộng của kênh và hình thức tổ chức
kênh, nhằm đảm bảo cho DN đạt được mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình.
Việc chọn lựa các thành viên vào KPP là một bước vô cùng quan trọng trong việc tổ
chức mạng lưới phân phối. Vì vậy, DN cần có những tiêu chí để lựa chọn hay loại bỏ
các thành viên KPP của mình, cụ thể như quan điểm và thái độ, nguồn nhân lực, khả
năng tài chính, địa điểm và cơ sở vật chất, uy tín và mối quan hệ,…từ đó DN sẽ xác
định được cơ cấu tổ chức kênh phù hợp với mục tiêu và chiến lược của mình từ đó góp
phần nâng cao công tác quản trị cơ cấu tổ chức KPP của DN, (Philip Kotler, 2008).

47. 34
2.5.3.2. Quản trị dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
KPP hoạt động thông qua các dòng lưu chuyển (dòng chảy), các dòng chảy này sẽ
kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Mỗi KPP khác nhau sẽ có các dòng chảy
khác nhau và KPP chỉ hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh đều
hoạt động thông suốt, (Philip Kotler, 2008).
Các dòng chảy trong KPP chủ yếu bao gồm dòng sản phẩm (dòng vật chất), dòng
chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin và dòng khuyến mãi.
a. Dòng sản phẩm (dòng vật chất)
Thể hiện sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian và thời gian, thông
qua các thành viên trong kênh, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Hình 2.10. Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối
Nguồn: Philip Kotler, 2008
b. Dòng chảy quyền sở hữu
Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng thông qua các thành viên chính thức trong kênh, chứ không thông qua các
thành viên bổ trợ trong kênh như các Công ty vận tải, đại lý và môi giới.
Hình 2.11. Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối
Nguồn: Philip Kotler, 2008
c. Dòng thanh toán
Thể hiện sự vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng từ thanh toán từ người
mua cuối cùng qua các trung gian trở lại nhà sản xuất và mỗi KPP thì có một quá trình
vận động và phương thức thanh toán khác nhau.

48. 35
Hình 2.12. Sơ đồ dòng thanh toán của kênh phân phối
Nguồn: Philip Kotler, 2008
d. Dòng thông tin
Thể hiện quá trình tất cả các thành viên trong KPP trao đổi thông tin qua lại (hai
chiều) với nhau ở các giai đoạn của quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng.
Hình 2.13. Sơ đồ dòng thông tin của kênh phân phối
Nguồn: Philip Kotler, 2008
e. Dòng chảy xúc tiến
Thể hiện sự truyền thông sản phẩm của nhà sản xuất cho tất cả các thành viên
kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công
cộng. Đồng thời, thể hiện những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các
thành viên trong kênh để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.
Hình 2.14. Sơ đồ dòng xúc tiến của kênh phân phối
Nguồn: Philip Kotler, 2008
2.5.3.3. Quản trị xung đột giữa các thành viên trong kênh
Xung đột trong KPP là sự bất đồng quan điểm, mục tiêu, quyền và trách nhiệm
giữa nhà quản trị với các thành viên kênh hoặc xung đột giữa các thành viên với nhau.

49. 36
a. Các loại xung đột trong kênh phân phối
Theo chiều dọc: là xung đột giữa các cấp trung gian khác nhau trong KPP.
Theo chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng một cấp của KPP.
Xung đột đa kênh: là xung đột xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều
kênh cạnh tranh với nhau trên cùng một thị trường.
b. Nguyên nhân gây ra xung đột trong kênh phân phối
Do sự khác biệt về mục đích phân phối.
Do sự khác biệt về nhận thức.
Do không phân rõ vai trò và quyền hạn.
Do mức độ phụ thuộc khá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất.
c. Phương pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối
Tùy thuộc vào tình hình các nhà quản trị cần có phương pháp quản lý tốt hơn để
tránh ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh. Để hạn chế và giải quyết xung đột trong
KPP nhà quản trị nên xem xét đến các yếu tố, cụ thể:
Một là, đưa ra và thống nhất những mục tiêu cơ bản chung, phải thỏa thuận
được với nhau và cùng theo đuổi, thực hiện mục tiêu cơ bản chung đó.
Hai là, khi cần thiết có thể trao đổi người với nhau, nghĩa là người của một
cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại.
Ba là, khi xung đột trở nên nghiêm trọng, các thành viên có thể phải sử
dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Bốn là, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên. DN cần có một
cấp lãnh đạo và bộ máy điều hành vững mạnh, phân chia lực lượng hợp lý
trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
2.5.3.4. Quản trị công tác khuyến khích các thành viên kênh trong kênh
Khuyến khích trong KPP là động lực thúc đẩy các thành viên hoạt động tích cực
hơn và gắn kết giữa các thành viên trong kênh với Công ty ngày càng chặt chẽ nhằm

50. 37
phục vụ tối ưu cho khách hàng. Để thực hiện công tác khuyến khích thành công thì nhà
sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà còn
bán hàng cho các trung gian nữa, (Trương Đình Chiến, 2011).
Mặt khác, nhà quản lý KPP muốn đạt hiệu quả hoạt động của kênh thì phải thực
hiện 03 vấn đề chính, cụ thể:
Chủ động tìm hiểu khó khăn và nhu cầu của các thành viên trong kênh để
thiết lập mối quan hệ tốt.
Thực hiện việc huấn luyện và trợ giúp các thành viên trong kênh khi cần
thiết để xây dựng chương trình phân phối hiệu quả hơn.
Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh thông qua việc thưởng,
phạt rõ ràng và các chính sách về sản phẩm, giá bán, hoa hồng, chương
trình khuyến mãi, tỷ lệ chiết khấu và điều kiện bán hàng.
2.5.3.5. Quản trị công tác đánh giá các thành viên trong kênh
Bên cạnh những hoạt động khuyến khích, nhà quản trị kênh cần tiến hành kiểm
tra và đánh giá từng thành viên trong kênh thường xuyên hoặc định kỳ. Căn cứ kết quả
đánh giá, nhà quản trị kênh có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời nhằm làm cho kênh
phân phối đạt hiểu quả cao, (Philip Kotler, 2012).
a. Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh
Nhà quản trị kênh đánh giá các thành viên trong kênh thường thông qua năm tiêu
chuẩn chính (Trương Đình Chiến, 2011), cụ thể như kết quả hoạt động bán hàng, tiêu
chuẩn về năng lực bán hàng, tiêu chuẩn về thái độ thành viên, tiêu chuẩn về cạnh tranh
của các thành viên kênh và tiêu chuẩn về tăng trưởng của thành viên kênh.
b. Các yếu tố ảnh hưởng phạm vi và tần suất đánh giá
Trong quá trình đánh giá, nhà quản trị cần chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng phạm
vi và tần suất đánh giá như bản chất của sản phẩm, mức độ kiểm soát của nhà sản xuất
với thành viên kênh và số lượng thành viên kênh.