Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước rạng đông

1. 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
HOÀNG MINH TIẾN
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Hà Nội – Năm 2016

2. 2
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................4
LỜI CÁM ƠN ..............................................................................................................5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...................................................................6
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ....................................................7
LỜI MỞ ĐẦU ..............................................................................................................9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ............ 12
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân lực............................... 12
1.1.1 Khái niệm:.................................................................................................................12
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:........................................................................13
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân lực: ..................................................................15
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực....................................................... 15
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực:..................................................................... 16
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực: ............................................ 21
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: ......................................................... 22
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ................................................. 28
1.3.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài: ....................................................................... 29
1.3.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong:........................................................... 30
1.4 Một số chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân lực........................................................... 31
1.5 Một số kinh nghiệm về quản trị nhân sự và bài học kinh nghiệm .................... 32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG ................................... 35
2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cp bóng đèn phích nước Rạng
Đông........................................................................................................................... 35
2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty CPBĐPNRĐ ......................... 48
2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nhân sự công ty CPBĐPNRĐ ............................................... 48
2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân sự tại công ty CPBĐPNRĐ........................ 51
2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Cty Rạng Đông ..... 74
2.2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô .................................................................... 74
2.2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô .................................................................... 76
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 79
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TẠI CTY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG ... 80
3.1 Quan điểm và mục tiêu chung của cty Rạng Đông trong những năm tới ......... 80
3.1.1 Quan điểm của công ty CPBĐPNRĐ trong những năm tới ............................ 80
3.1.2 Mục tiêu của công ty CPBĐPNRĐ ..................................................................... 80
3.2 Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPBĐPNRĐ.. 81
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty CPBĐPNRĐ
........................................................................................................................................... 81

3. 3
3.3.1 Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực........ 81
3.2.2 Giải pháp 2: Đào tạo nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của nguồn nhân
lực ..................................................................................................................................... 84
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước
Rạng Đông....................................................................................................................... 88
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 91
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 94

4. 4
LLỜỜII CCAAMM ĐĐOOAANN
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông” là
đề tài mà nội dung nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông. Đây là đề tài do chính bản thân Tôi thực hiện dựa
trên cơ sở thu thập các số liệu từ Công ty, các tài liệu tham khảo chuyên ngành và
các tài liệu khác có liên quan dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Ngọc
Điện và sự giúp đỡ của các cán bộ, nhân viên đang công tác tại Công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông.
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng cá nhân Tôi. Các số liệu, kết
luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Những kết luận
khoa học của luận văn chưa từng được công bố. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
về những thông tin đưa ra.
Hà Nội, ngày 03 tháng 8 năm 2016
Học viên
Hoàng Minh Tiến

5. 5
LLỜỜII CCÁÁMM ƠƠNN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, em luôn
nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và
Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo Viện
Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình dạy bảo em trong
suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Điện đã dành rất nhiều thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu, giúp em hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ, nhân viên Công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Hà Nội, ngày 03 tháng 8 năm 2016
Học viên
Hoàng Minh Tiến

6. 6
DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC TTỪỪ VVIIẾẾTT TTẮẮTT
CP: Cổ phần
CPBĐPNRĐ: Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông
KH-KDVT: Kế hoạch kinh doanh vật tư
QLHT: Quản lý hệ thống
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
SXKD: Sản xuất kinh doanh
UBND: Ủy ban nhân dân
HQ: Huỳnh Quang
TBCS: Thiết bị chiếu sang
TGĐ: Tổng giám đốc
SL: Số lượng
CNVC: Công nhân viên chức
AEC: Cộng đồng kinh tế ASEAN

7. 7
DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC BBẢẢNNGG BBIIỂỂUU,, SSƠƠ ĐĐỒỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty......................................................................... 40
Bảng 1.1: So sánh đặc điểm của quản trị nhân sự giữa Nhật và Mỹ ........................ 32
Bảng 1.2: So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phươngTây”............... 32
Bảng 2.3: Số lượng tiêu thụ các sản phẩm chính Công ty CP Bóng đèn phích nước
Rạng Đông giai đoạn 2011-2015.................................................................................. 45
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2015................................ 47
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động Công ty CPBĐPNRĐ...................................................... 48
Bảng 2.6: Diễn biến nguồn nhân lực từ năm 2009->2015 ........................................ 50
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác.................................................... 50
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình quản trị nhân sự tại công ty Rạng
Đông................................................................................................................................. 51
Bảng 2.9: Mô tả công việc cho vị trí vận hành máy rút khí đèn huỳnh quang
compact công suất cao tại công ty CPBĐPNRĐ ........................................................ 53
Bảng 2.10: Tình hình biến động về nhân sự của Công ty CPBĐPNRĐ năm 2015 54
Bảng 2.11: thống kê tình hình tuyển dụng công ty CPBĐPNRĐ năm 2015 .......... 56
Bảng 2.12: Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty CPBĐPNRĐ.................................. 58
Bảng 2.13: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc P.KH-KDVT ................. 60
Bảng 2.14: Đánh giá phân loại thi đua phòng KH-KDVT ........................................ 61
Bảng 2.15: Nhu cầu đào tạo nhân lực công ty CPBĐPNRĐ từ năm 2013 đến năm
2015.................................................................................................................................. 62
Bảng 2.16: Các hình thức đào tạo phổ biến của công ty CPBĐPNRĐ.................... 63
Bảng 2.17: Chi phí đào tạo của công ty CPBĐPNRĐ trong năm 2014 và 2015.... 64
Bảng 2.18 : Kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo
tại công ty CPBĐPNRĐ trong năm 2014 và 2015 ..................................................... 65
Bảng 2.19: Bảng lương P.KH-KDVT tháng 12/2015................................................ 67
Bảng 2.20: Thu nhập bình quân CBCNV của công ty CPBĐPNRĐ....................... 70
Bảng 2.21: Hệ số mức độ phức tạp của từng nhóm công việc.................................. 71

8. 8
Bảng 3.22: Kế hoạch dự kiến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài năm 2016............... 83
Bảng 3.23: Dự kiến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh sau tuyển dụng ......... 83
Bảng 3.24: Dự kiến số lượng đào tạo và kinh phí đào tạo năm 2016 ...................... 86
Bảng 3.25: Phiếu đánh giá công việc được thực hiện trong năm 2016.................... 90

9. 9
LLỜỜII MMỞỞ ĐĐẦẦUU
1. Lý do chọn đề tài
Làm thế nào để quản trị nhân sự có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách
lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh
mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và
đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm
mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới
về quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài
sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty
hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chổ họ có được một
lực lượng nhân sự như thế nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết
các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh
tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam
nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là
khoa học và nghệ thuật quản trị nhân sự chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh
nghiệp Việt Nam.
Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông là một doanh nghiệp nhà
nước được chính thức thành lập từ năm 1961. Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất
định của công tác quản trị nhân sự vào sự thành đạt của công ty. Tuy nhiên, với hơn
4 năm công tác tại Công ty, tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nhân sự của công
ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và công ty chưa
có sự đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực.
Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của
Công ty, tôi chọn đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản

10. 10
trị nhân sự tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông” để làm luận văn
tốt nghiệp cho mình.
2. Nội dung- mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự nói chung
và nghiên cứu thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần bóng đèn phích nước
Rạng Đông thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nhân sự, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nhân sự và các
kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng này sẽ cho chúng
ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt
còn yếu trong chính sách sử dụng nhân sự của Công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận
dụng lý luận về quản trị nhân sự nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử
dụng nhân sự của Công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Luận văn này nhằm giúp Công ty CPBĐPNRĐ có một cái nhìn tổng thể về
quản trị nhân sự; đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi
hỗ trợ và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân sự của mình, góp phần định
hình chiến lược phát triển nhân lực và giúp công ty có thể cạnh tranh tốt hơn trong
bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại ty cổ phần bóng đèn
phích nước Rạng Đông.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị
nhân sự ở Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cơ bản sử dụng trong luận văn này là: phương pháp
thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp và phân tích, với cách tiếp
cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Công ty CPBĐPNRĐ.
Các số liệu sử dụng trong trong luận văn là những số liệu của các báo cáo và
tài liệu nghiên cứu đã công bố chính thức của công ty

11. 11
5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học của đề tài: Tập hợp các kiến thức và kinh nghiệm về quản
trị nhân lực trên thế giới
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Ứng dụng kiến thức về quản trị nhân sự vào
một doanh nghiệp cụ thể ở Việt Nam
6. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty
cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông

12. 12
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễncủa quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm:
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc
do sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó
khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần là
quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất
cả các quản trị gia. Việc đặt đúng người đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm
phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một nguồn
tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân
lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

13. 13
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến
khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Có thể khái
niệm quản trị nguồn nhân lực: “quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng
thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con
người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên”.
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan
tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự. Theo giáo
sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục
áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra
có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng:
“Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối
đa có thể”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
Vì vậy, quản trị nhân sự hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn đề
quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con người trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không

14. 14
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó
- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định
rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp . Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn
xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành
tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có
thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân
sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là
một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục
đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản
trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân
viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo
ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu
tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân sự có vai trò
to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu
chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp .
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô. Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của
doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:

15. 15
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng
suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân lực:
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người” – Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn
nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản
trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser –
1987.
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là
nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng
lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn
sáng tạo có giá trị của họ.
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công
ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng
biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị
ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh
nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các
cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức

16. 16
lẫn nhân viên. Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng,
phong phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Công tác hoạch đinh nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương
hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo
cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Quá trình hoạch định nguồn
nhân lực cơ bản như sau:
Thứ nhất, xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho doanh nghiệp
ở các bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác
định cầu về nhân lực).
Thứ hai, uớc tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của doanh nghiệp
(cung về nhân lực).
Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về
nhân lực cho doanh nghiệp trong các thời điểm tương lai.
Hoạch định nguồn nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung
ứng nhân lực cho doanh nghiệp, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng,
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản trị nguồn nhân
lực, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Công tác này đảm
bảo sự tương thích giữa tiềm năng nguồn nhân lực với các mục tiêu doanh nghiệp
cần đạt được. Hoạch định nguồn nhân lực luôn hướng tới việc doanh nghiệp có thể
dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được nhiệm
vụ của mình một cách hiệu quả.
Hoạch định nguồn nhân lực được cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay

17. 17
dự án phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thông thường, doanh nghiệp
xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh
linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý
doanh nghiệp. Nhà quản lý doanh nghiệp xác định những việc cần phải làm? Làm
như thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là người làm việc đó. Kế hoạch hóa nguồn
nhân lực phải dựa trên những mục tiêu của doanh nghiệp (được xác định trong
chiến lược phát triển của doanh nghiệp) và phải trả lời được các câu hỏi như: mô
hình bộ máy doanh nghiệp nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số
lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần?...
Trong công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp, kế hoạch hóa nguồn nhân
lực là một trong những công tác quan trọng, vì:
Một là, lập kế hoạch nguồn nhân lực tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển
chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập
ổn định hơn…cho người lao động. Điều đó lại giúp cho doanh nghiệp đạt được
năng suất lao động do mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình.
Hai là, lập kế hoạch nguồn nhân lực liên kết các hành động với các kết quả.
Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng
không? Các chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của doanh nghiệp.
Ba là, Lập kế hoạch nguồn nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt
động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn
đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp không?
Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực hay kế hoạch hóa nguồn nhân lực là
nhân tố góp phần quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc:
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì. Từ
phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

18. 18
công việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp
bao gồm các bước sau:
Bước 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực. Những
mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực.
Bước 2. Điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về mức
độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
Bước 3. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng
Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các
hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả
năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa
chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm
công việc đó.
1.2.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực:
Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn
nhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc – đánh giá kết quả. Mục
tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu
cầu công việc.
- Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn:
+ Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp: Việc tuyển dụng được thực hiện
với những đối tượng đang làm việc ngay trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp cần
bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên
trong doanh nghiệp có đủ khả năng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc
ở vị trí công viêc mới.
+ Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Các nguồn tuyển dụng từ bên
ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có
thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau.

19. 19
- Các hình thức tuyển dụng:
Hình thức tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp rất đa dạng. Cụ thể: Thông
qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh
nghiệp; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ; Thông
qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học
chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên
cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác
- Tuyển chọn nhân lực:
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí
khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với
công việc. Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: sàng lọc qua
hồ sơ; thi viết; phỏng vấn; thử việc.
1.2.1.4 Chương trình hội nhập với môi trường làm việc:
Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm
cho doanh nghiệp chưa quen với công việc và môi trường làm việc. Nhằm tạo cho
họ cảm giác gần gũi, thân thiện với mọi người cũng như không gian làm việc của
doanh nghiệp.
Làm hòa nhập người lao động cần xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất là làm
hòa nhập với môi trường làm việc, văn hóa công ty; Thứ hai là làm người lao động
mới hòa nhập với công việc.
Để hòa nhập người lao động với văn hóa công ty, yếu tố quan trọng là tạo
cho họ sự am hiểu, gắn kết với công ty cũng như thích nghi với phong cách của
lãnh đạo trong công ty. Làm cho người lao động có cảm giác công ty của mình
giống như một gia đình lớn, từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó tương trợ lẫn nhau
trong công việc cũng như trong cuộc sống. Làm hòa nhập người lao động với công
việc chính là hướng dẫn, đào tạo để người lao động thành thạo với công việc mình
đảm nhận, để họ tự tin, thoải mái trong công việc và làm ra những sản phẩm đảm
bảo chất lượng.
Quá trình hoà nhập của người lao động được chia làm 3 giai đoạn:

20. 20
Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có cách
nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ được tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau
như: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó. Cách nhìn nhận
về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan, phiến diện dẫn đến
nảy sinh những kỳ vọng không thực tế. Do đó, giai đoạn này tổ chức cần cung cấp
những thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi
trường làm việc cho những người mới đến.
Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết
công việc thực tế dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức.Tiến hành xây dựng các
mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý. Giai đoạn này là thời điểm đội ngũ
nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động của tổ chức cũng như các số
liệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình.
Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân đã
và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong công việc với vai trò
vị trí được sắp xếp. Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi người
chia sẻ với nhau băn khoăn, vướng mắc trong công việc và một phần cuộc sống.
Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dường như không còn khoảng cách.
Để thực hiện thành công việc hoà nhập con người vào môi trường mới cần
vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bước ổn
định tâm lý đội ngũ nhân viên.
Đối với doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thu hút
và giữ được nhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; doanh
nghiệp có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công
nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn
bó giữa doanh nghiệp và người lao động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công
việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi
tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao
động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

21. 21
Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao
năng lực, trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả
hơn, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng
tạo cho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực và mỗi một
phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng. Xu hướng hiện nay là kết hợp
nhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào
tạo bồi dưỡng. Cụ thể:
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực:
1.2.2.1 Đào tạo nguông nhân lực
Đối với doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thu hút và
giữ được nhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; doanh
nghiệp có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công
nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn
bó giữa doanh nghiệp và người lao động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công
việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi
tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao
động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực và mỗi một
phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng. Xu hướng hiện nay là kết hợp
nhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào
tạo bồi dưỡng. Cụ thể:

22. 22
- Đào tạo bồi dưỡng trong công việc: Đây là các phương pháp đào tạo bồi
dưỡng mà người học được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người
lao động lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc.
- Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: Đây là nhóm phương pháp đào tạo
bồi dưỡng mà người được đào tạo tách khỏi công việc để tham gia.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành
tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục
tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý. Mối quan tâm
hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem
chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp
không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều
lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?
1.2.2.2 Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa:
Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá
kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả nhân viên của mình.
Việc này được đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá
các trưởng bộ phận của mình. Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân
viên sau đó là hoạch định và thực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là
kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh

23. 23
nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành
công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…
1.2.3.1 Đánh giá thành tích công tác:
Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá
nhân. Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công
bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những
nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác
là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội
thăng tiến.
Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống
đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện
công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn;
Thông tin phản hồi tới bộ phận quản trị nguồn nhân lực và người lao động.
- Xác định mục tiêu đánh giá công việc: Hệ thống đánh giá của doanh
nghiệp không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà
quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng,
thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá.
- Kỳ vọng công việc: Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho
nhân viên và người lao động hiểu được những kỳ vọng của doanh nghiệp để họ
thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và doanh nghiệp tới tất cả người lao
động.

24. 24
- Kiểm tra sự thực hiện công việc: Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện
công việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc. Tiến hành
kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình
đánh giá.
- Đánh giá mức độ thực hiện công việc: Là việc so sánh kết quả đạt được
của người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Đây là sự
đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận
về sự đánh giá đó với người lao động. Đây là hoạt động quản trị nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu
quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và người lao động. Thông thường đánh
giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp. Tuy vậy, một số cán bộ, nhân
viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều
phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người
được đánh giá, bạn hàng của người lao động… Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh
giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác
chỉ mang tính tham khảo.
- Mục đích đánh giá:
Một là, dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về lương,
thưởng cho nhân viên.
Hai là, làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên
và kế hoạch tuyển dụng.
Ba là, cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành công việc
cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp.
Bốn là, có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì được
ghi nhân thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý.
Năm là, tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp
quản lý qua hoạt động đánh giá.
- Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công

25. 25
việc:
+ Phương pháp cho điểm: Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện
nay. Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt
như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác
phong công việc. Thang điểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100. Sau đó sẽ
tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung.
+ Phương pháp xếp hạng: Dựa trên kết quả công việc của nhân viên thông
qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện,
thái độ, tác phong công việc. Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến
người kém nhất. Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm nhân viên
làm cùng một công việc hoặc có tính chất công việc tương tự nhau.
+ Phương pháp phê bình lưu trữ: Khi nhân viên sai sót trong công việc, sẽ
được bộ phân nhân sự nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó. Sau một khoảng thời gian
nhất định, nhân viên nhân sự sẽ gặp trực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để trao
đổi và kiểm tra xem họ đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chủ quan
cao vì chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người. Do vậy đánh giá thực hiện
công việc là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánh
giá dẫn tới kết quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc bị sai lệch. Vì
vậy doanh nghiệp cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá tích cực, hiệu
quả có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc và phát triển của người lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá
thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản như: Các tiêu chuẩn thực hiện công
việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin
phản hồi tới bộ phận quản trị nhân sự và người lao động…
- Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên
tiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu
của người lao động, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả

26. 26
hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc.
1.2.3.2 Trả công và tạo động lực cho người lao động:
Trả công cho người lao động đề cập tới tất cả những khoản mà một cá nhân
sẽ nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trả công cho người lao động bao
gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính.
Thù lao tài chính bao gồm:
Tiền lương, tiền công: Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách
cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm). Tiền công là số
tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, hay
khối lượng công việc hoàn thành.
Các khuyến khích: Là những khoản ngoài tiền lương, tiền công trả cho
người lao động thực hiện tốt công việc.
Các phúc lợi: Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền
dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, tiền lương hưu, an sinh xã hội, … Thù lao phi
tài chính là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc. Những
yếu tố liên quan đến nội dung công việc gồm: Tính ổn định của công việc, cơ hội
để phát triển; mức độ hấp dẫn của công việc; Yêu cầu về trách nhiệm. Việc trả công
cho người lao động phụ thuộc vào các nhân tố như: Văn hóa doanh nghiệp, các yếu
tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động.
Văn hóa doanh nghiệp: Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động
vừa là chi phí ( giá cả sức lao động) vừa là tài sản. Văn hóa doanh nghiệp là nhân tố
tác động rất lớn tới việc trả công. Một doanh nghiệp có thể thiết lập chính sách trả
công cao hơn đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công
trên thị trường lao động.
Các yếu tố thuộc về công việc: Công việc mà người lao động đang thực hiện,
đó là nhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động. Khi trả công, các
doanh nghiệp chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc.
Các yếu tố thuộc về người lao động: Bản thân người lao động cũng gây ảnh
hưởng tác động đến việc trả công trong các tổ chức. Các yếu tố thuộc về người lao

27. 27
động như: mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, mức độ đóng góp cho
tổ chức, tiềm năng phát triển và nhiều yếu tố khác.
Chính sách tiền lương tối thiểu: Lương tối thiểu là một mức lương thấp nhất
theo quy định của Luật Lao động của một quốc gia. Đó là số tiền trả cho người lao
động làm công việc giản đơn nhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ
lao động bình thường, lao động chưa qua đào tạo nghề. Số tiền đó đủ để người lao
động tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con. Mức
lương tối thiểu này được dùng làm cơ sở để tính các mức lương trong hệ thống
thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và thực hiện một số chế độ khác theo
quy định của pháp luật. Mục tiêu của tiền lương tối thiểu là nhằm bảo vệ người lao
động hưởng lương thấp.
Chính sách khen thưởng và kỷ luật: Vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật
trong doanh nghiệp là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của người
lao động trong doanh nghiệp góp phần mang lại lợi ích và hiệu quả cao nhất của
doanh nghiệp. Đồng thời đây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thể
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguyên tắc thi đua là tự nguyên, tự giác, công
khai, đảm bảo tình đoàn kết chia sẻ. Nguyên tắc khen thưởng: chính xác, công khai,
công bằng và kịp thời… Nguyên tắc kỷ luât: Mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi
đó không cộng lỗi, cấm xâm phạm thân thể và nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương
thay cho xử lý kỷ luật lao động…Căn cứ vào đó để những người lãnh đạo, quản lý
có cái nhìn đúng lựa chọn người phù hợp cho các vị trí công việc cũng như xử lý
những vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý. Do vậy bất kể doanh nghiệp, tổ chức nào có
chính sách khen thưởng và kỹ luật phù hợp sẽ có nhiều lợi thế về sử dụng nguồn
nhân lực, thu hút nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường…Để
đạt được những lợi thế tạo ra được từ những chính sách thu đua, khen thưởng, thì
chính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công bằng, trung thực.
Tạo động lực cho người lao động:
Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo và điều đó phụ thuộc vào cách thức, phương pháp mà

28. 28
những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên.
Động lực lao động chính là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con
người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do vậy hành vi được
thúc đẩy (được khuyến khích ) trong doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của doanh nghiệp, kiểu lãnh đạo, cấu
trúc của doanh nghiệp và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các
chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính bản thân họ, chẳng hạn: nhu cầu,
mục đích, các quan niệm về giá trị…
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào các lĩnh vực chủ yếu và biện pháp thực hiện sau:
Thứ nhất, xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên như: xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó;
xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; đánh giá thường
xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên;
Thứ hai, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như:
loại trừ trở ngại; cung cấp điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc; tuyển chọn
bố trí ngườiphù hợp công việc;
Thứ ba, kích thích lao động như: sử dụng tiền công/tiền lương như một công
cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động; sử dụng hợp lý các hình
thức khuyến khích tài chính như: tăng lương, thưởng…Sử dụng hợp lý các hình
thức phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người như: khen ngợi, tạo
cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến…
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các
nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm
nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh

29. 29
tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố
thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh
nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.3.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài:
- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng
biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của
con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về
văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu
dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ
nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp
nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là
mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường
lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính
sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản
trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
- Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của
đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có
những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay
đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách
thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt
qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn
hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp
dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho
các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng
thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.

30. 30
- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi
trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh
hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp
với môi trường mới.
- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu
tố luật pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải
quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
1.3.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong:
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản
trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua
việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân
viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm
chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản
lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật
lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như
việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó
họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng
cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác
quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát
triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là
yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn

31. 31
nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức
tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và
quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ
làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi,
tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn
hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách
tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính
sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ
chức. Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên
trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa Công
ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách
Công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng
thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
* Hiệu suất sử dụng lao động:
- Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
- Hiệu suất sử dụng lao động =
Tổng doanh thu
Tổng số lao động
- Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh
thu trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy vấn đề sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả tốt.
* Năng suất lao động bình quân:
- Công thức tính: đơn vị tính (sản phẩm/người)
- Năng suất lao động bình quân =
Tổng sản lượng
Tổng số lao động

32. 32
- Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm
trong một thời kỳ nhất định.
* Tỷ suất lợi nhuận lao động:
- Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
- Sức sinh lời của lao động =
Lợi nhuận
Tổng số lao động
- Ý nghĩa: chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận trong một thời kỳ nhất định.
* Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp:
Chỉ tiêu này thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và mức độ
nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công
việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăng tiến, lương thưởng…
1.5 Một số kinh nghiệm về quản trị nhân sự và bài học kinh nghiệm
Bảng 1.1: So sánh đặc điểm của quản trị nhân sự giữa Nhật và Mỹ
Đặc điểm Nhật Mỹ
- Tuyển dụng Suốt đời Ngắn hạn
- Đào tạo Đa kỹ năng Chuyên môn hóa hẹp
- Lương, thưởng Bình quân, theo thâm niên Kết quả thực hiện công việc
- Ra quyết định Tập thể Cá nhân
- Công đoàn Công đoàn xí nghiệp Nhiều tổ chức công đoàn
(Nguồn: website www.kinangquanly.com.vn)
Bảng 1.2: So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phươngTây”
Kaizen Đổi mới phương Tây
- Khả năng thích nghi
- Hướng về cái chung
- Chú trọng chi tiết
- Hướng về con người
- Thông tin công khai và chia sẻ
- Hướng về chức năng chéo
- Xây dựng, cải tiến công nghệ hiện hữu
- Phản hồi toàn diện
- Sáng tạo
- Hướng về chuyên môn
- Chú trọng những nhảy vọt
- Hướng về công nghệ
- Thông tin khép kín và độc quyền
- Hướng về chức năng chuyên môn
- Tìm kiếm công nghệ mới
- Phản hồi hạn chế
(Nguồn: website www.kinangquanly.com.vn )

33. 33
Mô hình quản lý kiểu BắcÂu:
- Kinh tế là trung tâm
- Tập trung chăm lo con người.
- Triệt để ủy quyền
- Đảm bảo tính chính xác
- Nhận và xử lý thông tin
Kinh nghiệm của Singapore:
- Khi thành lập doanh nghiệp chú trọng hàng đầu đến lợi ích xã hội
- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp,
- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh nghiệp
- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí
- Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển
❖ Những bài học kinh nghiệm:
- Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lược và chú trọng đến lợi ích của
các nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội.
- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nhân lực.
- Trong các doanh nghiệp Nhật, Mỹ, Singapore, quyền quản lý con người thuộc
về doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nhân lực và có
sự phối hợp nhịp nhàng giữa chính phủ và doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt nhân viên chính thức, chú trọng
chuyên môn và tiềm năng phát triển.
- Doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên.

34. 34
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1:
Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với
sự phát triển kinh tế- xã hội và đối với các doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan
trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố
gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường
hoạt động năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn
nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh
nghiệp. Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh
hoạt nhạy bén. Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý
thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào môi trường ngành chiếu sáng nói chung và
Công ty CPBĐPNRĐ nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như
mong đợi.

35. 35
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG
2.1 Quá trình hình thành và phát triểncông ty cp bóng đèn phích nước Rạng
Đông
2.1.1 Khái quát về công ty:
Tên công ty: Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông
Tên giao dịch: Rang Dong light source and vaccum flask share company
Tên giao dịch viết tắt: Ralaco
Địa chỉ trụ sở chính: 87-89 Hạ Đình – Thanh Xuân – Hà Nội
Tel: (84-4) 3858 4310
Fax: (84-4) 3858 5038
Email: ralaco@hn.vnn.vn
Website: http:// www.ralacovn.com
Mã số thuế: 0101526991
Vốn điều lệ: 115,000,000,000 đồng
Địa chỉ cơ sở 2: Khu công nghiệp Quế Võ – Bắc Ninh
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất và kinh doanh các loại bóng đèn, bộ bóng đèn, vật tư thiết bị điện,
thiết bị chiếu sáng, các loại sản phẩm thủy tinh và phích nước
- Cung cấp dịch vụ koa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ
- Tư vấn thiết kế chiếu sáng trong dân dụng, các công trình công nghiệp
- Xuất nhập khẩu trực tiếp
Trong đó, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bóng đèn, bộ bóng đèn, vật
tư thiết bị điện, thiết bị chiếu sáng, các loại sản phẩm thủy tinh và phích nước là

36. 36
hoạt động kinh doanh chính của Công ty và chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tiêu thụ
của Công ty.
2.1.3 Sứ mệnh Rạng Đông
Rạng Đông sản xuất, cung cấp các sản phẩm chiếu sáng đa dạng, đồng bộ
có chất lượng cao, các giải pháp chiếu sáng hiệu quả nhằm nâng cao lợi ích người
tiêu dùng, nâng cao chất lượng cuộc sống.
2.1.4 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Nhà máy Bóng đèn Phích nước Rạng Đông được thành lập vào năm 1961,
khi đó sản phẩm chính của nhà máy bao gồm: bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang và
phích nước. Cho tới năm 1993, nhà máy đổi tên thành Công ty Bóng đèn Phích
nước Rạng Đông theo quyết định số 222 CN/TCLD ngày 24/03/1993 của Bộ Công
Nghiệp (nay là Bộ Công Thương).
Từ tháng 7/2004 Công ty đã chuyển đổi mô hình hoạt động sang công ty cổ
phần và có tên gọi mới là Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (tên
giao dịch là RALACO) theo quyết định số 21/2004/QĐ-BCN của Bộ Công
Thương.
Sau khi trở thành công ty cổ phần, RALACO đã chính thức niêm yết trên HOSE
vào ngày 06/12/2006. Công ty có mã chứng khoán là RAL, với tổng số vốn điều lệ
hiện tại là 115 tỷ đồng.
Trong suốt quá trình xây dựng và trưởng thành tới nay, công ty đã trải qua 4 giai
đoạn chính:
 Giai đoạn từ năm 1990 – 1993:
Đây là giai đoạn công ty tiến hành tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động. Đổi
mới cơ chế điều hành quản lý, cơ sở vật chất cũ được đưa vào khai thác tối đa.
Do cuối năm 1980, thế kỉ XX , chủ nghĩa xã hội khủng hoảng, Liên Xô tan rã,
nhiều nước Đông Âu mất ổn định, nhà máy gặp khó khăn trong nhập khẩu vật tư

37. 37
cho sản xuất. Bên cạnh đó, biên giới phía Bắc mở cửa, sản phẩm nhà máy không
cạnh tranh được làn sóng hàng ngoại do công ty bóng đèn NARVA của Cộng hòa
dân chủ Đức tan rã đổi đèn NARVA lấy máy tính tràn vào Việt Nam. Cùng lúc do
bóng đèn Nga đổi hàng với Việt Nam theo nghị định 19/5, Nhà máy làm ăn thua lỗ,
sản phẩm tồn đọng không bán được, tài khoản tại ngân hàng bị phong tỏa, trên
1600 công nhân nghỉ việc 6 tháng. Đứng trước bờ vực phá sản, năm 1990 nhà máy
đã tiến hành tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, thực hiện hạch toán kế toán
nội bộ triệt để, tăng cường quyền chủ động các đơn vị và đổi mới cơ chế điều hành.
Việc tổ chức lại công ty, khai thác tiềm năng của cơ sở vật chất sẵn có đã tạo ra một
bước đột phá đầu tiên của thời kì đổi mới, khẳng định đường lối đúng đắn của ban
lãnh đạo công ty trong bước đường tương lai.
Năm 1991, công ty bắt đầu làm ăn có lãi, đến năm 1993 sản phẩm Rạng Đông
lần đầu được chọn trong “10 mặt hàng tiêu dùng Việt Nam được ưa thích nhất –
TOPTEN”
 Giai đoạn 1994 – 1997:
Trong giai đoạn này, nội lực của công ty được phát huy và khai thác toàn hệ
thống. Công ty cũng có được sự phát huy theo chiều sâu, tạo tiền đề cho sự phát
triển sau này.
Năm 1994 nhà máy được Chủ tịch nước quyết định trao tặng huân chương lao
động hạng nhất, đánh dấu thành tích phát triển của công ty trong giai đoạn đổi
mới.Năm 1995, 1996, 1997 công ty đã đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất hiện
đại đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế.
Bốn năm liền giai đoạn này sản phẩm công ty được bình chọn trong TOPTEN.
Đánh dấu trong giai đoạn này là năm 1998, công ty được Chủ tịch Nước tặng Huân
chương Lao Động hạng 3, Huân chương chiến công hạng 3 và Huân chương Độc
lập đầu tiên.
 Giai đoạn 1998 – 2002:

38. 38
Công ty tích cực đẩy mạnh hiện đại hoá, phát huy nội lực, nâng cao sức cạnh
tranh nhằm chuẩn bị cho thời kì hội nhập kinh tế quốc tế.Năm 1998 thực hiện nghị
quyết Trung ương 4 – khoá VII về Công nghiệp hoá – Hiện đại hóa , công ty bước
vào giai đoạn này với mục tiêu:
 Đầu tư đổi mới 3 dây chuyền, 3 sản phẩm chủ yếu của công ty là bóng đèn tròn,
đèn huỳnh quang và phích nước có trình độ thiết bị đạt độ trung bình của khu
vực.
 Nội địa hóa một số bán thành phẩm, giảm ngoại nhập.
 Đầu tư tới đâu đưa nhanh vào khai thác tối đa để phát triển hiệu quả, nâng cao
sức cạnh tranh chuẩn bị hội nhập kinh tế quốc tế…
 Đa dạng hóa sản phẩm, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm chính.
Ngày 25/06/1998 chiếc đèn huỳnh quang đầu tiên được sản xuất trên dây
chuyền hiện đại đạt tốc độ 2,2s đến 2,5s một sản phẩm được cung cấp ra thị trường.
Tháng 8/1998 công ty đưa dây chuyền ghép bóng đèn 2600 cái/ giờ số 1 vào
hoạt động. Tiếp đó một năm, tháng 8/1999 dây chuyền ghép bóng đèn 2600 cái/ giờ
số 2 cũng được đưa vào hoạt động. Chương trình hiện đại hóa công ty trong 3 năm
đã hoàn thành trước 2 tháng. Sản phẩm của công ty được người tiêu dùng bình
chọn: là sản phẩm uy tín nhất năm 2000 và tại hội chợ quốc tế là “ hàng Việt Nam
chất lượng cao”. Cả 3 sản phẩm: bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang và phích nước
Rạng Đông đều được tặng Cúp vàng chất lượng và lọt vào TOP5 nghành hàng tiêu
biểu của Thủ đô.
Ngày 8/12/2001 sản phẩm Rạng Đông được trung tâm kiểm tra chứng nhận
quốc gia QUACERT và tổ chức AJA (Anh) chứng nhận đạt tiêu chuẩn
 Giai đoạn 2003 đến nay: Giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế
Năm 2004 nền kinh tế thế giới và khu vực đã và đang ngày càng phát triển, xu
hướng toàn cầu hóa mở rộng, công ty đã xây dựng và triển khai nhóm các giải pháp
về đầ tư,phát triển sản phẩm mới đa dạng, nâng cao chất lượng sản phẩm, thị

39. 39
trường và xuất khẩu, xây dựng và đào tạo đội ngũ, đảm bảo từng bước cổ phần hóa
để mở rộng quy mô công ty…
Ngày 1/7/2004 Công ty có quyết định chính thức chuyển sang công ty cổ
phần. Đây là sự kiện đánh dấu sự phát triển ngày càng vững mạnh của công ty.
Năm 2006 Công ty nhận được nhiều phần thưởng tiêu biểu như:
 Cúp vàng về thực hiện xuất sắc hệ thống quản lý chất lượng ISO tiên tiến do Bộ
Khoa Học và Công nghệ trao tặng.
 Cúp vàng “Thương hiệu nổi tiếng Quốc gia” do VCCI trao tặng.
 Cúp vàng “ Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam” của Hội Sở Hữu Trí Tuệ Việt Nam
trao tặng.
Năm 2007, công ty được tặng các bằng khen, cờ như:
 Chính phủ tặng cờ “ Đơn vị dẫn đầu thi đua 2007”.
 Chủ tịch UBND Thành phố Hà Nội tặng “Cúp Thăng Long 2007”
 Bằng “Doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng khoa học công nghệ thành công”.
 Đèn huỳnh quang compact đạt Cúp vàng 50 sản phẩm Việt hợp chuẩn WTO về
sở hữu trí tuệ.
 Đèn huỳnh quang và chấn lưu sắt từ là sản phẩm công nghiệp đầu tiên ở Việt
Nam được Bộ Công thương trao quyết định công nhận : “Sản phẩm đạt tiêu
chuẩn tiết kiệm năng lượng thắng lợi năm 2007 nối tiếp truyền thống 18 năm
đổi mới bằng nội lực, Rạng Đông liên tục tăng trưởng, ổn định với tốc độ cao ,
có chất lượng, hiệu quả và bền vững”
Đến năm 2012 doanh số của công ty đạt 2.208 tỷ đồng, tăng 16,2% so với
2011; lợi nhuận đạt 99 tỷ đồng, tăng 20% so với 2011. Đặc biệt, năm 2013 là năm
khó khăn của các doanh nghiệp, trong khi rất nhiều doanh nghiệp ngừng hoạt
động, hoặc sản xuất cầm cự. Song nhờ có chiến lược đúng hướng, sản phẩm chất
lượng cao, sự đoàn kết đồng lòng của tập thể, công ty CPBĐPNRĐ tự hào đạt

40. 40
doanh số tiêu thụ đạt 2.494 tỷ đồng, tăng 13% so với năm 2012; lợi nhuận đạt 116
tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2012; thu nhập bình quân của gần 3.000 CBCNV
đạt 9 triệu đồng/người/tháng, tăng 6,5% so với năm 2012. Hiện nay, Công ty nằm
trong TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất và xếp thứ 379 trong TOP 1.000 doanh
nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam. Doanh thu tiêu thụ năm 2015 đạt
2659 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 126 tỷ đồng…
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
2.1.5 Bộ máy quản lý bao gồm:
- Ban giám đốc: Gồm một Tổng giám đốc và bốn phó tổng giám đốc ( phó
tổng giám đốc điều hành sản xuất, 2 phó tổng giám đốc kĩ thuật, phó tổng giám đốc
kinh tế tài chính)
- Văn phòng Giám đốc
Quản lý
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
KỸ THUẬT
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
KINH TẾ
CƠ SỞ 2TRỤ SỞ CHÍNH TRUNG TÂM R&D
11 Chi nhánh, các
kênh công trình
9 Phòng ban
chức năng
3 Phòng ban
chức năng
Các xưởng
sản xuất
Hơn 7000 cửa hàng
đại lý trên cả nước
Các xưởng
sản xuất

41. 41
- Phòng Thị trường
- Phòng Kế hoạch Kinh doanh vật tư
- Phòng Thống kê kế toán tài chính
- Phòng Quản lý hệ thống( gồm Ban nhân sự và Ban đảm bảo chất lượng)
- Phòng Quản lý kho
- Phòng Bảo vệ
- Phòng Xuất khẩu
- Phòng Y tế
2.1.6 Cơ cấu tổ chức sản xuất
Hiện nay Công ty tổ chức sản xuất các mặt hàng: Sản phẩm Led, Đèn HQ
compact, Bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh quang, thủy tinh và phích nước (gồm ruột
phích và phích hoàn chỉnh). Quá trình sản xuất khá phức tạp, trải qua nhiều công
đoạn sản xuất tại 5 phân xưởng:
- Phân xưởng Thủy tinh.
- Phân xưởng Phích nước.
- Phân xưởng Compact.
- Phân xưởng Cơ động.
- Phân xưởng Led- Điên tử & TBCS.
Ngoài ra, công ty còn có hệ thống các cửa hàng có chức năng giới thiệu sản
phẩm, bán sản phẩm cho công ty. Hệ thống nhà kho các chức năng dự trữ, bảo quản
nguyên vật liệu, trang thiết bị phục vụ cho sản xuất đồng thời dự trữ, bảo quản sản
phẩm làm ra.
2.1.7 Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận
Bộ máy tổ chức của RALCO có 10 phòng ban, 5 phân xưởng. Tất cả đều nằm
dưới sự quản lý điều hành của ban giám đốc, đứng đầu là vị Tổng giám đốc (TGĐ).
TGĐ là người đưa ra các quyết định về chính sách, mục tiêu, các kế hoạch tài chính

42. 42
của công ty. Trợ giúp cho TGĐ là 4 phó TGĐ: 2 Phó TGĐ phụ trách kỹ thuật, Phó
TGĐ điều hành sản xuất và Phó TGĐ kinh tế tài chính. Các phòng ban đều có
nhiệm vụ cụ thể nhưng luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
- Văn phòng giám đốc: Có chức năng tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh và
báo cáo lên TGĐ. Họ chịu trách nhiệm kiểm soát các tài liệu có nguồn gốc từ bên
ngoài công ty, thực hiện tổ chức công việc hành chính văn thư…
- Phòng thống kê Kế toán tài chính: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sử dụng và quản lý
nguồn tài chính. Họ cũng có chức năng phân tích các hoạt động kinh tế, giám sát
hiệu quả sử dụng vốn của công ty.
- Phòng Thị trường: Có chức năng khảo sát, nghiên cứu thị trường và xây dựng
chiến lược Marketting. Ngoài ra họ còn thực hiện bán hàng, xúc tiến giới thiệu sản
phẩm.
- Phòng quản lý hệ thống: Hỗ trợ Ban giám đốc xây dựng, quản lý và phát triển hệ
thống quản lý chất lượng; hướng các hoạt động tuân theo mọi tiêu chuẩn an toàn, tổ
chức các hoạt động nhằm cải tiến chất lượng. Chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý
nhân sự, tổ chức tuyển dụng, bố trí lao động đảm bảo nhân lực cho sản xuất, đào
tạo nhân viên mới. Chịu trách nhiệm soạn thảo và lưu trữ các loại giấy tờ, hồ sơ,
văn bản, hợp đồng của công ty và những thông tin có liên quan đến Công ty…
- Phòng xuất khẩu: thực hiện xúc tiến giới thiệu sản phẩm và giao dịch bán hàng
với khách nướcngoài, tìm và phát triển thị trường xuất khẩu mới cho các sản phẩm
có tiềm năng của công ty.
- Phòng quản lý kho: tiếp nhận bảo quản,dự trữ, xuất nhập hàng hóa.
- Phòng bảo vệ: chịu trách nhệm giám sát, bảo vệ cho toàn công ty.
- Quản đốc các phân xưởng: Họ có nhiệm vụ điều hành sản xuất trong xưởng
mình, đồng thời chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm do phân xưởng làm ra,
xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị và ra các quyết định xử lý khi có
sự cố.

43. 43
- Quản lý kho: Chịu trách nhiệm về thủ tục nhập – xuất kho, quản lý vật tư trong
kho. Việc xếp dỡ, lưu kho, bảo quản và giao hàng được thực hiện tại kho. Quản lý
kho có quyền đưa ra quyết định xử lý các vấn đề an toàn lao động, phòng cháy chữa
cháy, vệ sinh môi trường.
- Phòng kế hoạch kinh doanh vật tư: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho
Công ty & đảm bảo vật tư cho sản xuất ổn định
Kể từ khi công ty trở thành công ty cổ phần, trong cơ cấu bộ máy quản lý có
thêm các thành phần như: Đại hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát. Hoạt động của họ
do luật pháp và điều lệ của công ty quy định.
 Đại hội đồng cổ đông: Họ là các cổ đông, có quyền biểu quyết và có thẩm
quyền cao nhất trong công ty. Đại hội cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài
chính và ngân sách tài chính cho các năm.
 Hội đồng quản trị: Đây là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh
công ty để quyết định mọi vấn đề ngoại trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của
Đại hội đồng cổ đông. Họ cũng có trách nhiệm giám sát TGĐ điều hành.
 Ban kiểm soát: Ban này trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, được họ bầu ra.
Nhiệm vụ chính của ban là kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp của hoạt động điều
hành sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Chính do tính chất và
nhiệm vụ đặc biệt này, nên Ban Kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản
trị và Ban tổng giám đốc.
Công ty áp dụng tổ chức quản lý theo hệ thống ISO 9001: 2008 làm nền tảng
dể tái cấu trúc về cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, quy
định các hoạt động quá trình trong công ty. Quán triệt và kiên quyết thực hiện theo
8 nguyên tắc của hệ thống quản lý ISO, gắn với ý thức chính trị sâu sắc thực hiện
hai chủ đề tư tưởng của Bác Hồ về : Lấy dân làm gốc, phát huy sức mạnh đại đoàn
kết toàn dân tộc và tư tưởng thi đua yêu nước, phấn đấu tiến bộ không ngừng.

44. 44
2.1.8 Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng
Đông:
Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định. Nó quyết
định năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy trong
những năm gần đây công ty đã quan tâm đầu tư thích đáng vào việc đổi mới và cải
tiến thiết bị nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất cũng như nhu cầu của xã hội. Năm
1998 công ty đã đầu tư dây truyền sản xuất bóng đèn huỳnh quang của Đài Loan
được coi là hiện đại nhất Việt Nam hiện nay. Đặc biệt trong năm 2000 công ty đã
đưa vào sử dụng 9 dây truyền mới trong đó có dây chuyền lắp ráp đèn huỳnh quang
compact và dây truyền đèn trang trí đã đi vào hoạt động. Trong những năm gần đây
công ty đã nỗ lực cải tiến máy móc thiết bị và nhập về những công nghệ mới như:
 Dây chuyền sản xuất bóng đèn tròn thiết bị công nghệ Tungsram hoàn toàn tự
động tốc độ đạt 2600 cái/giờ của Nhật Bản
 Dây chuyền sản xuất bóng đèn huỳnh quang hoàn toàn tự động, điều khiển PLC.
Năng lực sản xuất 1440 cái/giờ của Nhật Bản.
Năm 2001, công ty hoàn thành giai đoạn lắp đặt chương trình đầu tư mới toàn
bộ 3 loại sản phẩm truyền thống chủ yếu của bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh quang
và phích nước, đầu tư chiều sâu để chủ động sản xuất thay thế hàng nhập khẩu một
số linh kiện như ống thuỷ tinh, đầu đèn thường, đầu đèn huỳnh quang. Ngoài ra
công ty cũng đầu tư nhiều công nghệ mới như: ép phun nhựa, sơn tĩnh điện, công
nghệ nối thân phích của Nhật Bản.
Năm 2014 công ty CPBĐPNRĐ bắt đầu nhập khẩu các dây chuyền máy móc
hiện đại từ Hàn Quốc để tự sản xuất chip led và các vi mạch điện tử trong khi nhiều
công ty tại Việt Nam phải mua từ nước ngoài. Kết quả là năng suất lao động tăng
đáng kể, chất lượng sản phẩm được nâng cao đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của
xã hội, từ đó góp phần củng cố và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

45. 45
2.1.10 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Bóng đèn phích nước
Rạng Đông qua 5 năm gần đây:
Ngay từ khi mới thành lập Rạng Đông đã hoạt động mạnh mẽ và thu được
những kết quả đáng tự hào về thành tích kinh doanh nổi bật và tốc độ tăng trưởng
vượt bậc. Hiện, Công ty nằm trong TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất và xếp thứ 139
trong TOP 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, xếp thư 358 trong 500
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Các tiêu chí được đánh giá minh bạch và khách
quan bao gồm về doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, lao động và tài sản của
doanh nghiệp.Trong hầu hết các danh mục sản phẩm, Rạng Đông đều là doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường. Doanh số tiêu thụ cụ thể thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.3: Số lượng tiêu thụ các sản phẩm chính Công ty CP Bóng đèn
phích nước Rạng Đông giai đoạn 2011-2015
Đơn vị: Triệu cái
Năm
Sản phẩm
2011 2012 2013 2014 2015
Đèn Compact 24,844 26,045 31,063 33,889 36,824
ĐènHuỳnh
quang
20,500 15,495 18,983 25,498 19,084
Đèn tròn 42,185 51,915 48,768 23,499 18,194
Phích 6,933 7,051 7,499 16,211 15,113
Chấn lưu 2,924 2,547 2,786 3,083 2,917
SP Led 45 675 2,779 4,602
(Nguồn: Phòng thị trường)